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老x系一直都在2供1股?!




最基本當然是885136基本的21

279913之前十合一又一供五
那一個人有100股,要供多少股呢
100
股合成10股,然後供50股,簡易的來說,是100股供50股,即21

273前幾日就51,就25
那一個人有100股,還是要供50股,都是21

那為何要這樣供呢?
如果我們把273當作一例子,就會明白
例如今次供的term(1) 25,每股0.15元,其實和未合股之前(2) 25,每股0.03一模一樣,或是(3)每股21,每股未合股前0.15

假設股數為10億股
(1)
51,然後25,則發行5億股,每股0.15,集資7,500
(2) 2
5,發行25億股,每股0.03,又是集資7,500
(3) 2
1,發行5億股,每股0.15,也是集資7,500

由此可見(1)(2)(3)集資是一樣,但你可以見到(1)(3)發行股數的比例應是一樣,但由於(3)一來股票低於面值一毛不能發股,需要 合股然 後減少票面值才能供,二來有些人輸了錢後,希望他們以供股溝貨,增加他們的收入,三來又想引一些不懂的人,利用合股後的價格錯覺,令他們以為買了這隻股票 供股著數,所以就合股以令他們收入增加。

集資的資金是和二供一一樣,但發行股數的比例是比二供一更多,所以這樣的供法是更具殺傷力。這樣使小股東的權益大比例減少,不供的話,令他們所佔的應份更多,供的話,錢先入來,慢慢才會對付你,使你三振出局。

這樣的方法在數字上使監管當局看來好像折讓不太大,容易過他們的那關,另外他們令股價平一點,使小股民更易中招,買他們的股票。這樣平其實已暴露出他們的困境,令人以為平就去供,以集得更多街外錢。

我研發出幾種方法,供他們參考一下。
例如二十合一,然後一供十。
五十合一,然後一供二十五。
一百合一,然後一供五十。
咁咪榨得仲快!
如果想溫和一些。
二合,一供一
三合一,二供三......

數字上公式是: a1,然後1a/2

一直 都在
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可口可乐澄清称董事会一直全力支持并购汇源


From


http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090304/07205928007.shtml


  昨澄清称,董事会一直全力支持并购

  商务部反垄断审批进展仍无最新消息

  晨报首席记者 周凯 实习生 许文燕

  可口可乐并购汇源案再起波澜:汇源董事长朱新礼上周五表示,可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。

  朱新礼的这一表态引发轩然大波,继前日汇源连夜发布澄清公告,可口可乐昨日向晨报发来澄清声明称,其董事会全力支持并购汇源。

  虽然双方都已相继表态,但商务部反垄断局对审批进展 “不清楚”的说法,仍让已延续半年的可口可乐并购汇源案前景扑朔迷离。

  汇源:连夜澄清,但被疑有玄机

  朱新礼的上述表示是在北京一公开场合谈及的。朱新礼表示,自己与可口可乐接触时,对方表示收购汇源一事并没有动摇,“但可口可乐说自己压力很大,董事会反对的声音越来越多了。”

  此前,从未有任何公开信息披露可口可乐董事会内部的分歧,朱新礼的表态自然引发了外界对于并购结果的疑虑。汇源3月2日连夜发布的《澄清公告》,更让人怀疑朱新礼是无意中泄露了“天机”。

  在2日连夜发布的公告中,汇源称,注意到公司董事会主席朱新礼发表或作出与收购建议有关的若干声明,但“汇源果汁(9.2,0.13,1.43%)并不知道可口可乐公司任何董事对收购建议的任何意见”,公司也没有收到更改收购建议条款的任何通知;若收购方案能够在2009年3月23日前取得中国商务部反垄断局审批,可口可乐的全资附属公司须按计划提出收购建议。

  可口可乐:一直全力支持收购

  针对外界的猜测,可口可乐中国公司公共事务及传讯部人士昨日向晨报表示:“可口可乐董事会一直全力支持对汇源的收购建议。”但对可口可乐董事会内部是否有反对意见,上述人士未作出明确回应。

  全球金融危机对汇源股价的影响,是外界猜测可口可乐内部分歧的一个重要依据。2008年9月3日,可口可乐提出以每股12.2港元,共计179.2亿港元的价格全面收购汇源。然而目前全球股市低迷,汇源股价已比可口可乐当初的收购价格低了25%。

  在不少外资企业纷纷收缩防线的当口,可口可乐是否还愿意“高价”喝汇源?可口可乐中国公司副总裁李小筠曾在接受采访时明确表示,不会因股市低迷而对汇源的收购要约重新定价。

  上周公布的可口可乐年报中则称,关于汇源并购案,可口可乐管理层认为,任何未解决的法律程序结果都不会影响公司整体的财务状况。同时,收购案限制了公司2008年第四季度的股票回购计划,在2009年预计不会回购股票。

  反垄断局:“不清楚”审批进展

  可口可乐并购汇源另一个不确定因素就是商务部延续半年的审批进程。

  昨日距可口可乐与汇源双方的要约收购期限(3月23日),仅有10天的时间,但并购案的审批机构——商务部反垄断局,还未有任何消息传出。

  晨报记者昨日致电国家反垄断局综合处与调查二处,相关人士均表示不太清楚审批进展。

  去年底,商务部反垄断局局长尚明对此案审批流程曾有详尽的说明:“可口可乐九月份就提交了申报材料,根据《反垄断法》的规定,反垄断局审查后认 为申报材料不合格。可口可乐在九、十月份又先后提交了补充材料,最后一次补充材料是在去年11月19日。反垄断局认为这次补充材料已经符合了《反垄断法》 规定的标准。”

  而商务部外资管理司副司长林哲莹对外表态称,收购或面临三个困难,即媒体过度炒作对商务部形成干扰;仍需就可口可乐收购对汇源这一民族品牌的后期影响做评估,评估结果现在还未知;需要从整个产业健康发展方面做评估。
可口 可樂 澄清 董事會 董事 一直 全力 支持 並購 匯源
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我為何一直看錯市場?


2010-11-29 TCW




也許這世界上,再也不會出現這樣的投資大師了。

他沒有股神巴菲特(Warren Buffett)旗下的波克夏集團(Berkshire Hathaway)大軍,卻能與股神平起平坐;他也沒有債券天王葛洛斯(Bill Gross)千百人的研究團隊,但只要他動口,全球市場皆側耳傾聽;他不像投資大鱷索羅斯(George Soros),會在各地發動貨幣戰爭,但當他一派優雅提出某國貨幣被錯估時,沒有一個政府敢掉以輕心。

他是科斯托蘭尼(André Kostolany),古往今來的大師中,唯一不打團體戰,特立獨行的散戶投機家。一九○六年出生於匈牙利,他在十三歲,就靠貨幣套利賺下生平第一筆投機 財,二十一歲踏入證券業,三十出頭便已賺到相當於目前四百萬美元(約合新台幣一億二千萬元)的身價;但也曾因看錯方向而破產兩次。

他總是反著看市場 因為市場像醉鬼,聽到好消息竟在哭

他去世至今已屆十一載,但八年前在台灣出版的遺作,至今仍熱賣,四十萬個投資人,透過他的書,認識這個乾瘦老頭,進而被他影響。

如果你在二○○八年市場喊出「台股萬點論」時,不小心搭上了九千三百點的狂瀉列車;如果你錯過了二○○九年三月,台股從四千多點一舉攻上七千點的上升波 段;如果你在今年五月歐債危機時,又慌張的丟掉手中的股票及基金;亦或者,想要在這個實物經濟強權換手的當下,改造自己的投資基因,都應該拿起科老的經 典,潛心重做學生。

一甲子的市場打滾經驗,他知道交易市場是一個逆反人性的世界,他總是說市場「常常像醉鬼一樣,聽到好消息哭,聽到不好的消息卻笑了!」一般世俗的看法,放 到投資這行,都必須「反著看」:獲利佳、前景好的公司,股價一定漲嗎?錯!只要沒有人願意進場買股票,股價依然不振;經濟成長一定會刺激股市嗎?錯!第一 次在本刊曝光的《科斯托蘭尼的交易所研究課——為投資人與投機家而開》一書中,科老就提醒,如果銀行吸走了大部分存款,留給市場的不太多,那還是漲不起 來。

他用極簡投資鐵律 只看資金和人心判斷漲跌

面對詭譎多變的市場,他用「極簡」的態度,處理最複雜的事務。他認為,決定所有交易市場價格起伏的只有兩個變數:一是人心、二是資金,是這兩個變數交替作用,決定了市場的起落。

所有市場,不論交易標的為何,股票也好、債券也罷,甚至是原物料、貴金屬,最後決定買賣的主體都是「人」,「人」才是決定價格的最重要因素。「對我而言,技術狀態只和一個問題有關:股票掌握在什麼人手裡?」

他把投資者分為兩類:固執的及猶豫的。每一次行情的大漲大跌,就是由這兩類人操縱。為了方便解釋,他把市場起伏循環畫成了著名的「科斯托蘭尼雞蛋圖」。

在科斯托蘭尼的雞蛋中,完整的市場循環,被分為三個階段:修正階段、相隨階段及過熱(度)階段,而決定階段進程的,不是景氣,而是看籌碼握在誰的手上。

修正階段,參與人數最少,股價在低檔(A1)徘徊,股票集中在少數固執的人手上。隨著買家越聚越多,股價開始上升(A2),進入緩步上升的調整階段;行情 續熱,更多猶豫的投資人進場,股價越來越高,過熱階段(A3)開始;直到價格高到沒有人願意接手,盤面開始轉弱,進入下跌段的修正階段(B1);此時,更 多人大量拋售股票,恐慌的賣超階段開始(B2),直到最有實力的固執買家再度進場,蒐集籌碼,股價才會落底(B3),新的循環開始。

他是優雅的投機家 有勇氣在眾人搶進時賣掉

投資要成功,就必須當個固執的投資人,有勇氣在眾人搶股票時賣股票。當大家都不要股票時,大膽買進;當眾人搶購時,從容賣出,逆著人類一窩蜂的心理,在「槍炮戰火中買進,在悠揚音樂中賣出」,才能摸懂市場起落的道理。

六十五年的投機生涯,出入全球七十八個交易所,歷經兩次世界大戰、數次股市崩盤和石油危機,二十世紀所有的通膨、緊縮、升值、貶值,都深刻在腦中,科斯托 蘭尼用自己的財富告訴世人,只要貫徹幾個簡單的想法,就能在雜音四處的交易市場中,找到主旋律,交易所也就會從殺聲震天的賭場,變成充滿美妙音樂的樂園, 再加上資金、耐心及堅強的心臟,一個散戶,或許比專業法人,更有機會成為自由支配時間及財富的貴族。

【延伸閱讀】他見證了二十世紀資本市場起落——科斯托蘭尼大事紀展露投機天分1906年:出生於匈牙利布達佩斯 1914年8歲:第一次世界大戰開始,學經濟的哥哥教授黃金、外匯與物資交換理論 1919年13歲:移居奧地利維也納,學習貨幣套利投資,第一次投資利潤一○% 1924年18歲:父親送他至巴黎學習股票,自此展開他投機與套利的一生。 1929年23歲:年底股市上漲至最高點時獨看壞市場,放空賺到第一桶金 1932年26歲:兩年內因錯誤的大筆放空,身陷龐大債務,轉任證券營業員,靠佣金為生

展開投機事業 1940年34歲:於第二次世界大戰德國占領法國前,變賣家產逃至美國 1941年35歲:至一九五○年擔任G. Ballai and Cie財務公司總經理,也是主要股東 1946年40歲:看好戰後義大利經濟復甦,以一百五十里拉買進一檔將破產的汽車股,幾個月後股價飆漲到四百五十里拉 1955年49歲:融資買進美國電腦和電子股,遇到美國總統艾森豪逝世,股票重挫兩成,慘遭追繳保證金

創下經典戰役 1961年55歲:出版第一本書《這就是證券市場》,之後被翻譯成七國語言,自此躋身暢銷作家三十餘年 1965年59歲:開始為《資本》雜誌撰寫專欄,直至去世為止,歷時三十五年,共四百一十四篇專欄 1967年61歲:加入黃金投機,購買一萬盎司黃金,四天後卻遇政府頒布黃金禁運令,僅小賺出場 1980年74歲:強烈批評金本位,認為是造成通貨緊縮的元凶 1986年80歲:出版《科斯托蘭尼的交易所研究課—為投資人與投機家而開》 1987年81歲:發生黑色星期一全球性股災,當時美國聯準會主席葛林斯班大幅降息提供流動性資金,他判斷危機解除,大量買進股票

