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2004年年底，聯想宣佈收購IBM PC部門，十年時間，終於奪得全球PC霸主；2014年除夕，聯想收購摩托羅拉移動，成功會重演嗎？ ◎ 本刊記者 覃敏 文qinmin.blog.caixin.com 「因為聯想，我這個年都沒有過好。」野村證券副 總裁黃樂平對財新記者 抱怨道。 在中國傳統的農曆新年到來之際，很多人都像黃樂平一樣被聯想集團（00992.HK）公佈的重磅併購交易驚擾。1月30日上午，聯想公司證實，將以29億美元，收購穀歌旗下的摩托羅拉移動。 根據協議，聯想將獲得摩托羅拉移動品牌、商標、3500名員工、2000項專 利以及15000項專利的非排他性使用權、多項智能手機產品組合，包括中高端智能手機 MOTO X 系列、MOTO G 和全球50多家運營商的合作關係。穀歌將保留摩托羅拉移動大部分專利。收購完成時，聯想將支付穀歌6.6億美元現金以及價值7.5億美元的普通股股份，餘下15億美元以三年期本票支付。 消息一出，各種分析、評論、報告紛遝而來。黃樂平的整個春節都在忙於瞭解聯想收購的細節，撰寫研究報告。 成為業內整個春節交口議論的話題，自然凸顯出聯想的影響力，但聯想也不輕鬆。 「如果聯想未來手機業務發展不好，他們有什麼臉面面對這個被他們搞亂的春節？」 一位通信業內人士開玩笑說。 站在聚光燈下的聯想，即將面對一場新的戰役：如何讓摩托羅拉移動扭虧為盈？能否將 PC 領域的併購經驗複制進手機領域？它有機會像在 PC 市場上先後超越戴爾和惠普那樣，挑戰蘋果、三星在全球智能手機領域的地位嗎？ 楊元慶毫不掩飾重演收購 IBM PCD 成功的雄心，但外界傳來的不乏「破爛大王」的奚落。 這個春節，楊元慶和他的同胞們一樣，聽到最多的一句話是 「馬到成功」 ，可誰也不知道他的勝算到底有多大。 市場潑了瓢冷水 1月30日，大年除夕上午，聯想精心準備了一場媒體發佈會。聯想集團最具實權的三位大帥——董事長兼 CEO 楊元慶、聯想集團移動業務副總裁劉軍、聯想集團首席財務官黃偉明集體亮相，希望傳遞給市場最大的信心。 楊元慶用 「雙贏」 「各取所需」描述這筆交易。他表示，通過這次收購，摩托羅拉將給聯想帶來強大的品牌和傑出資產、全球化的優秀技術、良好的運營商和零售商關係，以及覆蓋廣泛的北美與拉美市場，跟聯想的核心能力形成完美的優勢互補。同時，聯想將獲得穀歌在專利層面的保護，促使聯想的智能手機產品在成熟的市場更具競爭力。 穀歌CEO 拉里 · 佩奇也親自為這 筆交易站台。在短短幾分鐘的發言裡，他誇讚這是一項令人激動的合作協議，穀歌對於和聯想的合作充滿熱情。 2011年8月，在與蘋果、諾基亞競購北電專利失敗之後，拉里· 佩奇一手推動穀歌以125億美元收購摩托羅拉移動。這起收購於2012年5月正式完成。 不過，穀歌未能為這頭傷痕纍纍的手機「大象」止損，虧損自並表之日的2.33億美元不斷擴大。剛剛公佈的穀歌財報顯 示，2013年四季度，摩托羅拉移動實現營收12.4億美元，虧損達到3.84億美元，嚴重拖累穀歌業績。 聯想接手了這塊骨頭，並將摩托羅拉移動未來的發展交給了劉軍。現年45 歲的劉軍是清華大學高材生，1993年進入聯想質控中心評測部做一名普通的工程師，次年10月即出任聯想微機事業部技術部總經理，是當時聯想最年輕的部門總經理。之後，劉軍一路陞遷至聯想消費集團總裁，並進入聯想最高層的八人經管團隊——「聯想執行委員會」（LEC） 。2011年1月，聯想集團任命劉軍掛帥，成立移動互聯和數字家庭業務集團（MIDH） ，主攻智能手機、平板電腦等移動業務。今天在中國智能手機市場上，聯想已經由2011年佔據不到1% 市場份額的小角色，成長為銷量僅次於三星的手機一線品牌。 楊元慶透露，劉軍已經立下使摩托羅拉移動扭虧為盈的軍令狀，但他沒有透露具體時間表。 對這筆收購，市場不太買賬。一週之內，出於對這筆收購可能引發盈利減少的擔憂，野村證券、摩根士丹利、瑞銀等機構紛紛下調了聯想的股票評級。 