晚年致力寫作 1991年85歲:出版《證券心理學》 1993年87歲:出版《最佳的賺錢故事》 1994年88歲:出版《貨幣與證券市場:創造財富的藝術》 1993年93歲:寫下人生的最後著作《一個投機者的告白》,九月因腿部骨折引起併發症辭世

【延伸閱讀】科斯托蘭尼想的和你不一樣2008.3.31台股指數8,572 成交量1,396億元 融資餘額3,300億元

當時市場心理:大量買進‧ 認為馬英九會當選總統,媒體喊出台股萬點論‧ 美元大貶、油價飆翻‧ 美國降息,資金源源不絕到亞股科老會怎麼想:應該大量賣出‧ 成交量遽增,融資餘額衝破3,000億,固執投資人可能乘機離場,行情屬於B 1修正賣出階段‧ 通膨嚴重,歐洲和亞洲都大力升息緊縮,資金缺口大,不利股市發展

2008.12.29台股指數4,416 成交量238億元 融資餘額1,193億元

當時市場心理:大量拋售‧ 原物料大崩盤,媒體預言大蕭條到來,市場拋售股票‧ 電子業狂放無薪假、台灣DRAM廠恐倒閉,銀行業挫咧等科老會怎麼想:應該積極買進‧ 成交量萎縮至300億不到,融資餘額屢創新低,指數陷入盤整卻不破底,屬於B3買入階段‧ 各國利率逼近零,同時美國聯準會推出7,500億美元量化寬鬆政策,資金勢必往股票攏

2010.5.25台股指數7,086 成交量1,035億元 融資餘額2,483億元

當時市場心理:恐慌賣出‧ 歐洲債信危機,加上美國失業率不振,恐將二次衰退,股市再次急跌‧ 中國強力打房,湧現拋售潮科老會怎麼想:應該適時買進‧ 聯準會維持寬鬆貨幣政策,歐洲央行更提供紓困基金,資金面有利股市‧ 成交量萎縮至1,000億左右,融資餘額創半年來新低;且美股破底利空下,台股有守住低點,顯示固執投資人仍在,屬於A2等待或保留現金階段

註: 成交量是觀察市場交易熱度,當成交量越大,表示籌碼是從固執投資人換手到猶豫投資人。融資餘額是觀察散戶籌碼指標。資料來源:證交所

 


為何 一直 看錯 市場
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徐礦集團上市「八年抗戰」 借殼傳聞一直尾隨

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-8/yNMDAwMDIzMTMyNQ.html

延擱了八年之久的徐州礦務集團(以下簡稱徐礦集團)改制上市工作重新啟動,但這一次是IPO還是借殼上市,仍是個未知數。

「徐 礦集團在徐州本部的煤礦資源已所剩不多,而內蒙古、新疆、陝西煤礦資源的開發,單個礦井規模均在百萬噸以上。沒有寬裕的現金流,枉論開發和拿更多資源。」 4月7日,煤炭業專家李朝林對記者分析,關鍵看徐礦集團現階段對資金的迫切程度,借殼上市雖較快,但需解決眾多「殼」公司的棘手問題。

在近 兩年裡,徐礦集團的上市信息一直沸沸揚揚,其間一度與ST瓊花(002002.SZ)、天山紡織(000818.SZ)、長百集團(600856.SH) 等公司傳出借殼緋聞。而徐礦集團近期召開上市啟動會,並聘請華泰證券、蘇亞金城、萬商天勤三家機構分作財務、審計、法律三方面顧問,就是為上市衝刺。

徐礦集團董事長皇新海承認,徐礦集團再次啟動上市工作,一定要有一個明確的結果,即「如何選擇最優方案上市的結果」。因為「十二五」期間,徐礦集團需要大量的投資,如果企業不上市直接融資,就會影響企業自身的發展。

IPO還是借殼?

資料顯示,徐礦集團已具備128年的煤炭開採歷史,以1970萬噸的年產量位列《2010年全國煤炭企業產量50強》第27位,也以194億元的營收位列《2010年全國煤炭企業100強》第22位。

「徐礦集團此次改制上市,估計會先裝入主業煤炭。」一位接近徐礦集團的分析人士稱,徐礦集團在「十一五」期間曾期望有1-2個優質的子公司通過改組上市,但由於種種原因一直擱淺。

以旗下的天山礦業公司為例,2008年徐礦集團曾聘請上海創遠律師事務所、中通誠資產評估有限公司、江蘇蘇亞金誠會計師事務所三家單位,對天山礦業公司的股權重組和上市工作進行論證,但最終因為時機不成熟而流產。

此後,ST瓊花、天山紡織、長百集團等公司均傳出將進行重大重組信息,市場傳言指向均為徐礦集團。以長百集團為例,一度盛傳將向徐礦集團增發5.9億股,但最後均不了了之。

行至今日,在皇新海看來,不管從外部形勢看,還是從內生的動力看,「都面臨著難得的上市環境」。在上市目標的選擇上,則是「最好整體上市、確保煤炭板塊上市」。

「問題在於,如果選擇IPO,則時間較為漫長;如果選擇借殼,現在市場行情較好,殼資源較為昂貴。」一位證券業分析人士稱,現今行情已不如金融危機時的2008-2009年,借殼的重組成本更為高昂。

不過,煤企借殼上市並非沒有先例可循,其已成為近兩年一大主流。如2009年底,山西煤業集團正式借殼中油化建(600546.SH),而河南義馬煤業則於2010年底正式入主欣網視訊(600403.SH)。

根據徐礦集團的規劃,其目標為至2015年煤炭產能達5400萬噸/年,營業總收入達680億元,躋身中國5000萬噸級特大型煤炭企業集團行列。

李朝林認為,徐礦集團「十二五」期間的新增產能,基本由該公司在外基地所建,而一個百萬噸級的煤礦投資多在2億元以上,千萬噸級的則在15億以上,「僅是依靠自有資金難以支撐」,這也是近些年煤企相繼選擇上市融資的要因。

轉型路徑

與大多地方煤企主要依賴於本地區煤炭產量不同,徐礦集團異地煤炭產量已超過本部基地。數據顯示,目前該集團在異地在建和已建成礦井共計15對,年產量1200萬噸。

皇新海表示,徐礦集團已初步搭建了新疆、陝甘、貴州及徐州本部四大煤炭生產基地框架,並將拓展國外及其他板塊,未來做強做大煤炭、電力、煤化工三大主體產業。

在2010年,徐礦集團在異地斬獲的煤炭資源頗豐。僅上半年,徐礦集團先後在貴州、新疆收購重組了三對礦井,在陝西寶雞郭家河開工建設了500萬噸特大型礦井。

2010年下半年,徐礦集團先後與陝西榆林市、新疆阿克蘇地區行署簽訂了戰略合作協議,包括三個千萬噸級大型煤電一體化項目。

「徐礦集團本部的煤源已開採了過百年,即使再挖潛,增量也不會很大,且會破壞當地環境。」李朝林認為,新疆、內蒙古、陝西等地限於交通因素,運出費用極高,就地轉化是最好選擇。

「煤電一體化」已成為徐礦集團轉型的重要載體。根據規劃,到2012年徐礦集團控股電廠裝機容量將達280萬千瓦,而「十二五」期間其參股、控股的電廠裝機容量超過1500萬千瓦。

前 述證券業分析人士表示,徐礦集團還有意將新能源產業作為主打牌,其早前與無錫尚德合作,即將在寶雞建設200兆瓦光伏電池組件工廠和60兆瓦光伏電站項 目,總投資約30億元,「在新能源道路上的轉型比其它煤企更為堅定」;加之共同位處江蘇,徐州和無錫僅兩個多小時車程,易於兩公司高層的溝通。

李朝林認為,煤遲早是要挖完的,且徐礦集團以電煤為主,而國家已限定「十二五」末37億噸煤炭產能天花板,徐礦集團只有盡快通過上市,才能實現從資產經營到資本經營的轉變,成為傳統能源和新能源結合的新型煤企。


徐礦 集團 上市 八年 抗戰 借殼 傳聞 一直 尾隨
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小肥羊創始人張鋼不言退:一直參與管理

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-13/1MMDAwMDIzODI1MQ.html

5月13日,停牌數日的小肥羊(00968.HK)發佈公告稱,百勝計劃出價45.6億港元收購小肥羊,並已經向小肥羊董事會提出以每股6.50港元現金收購小肥羊93.2%股權。該價格較小肥羊4月21日的收盤價溢價30%。收購完成後,小肥羊股份將退市。

「我完全支持小肥羊的私有化!」在5月13日午間舉行的電話會議中,小肥羊創始人張鋼坦言,自己之所以轉讓小肥羊的控股權,主要是因為餐飲業競爭「異常激烈」,對此,自己深有體會,而在他看來,未來該行業的競爭也只會有增無減。

「私有化小肥羊,一方面可以避免資本市場的波動,另一方面,還可以獲得所需資金。與此同時,百勝也可以提供小肥羊不斷學習的機會。這是一個相互受益的事情。」張鋼說。

而百勝中國區總裁蘇敬軾則表示,目前,百勝在中國擁有3800多家餐廳,僅2010年,新增餐廳的數量就超過500家,中國市場對百勝非常重要,百勝仍然對中國餐飲市場的現有機會與發展前景持樂觀態度。

他透露,在入股小肥羊的兩年多時間裡,雙方建立了密切和睦的關係,而小肥羊此前「出海」的探索,也表明,火鍋概念在全球依然有一定的市場。因此,未來百勝有意將小肥羊進一步引入海外市場。但蘇敬軾也表示,目前國內仍將是小肥羊最需要發展的市場。

此前有報導稱,在出售小肥羊之後,張鋼有意進軍火鍋上游,對此,張鋼給予了否認。他表示,未來自己將繼續在小肥羊董事會任職,並一直參與管理。同時,他稱自己還將長期持有小肥羊的股票。

根據公告,餘下6.8%股權將由小肥羊創始人張鋼、陳洪凱持有,兩人的頭銜分別為創辦主席和創辦人。

張鋼在會議中強調說,此次私有化是一次有前提的建議,即只有取得商務部和相關監管機構的同意及批准後,方可作實。

早在百勝參股小肥羊之初,外界有質疑是否會對國內餐飲市場形成壟斷——那時,可口可樂收購匯源案因行業集中問題剛被商務部否決。

當時,中國連鎖經營協會秘書長裴亮認為,中國餐飲市場很大,但集約化程度低。2008年,中國餐飲業收入達1.5萬億人民幣,而百勝與小肥羊加起來銷售額為320億人民幣左右,僅佔2%的市場份額。「我們應該鼓勵行業進一步集約化。」

蘇敬軾表示,下一步百勝會依照相關法律法規向有關部門提出申請。

肥羊 創始人 創始 張鋼 鋼不 不言 言退 一直 參與 管理
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標題「中國電影之王」銀幕外的獨家告白 王中軍:我一直被追趕 但從未被超越

2011-10-03  TWM




對華誼兄弟董事長王中軍而言,今年是事業大躍進的一年,華誼兄弟與美國傳奇影業合資成立公司,在蘇州蓋電影主題公園,還要推動類似張藝謀「印象」系列的實 景演出,再創事業的高峰。

撰文‧楊方儒

八月二十一日,五十一歲的華誼兄弟董事長王中軍,線條剛硬的臉頰上一直漾著笑意,這天是華誼兄弟、好萊塢傳奇影業(Legendary)、香港保華建業合 資成立的傳奇東方(Legendary East)電影公司,在香港借殼上市,三天內股價大漲三成。

傳奇東方上市,不僅更穩固王中軍「中國電影之王」地位,也幫他推向國際舞台。因為與王中軍合作的傳奇影業,是好萊塢近年成績最好的獨立製片公司,代表作包 括「蝙蝠俠之黑暗騎士」、「醉後大丈夫」,以及去年全球票房高達九億美元的「全面啟動」。

推動中國電影進軍海外市場「我的想法一直被追趕,從未被超越!」王中軍接受《今周刊》獨家專訪時強調,大陸電影同業一直都在向華誼學習,華誼可能領先他們 只有半年,但這麼多年下來,卻從來沒有被超越。

的確,如今中國老百姓能夠叫出口的電影公司,真的只有兩家:中國電影集團(中影)、華誼兄弟;中影由國家支持,華誼則是純粹市場化經營。二○一○年,華誼 搶占全中國電影票房的三○%,王中軍被美稱為「中國電影之王」!然而,中國電影卻僅占全球票房的五%,這迫使企圖心強烈的王中軍進軍英語片。

華誼兄弟與傳奇影業合作,更證明王中軍的腳步永遠比別人快。中美雙方強強連手,未來每年會拍攝一到二部,以中國歷史、神話或文化為主題的英語片,每部電影 預算約達五千萬美元。

這數字,是「賽德克.巴萊」的一倍以上,更是九把刀「那些年,我們一起追的女孩」的四十倍。面對崛起中的中國電影市場,難怪台灣導演鈕承澤、香港導演徐 克,紛紛投入華誼兄弟麾下,畢竟形勢比人強,這裡有錢、有人、有市場,現在還有國際能見度。

就現階段來說,當台灣電影剛成為投資亮點,正準備成為一個「產業」時,王中軍一人帶動的完整產業鏈,已經走出中國,準備征服全球。「成立傳奇東方,就是要 打造中國的電影傳奇!」王中軍的弟弟、華誼兄弟總裁王中磊語氣興奮地說,「真想快點把第一部電影拍出來,和大家一起到影院做夢!」「全面啟動」中的李奧納 多狄卡皮歐(Leonardo DiCaprio),「非誠勿擾」裡頭的葛優與舒淇,確實都把影迷們帶進一個個夢想空間,忘記現實中的煩憂。將來在傳奇東方主導下,可望複製更多成龍、李 連杰、章子怡,讓中國明星登上國際舞台,也會有更多東、西方巨星共演對手戲。

除了藉傳奇東方走向國際舞台之外,王中軍還積極走出電影院。拍一部電影要多少錢?蓋一座電影主題公園又要多少錢?對於王中軍來說,第一個問題,十多年來再 熟悉不過;第二個問題,正是他當下心頭的煩憂。

跨足主題公園等多角化經營拍一部「唐山大地震」,成本就已相當華誼兄弟資本額一.二億人民幣。但他準備在蘇州蓋一座電影主題公園,相當於十五部大片、超過 二十億人民幣預算。相較於自家資本額,華誼兄弟主導的這筆大投資,風險仍不可謂不小。

電影主題公園占地一千畝地,在江蘇省蘇州陽澄湖畔,是王中軍嘴裡「上帝安排的好地方」!未來這主題公園將與迪士尼樂園一起,成為大上海旅遊圈的新焦點,預 計五年後開幕。

不過,走出電影院的王中軍,還能維持過去的不敗戰績嗎?

「風聲」、「唐山大地震」、「非誠勿擾」,這些華誼兄弟的暢銷大作,每一齣主題都不一樣,甚至歷史時間點也不一樣,比不上迪士尼的普世價值。這些電影,又 要怎麼樣轉化成一座座遊樂園設施,恐怕不是簡單任務。

華誼兄弟走多角化經營,除了主題公園,王中軍也推動類似張藝謀「印象」系列的實景演出,預計在北京與上海推出。此外,華誼也跟大股東騰訊共同開發遊戲,希 望電影與遊戲的互動,能夠產生綜效。

這些銀幕外、不熟悉的新生意,王中軍團隊還需要很強的執行力來完成。作為中國電影圈的「點子王」,他又要如何跨越這些新挑戰?以下即為他接受《今周刊》採 訪的精華摘要:《今周刊》問(以下稱問):電影對你的意義是什麼?

王中軍答(以下稱答):在今天來講,從現在已經出現的藝術形式來講,電影始終是社會影響力最大的一種藝術形式!

對於社會大眾的影響,電影是其他藝術形式,或者說其他傳播領域產品都不能比擬的。因此,電影的業務,永遠是華誼金字塔塔尖的業務。華誼是電影起家的公司, 電影給我們帶來的品牌基礎是其他的公司很難去比較的。

問:華誼的電影,憑什麼成功率比較高?

答:因為我們對電影的謹慎程度非常高,華誼拍片的態度是最嚴格。一個關鍵是預算,很多導演經常是報五千(萬人民幣),拍八千(萬人民幣),我們不敢恭維! 華誼在成本控制上和過片上,是有自己獨特的紀律,來保證我們現在大多數電影的獲利能力,是非常強的。

嚴控預算、掌握人才三矩陣至於人才,我們則分為三個矩陣,第一個是我們的創作人才,以製片人團隊和導演團隊為核心的創作人才。第二個矩陣是我們的演藝人 才,我們的演員、歌手。第三個矩陣是運營管理人才。

三個矩陣經過最近五年的磨合,已經在我們內部形成非常好的,就是高手過招的平台。這個平台放眼中國,也只有華誼才有。

問:騰訊是華誼的第一大法人股東,你未來和騰訊的合作有什麼計畫?

答:我們跟騰訊的合作,肯定不是資本層面的。我跟馬化騰(騰訊董事長)兩個人談的時候,就要想到互相的拉動!騰訊給華誼帶來的價值,像是線上遊戲,大家都 知道騰訊是中國遊戲最大的品牌。

問:華人電影缺乏好的劇本,你怎麼看這個問題?

答:在中國,我們「過」的劇本太多太多,爛的劇本常讓我讀得焦頭爛額!(大笑)但是這樣的爛劇本,過了幾天,竟然有人開機了,常常讓我非常震驚。

我讀劇本的時候,感覺細節上確實打動我,就把我融進去了,所以我做這個工作時,態度特別的簡單。最近「變形金剛3」上映這麼短時間,就已經奔十億人民幣 了。我們中國的國產電影只有一部過了三億人民幣,你不能說是觀眾沒熱情,我覺得是片子沒拍好。

問:所以大家都會問,華誼沒有了馮小剛怎麼辦?

答:馮小剛為華誼貢獻三○%的收入,我覺得一點兒也不丟人,因為他就是我們的核心產品之一。

我們現在也有很多馬上要上映、正在拍攝中,沒有馮小剛的電影。像「畫皮2」、「太極拳」、「LOVE」、「星空」、「全球熱戀」、「楊家將」、「十二生 肖」。像「太極拳」是一個投資非常大的戲,完全是新演員、新導演;「畫皮2」用的也是新導演。

常有人問我怎麼看馮小剛這個人?他是一個很有創意和想像力,就像一隻大鳥突然從後面飛出來的人。我覺得馮小剛他就有這個才氣。我甚至覺得全中國的微博,他 寫得最好。

問:這麼多電影本業外的策略,你心裡究竟怎麼想的?

答:大家都會問我們在做什麼?我的理想是做一個綜合的娛樂集團。

華誼兄弟具備打造綜合娛樂集團的基礎。這個基礎不是說誰都可以做,品牌、產業鏈和人才、融資能力這四個方面,是華誼主要的競爭優勢。最近有很多的電影公司 在上市和融資,大家都在學習華誼的格局。

隨著我們在電視劇、藝人經紀、音樂、時尚內容的增強,以及在電影院通路、新媒體、實景娛樂、遊戲、娛樂行銷等九大板塊之間,全產業鏈布局,已經形成非常良 性的互動,產生了很多的協同效應。

對於王中軍這位電影圈的「點子王」來說,每一步都是新嘗試、新挑戰。誠如他自己所言,永遠都走在產業前面,他從未被追隨者超越。王中軍是否能保持紀錄,大 家拭目以待。

王中軍

出生:1960年

現職:華誼兄弟董事長

經歷:中國國家物資總局出版社攝影記者、中國永樂文化廣告部經理學歷:紐約大學大眾傳媒碩士


標題 中國 電影 之王 銀幕 外的 獨家 告白 中軍 一直 追趕 從未 超越
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萬科的成長:象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平,還是它所取得的成就和行業影響力,萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此,在強大的政策面前,萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀,我們這次想強調它對中國企業的意義:它能否找到一個更好更健康的未來?它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司?

10月18日,蘇州陽澄湖畔,萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況,現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半,郁亮突然放下筷子,興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫,俯身貼在水面上,親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說,是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月,以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初,董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示,自2008年汶川捐款風波後,王 石便逐步放出退休信號,以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道,郁亮這一年狂愛運動,爬山、騎自行車、跑步,「如果有一天不運動,就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋,甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合,熱衷於談論健身、減肥,以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名,並爭相合影,他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好,他笑著說:「宏觀調控來了,我就沒事幹了;現在政府說了算了,我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中,他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃,與當地政府喝了酒,並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上,一個數字被公佈出來。截至10月16日,萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱,這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報,應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中,只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股,物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動,卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科?還是宏觀調控下的新萬科?如果沒有宏觀調控,任由萬科自由發展,其中有多少關鍵詞根本不會出現?郁亮拒絕回答此類問題。他說,像萬科這樣規模的公司,導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼,讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候,郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人,將所有區域總部從80多人精簡到24人,那些人被派到地方一線公司;一些部門被合 併,融資、投資和營銷部門合而為一,工程、採購和質量部門也合而為一;一些規則變得非常明確,比如,幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始,萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起,萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現,全面外包不僅讓自己人變懶,還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年,郁亮全部取消了外包,並主 張要快速周轉,不能靠土地升值賺錢。

但是,很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩:土地運營難度越來越大。不僅如此,宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減,高端的供給受限,低端供給井噴,總的成交額下降,各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上,郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主,那麼,下半場人們的居住呈現多樣性需求,物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線,不是宏觀調控,而是是否全面市場化。郁亮說,如果說上半場以全面市場化為標記,那麼,下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性,政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之,房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計,房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看,它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商,以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上, 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身,萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係,直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態,萬科選擇了不抱怨,主動行動。比如,在2008 年的宏觀調控中,萬科率先降價,隨行就市。比如,完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報,儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性,但相較其他地產公司,萬科仍然取得了更好的業績:萬科銷售額從2004年的91億,到2010年的1000多億,6年時間裡規模翻了12倍。

這一次,在最新一輪的調控伊始,郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上,並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說,從那時候起,他們開始主動和政府接洽。僅在2010年,北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次,郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目,甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露,截至2011年5月,萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看,包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市;從類型來看,更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任,建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說,以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地,其中3幅都要求配建限價房。

另外,開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式,不佔用過多開發資金,還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計,這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科,商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務,其中便包括商業地產。2007年,為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開,萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年,越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話,很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是:2009年,萬科在北京房山拿了一塊地,土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地,更容易實現資本市場再融資,人人都覺得做商業地產是個好主意。而且,做商業地產的一個美妙之處是,有穩定的租金收入,可以避開宏觀調控。從2007年開始,一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才,直到2009年,陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望,陳實便是其中之一,他在新鴻基就職,2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述,關於商業地產,「王石根本不感興趣,郁亮明白需要持有型物業來對衝風險,但他很謹慎」。陳實則認為,商 業地產在萬科太邊緣,「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做,但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了,萬科還在研究可行性。

直到2009年年底,結論姍姍來遲。郁亮說,他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段,他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示,他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅,商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏,則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市,或者區域市場中,第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外,郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上,他曾經坦言,做一個10萬平米的城市綜合體,資金佔用之大,相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久,郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年,他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力,一線公司可以成立商業籌備小組,先行先試,以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導,我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體,在兩年內投產兩家酒店,並簽約了一 家酒店管理集團;北京萬科組建了一支10人的商業團隊,計劃先收購持有一些商業地產項目,待項目培養成熟後,再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積,建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司,並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上,拆除了商業建築,挖出了兩個大 坑。除此之外,它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」,社區商業「萬科紅」,及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露,僅龍 崗這個項目,就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已,它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入,就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人,他曾在萬科任職。他進一步解釋道,在王石逐漸隱退之後,郁亮剔除 了務虛的業績考核指標,如區域建設等,而只看財務報表的前三頁指標,諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後,存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導:什麼都別想,以最快速度拿地,最快速度開工,最快速度銷售。無論如何,開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱,同樣投入大見效慢的住宅工業化項目,每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔,但在年底考核的時候,集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展,分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司,要經受更多的煎熬,它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息,2010年深圳純商品住宅用地出讓面積,在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%,2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露,上海萬科不會主動做商業地產項目,在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力,上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年,這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售,一些負責政府關係公關的員工,已經開始著手與政府協商,將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報,散售又賣得不好,住宅開發又因資金佔用而周轉率下降,那麼,萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式,同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人,最終選擇了離開。

不過,這是郁亮所允許的。他曾經公開稱,在商業地產上,容許各地子公司試錯。在2011年10月18日,被進一步問及此類問題時,他的回答是:萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值,而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代,對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始,萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變,隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變,將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始,萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段,萬科業績一般;在簡單住宅公司階段,淨資產收益率保持在9%到10%之間;進入精細化和產業化階段後,淨資產收益率上升到14%到15%之間,並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看,不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候,萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上,王石甚至跳出來警告,萬科如果一意利潤導向,那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是,如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題:蓋什麼樣的房子?以及如何讓人住進去?