野村證券認為，聯想收購摩托羅拉移動之後，在未來18個月內不會因此獲益；同時認為，相較於微軟收購諾基亞的智能手機業務，聯想在這起交易中支付了更高的溢價。野村證券將聯想股票評級由「買入」下調至 「中性」 ，並將目標價下調13.5%，由10.40港元下調至9港元，以反映這起收購對現金損耗及未來收益的影響。 摩根士丹利認為，至少短期內，這起收購將抵消聯想收購 IBM 低端服務器相關交易帶來的收益，對聯想淨利潤造成負面衝擊， 「聯想需要一些時間才能讓這些業務盈利」 。瑞銀則擔心聯想獲得的專利價值，認為穀歌在這起交易中保留了大部分的專利，聯想收購專利的潛力存在不確定性。 這些擔心直接反映在股價上。聯想1月29日以每股10.96港元收盤，1月30 日收購摩托羅拉移動的消息一公佈，聯想股價開盤即跌至10.52港元，當日收盤價至10.06港元，跌幅達8.21%。此後，聯想股價一路跌跌不休，短短一個星 期（至2月6日） 跌 至8.31港 元 / 股，累計跌幅近30%。 「對於這筆交易，資本市場最關心的是：聯想到底買到了什麼？除了摩托羅拉的品牌、專利等無形資產，聯想實在能夠利用的價值到底有多大？至少現在聯想公佈的信息沒有給我們足夠的信心。 」黃樂平對財新記者說， 「我們預計 聯想需要花一到兩年進行業務整合，三到五年才可能翻盤，所以短期內，資本市場傾向於看空聯想。 」「現在投資聯想絕不是一筆好生意。 」他說， 「等到幾年後，看到複蘇跡象的時候再入股的話，風險回報會更加合理。 」 聯想的算盤 市場看空並不意外，聯想的信心又從何而來？一名聯想員工對財新記者說，十年前的2004年底，聯想宣佈收購 IBM 個人電腦事業部（PCD） ，市場上也是不看好的聲音居多，可是聯想成功了，並在2013年首次奪得全球 PC 市場的頭把交椅。 「現在也是一樣，聯想清楚自己的佈局，只是外界看不到，或者說看不懂。 」他分辯說。 對於手機業務，楊元慶確實有自己的雄心壯志。他認為，聯想收購摩托羅拉移動，直接使聯想坐上了 「全球智能手機市場季軍」的寶座。雙方整合之後，不僅能夠將摩托羅拉移動的業務帶到健康、盈利的軌道上，還可以向全球手機市場的冠亞軍發起有力的挑戰。 聯想也走到了必須重點發展移動互聯業務及向全球進軍的地步。 「用戶的焦點正從互聯網逐步向移動互聯網遷移。受智能手機、平板電腦等移動設備的衝擊，PC 行業增長日益趨緩，並在不久的未來可能呈現負增長，聯想賴以生存的根基將受到動搖。 」資深通信業內人士楊濤分析，聯想必須跟上形勢，在移動互聯網新一波大浪襲來之際，奠定自己在智能手機市場的地位。 目前，聯想在 PC 業務上的發展已經接近極限。根據市場研究機構Gartner 的報告，2013年二季度，聯想全球 PC 出貨量達到1260萬台，市場佔有率為16.7%，一舉趕超惠普的1240 萬台，成為全球第一大 PC 廠商。但與此同時，全球 PC 總出貨量持續下降，2013年二季度為7600萬台，較去年同期下滑了近11%，加上整個 PC 行業利潤率偏低，約為2%-6%，聯想 PC 的騰挪空間日漸逼仄。 從聯想的收入構成來看，移動業務增長的空間也明顯大得多。財報顯示，2013年4月到9月，聯想 PC 業務收入152.82億美元，同比上升3%； MIDH 業務實現收入約26.79億美元，同比增幅高達105%。 2013年上半年，聯想悄然改變沿襲多年的「全球 PC 第一」目標，提出要做 「PC+」領域的領導者，力爭2020 年超越三星。 「PC+」戰略在聯想2012- 2013財年誓師大會上被楊元慶首次提出，意指智能手機、平板電腦、智能電視等設備，都可以擁有PC那樣的計算、存儲和網絡通信能力，聯想生產這些終端設備，並爭取成為全球領先者。 智能手機無疑是「PC+」戰略的重中之重，然而，基於自身能力，現在的聯想智能手機業務也遇到了一個極限。 「2013年，聯想總共賣出了大約4500萬部手機，在中國市場上的出貨量僅次於三星，品牌、渠道等資源都已經具備。聯想的手機業務也不再是賠本賺吆喝，它的營業利潤率約為1%-2%，開始真正為聯想帶來利潤。 」黃樂平分析，「不過，聯想的主要市場是中國。未來，中國的手機市場增速將會放緩，大概保持在20% 的增速。 」同時，在競爭日趨白熱化的境況下，聯想很難從小米、華為等手中搶到大塊的蛋糕。這意味著聯想手機業務需要向國際市場尋求突破。 「聯想手機並非以研發起家，而是將生產、設計等外包給下游企業。 」黃樂平認為，相較於傳統通信業務出身的華為、中興，聯想既缺乏專利，又缺乏海外運營商資源。聯想必須依靠外力才能打破侷限。 這與聯想2004年的境況極其相似。 聯想以代理國外品牌電腦起家，憑藉其對銷售渠道、供應鏈的掌控發展迅速，2004年，聯想的 PC 業務在中國市場的份額達到30%；同樣，受戴爾、IBM、惠普等國外品牌激烈競爭影響，彼時的聯想 PC 業務再想擴大國內份額已經艱難，其利潤率又在價格戰中不斷下降。 聯想試圖走多元化路線，可惜發展互聯網業務、手機業務的嘗試先後失敗。至於海外市場，憑聯想自己的力量發展至2003年，海外業務貢獻的收入不足2%。 恰逢IBM出售其PC業務，聯想借船出海，之後又陸續收購日本、德國、巴西的 NEC、Medion 和 CCE 等 地 區 PC 品牌，形成巨大的規模效應，一邊蠶食競爭對手惠普、戴爾的市場，一邊從產業鏈上擠榨利潤。 聯想希望將 PC 業務的突圍經驗移植到移動業務上。在媒體溝通會上，楊元慶多次提及聯想收購IBM PC 業務的經驗，並直言不諱地寄語劉軍，相信其能帶領移動團隊「拷貝一個我們在 PC 方面的成功」 。 楊元慶在回顧聯想收購 IBM PC 業務的經驗時總結到， 「當時買IBM PCD 的時候，它也是一年虧好幾個億，材料成本、生產製造成本都比較高，但我們覺得有很大壓縮的空間。 」在聯想看來，為收購摩托羅拉移動提供信心保障的核心能力與十年前並無太大不同，就是聯想極強的執行力，整合產業鏈，從降成本中擠利潤，用楊元慶的話說， 「包括一流的生產製造能力、高效全球運營能力、我們覆蓋更廣的產品組合和快速的產品開發週期，以及全球化的規模」 。 本次交易完成之後，聯想就將進入美國市場。聯想希望2015年能在全球銷售1億部手機。聯想已在武漢建立產業基地，預計到2018年，該基地每年可生產智能手機超過1億部。 勝算幾何 在外界看來，聯想收購IBM PC 業務獲得成功，除了聯想管理能力強大、工程師為主的企業文化相近、營銷得當等因素，一個不可忽略的原因是，聯想原汁原味地接管了 IBM 的 PC 業務，並保留了 IBM個人電腦的基因。 2005年5月交易獲批之後，聯想幾乎原封不動地把 IBM 的 PC 部門搬了過來，包括9500名員工以及 IBM 分管個人系統部的總經理史蒂芬· 沃德，甚至5億美元的淨負債。合併初期，IBM PCD 像獨立的公司一樣運作，使用同樣的方式對客戶提供同樣的服務。之後漸漸整合，也多是組織架構上的調整，產品和業務上仍延續著IBM的血統。 「以 ThinkPad 為例，這麼多年了，聯想依然維持著 IBM 最初的產品設計理念，從外觀到廣告策略，沒有根本性的改變，只是在 CPU、內存、屏幕等硬件參數上進行提升，或者在細節上進行一些優化和補充。 」楊濤認為，IBM PC 業務自有過硬的產品和市場，為聯想搭了一個好架子。 但摩托羅拉移動有所不同。在聯想接手之前，這家從老牌通訊設備巨頭摩托羅拉分立出來的公司，已經被穀歌 「清理」過一輪。原摩托羅拉移動內部人士告訴財新記者，穀歌宣佈收購摩托羅拉移動之後，曾花了將近一年的時間，從下到上全方位摸底摩托羅拉移動正在進行和還在準備的項目，希望從中評估有價值的項目繼續發展，結果大失所望。2012年收購剛一獲批，穀歌立即精簡機構，大幅裁員，撤出一些不盈利的市場，打算效仿蘋果走 「精品」 路線。 「到了2013年上半年，穀歌幾乎將摩托羅拉移動從一個全球性的通信公司裁減成了一個美國公司。穀歌砍掉了摩托羅拉移動絕大多數產品線，包括正在銷售的和已經完成研發、即將量產的產品，僅留北美幾個智能手機項目；幾乎削減了全球各地的辦事處，將收購時摩托羅拉移動擁有的2萬多人裁員至3500 人，其中2800人在美國從事研發，其他地區僅保留一些法務和財務人員，以及少數負責和運營商聯繫的銷售。 