郁亮稱,萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看,目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅,60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子,接下去更大的挑戰在於,怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據,全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%,但全國庫存卻依然在增加。以北京為例,按鏈家地產的數據,目前新建商品房庫存1.069萬套,存量房庫存為6.9萬套。其中,65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上,我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中:它贊助了一系列的體育賽事;它搞了一些慈善愛心活動;它總是 出現在一些綠色環保活動上;它遊走在理想與現實之間,明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望,仍然一擲千金地堅持探索;它積極促銷小戶型的房子,甚至推出 了15平方米的小戶型;它在某個地方開了一些食堂,並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中,有一個細節常常被人忽略。在2010年5月,萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著,這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為,如果說要觀察萬科的未來發展,最好的窗口便是這個部門,「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯,現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中,萬科發現,消費者選擇萬科產品的前三個理由中,有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此,消費者對房屋的需求,已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起,伴隨著萬科的成長,萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前,萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目,在管面積5213萬平方米,合同儲備面積2048萬平方米,物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後,這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起,各個物業公司直接向物業事業部匯報,而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中,經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務,未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣,萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之,它的存在,是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全,在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任,並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後,萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家,並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例,通過戰略合作協議,萬科物業中的所有電梯產品,將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面,通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面,這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施,在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者,還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制?

在未來4年,萬科物業還將逐步承接外包業務,其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時,萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司,將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱,以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說,他希望萬科不僅賣房子,還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務,未來都必須自負盈虧,並實現盈利。

除此之外,一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說,今年國慶之前,萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才,準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定,但我們卻可以預見到,依託於萬科龐大的社區資源,尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會,一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作,而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節,二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務,以及萬科的商業地產,很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前,郁亮主導之下的萬科,總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化,一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是,另一方面他又做了許多理想化的探索,他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上,他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化,僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才,那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動,而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

萬科 成長 象徵 意義 一直 過度 解讀
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經濟日報Money Times 施俊威連續兩日自殺地推華匯系(新!一直跟進事態)

http://realforum.zkiz.com/thread.php?tid=32141&page=2

今日繼續做標題黨,繼星期六這人在Money Times推279和273後,今日接連又推136同885,希望他推多兩個星期,把21隻都推完,我就完成了一件功德啦。

有facebook記得推呢個topic推到出曬名,仲玩野? 67都夠膽推是咪? 我同你玩大佢。
經濟 日報 Money Times 施俊 俊威 連續 兩日 自殺 地推 推華 華匯 匯系 一直 跟進 事態
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互聯網不會一直免費

http://www.eeo.com.cn/2012/0621/228643.shtml

經濟觀察網 郝大秦/文 近日新浪宣佈將在微博開通收費會員服務,引來很多爭議。搜狐微博第一時間宣佈永不收費,但是不收費的微博究竟能走遠卻很令人懷疑。

長久以來我們習慣了互聯網的各類免費午餐,郵箱、博客、視頻等等等等,但是不收費不等於沒成本,這些服務背後的硬件資源、人工費用總是要有人買單的,無非是投資者買還是廣告商買而已。但是總也看不到收益的單是沒人願意買的。

大家都同意微博是一種不可阻擋的潮流,所謂「微博改變未來、微博改變一切」。但是微博雖然作為一個出色的傳播平台為營銷者提供了廣闊的發展空間,卻 沒有為運營者提供良好的廣告發佈空間,所以沒有廣告商買單。而運營微博的都是已經上市的行業巨頭,融資空間有限,把自己賣掉的可能性也很小,所以投資人也 不會買單。於是微博帶來的龐大流量對於幾大巨頭而言就有點像核武器——主要用處是搞恐怖平衡,花錢不少,用處不大,但又不敢不搞。

這種雞肋局面對於每個季度都得公佈業績的上市公司而言過於尷尬,收費求變就是一個自然而然的選擇。

新浪公司2012年第一季度淨收入達到1.06億美元,比上年同期增長6%,但淨虧損1370萬美元,和去年同期盈利1500萬美元的業績掉了個。 據說虧損的主要原因是門戶廣告收入下滑,而微博投入和運營成本則在增加——核武器很奢侈,容易拖垮整個家底。搜狐微博影響力相對一般,成本投入也有限,所 以現在說幾句便宜話容易,報表真要是慘淡了,說不定就得食言自肥了。

儘管很多網友表示收費就換微博平台,但有價值的東西就一定是有價格的,不能指望這些巨頭們一直賠本賺吆喝,就像不能指望好的報紙會免費送一樣。要麼多多少少會演化出一些收費服務,以戰養戰,要麼大家徹底不玩了,巨頭們少了花費,網友再找別的消遣。

從戰術上講,新浪現在宣佈收費時機是否合適、相應準備有沒有做好、能不能儘可能多地吸引網友參加,這些問題都可以探討,但未必有價值。因為新浪對收 費服務是已經想好了盈利模式謀定而後,還是先放個氣球試探一下市場反應,這都不好講。但是利用既有市場地位謀求更多收益項目是所有企業的夢想,收費是必然 的,什麼時候收,怎麼收是偶然的,也許短期內會收不到,但一定會捲土重來,除非這個這個市場能無限成長,這恐怕是不可能的。

一個行業處於發展初期時,各路人馬都會各顯神通,靠讓利吸引客源,等格局比較穩定了,站住腳的巨頭們就會秋後算賬,想辦法連本帶利地找補回來。我們 曾經見識過嘗試電子郵箱收費的動作,只是互聯網的格局實在變化太快,所以才能直到今天還享受免費的郵箱。今天有人擔心美國互聯網會因亞馬遜、 facebook的強勢而逐步封閉、僵化,使互聯網開放、免費的態勢逆轉。如果最終互聯網被幾個巨頭分段壟斷,那他們就不再需要恐怖平衡,收費的項目就會 越來越多,如果後台運轉體系被幾朵大「云」徹底瓜分,那這種風險就更大了。

新浪微博收費不算什麼好消息,但卻可能預示著未來。不過收費微博要能維持下去,那麼至少可以剔掉很多殭屍粉,這對期望精準營銷的商家而言是真正的富礦,而這有可能讓付費者物超所值。

(作者係北京雙高志遠管理諮詢公司副總經理,著有《一切都是交易》)



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十幾年一直無老闆的Valve公司是如何運作的?

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/229152.html

Valve Corp.是美國華盛頓州貝爾維市(Bellevue)的一家遊戲開發商。和許多科技企業一樣,Valve公司也經常宣揚辦公環境的優越性,如高品質的濃縮咖啡,免費的按摩和洗衣服務等。

在Valve公司,只有一樣東西是不配備的:老闆。

Valve在網站上稱,公司自1996年成立以來就保持著「無老闆」狀態,也沒有經理和公司點名指定的項目。300名員工自己負責招聘同事,從事自認為值得投入的項目。公司十分強調辦公的移動性,連辦公桌都裝上輪子,可以很方便地滾動到選定的地方,形成一個工作區。

歡迎來到「無老闆」公司,這裡沒有上下級關係,收入由同事決定,工作時間由員工自己說了算。

那麼,工作是如何完成的呢?

特拉華州紐瓦克市(Newark)生產Gore-Tex運動面料和其他材料的戈爾公司(W.L. Gore)首席執行長泰瑞•凱莉(Terri Kelly)說,「起初,這種方式的效率不太高。」除她之外,公司的其他員工很少有頭銜。

凱莉說,「不過,一旦理順這種組織架構……工作的配合和執行都能流暢運行。」

近年來,許多公司一直在致力於將管理架構扁平化,壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產能的管理中間層。有幾家公司更進一步,取消絕大多數的管理崗位,並表示這種組織架構的設計有利於激勵員工,讓他們工作起來更靈活,即使這意味著有些事情(如決策和招聘)花的時間會更長一些。

在Valve公司,沒有職位陞遷的說法,只有新項目的出現。為決定薪酬水平,員工給其他同事排名──不給自己打分──把票投給他們認為能夠創造最大價值的人。Valve公司謝絕說明員工收入是如何分配的。

每個員工都可以參與人員招聘的過程,並由團隊集體做出決策。解聘發生的情形相對較少,但流程是一樣的:由團隊共同決定是否將表現不好的成員解聘掉。

格萊格•庫默(Greg Coomer)是一名在Valve公司工作了16年的老員工,主要從事產品設計工作。他說每個項目一般都會出現一個沒有名分的項目經理;如果沒人站出來挑頭,那通常意味著這個項目不值得繼續做下去。

庫默說,當小組成員無法就是否保留某個產品達成共識,那麼就由市場來決定。「如果我們真的誰也說服不了誰──當然這種情況很少見──我們就把產品放到市場上,看看到底誰是對的。」

在一個無老闆的組織系統中,招聘主動性強的員工是關鍵所在。不是每個人都適合在這種環境下工作。庫默說,大多數員工要花半年到一年的時間來適應,也有些人會離開公司,去更傳統一些的企業工作。

無老闆的公司也有一些弊端。由於缺乏傳統意義上的管理者,把表現欠佳的員工找出來會更困難。Valve有一本解釋公司經營理念和工作流程的員工手冊,上面明確寫著:用人不當「可能要花很長時間才能被發現」。

近期對扁平化組織價值所在的研究結果可謂好壞參半。愛荷華大學(University of Iowa)和德克薩斯A&M大學(Texas A&M University)的一項聯合研究發現,在工廠裡,自我管理的工人小組往往要比實施傳統上下級管理的小組表現更好,前提是小組成員的關係融洽。該研究 報告的作者之一史蒂芬•考特萊特(Stephen Courtright)說,「組員自己承擔了絕大多數的管理職能,他們共同扮演了一個好經理的角色。」

然而,另一些研究發現,上下級管理有時能提高團隊的有效性,團隊中有一個清晰的管理者職位有助於提升團隊成員的工作效率。

多年來,通用電氣公司(General Electric Co.)一直在一些航空部件生產工廠推行無工頭或無場內經理的制度。這家製造業巨頭表示,通過這種制度,一些生產小批量部件的工廠能用較少的工人發揮出較大產能,每個工人都會從事好幾樣工作。

工廠只有一個領導,即廠長,負責制定生產任務,協助解決遇到的一些問題,但不直接干預日常的生產過程。工人小組的每個組員自主承擔各項職責,在每次換班前和換班後開會討論工作,解決出現的問題。

將近20年前,通用電氣公司的自我管理團隊首次在北卡羅來納州達勒姆市(Durham)的一家工廠出現,但過去五年來,這種形式已經擴散到通用電氣的其他很多工廠,包括GE航空集團(GE Aviation)的83個供應鏈工廠,員工數量達到26,000人。

如果沒有管理層級,職業陞遷可能會變得有些困難。然而,舊金山協同軟件開發公司GitHub的首席執行長克里斯•萬斯特拉斯(Chris Wanstrath)表示,很多員工覺得,沒有多層級的管理台階,自己的職業成長反而會更容易一些。GitHub有89名員工,其推出的產品致力於讓一個 團隊攜手共同開發軟件,而且往往是在沒有管理者支持的情況下。萬斯特拉斯堅稱,自己在公司的頭銜也只是個掛名。

在GitHub,有幾個高管負責處理公司整體層面的問題以及對外溝通工作,但他們不對員工直接發號施令。每個項目的優先次序由團隊來決定,每個員工都能自主選擇想參與的項目以及所負責的職能。萬斯特拉斯說,「你有權把自己放在最能發揮作用的地方。」