」該內 部人士分析， 「穀歌似乎想在本土市場背水一戰，研發出一款明星產品，在本土獲得成功之後再向全球推廣。 」2013年8月，沉寂一年多的摩托羅拉移動終於推出了第一款極富穀歌元素的旗艦手機——MOTO X。MOTO X 從產品設計到定價，均瞄準三星 Galaxy S4 \ iPhone 4S，原材料成本與 Galaxy S4 \ i Phone 4S 相差不大，初始定價略低約為550美元。業內傳聞穀歌花了5億美元推廣 MOTO X，並採取降價促銷等多種活動拉動銷量，可這款產品的季度銷量仍只有50萬部左右。 現在，美國五大移動通訊運營商還在銷售摩托羅拉移動的手機。只是相較於三星、蘋果，摩托羅拉市場寥落。美國運營商 Verizon 在紐約百老匯大街的一家零售店經理 Ankur 向財新記者介紹，他每個月賣出去的手機中，50% 是蘋果，30% 是手機，10% 是摩托羅拉（包括 Droid 手機） 。附近另一家運營商 AT&T 授權零售店的銷售人員 Gary 則說，他的店裡只有一款摩托羅拉的手機，就是 MOTO X，每個月大概賣出去兩到三部，比諾基亞Lumia還少。 「MOTO X 顯然與 ThinkPad 沒有可比性。 」楊濤認為，IBM 給聯想留下的 ThinkPad 是一款成熟的明星產品，彌補了聯想自身產品能力的不足；而現在的摩托羅拉幾乎沒有一款好產品，更談不上有多大的穩定市場。 黃樂平則認為，一方面，IBM 的PC 業務比當時聯想自身業務體量大，大概是聯想的3.5倍，那場收購是典型的「蛇吞象」 ，現在的摩托羅拉體量是聯想的12%，聯想購買的是一個比自己小很多的公司。 「好處是更容易整合，令人擔憂的則是購買這家公司能夠為聯想帶來多大的變化或者說增量。 」他說。 當然，聯想也並非全無勝算。一位通信業內人士分析，摩托羅拉的員工裁減掉了90%，後端的生產、供應鏈被砍，前端的市場、銷售體系也沒有了，聯想獲得的是一條打了折扣的產業鏈，包括研發團隊、運營商渠道、品牌和穀歌的專利保護。但是，正是這些資產，為聯想的手機業務搭起了一個全球的架勢，聯想只要向裡面注入幾款明星的產品，就可以將這個架子充實起來，進入一線搏擊陣營。 問題是，產品設計是一個公司的靈魂，核心在於創新，在於把握用戶體驗，在製造業長袖善舞的聯想能否改變思維，具備發掘明星產品的眼光？ 好消息是，聯想通過這次交易，不僅吃下了老牌強手摩托羅拉移動，而且成功結盟穀歌。作為交易的一部分，穀歌已於1月30日向港交所提交申請，以1.213美元 / 股的價格買入6.183億股聯想股票，總交易額為7.5億美金。穀歌將在併購交易完成之後獲得這些股份。彼時穀歌在聯想的股份佔比將達到5.94%，成為僅次於聯想控股（33.59%） 、楊元慶（7.93%）的第三大股東。 這相當於在穀歌主導的安卓陣營 中，聯想一躍從經濟艙升至頭等艙。未來聯想在全球智能手機和移動互聯戰場 上，將能從穀歌那裡獲得前所未有的支持，包括楊元慶一直津津樂道的「專利池保護」 。 目前的當務之急是促成美國監管部門儘快批准。美國財政部助理部長、美國外國投資委員會（CIFUS）負責人拉戈（Marisa Lago）向財新記者表示，2013年中國到美國的投資額達140億美元，比2012年翻了一倍， 「我們歡迎投資到美國經濟的各種中國企業」 。 本刊記者何春梅、特派華盛頓記者唐家婕、特派紐約記者張遠岸對此文亦有貢 獻 | ||||||
聯想集團（992）在農曆馬年前的一週，先後收購IBM伺服器及手機商摩托羅拉，連環大型收購的舉動成效顯現需時，短期心理效果卻先令市場吃不消，股價自此連連下挫，甚至可說是一沉不起。
1月23日，聯想公布，與IBM訂立收購協議，斥資23億美元收購IBM旗下x86伺服器硬件及相關維護服務業務。收購代價中，20.7億美元以現金支付，其餘2.3億美元以發行1.82億股股份支付，佔全部已發行股份約1.75%。聯想正式進軍企業伺服器業務市場，預期此項併購可為公司提供端對端服務，以服務企業客戶，並探討企業硬件市場的新增長領域。
初期，這項收購亦獲大行看好，市場憧憬聯想重演2005年收購IBM PC業務的成功，並減輕現時PC市場萎縮的衝擊。摩根士丹利於18日發表的研究報告就指出，透過併購IBM x86伺服器業務，聯想稅前盈利可增加9%，且公司在伺服器領域的全球市佔率將由2013年首三季的2%提升至12%；與此同時，內地加強網絡安全監管，必須增加對本土伺服器的需求，聯想購入x86伺服器業務後，較內地同業競爭優勢更明顯。
不過，聯想股價在24日先升後回，市場先期待聯想可以故伎重施，一如借助ThinkPad品牌開拓內地市場，從而成為全球PC一哥；但想深一層，PC銷售予個人客戶，伺服器卻服務企業客戶，這關乎資訊安全，尤其最近黑客肆虐，美國政府甚至禁制中國品牌的通訊器材。因此，市場開始擔憂收購後，現時IBM的客戶包括所有大企業，以及國防部和太空總署等部門，將來是否仍會是聯想的客戶。而聯想今次能否重施故伎，關鍵是開拓內地企業服務市場的速度，要快過歐美生意的流失，這將很考驗聯想管理層的眼光和執行力。為此，股價一時間在9.8至11港元間好淡爭持。
1月30日，聯想再公布，斥資29.1億美元，以現金加新股的方式，收購美國谷歌（Google）旗下摩托羅拉移動（Motorola Mobility）全部股權。聯想指，收購可以即時獲得主要資產、技術及人員，加速進軍智能手機的成熟領域。聯想特別強調，摩托羅拉移動在北美及拉丁美洲已與零售商及網絡營運商建立穩健關係，並享有強大品牌知名度及主要覆蓋，故交易為公司提供獨一無二的策略性機會，可即時大大提升公司在智能手機市場的覆蓋率及聲譽。
不過，投資者要留意，谷歌將會繼續持有摩托羅拉移動大部分專利組合，從而向摩托羅拉移動授予非獨家、免專利費、全球及永久的特許權；聯想則獲得2000項專利資產，以及摩托羅拉移動品牌和商標組合。簡單講，聯想是收購了摩托羅拉的市場份額，而非專利技術。
收購市場份額是較low-end的併購，惟考慮美國政府的監管規定，或許無可厚非；問題是摩托羅拉手機業務過去兩年錄得大額虧損；據聯想披露，摩托羅拉去年除稅及非經常項目後的虧損，由2012年約478萬元擴大至約720萬元。市場人士擔心聯想消化新收購業務需時，甚至較早年收購IBM個人電腦業務一役更為艱巨。多家大行亦發表報告「唱淡」聯想，指出將影響公司未來數年的盈利能力，為此，股價於新年假期後首日開市即裂口式拋售，最終急跌1.65元或16.4%，成為當天跌幅最大的藍籌股。而以公布後兩個交易日內計，股價共插水23.3%，市值更由1140億元降至875億元，市值蒸發的265億元已超出摩托羅拉約226億元的收購價。
事實上，前車可鑑，聯想於2005年收購IBM個人電腦業務時，後者也處於虧損，收購亦拖累了聯想業績一段時間。自聯想於2004年12月8日宣布上述併購案後，股價連續五個交易日合共下滑15%，反映市場不看好此項交易。而聯想業績的確受到併購案拖累，截至2006年3月底止年度，公司全年純利僅1.73億元，按年大挫84.5%；要到截至2007年3月底止的年度，聯想純利才大幅回升至12.54億元，較2005年3月底止年度增加12%。就摩托羅拉的虧損業務，聯想CEO楊元慶表示，可能需要三至五個季度才可把摩托羅拉業務扭虧為盈。
總括而言，聯想之前曾成功融合其他品牌，例如在兩年的時間裏把IBM的名字從Thinkpad手提電腦上抹去，但目前最大的考驗是如何利用業務規模，從美國大科技公司認為不再值得投入時間的業務中賺錢，而摩托羅拉就是此類業務。不過，無論我們對聯想處理品牌融合的能力有多大信心，時間與機會成本對聯想的現存投資者來說都是大考驗。時機上，我們認為，讓谷歌完成把手上的聯想股份套現後，才認真考慮此股應該絕不算遲。