30歲的提姆•克萊姆(Tim Clem)去年加入GitHub公司,從事後端編程工作。幹了幾個月後,他說服其他員工,認為公司需要為微軟Windows用戶開發一款產品。克萊姆作為發起人,聘請同事加入項目小組,並於近期推出了這款應用。

以前在大型科技企業和較小規模初創公司都工作過的克萊姆表示,這種無老闆的組織架構有時候會顯得有些雜亂,但「你能感到成員彼此之間的信任,以及自己當家作主的自由感,這種感覺讓你情不自禁地想去做更多的事情。」

自1958年創立伊始,戈爾公司就一直秉承「點陣式」(lattice)的管理結構,依靠團隊而非老闆及傳統的上下級管理鏈條來運營公司。馬爾科姆 •格拉德威爾(Malcolm Gladwell)在其2000年出版的《引爆流行》(The Tipping Point)一書中專門討論過戈爾公司的這種運營模式。

戈爾公司擁有10,000名員工,主要從事工程及製造工作。公司首席執行長凱莉說,團隊中的領頭人角色是根據員工「獲取他人尊重」的能力來決定的。即使不當領頭人,員工的價值依然得到認可,因為公司強調的是員工的「追隨品質」(followership)。

這並不是說員工應該像綿羊一樣任人驅使。馬里蘭州索爾茲伯裡市(Salisbury)索爾茲伯裡大學(Salisbury University)的管理學教授弗蘭克•西普爾(Frank Shipper)已經研究戈爾公司長達20多年,他說該公司的扁平化管理結構讓公司能夠持續創新,因為每個員工的新想法都能自由表達出來,不受職位或任職 時間長短的限制。

戈爾的員工被稱為「夥伴」(associate),每個新員工都有一名導師,以協助他們在公司成長,幫他們理解公司的文化。吉姆•格里斯比(Jim Grigsby)於13年前加入戈爾,之前在包括國防項目分包商在內的一些傳統企業工作過。他說開始時導師督促自己花幾天時間接觸同事,甚至給他列了一個 名單。

一開始,格里斯比覺得有點彆扭。他承認自己迷惑過:「公司給我開工資,只是讓我來認識同事的嗎?」但過了幾個月,他說,「我明白了一件事,我需要這些同事的協助來共同完成一個項目。」


十幾 一直 老闆 Valve 公司 如何 運作
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一直被忽視的競爭力 健康力

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201207/t20120718_330110.htm

  財富數額繼續上行,國民健康水平卻停滯不前,中國似乎落入了「中等健康」的陷阱。「拿命換錢」的中國特色思維甚至暗示了某種可能性—— GDP的高增長奇蹟,是以國民健康一定程度的犧牲和折損作為對價。期望壽命延長的同時,慢性病及心理亞健康成為社會整體的困擾,企業家及員工的健康意識缺 乏將導致巨大的隱形成本。健康力,作為一種長期被忽視的競爭力,無論對於個人、企業還是國家,其作用都在日益彰顯。要構築健康國度,需要市場「無形之 手」、政府「有形之手」以及理性個體的共同努力,以回歸國民健康與經濟增長相互促進的良性循環。

  

  身體是革命的本錢。對於任何人而言,健康是1,財富、智慧、朋友是跟在後面的0,有了健康,才可能收穫成百上千,否則,後面有多少個0都毫無意 義。但時下中國人流行的生活方式卻將健康和事業放在了對立面—「年輕時拿命換錢,年老後拿錢換命」。金錢至上,人心浮躁,高居不下的房價和社會保障的缺 失,再結合中國人勤勞拚命的傳統,這句外國人眼中的玩笑話,恐怕勾勒的是一個普通中國人真實的濃縮版人生。

  

  經濟奇蹟的國民健康對價

  

  從宏觀視角來看,普羅大眾「前半生拿命換錢」,或許意味著國民健康與經濟發展之間本應有的正向互動關係走向了拐點。

  

  改革開放30年,中國的經濟成就為全世界所矚目,讚譽之詞不絕於耳,而如果用另一個關係國民幸福指數的重大指標來衡量,中國的相對表現則遜色了許多。

  

  來自世界銀行彙編的數據顯示,1990-2008年,中國人的平均壽命增加了5.1歲,達到73.1歲;而其他發展中國家,不管是巴西、埃及、 埃塞俄比亞、印度、印尼,還是伊朗,在此期間的平均壽命都增加了更多,儘管它們的經濟增速相比中國要慢得多。即使是同發達國家相比—如澳大利亞和以色列, 它們原本就有較高的平均壽命—自2000年以來,其增速也都超過了中國。2010年,聯合國開發署公佈的中國的人類發展指數位列世界第89位。中國人的期 望壽命為66年,比G20集團的主要發達成員國少10年。

  

  一方面是死亡率的下降和預期壽命的提高,仍與其他發展中國家存在差距;另一方面,在中國以30餘年時間追逐發達國家100餘年工業化進程中,慢 性病的發病率一路井噴,呈現兇猛之勢,成為中國人健康的頭號殺手,此外,心理亞健康更是早早形成了「云時代」,籠罩城市上空—中國的國民健康走勢堪憂。

  

  經濟增長讓幾乎任何社會問題都更易於解決,但健康問題則不一定。中國也曾經歷了受益於經濟增長、生活條件改善、國民健康水平大幅提升,從而進一 步促進經濟增長的良性循環階段,但上述數據則顯示,經濟增速仍然大踏步向前之時,國民健康的改善步子落後了。「拿命換錢」的中國特色思維甚至暗示了某種可 能性—GDP的高增長奇蹟,是以國民健康一定程度的犧牲和折損作為對價。

  

  國民的健康水平直接影響一國人力資本的質量,亞健康人群的持續增長,無疑為中國長期可持續的經濟增長前景埋下了陰影。

  

  已有大量的學術及實證研究證明了國民健康之於長期經濟增長的積極意義,如在Bhargave等人的研究中,基於多個國家間的固定樣本數據 (Panel Data),他們發現,低收入國家的成年人生存率(即年齡達到15歲的人能夠存活到60歲的概率)對其所在國家的經濟增長具有顯著的影響:成人生存率上升 1%,相應的GDP 增長率將提升大約0.05%;而投資佔GDP的比例上升1%,相應的GDP 增長率僅上升0.014%。東北財經大學人口研究所的蔣萍等人則發現,作為人力資本的另一重要因子,教育水平的提高不能代替健康水平提高單獨對經濟增長起 作用,教育與健康作為人力資本的兩個方面是緊密結合的,共同作用於長期經濟增長。由此看,一個健康的中國,關係到中國經濟的長期健康成長。

  

   健康:集體無意識

  

  要構建健康中國,在經濟社會中扮演重要角色的企業家不可或缺。然而,在中國,被慢性病和心理亞健康折磨最深的,非企業家這一群體莫屬了。大國崛 起、經濟活躍的路徑浸透了他們的汗水,據媒體統計,一個典型的中國企業家,每天工作長達11個小時,睡眠僅6.5個小時,一週只休息1天,每週有21個小 時花費在會議桌和談判桌上,17個小時奔波於各種交際應酬,還有17小時花費在商務旅行上。

  

  身處經濟發展最急遽的國度,面對激烈的市場競爭、企業業績考核的短線行為,加上應酬、忙碌造成的不良生活飲食習慣,使得企業家的身心承受了巨大 的壓力。儘管他們成功掌控了財富,卻難以掌控自己的身體和人生。能如萬科董事長王石一般,在健康與事業之間的平衡線上遊刃有餘者並不多見,更多的時候,他 們一心撲在工作上,健康則放在無足輕重的位置,等到身體亮起紅燈時已悔之晚矣。

  

  有一組慘痛的名單在網上流傳著,很多老總們正值壯年就早早撒手人寰,留下未竟的事業和家中老少:2004年11月7日,均瑤集團創始人王均瑤因 勞累過度,患腸癌英年早逝,年僅38歲;2005年12月1日,身家數十億元的山東德州晶華集團董事長苗建中猝死家中,時年53歲;2006年1月21 日,上海中發電氣有限公司董事長南民,因患急性腦血栓在上海浦東仁濟醫院去世,年僅37歲;2007年12月27日,百度前CFO王湛生在三亞游泳時卒 去,年僅40歲;2011年7月2日,鳳凰網前總編輯、百視通前COO吳征突發心梗,不幸逝世,年僅39歲。這份充滿了悲劇色彩的名單還在不停的擴張中。

  

  疾病的損耗之外,心理上的不健康也易捲走企業家疲倦的生命。心累了,或是走投無路之下,把自己交給永恆的死亡,生前種種一併帶入黑暗與沉寂之 中。2011年5月22日,剛剛上市僅兩天的萬昌科技前董事長高慶昌從23層高樓一躍而下;而此前一個月,身家數十億的包頭惠龍集團董事長金利斌在奧迪車 內自焚身亡;2008年4月29日,資本圈內赫赫有名的湧金系掌門人魏東同樣墜樓身亡;2003年9月7日,擁有10億元身家的前「河南首富」、河南黃河 集團董事長喬金嶺,在其位於河南長葛市的別墅內自縊。

  

  在商戰中縱橫捭闔的他們本不應該如此脆弱。公開資料顯示,自20世紀80年代以來,中國已有1200多名企業家因自殺或非正常原因身亡。作為推 動經濟發展和市場創新的核心主體,企業家群體的高風險也暴露出無情的現實:健康狀況欠佳正成為侵蝕中國企業家領導力的最大隱患。

  

  一項針對中國企業家的調查也顯示,生活無規律、工作負荷大和缺乏運動是其健康問題的三大誘因。而對自身健康狀況的不關心,則是思想源頭上的罪魁禍首。在一項調查中,有97%的企業家身體已經處於亞健康狀態,但是仍有高達75%的人認為很快樂。這其中邏輯讓人倍覺弔詭。

  

  企業老總不關心自己的身心健康,員工的健康狀況被漠視也在情理之中了。在頻頻見諸報端的「過勞死」案例中,許多外表光鮮卻需要200%付出的行 業,屢屢中招。如在被戲謔為「拿女人當男人,拿男人當牲口使」的金融、會計師等收入頗豐的行業,加班加點連軸轉的工作時長,和一杯泡麵慰人生的飲食結構, 構成員工在任務密集期的人生常態。青春加速折舊,甚者更如花般凋落枝頭,過往已有不少慘痛的案例衝擊著我們的視野。普華永道25歲女碩士猝死的消息曾引起 微博熱議,而富士康的13跳,更是國人至今提及仍感哀慟的黑色記憶。

  

   打造健康團隊:消除企業隱形負資產

  

  好的企業,既需要企業家的雄才偉略做指引,也需要企業員工的整體配合和有效執行。而在當下的中國,無論是對企業家,還是對員工的健康狀況,都沒有引起足夠的重視,人們也往往忽略了其中的巨大隱形成本。

  

  身體不健康的企業家,無疑是企業的一顆隱形炸彈。企業家的突然離世通常都會擾亂企業正常的發展節奏和擴張步伐,權力真空期後續的銜接問題也會引 發公司治理層面的矛盾。如高慶昌突然身亡,萬昌科技的董事長先是由其女婿擔任,後又改由其兒媳擔任,顯見其匆匆離世之後,企業並未做好相應的權力傳承準 備,最高決策層的頻繁更迭無疑既會影響員工士氣,也會拖累企業發展。

  員工健康狀況同樣令人憂心。衛生部對十城市上班族的調查顯示,處於亞健康狀態的員工已佔48%,尤以經濟發達地區為甚,其中北京達75.3%, 上海73.49%,廣東73.41%。儘管單個員工的可替代性較強,但漠視對員工健康的投入,規模效應也將可能使企業面臨巨大的成本損失。IBM的職業保 健顧問陳彤曾經算過一筆賬,僅以最普通的感冒為例,每次從得病到完全康復平均需要7天,其中至少有2-3天會影響工作,甚至嚴重到無法工作。以此推論,一 位員工每年感冒5次,一家有2萬名員工的公司,每年因為員工感冒所耽誤的就是至少16萬個工作日。

  

  在關愛員工健康方面,跨國企業的視野無疑更為領先。如寶潔為其北京研發中心的每個員工配備了一種可佩帶在身上的小型能量監測儀,員工通過該設備 能知曉每天運動所消耗的能量,以幫助形成按時鍛鍊的習慣。成熟的員工健康管理項目不僅降低了員工平均病假天數,還增強了團隊凝聚力,相比中國研發機構普遍 超過10%的員工流失率,北京寶潔研發中心的優秀員工流失率如今只在3%左右。

  

  寶潔的實踐在跨國公司中並不鮮見。事實上,這些公司中已經流行一個新的公司治理理念—「勝任領導」(Fit to Lead),即「只有健康才能勝任領導」。這一理念的倡導者正是「有氧運動之父」庫珀博士(Dr. Kenneth Cooper)。如今,已有越來越多跨國公司接受這一理念,並尋求通過運動處方提升企業活力與效益。

  

  令人欣慰的是,國內也有不少企業逐漸認識到員工健康的重要性,開始為員工施行定期體檢、在公司內部組織長期的運動項目等,一些走在前列的企業則將員工健康問題升至企業發展戰略的高度。

  

  因「狼性文化」、「床墊文化」而出名的華為,曾因員工墜樓和精神失常的負面新聞飽受輿論攻擊,為扭轉這一局面,2008年,華為在《企業社會責 任報告》中首度推出首席員工健康與安全官,並由時任CFO的紀平擔任,在國內企業中開了先河。在員工體檢項目之外,華為著重對影響員工健康的加班制度和心 理壓力進行管理:一方面,員工加班每天不超過2小時、特殊情形延時加班不超過3小時,每週至少休息一天。另一方面,截至2011年12月底,華為組織壓力 自檢活動2200多場,有6萬多人參加,在壓力較大的部門如研發部門則全員推廣。此外,華為還在企業管理顧問的協助下,開展一系列員工協助計劃 (EAP),EAP包括四項培訓:1.心理危機信號的識別與幫助;2.快樂工作,提升心理資本;3.精力管理-高效投入工作生活;4.80、90後員工管 理。

  健康管理成朝陽產業

  

  健康水平不僅關乎個人幸福與企業績效,還關係國家發展大計。除傳染性疾病對經濟秩序的干擾外,慢性病、亞健康、老齡化以及精神壓力等問題的隱性 危害將越來越凸顯出來。更嚴峻的是,低收入和中等收入國家通常處於新舊公共衛生問題頻繁湧現帶來的挑戰中。例如,環境污染日益侵蝕國民健康,工作、家庭等 社會壓力造成精神心理疾病的案例日見普遍,GDP增速、勞動者就業、自然生態之間的平衡藝術愈加難以掌控;疫情、新型病毒、傳染性疾病的防治之弦需要時刻 緊繃,而慢性疾病、職業病的預防控制以及食品安全的監督保障也不容懈怠;龐大的人口基數使醫療保障負擔沉重,複雜的利益糾葛嚴重拖延體制改革的步伐;人口 老齡化進程加快—第六次全國人口普查顯示,中國60歲及以上老年人口已達1.78億,佔總人口的13.26%,而且,這種老齡化進程是在「未富先老」、社 會保障制度不完善、城鄉和區域發展不平衡、家庭養老功能弱化的形勢下發生的。

  面對日益惡化的國民整體健康水平,政府部門已著手採取行動,各國均在抓緊制定和實施「國家健康促進」行動規劃,中國也不例外。2008年實施的 「健康中國2020」戰略提出,到2020年建立起比較完善、覆蓋城鄉居民的基本醫療衛生制度,全民健康水平接近中等發達國家。儘管國民健康問題已提上國 家議程,但實施過程仍將面臨諸多阻礙。政府部門所推進的改革措施多集中在醫藥衛生領域,且進程緩慢;國民尚未普遍形成良好的生活習慣,「重治療、輕預防」 的觀念依舊頑固。不過,機遇往往與問題形影相隨。健康水平惡化的現實,以及民眾對健康重要性的認知度提升,正為民間蓬勃生長的健康管理和服務產業帶來機 遇。

  

  美國著名經濟學家保羅·皮爾澤在其著作《財富第五波》中,將健康產業稱為繼第四波網絡革命後的明日之星,認為目前尚未普及的保健產業將為美國下 一個10年創造兆億美元的商機。實際上,美國每年在健康領域的花費已佔其年GDP的15%,加拿大、日本約佔10%,而擁有13億人口、處於健康與財富交 叉點的中國,目前只佔5%-6%,其龐大的健康市場空間可想而知。由此也引來各路民營資本踏足其間,無論慈銘、美年大健康、愛康國賓等連鎖體檢機構的興 起,還是一兆韋德中航健身會等康體企業的擴張,即是明證。

  

  近年,伴隨國民尤其是精英階層健康意識的覺醒,健康管理的龍頭企業更是動作頻頻。2012年3月,慈銘體檢申請在中小板上市,擬發行4000萬 股,募資1.75億元。而美年健康在2011年10月與大健康合併之後,2012年又相繼收購北京綠生源體檢中心、西安康成連鎖體檢中心、廣東最大連鎖體 檢機構瑞格爾。

  

  與此同時,原本門檻不高的健身行業也在走向整合,行內企業紛紛通過併購展開全國佈局。2008年起,浩沙健身在兩年時間內相繼併購了廈門都市 風、福州矯健在線、成都舒華健身、北京浩泰健身等區域性龍頭,並著手籌劃資本化運作;2010年,一兆韋德收購百特健身,意在爭羹這一朝陽產業。風投資本 也已佈局其中,如中航健身會獲得來自松禾資本、東方富海等PE的投資;而新加坡淡馬錫則同時在中國投資了上海威爾士及一兆韋德。

  

  從長期、樂觀的角度看,在市場「無形之手」、政府「有形之手」和理性個體的共同努力下,中國有望最終走出國民健康水平的成長陷阱,締造一個健康國度,實現國民健康與經濟發展的互促共進。■

  

   健康是一個過程

  

  健康不是終點,而是一個過程,貫穿於生命始終。

  

  —肯尼斯·庫珀(Kenneth H. Cooper)

  

  身為庫珀有氧運動中心、庫珀研究院創始人的庫珀博士,是預防醫學領域的先鋒人物,他認為,預防醫學遠比「遲來的過分關心」更為重要。1968年,庫珀博士將健美操的概念介紹給全世界,引發了一場全球性的健康革命,並因此被譽為「 健美操之父」。

  

  庫珀非常看重健康數據的作用。從庫珀研究院成立,他就開始建立保留豐富健康數據的數據庫,希望他們的工作是建立在科學性的基礎上,而不是追隨流行。目前,該數據庫已經成為世界上最大的健康數據中心之一。

  

  庫珀主張通過健康的生活方式獲得意念、身體、靈魂的協調、均衡、全面發展,發掘潛力,保持健康,他稱之為Get Cooperized。為了達到這一狀態,庫珀提供了8條健康貼士:維持健康的體重;多進食健康的食物;堅持鍛鍊;根據個人情況合理進補;戒煙;控制飲 酒;學會管理壓力;定期進行綜合性的身體檢查。這是一個持之以恆的過程,正如庫珀所言,「健康不是終點,而是一個過程,貫穿於生命的整個始終」。

  

  另外,庫珀還認為,公司在保持員工健康方面扮演著非常重要的角色。美國的經驗證明,推行公司健康項目不僅可以減少醫療支出,降低員工病假帶來的影響,還可以提高工作業績。因此,公司健康項目在美國受到了越來越多的關注。


一直 忽視 競爭力 競爭 康力
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順豐回應融資傳聞:一直都有資本找上門

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-12/3ONDE5XzUyMDM3OA.html

昨天中午,順豐與資本「接觸」的消息開始爆紅網絡。深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥爆料稱,順豐已在考慮融資事宜,已與包括弘毅、中信等在內的多家頂級PE洽談。

該消息隨即就得到PE界的認同。江南資本創始管理合夥人鐘曉琳稱,「早就聽說順豐要融資……老闆只對國字號的PE感興趣!」

而 物流業內人士對順豐融資的消息則表示出不解。中國物流與供應鏈管理聯盟理事、漢森世紀供應鏈管理諮詢副總經理黃剛分析稱,順豐究竟缺什麼?缺錢?第八架全 貨機都已購買到位;缺網絡?順豐自主可控網絡覆蓋天上和地下;缺管理?順豐有一套完善的經營管理體系,這是其核心競爭力;缺品牌?順豐的品牌已經深入人 心……面臨全球快遞巨頭滲透中國,國進民退的經濟環境,以及自身多元化發展的需求,順豐最缺的不是錢,缺的是「紅色靠山」。

現金充裕,是 業內外對順豐速運的印象。而順豐掌門人王衛不喜歡被資本左右也早已人所共知。談及IPO事宜他曾表示:成為上市公司後,你的每一筆投入,都要向股民交代, 說服他們這筆投入是有利可圖的,是可以在短期內獲得利潤的,要有業績出來,這個我恐怕做不到,我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效 果,更不能保證我不會失敗,這也違背了我做企業的精神。

王衛還說過:「(順豐)未來也不會為了上市而上市,為了圈錢而上市。」那麼,如果順豐速運真要融資的話,出發點是什麼呢?

巧 的是,9月7日,國家郵政局網站公告聯邦快遞和UPS獲得國內快遞牌照,雖然目前來看,網點不足是這些洋快遞巨頭的軟肋,但相信其資金投入不是難事,因而 業內有聲音說,處於中高端市場的EMS和順豐將因此受到衝擊。據悉,順豐今年的增速僅有30%,而去年增速近50%。因此,順豐已經在做內部調整,決定轉 型為綜合物流商,將介入整體物流供應鏈服務,顯示其已不再甘於只做快遞運營商了。

與此同時,國內同行的步伐可能也給順豐帶來壓力。5月4 日,中國證監會披露,中國郵政速遞物流順利通過發行上市審核。中國郵政速遞本次擬發行不超過40億A股,發行後總股本不超過120億股,所募資金主要用於 生產場地建設、信息系統及配套建設、營投網點及配套建設、車輛及設備購置、郵航相關項目建設和補充流動資金等。募投項目實施後,中國郵政速遞網絡覆蓋範圍 及速遞物流服務能力將得到進一步提升;新的大型集散中心的建成以及大量現代化配套設施的購置,將極大地提升運營效率,帶動產業的優化和升級。

在這種情況下,現金儲備似乎對順豐來說也是件可以考慮的事情了。

當 然,還有一個細節不應忽視,這就是順豐回應時的表述。在順豐的回應中,強調了「一直以來都有資本找順豐洽談」,似乎在告訴人們資本是主動方,公司是被動 方。難道是PE的一廂情願?但是,順豐速運發展到今天,應該也到了可以考慮資本問題的時候了,或許這就是公司沒有給出直接否認的原因吧。


順豐 回應 融資 傳聞 一直 都有 資本 找上門
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我的2012年書單(之一) 金融危機為何一直會發生?

http://www.infzm.com/content/88131

2012年我的讀書主要關注兩大主題。一是互聯網繁榮時代已經有20年了,早就有人說,隨著21世紀初互聯網泡沫的破滅,這一次突破性的產業革命也已經結束。不過,隨著喬布斯的iPhone和iPad的出現,看來革命不僅沒有結束,而僅僅是個開始。最近我重新又把艾薩克森的《喬布斯傳》(管延圻等譯,中信出版社,2011)讀了一遍,這種感覺更為明顯。

2012年,蘋果公司的股票價格經歷了前所未有的震盪。這家全球市值最大公司的股價,從2012年9月起暴跌了35%。何也?其實這是一個很耐人尋味的問題。可以說,這種現象很大程度上與互聯網時代的產業特徵有關,即絕對創新性。

我曾多次指出,蘋果公司之所以能夠獨領風騷,成為網絡時代的領導者,就在於喬布斯推出的每一個產品(無論是iTunes,還是iPhone和iPad),都改變了現代企業的生產模式,改變了人類的生活方式與思維方式,創造了新的消費模式(由現代工業社會的規模化生產與消費轉變為量身訂製的生產模式及消費理念,這將引導人類的消費觀念出現重大變革)。這就是喬布斯蘋果產品的偉大所在。