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當傳統ＰＣ龍頭碰上創新科技領袖，會擦出什麼樣的火花？這是特斯拉（Tesla）創辦人馬斯克第一次到訪中國，他與聯想執行長楊元慶深度對談，從創新談到網路銷售，從追求產品極致談到產業創新，傳遞出不同世代的思惟。 電動車大廠特斯拉創辦人兼執行長馬斯克（Elon Musk）到中國了！四月二十二日，這是他第一次到中國，多數媒體將他形容成「蘋果創辦人賈伯斯之後的新星」，更多人將重點放在特斯拉開賣的新車。而對馬斯克最難忘的，一定還有這場與傳統ＰＣ品牌廠聯想執行長楊元慶的對談。 他們一個代表傳統科技領袖，一個代表創新科技新星，他們談創新、談網路銷售的新模式、還談網路時代將如何改造傳統行業。本刊獲得極客公園（Geek Park）授權，摘錄轉載本場對談，內容略有刪修調整，但無礙講者原意： 談創新思惟 個性化也能量產 ﹁極客公園﹂論壇問（以下簡稱問）：創新是什麼，我們這個時代需要的創新又是什麼？ 馬斯克（以下簡稱馬）：使人們的生活變得更好，讓人們生活能力得到改善，就是創新。 它可以是一個新產品，或者將現有產品變得更加便宜，但絕不是為了顛覆而做。什麼是好的創新？如果我們把這個東西拿走了，你會覺得不高興，就證明這是一個很好的創新。 楊元慶（以下簡稱楊）：我的看法是，科技產品不是人類的附屬品，而是人類的延伸，所以今天可以在聯想的產品上面看到越來越多藝術成分，你會看到人和科技產品之間更加自然順暢的溝通，人和人之間可以更加和諧地去分享，這些方面都是我們正在努力創新的行動。 問：可否預測十年之後，線上銷售模式和線下實體店銷售模式，哪一種更可能成為主流？又特斯拉目前的消費者，許多都是名人，這有助於拉抬銷售量嗎？ 馬：我覺得可能還是網路銷售（指線上）模式更多吧！這是未來的一種主要銷售模式。口碑是其中一個重要因素，對早期使用者來說，最重要的就是讓他們有正面的體驗，然後他們就會向圈子裡的人傳播，慢慢的，銷售基礎就擴大了。 我們並沒有任何廣告，我們也沒有付出任何一筆明星代言費，我們對明星客戶不打折，更沒有勸過他們代為宣傳；實際上，我不喜歡「行銷」這個概念，我覺得行銷是很奇怪的概念，好像就是要騙人買東西一樣。 我們的基本定價理念，就是「不管你在哪裡買價格都一樣」，當然這方面我們有壓力，投資人總希望能夠在中國賣得更貴一些，因為有很多汽車公司在中國都是這麼幹的，但我認為這樣不對，應該以長期的目光來正確地對待消費者。 特斯拉的訂單很多，但產能不夠。三年前，我們每年可生產六百輛，去年生產了二．二萬輛，今年我們要翻一倍，明年再翻一倍；但是我們有生產的限制，所以沒有必要去強化行銷來增加需求。 楊：如果今天你去買一輛特斯拉的電動車，連試駕都沒有試駕過，會從網上買嗎？肯定不會！我們的產品也一樣，聯想最創新的產品，如果只說智慧桌面，你完全沒有概念，最好就是把你引導到實體店裡，讓你有所體驗，購買了以後不會用，就還需要有人面對面地告訴你怎麼使用，這一頭一尾，大概都離不開實體店。 購買下單等環節可以透過網路讓服務更好，減低成本使產品價格下降，所以我相信未來一定是一個混合的模式。 談追求極致 極致產品會刺激銷售 問：你所理解的極致，與未來銷售前景之間有何關係？ 馬：我非常著迷於把自己的產品變得更加完美。什麼叫作最完美呢？我們在某些方面追求極致，在我們能夠想像到的每個細節都讓其完美，讓特斯拉的電動車每個月都有所提升。我相信極致的產品會帶來更好的銷售。 大多數人沒有注意到這些變化，但他們會感覺更加舒適、安全；很多時候這些客戶並不清楚為什麼喜歡特斯拉，他們可能喜歡螢幕，或者車的速度，喜歡的點並非那麼絕對，但正是這些微妙差異，讓消費者非常喜歡我們的產品。 在追求極致的過程中，我們也要計算成本，如果太貴就不完美了。一個產品如果比其他的產品要好得多，但價格是其他產品的十倍，那它就不會成功，所以要進行直覺的比較，物有所值。 問：你把自己的辦公室放在距離生產線那麼近，是出於什麼考量？ 馬：因為我們在產品升級方面還有很多問題，哪個環節的挑戰最大，我就把辦公桌設在那，不管是在工程還是在生產上。我們經常在產品開發過程中遇到很多難題，尤其從六百輛到二．二萬輛的產量增長。面對一個接一個的新挑戰，包括內裝的生產、供應鏈，哪裡需要我，我就「駐紮」在那，與團隊密切地合作。 