喬布斯逝世之後,蘋果公司這種特質在不斷地弱化。最近蘋果公司的股票價格下跌,即導源於此。

但喬布斯的去世,表明新的創新可能又會來臨。估計以美國為首的新的互聯網時代革命又將開始。


2012年我所關注的另一個話題是,「全球金融危機為何一直會發生?」這是我在2008年美國金融危機以來一直在思考的課題。

可以說,從17世紀歐洲的鬱金香泡沫破滅開始,人類歷史上的金融危機越來越多,特別是到了20世紀,全球性金融危機發生得更加頻繁。每一次金融危機之後,都有很多經濟學家站出來反思,各國都會加強對金融行為的監管,但新的金融危機卻越來越多,破壞的程度卻越來越大。

同樣,關於2008年美國金融危機的討論文獻可以說是汗牛充棟,但卻沒有令人滿意的答案。美國經濟學家拉古拉邁·拉詹的《斷層線》(劉念等譯,中信出版社,2011),算是差強人意。

在拉詹看來,美國金融危機之所以會頻繁發生,就在於來自四面八方的壓力,慢慢地積聚成「斷層線」(一個地質學上的概念),導致金融泡沫破滅。他認為斷層線產生的根源主要是來自三個方面:政府政治壓力、不同經濟增長模式所引發的國家間貿易不平衡、不同類型的金融體係為不平衡的貿易提供融資等。這些斷層線都會影響到金融行為。這是理解美國金融危機的核心所在。

拉詹的研究,當然對問題的討論有所深化。不過,從我多年的思考來看,金融危機的頻繁發生更有深層的原因。比如,在我們的常識裡,金融危機不會在經濟落後的地方發生,也不會在計劃經濟體制下發生。核心的問題可能與過度使用信用關係有關。政府、企業、個人都希望過度使用信用關係以增加其財富,這種信用的無限地過度擴張,最後引發了金融危機,只不過過程有的長有的短而已。因此,從當前各國政府改採取的經濟政策及貨幣政策來看,為了經濟復甦,新的潛在危機又在引發。

我們準備好了嗎?

我的 2012 書單 之一 金融 危機 為何 一直 發生
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淘寶就電商徵稅傳聞表示:一直積極配合政府部門研究

http://www.infzm.com/content/91187

5月30日,有消息稱,蘇寧集團董事長張近東對電商徵稅的提案已被相關部委採納,相關部委正在研究調研實施電子商務徵稅的具體措施。新浪科技5月31日消息稱,淘寶方面表示,據其瞭解國家相關部門對電商徵稅一事非常謹慎,目前還在進行調研,「我們也一直積極配合政府部門研究探討,但目前並沒有任何稅收新政策出台。我們認為從經營者角度來說,依法納稅是經營者的法定義務。我們也同時關注電商如何徵稅,徵稅後對電商發展的扶持政策,以及如何促進電子商務的進一步發展。」

第一財經日報》5月31日報導,一位知情人士表示,電子商務的徵稅制度年底前會實施。相關部委目前處於對法律法規的調研和研討階段中,已經涉及到具體措施。但也有數位主管單位相關人士表示,並未聽聞此事。一位相關人士說,目前政府部門沒有辦法解決徵稅的技術性問題。

一位在互聯網上從事與稅務行業相關工作的業內人士向 《每日經濟新聞》記者表示,如果國家真的對網店徵稅,可能建立一個專門的網絡稅收監控中心,將稅收綜合徵管系統、內部發票管理系統與網絡交易平台對接,通過獲得網店經營者真實的網上交易數據,可以實現對每筆交易都有據可查,從而將稅款應收盡收。

今年5月6日,美國參議院對允許各州對網店徵收銷售稅的「市場公平法案」進行投票,最終以69票對27票通過。白宮認為該法案將削弱網購的價格優勢,一定程度上解決實體店淪為線下體驗店的局面,州外銷售低於100萬美元的網店將被豁免,目前,各州僅可向在本州有實體形式的網店收銷售稅。法案仍需眾議院通過。

「如果一批企業不交稅,另外一批企業要交稅,這樣的競爭是不公平的競爭」

張近東是全國工商聯副主席,十二屆全國政協委員。今年兩會期間,張近東在名為《盡快將電子商務發展納入現有法治軌道》的提案中提出,急需將電子商務發展納入現有法律管理範疇,並提到「建議稅收部門研究電子商務的徵稅方式,在大數據化時代創新徵收手段,從制度層面規避偷漏稅行為」。

張近東的提案引起爭議。「很多小的網店業主們,會因為收稅而活不下去,關門失業?」據21世紀網3月7日報導,對於這樣的疑問,張近東稱,「如果讓我們這樣守法納稅的企業和那些不交稅的企業這樣繼續競爭下去,總有一天,我們這些守法的企業,會因為沒有銷售而活不下去,關門失業。」

張近東還表示,「自由競爭並不意味著可以不用交稅,這哪怕在西方也是一個道理,如果一批企業不交稅,另外一批企業要交稅,這樣的競爭是不公平的競爭,不是自由競爭,更不要說制假販假。」

C2C賣家或將深受影響

2012年,中國電子商務零售交易額已達到1.2萬億,佔社會零售商品總額7%。其中,天貓、京東、1號店等B2C平台上賣家均需納稅,所謂「對電商徵稅」更多的影響C2C賣家,也即個人賣家。

根據目前個體工商戶起征點的規定,個體工商戶增值稅起征點月銷售額為2萬元,不到此額的免稅。超過2萬元全額徵稅,稅率為小規模納稅人3%,連續12個月銷售額超過80萬元的必須認定為一般納稅人,稅率為17%。

淘寶方面曾表示,目前有94%的淘寶賣家年營業額在24萬元以下,大多數並不在徵稅範圍內。

前述《第一財經日報》報導稱,據業內人士計算,一家年銷售額100萬元的C2C電商,利潤按10萬元算,如果交稅,要交增值稅、教育費附加、城建稅及企業所得稅等,共約8.866萬元,淨利潤僅約1萬。其中,企業所得稅按企業淨利潤的25%算,小企業稅率減半是12.5%,所得稅為1.25萬元。

淘寶 電商 徵稅 傳聞 表示 一直 積極 配合 政府 部門 研究
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銀行槓桿分析:其實銀行一直在去槓桿 gunxq

http://xueqiu.com/5063348038/24682312
今天有空,研究了下銀行的槓桿率。

為了便於理解,我把槓桿率定義為:總資產/淨資產的比值,這個可能和銀行其他槓桿率表述有些不一樣,作為一般投資者其實用常識理解就可以了,當然能夠越清楚越好。
查看原圖
查看原圖從2003年到2013年6月份的總資產、總負債和槓桿率不能發現:

1、整個銀行業的槓桿在持續下降,只在2009年有一定的反彈

2、從這兩年的槓桿率看,基本趨於平穩

3、整個銀行業的槓桿和國有商業銀行的槓桿率幾乎差不多,說明國有商業銀行的比值還是很大

4、股份制商業銀行的槓桿率相對較高在17倍左右,總體看從30倍下降到了17倍

5、這兩年股份制槓桿率有一定的上升,特別是2011年份,2012和2013都趨於穩定

6、可以預測2013年後,槓桿率會有下降,但不會很多,國有商業銀行在13倍,股份制商業銀行在15倍基本差不多

查看原圖
查看原圖在看看民生和興業的槓桿率情況:

1、這兩件銀行在早期的槓桿率很高,都在40倍左右

2、2006年直線下降,從35倍到將近20倍,高手說明下原因

3、而後基本趨於穩定,興業更加明顯,從2008年基本是下降的

4、民生有些反覆,2008-2009年降低槓桿,2011-2012年上漲槓桿

5、總體上看,這兩家銀行的槓桿會趨向15倍,這個和上面分析是一致的

今年李博士提出去槓桿,大部分不懂的人都認為,銀行槓桿太高,而且是不斷在增加槓桿,真不知道怎麼想的,沒有好好的去核對過,媒體隨便說說,大家都相信了。但是懂的人還是有的,「銀監會召開2013年上半年全國銀行業監督管理工作會議暨經濟金融形勢分析會議」,會議內容中就沒有提銀行去槓桿,因為中國銀行業一直在去槓桿。所以,投資銀行的散戶們,我們不能不懂裝懂,需要自己核對核對,不能光看媒體啊。
銀行 槓桿 分析 其實 一直 在去 gunxq
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我為什麼一直拿著銀行股? 坐關

http://xueqiu.com/2194610753/24921132
三年前開始買銀行股,一直拿著,賬面稍有盈餘。為什麼一直拿著?主要有三個理由:

1、中國的銀行收入和利潤都正處在爬升階段,未來三到五年還會如此。對這個問題大家討論很多,爭議也比較大,我就不囉嗦了。只想說明一個判斷:「印鈔機」還會繼續緊張工作。

過去十多年,貨幣發行量節節攀升,這是事實,除了跟中國靠投資驅動這種體制有關之外,還有外匯佔款方面的原因。我想說的是,不要忽視另外一個很重要的因素,過去十年,有很多原來不流通的東西進入了流通環節,比如大量的土地、房產和法人股,貨幣是商品流通的潤滑劑,98年的商品房制度改革、05年的股權分置改革,之後是需要更多的貨幣流通做支撐的。未來三到五年,投資和改革是中國經濟的兩大驅動力。投資驅動說白了就是「印鈔」,而「改革」帶來的增加流通貨幣需求仍然不少,比如,農村土地和小產權房進入流通環節三年內就可能實現。央行總是說「保持信貸規模的適度增長」,這是有原因的。更不用說中國正處在製造業快速發展之後金融業加速發展階段,而「金融脫媒」在東方國家尤其是在中國,不會有某些「海龜」想像的那麼厲害。銀行業的膨脹速度可能會慢下來,競爭也會更加激烈,但總體上銀行業的收入和利潤還會有10%左右甚至更多的增長。

2、壞賬沒有大家想像的那麼多,未來三到五年更不會集中爆發。中國是人情社會,大家很容易聽到「人情貸」甚至「騙貸」的消息:國家控制開發貸吧,開發商就做假材料,通過關係戶貸工程款的形式把錢貸出來;個人為了買房,辦「假離婚」就更不用說了。但我以為,「壞消息」被市場放大了。如果中國經濟出現「硬著陸」,如日本九十年代那樣,有可能出現銀行壞賬的集中爆發,但這種可能性非常小。中國的銀行在上個世紀九十年代才爆發過一次危機,我不相信相隔這麼短時間會再出現大的危機,更不相信政府會允許爆發這種危機。中國的經濟危機已經快過去,新一屆政府接下來會有很多「穩增長」的措施出台,這些措施大多是有利於銀行業的。