我認為當有特別大的硬仗要打的時候，執行長必須在第一線衝鋒。 問：如果特斯拉沒有你，還會繼續創造奇蹟嗎？ 馬：我想會的，當然要看是誰接手了，如果有人能接手也能創出自己的業績，那是最好的，而且我也不可能永遠當這家公司的執行長，我希望未來我不當執行長了，公司仍能成長。 楊：一家企業要保持不斷創新，需要一個體制的保證。比如說策略的創新，聯想內有專門的策略團隊天天研究市場、競爭、技術的變化，保證我們每年戰略都能跟得上形勢。 其次，文化的養成也非常重要。聯想就有一個「愛折騰」的文化，幾乎每年都對組織、業務流程進行調整，我們不怕折騰，透過折騰讓企業的策略、業務模式更具備競爭力。 同樣的，對技術、產品創新，也需要有創新的文化，聯想一是鼓勵各種點子，二是留有餘地，第三容忍失敗。 什麼叫留有餘地？我們給每個創新部門留有一定的空間，不用將經費全部用在已規畫好的專案上，而是你有二○％的空間，選擇創新項目。自上而下都是這樣，讓每個人有一點時間去想，去做不是公司要求的業務，而是我可以想出來的新點子。 談網路思惟 像神經傳導創新資訊 問：網路思惟怎麼改造傳統行業，對製造業的業者有什麼樣的建議？ 馬：我覺得網路就像人的神經系統，人們可以從任何地方獲得資訊，評價一件事的真實性，而且很快把事情真實性傳播出去，所以網路最佳使用方式就是把它當成神經系統處理，立即獲得資訊，快速地溝通，獲得客戶回饋。 另外，行業之間可以是交叉呼應。一個行業如果出現了一些創新，其他行業就該從此獲得借鏡，我經營特斯拉和SpaceX（美國第一家民營太空火箭公司）就是一例。 汽車業能夠製造非常複雜的物體，且成本低、可靠性強，我就告訴SpaceX的同事，你們應該提高效率、降低成本，因為汽車業可以做到這一點。特斯拉汽車的底盤用了非常輕的碳氫材料，這是我們做飛機、火箭時用的材料。 當某些行業發生巨大變化，你可以把這些巨大變化應用到你所在的行業，這，就是產生創新的一種極佳方式。 （全文轉載自極客公園www.geekpark.net） 整理‧賴筱凡 | ||||||
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一大早，紐約華爾街已經人聲鼎沸，證券分析師打開桌上的電腦，同時也啟動了六台螢幕：股票行情、國際新聞、客戶視訊會議、電子郵件等不同畫面，在各自的螢幕上閃動著；這全靠一台與主機相連的電腦擴充基座。 這台外型輕巧的基座，出自台灣新店一家資本額約三億元的小公司東碩資訊，全球前十大筆記型電腦品牌中，有七家都選擇與它合作。 而東碩的電腦擴充基座，也隨著聯想、日本東芝（Toshiba）等品牌商，打進了全球商用電腦，不僅囊括歐美六成市佔率，而且主要客戶都是花旗、高盛這類國際知名保險、金融、證券機構。 有這樣的成績，是因為東碩董事長曹賜正很早就認清，自己的主力產品是客戶的配角，公司規模相對於客戶也是配角，因此，如何抓牢客戶、站在這些巨人肩膀上，就成了東碩第一要務。尤其是，今年即將貢獻東碩四○％至四五％營收、因購併IBM電腦部門躋身全球第一大商用電腦品牌的聯想。 曹賜正坦言，身為電腦周邊小公司，「跟對老闆」是一件很重要的事情。 綁住上遊客戶付錢爽快，拉攏唯一關鍵廠 早在約八年前，東碩就與日本東芝合作，但東芝主攻的並不是商用電腦，而是一般家用電腦，偏偏一般消費者對同時多螢幕、多功能操作的需求並不高、也不瞭解，一個月出貨量頂多三千台至五千台。 但約四年前，東碩與聯想合作後，情況卻開始逆轉。 逆轉的原因，在於聯想聚焦的不是家用、而是商用市場，尤其是跨國大型企業的標案，隨著寬頻、雲端、大數據等趨勢日漸成形，企業用戶需求不斷增加，前年底開始，東碩出貨量就呈現倍增，成長動能一路延續到現在。 然而，要綁住聯想這個大客戶，東碩也得卯足勁。 二○一三年，商用電腦多螢幕、多功能的風氣被聯想正式炒熱，出貨量暴增，但全球能提供外接盒的晶片公司只有兩家，其中又以美國的DisplayLink供應量九五％為最大。 當時東碩光是向上游的晶片公司下單，就得等十週至十二週才能拿到貨，但聯想來的卻是急單，一個月就要貨。