3、銀行股明顯被市場拋棄。四倍左右的市盈率,一倍左右的市淨率,是值得持有的。當然,我只選擇股份制銀行,我不會買五大國有銀行和城商行、農商行的股票。
為什麼 一直 拿著 銀行 坐關
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投資那點事,一直在路上 美哲投資

http://xueqiu.com/1693466204/25050348
我寫投資筆記的時候總堅持一個原則,就是不會在文章當中推薦買什麼股票,發佈什麼小道消息。只寫自己的投資理念和分析自己學習投資的心得,這造成很多人認為我是在搞學術。其實別人怎麼看並不重要,關鍵是自己知道自己在幹什麼。
平常和親朋好友聊天時,他們也常會問我,最近看什麼。前幾天和幾個老總閒聊時,他們不免地吹噓一下,「我那個銀行的朋友,我真是佩服他,他說六月份你把銀行股全拋了吧。結果真的是。」對於推薦什麼股票,有什麼小道消息、內幕的問題。我尊敬有加,心裡有底。
根據我的瞭解他的業績並不怎麼樣,被這個市場狠狠剝了幾層皮。我認為想運用價值投資的方法進行投資,對於很多人來說真的很困難。特別是自以為有點手段獲取小道消息的人,他的注意力被吸引到其他地方去了。
就好像很多投資者一樣,他們覺得得價值投資是很無聊的,即使他們聲稱自己是價值投資者。很多價值投資者的工作就是每天研究行業、企業和企業家,哪裡有看大盤和分析K線來得扣人心弦、驚心動魄。因為前者很多都是靜態的,而後者是動態的。從人性的角度來說往往是動態的東西更能吸引人。還有媒體的炒作,大眾互動的情緒,一起都很刺激,讓你的大腦獲得滿足感。但是這些都不是價值投資者需要的,也消費不起,最令人擔心的是很多人以為自己在做投資,實際上是在做投機。
投資的生活有點平淡,那種把它當做成一種快樂和享受的人,更容易接受這種生活吧。或許在其他人看來多麼枯燥無味。就像平時很多朋友打電話給我問,「在幹什麼?」我說,「研究企業」。說多了,他們都懶得問了,知道我肯定是在研究企業。
一間好的企業,就像一個好的籃球運動員,他的總體水平是不容置疑的,但是有時也會出現沒進入狀態,發揮失常的時候。而這時不瞭解他的人,特別在媒體大肆炒作、添油加醋的情況下,大眾往往會做出錯誤的判斷。真正瞭解他的人就認為是很正常的事,這道檻對他來說沒什麼問題。
我再舉個例子,前一段時間山東出現毒姜事件,那時候搞得人心惶惶,生薑買不出去了。你看到街邊有個阿婆也在賣生薑,因為受到這件事情的影響,這生薑買得很便宜,譬如說1毛錢一斤。如果你知道她的生薑是自己種的,這生薑的質量沒問題,那麼你為什麼不多買點回來啊。反正這個東西可以放很久。現在不買多點,等風頭過去了,生薑漲價了,自己才買?
做投資也是同樣的道理。企業被低估了,像出現上面的事件一樣,通常比較少發生,好的機會很少的。因此在你沒有機會的時候,你就要學會等,同時時刻做好準備。你敢出手是有理有據的,可能在別人眼裡,你這個人真有膽色,說得不好聽叫不知死活,但是在你看來這是一個很好的投資機會。那你的依據在哪裡呢?這源於你對這件事情的把握,你為這個決策找到一種確定性;這來源於你對單價買賣的瞭解程度,這就需要你平時把這間企業琢磨透切,它跟你調查清楚那個阿婆是生薑的來源是一樣的。當然,為了阿婆那幾塊錢的生薑,花那麼太多的精力和時間去調查是不值得的,我只是拿這個來比劃一下。
很多人都說,投資要克服恐懼,要克服貪婪,這給很都初學者造成誤解。巴菲特在說這個的時候,他們也有樣學樣,以為重複別人的話,自己就是價值投資者一樣。這種意淫式的做派,令人生厭。如果你的決策是基於比較完備的信息,你為什麼會恐懼呢?
很多人的恐懼是由於自己心裡沒有底,因為自己的決策沒有牢固的根基。看指數?看大盤?聽小道消息?大家都是看那幾個指標,憑什麼你能通過看指數就能分析出大盤的走勢,其他分析師不能?憑什麼說大盤是按照你認為的方向走的呢?突然中國城管攻打釣魚島呢?
可能你暫時成功了,你也可以找到很多理由攻擊價值投資,但是我會固執己見、一意孤行,我有我的堅持。我自認為離開價值投資而選用其他投資理論,我沒有太大的優勢,我沒有把握自己能在這個混亂的市場當中勝出。
大盤由紅轉綠,又綠轉紅,如同四季輪替。投資不是一兩天的事情,投資者一直在路上,貴在平淡,貴在享受這個平淡的過程。
投資 那點 點事 一直 路上 美哲
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為何奇虎360一直難以「剿滅」?

http://www.iheima.com/archives/53024.html

在手機市場正翻云覆雨的小米科技,和有雄厚實力支持的聯想集團,已經在其製造的手機自帶的應用商店中卸載掉了360的產品,而百度、搜狗等互聯網公司,則宣佈即將或已經發起對360的訴訟。

可以預期,隨著移動互聯網市場的成熟,隨之而來的是巨大的商業利益,以及對相關公司價值的重新評估,手握安全這一見佛殺佛見鬼殺鬼「殺手鐧」的奇虎360,必然會加大商業化佈局和套現的步伐,而受傷害從而加入「圍剿」陣營的公司也會越來越多。

360的商業模式是什麼?以及是如何由PC往手機過渡的?

奇虎360的商業模式可以概括為:通過免費的360安全衛士牢牢抓住4億PC用戶,佔據後台,通過捆綁等各種方式進一步將360瀏覽器裝進3.3億用戶的電腦屏幕,完成從後台到前台的轉變,然後通過網址導航、遊戲分發等前台應用完成貨幣化。

現在,奇虎360已然又成功將超過4億的PC安全用戶中的絕大部分,成功轉化為360手機安全衛士用戶,並借助超過兩億的360手機助手用戶,佔據了類似PC端的瀏覽器的角色,為下一步的商業化奠定基礎。

看看奇虎360是如何將其在PC端的優勢遷移到移動端的:雖然它沒有自己的操作系統和附帶應用商店,沒有獨立手機廠商那樣的預裝便利,但它有PC端的巨大影響,而在中國10億手機用戶中,可能有超過一半同時是PC用戶,它可以通過各種引導繼續將這部分用戶帶往移動端——實際上360手機助手就是一個介於PC與移動端之間的產品。

這樣的遷移構成了360在移動上的優勢與侷限

這說明兩點:一是隨著傳統PC互聯網的用戶大部分完成向移動端的轉變,360的移動端用戶增長可能變慢,至少更難;

二是如果蘋果與安卓兩大官方的應用商店、第三方應用商店和手機廠商也加入到「圍剿」,可能會影響360在移動端的進一步擴張,但是不會從根本上遏制,因為它的PC端影響力,和業已獲得的360手機安全衛士和360手機安全助手用戶,仍然會成為其在移動世界的牢固陣地。

由此,圍剿者要想徹底遏制360,必須完成三點

(分析了360在移動上的優勢,)換個角度,對「圍剿」者而言,要想徹底遏制奇虎360的勢頭,除非:

一,堅持不懈的幫助用戶瞭解奇虎360產品的「潛在危害」,但這樣做的風險是,如果用戶並不認為「潛在危害」的存在,或者根本不當回事,那反而是幫了奇虎360的忙。

比如,用戶可能真對各種預裝軟件存在反感,而這又可能為那些指望通過掌握終端、進而通過預裝權來盈利的模式敲響警鐘。

二,如果這其中涉及到不正當競爭,可以通過法律來對其行為進行限制。

三,是為用戶提供可替代的安全解決方案,這一方面涉及到傳統安全廠商的互聯網轉型,畢竟它們仍然擁有不錯的品牌和技術,另一方面是騰訊、百度等互聯網公司能否結合其業務特點,推出差異化的替代解決方案,或者利用其資本和用戶、商業經驗,幫助傳統安全廠商轉型。

此外,蘋果、谷歌這樣的操作系統公司或三星、聯想這樣的手機廠商,也可以發展自己的差異化解決方案——畢竟手機端的安全與傳統PC端存在差別,還有,用戶希望越簡單越好。

這三點也是我認為百億美元奇虎360未來的主要風險所在。它必須學會如何在一個貌似可以掌控一切的領域(安全),建立自律,確保商業的動力和道德與法規的底線兩不誤,並始終在用戶價值的天秤中佔據重要的份額(當用戶的價值活動轉向移動端時)。

申明:本人目前沒有使用360的任何產品,也不持有奇虎360的股票。本文僅做一般性思考探討,不做任何投資決策之依據。

為何 奇虎 360 一直 難以 剿滅
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【師兄幫幫我】一個一直沒有巨頭出現的行業,如何做大做強?

http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58796.html

【西域記新疆紅棗李娜】問:

我們是一家做新疆有機紅棗的企業,公司的人都是新疆建設兵團第三代人,致力於種植安全食品。我們剛剛打進北京市場,遇到了一些問題:

中端客戶的開發和鋪貨有困難:我們大約有45%的產品是高端和低端產品,已經順利銷售出去了,但是中端產品二級棗這邊遇到了困難。商超要的量太大我們只有30噸的年產量,不能滿足供應。我們應該找什麼樣的渠道來鋪貨?要打出品牌有什麼好方法嗎?

補充:我們沒有中間商,直接從新疆的棗田裡的棗空運到北京,想以親民的價格作為突破點打出一個品牌。

M6生鮮連鎖董事長葉維水認為:進大賣場與商超顯然在當今雜棗鋪地的年代不可能建起品牌,可能會傷及品牌網上銷售可能會極大地傷及價格,今後可能會被動。

因此我的建議是加入當地社區服務區,正像我們與民生銀行在建的社區服務圈,加入了很多新疆的中端產品,東北的黑土地大米,民生銀行的金融產品及寧波最大的口腔醫院,實現跨界的組合社區封閉式營銷

i黑馬農業資深行業分析師認為:依靠電商打品牌似乎行不通,因為西域記產量過低,電商剛把品牌做起來就會遇到斷貨的窘境,而品牌起來的話後期供貨量要求更加大,這是西域記不能承受的。

其他渠道的成本也很昂貴,這對於創業階段的公司來說壓力很大。所以建議該品牌嘗試利用微信的朋友圈分享功能,來分發中端產品。通過公眾號的形式聚集最初的忠實消費者,刺激二次購買。

我們現在需要一家價格合理的生鮮配送企業或者主打中端白領市場的電商公司合作。我們不供應商超,因為我們沒有那麼大的供貨量,我們只有30噸的年產量


【百里馨小磨香油劉致願】問:

我家裡是做香油的,已經做了有很多年了。香油這個行業一直沒有一個巨頭出現,現在還整個行業還是群雄割據的一個狀況。我畢業以後接家裡人的班,想把百里馨這個品牌做起來,但遇到了一些問題:

1.市面上假貨比較多,他們成本低我們正牌的成本高,已經擠得我們快無法生存了,我們現在一年也就十幾萬利潤。

i黑馬餐飲資深行業分析師認為:劉老闆可以嘗試一下跨界營銷——香油是一個長時間沒有巨頭的行業,但凡這種行業一般門檻都非常低,從而競爭非常激烈,假貨橫行。如果從業者以正向的思維和同行正面競爭,很難取勝,這時候就需要發揮差異化思維,用業界沒想過的方式去推廣產品。

香油在古代不光可以吃,還用來敷面做擦臉油;而在現在,很多人用一些不用的油來擦鞋。前者利用了香油的可食用的特點,主打化妝品路線,因為一個可以直接吃的化妝品肯定會受到人們的信賴。而擦鞋油的想法是對香油其他用途的探索,是對非食用領域的討論。這兩個建議主要目的是跳出已有的行業圈,將香油差異化營銷,但這個兩個方向本身差異巨大不能混為一談。

香油的銷售平台也應該有所轉變:現在電商們在平台上招商的時候已經對商品的質量有所甄別了,產品質量差的商品被電商們排斥。劉老闆可以利用互聯網電商的這個特點,與主流電商合作的方法來推廣自己的品牌,只要商品質量優秀就會得到消費者認同。


師兄 幫幫 一個 一直 沒有 巨頭 出現 行業 如何 大做
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你敢一直投機下去嗎? xuyk的博客 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102v3l3.html

    青年朋友小G是個挺有意思的股友。

    他是精功科技(002006)的鐵桿投資者。他2007年入市,沒多久便集中投資該股,後來就幹脆全部只投了這一只股票;即使再後來該股被打入*ST板塊,他也不離不棄,還差不多每月省下一點錢,一如既往地增倉該股;真可謂把身家性命都押上了!

    精功科技給小G帶來無比幸喜,也帶來無比憂傷(參見本人2013年1月28日小文《身在福中不知福》)。隨著該股“從天上到地獄”般的跌宕起伏,小G的心情也像其走勢圖,起伏不定:
 

你敢一直投機下去嗎?


    小G每天關心精功科技,特別是關註其漲跌走勢。直到該股前陣子停牌,他這才真正關心起它的企業情況來:仔細閱讀它的財報,打聽它的重組消息,搜尋它的發布信息,看它的股吧……
    今天我們路上碰面,他臉色憂慮,開口第一句話就是:“退市制度就要實行了!真不知道這個*ST的精功會怎樣啊?”
    “沒事的!中國特色的股市肯定還會延續一段時期的。”我安慰說。
    “‘與股票談戀愛’真叫人受不了,還整天擔心受怕的心驚肉跳!”小G嘆道,“以後再也不敢有‘股票情結’了,更不敢他媽的傻乎乎地死抱ST股了!”
    市場制度和機制在不斷完善,你還敢不管企業好壞而一直投機下去嗎?
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