沒想到，曹賜正竟然完成了這個不可能的任務，連聯想總部都驚訝不已。從此，聯想就持續降低對原本供應商日本三洋（SANYO）的下單，反向增加東碩的比重。 曹賜正到底是怎樣做到的？答案是他的「兩頭綁」做法。兩頭指的是，東碩要同時抓牢上游晶片供應商與下遊客戶；對DisplayLink而言，東碩不僅是它在台灣的第一個客戶，訂單量也高達其總出貨量六五％，更是爽快付款的優質大客戶。 綁住下遊客戶沒訂單也備料，緊抓住聯想 對下遊客戶聯想而言，東碩則必須持續走在客戶之前，這指的是，它要永遠保持「二快」的靈活與彈性。 第一快，是指推出最新產品功能的速度要比聯想快。例如無線充電趨勢才剛要成形，東碩就要在第一時間開發好產品給聯想評估。最近更創全球首例，推出支援大電視高解析規格4K2K的擴充基座；東碩還派出近十人的團隊，駐守聯想深圳研發中心，隨時解決客戶問題。 第二快指的是，為了應付聯想可能的急單，東碩願意承擔財務風險、提早預訂上游原料，「假如它的訂單數量是『一』，我就會準備多一倍的原料，原則就是，絕對不能讓客戶有斷鏈風險。」 東碩的靈活與彈性，正好成了聯想原供應商日本三洋的死穴，因為日本公司行事風格一板一眼，像這樣訂單還不確定、就預先大量備料的做法，幾乎無法接受，加上三洋本身的報價也比東碩高，漸漸的，新訂單就流向了東碩。 然而，壓寶單一大客戶的結果，的確很可能「牽一髮而動全身」。 曹賜正不諱言，目前超過四成的營收來自聯想，的確在管理學上形成相當的風險，也很可能被聯想看準了這點，而恣意砍價。 所幸今年因微軟（Microsoft）汰換作業系統，商用電腦已中止接連八季的衰退，出現止穩、甚至需求回升的跡象，因此其他筆電周邊產品訂單能見度只有一個月，東碩的能見度卻超過四個月，相對平穩。 曹賜正表示，目前商用筆電搭載這類電腦擴充基座的比率，仍只有總體的約一成，成長空間仍很大。 而且有趣的是，電腦擴充基座的市場規模不大，例如今年東碩的營收，市場估計可能在三十億至三十五億元之間，大廠對這種規模的市場興趣不大，小廠則卡在難以掌握上游晶片等關鍵零組件而難以進入，等於說，東碩已經卡住一個特殊的戰略位置。 打入新機種和蘋果合作，分散出貨風險 另一方面，東碩也打入由英特爾（Intel）與蘋果（Apple）聯手合作的新一代輸出入規格Thunderbolt機種，這是一種強調高傳輸速度、高解析畫質的技術，東碩將藉此分散出貨風險。 由於東碩與上游晶片、下遊客戶牢牢綁住的結盟關係，也讓它獲利滿滿。市場估計，今年東碩可望賺進超過一個股本，興櫃成交價格也從年初的約五十元，一路走高到七月上旬的約一百七十元，漲幅達約二．四倍。 然而，對東碩而言，如何持續向供應商與客戶證明自己的價值，維繫結盟夥伴的關係，才是真正長久合作的關鍵。 | ||||||
聯想在智能手機領域正在加緊追趕三星和蘋果，其野心不僅僅在中國，還包括海外市場。
以出貨量來看，聯想手機可謂進步驚人。截至6月底，聯想首次超過三星摘取了中國市場份額的桂冠，全球市場則排在第四。道瓊斯通訊社引述分析師預計，在完成對摩托羅拉移動手機部門的收購後，聯想可能稱霸全球市場。
財報顯示，聯想智能手機第一季度全球銷量首次超越PC銷量，達到1580萬臺，同比增長約39%。全球市場份額5.2%，位列第四。中國市場銷量同比增長20.1%，達到1300萬臺，市場份額12.5%，首次超越三星成為市場第一。
聯想第一財季營收103.95億美元，同比增長18%，凈利潤2.14億美元同比增長23%。
聯想稱，當季東南亞市場智能手機出貨量增加了約4倍，東歐則達到了6倍。
聯想集團CEO楊元慶在周四接受《華爾街日報》采訪時表示，這些地方是聯想未來的潛在市場，自然會投入更多的精力和資源。他還提到，聯想手機在中國能盈利，但利潤微薄，新興市場的利潤率要高於中國市場。
而聯想未來在全球市場上的成功同樣也取決於其能從並購摩托羅拉一事受益多少。楊元慶稱，摩托羅拉在北美、拉丁美洲的優勢，以及所擁有的知識產權都將幫助聯想成為更有競爭力的全球市場競爭者。據悉，聯想計劃發展摩托羅拉的自有品牌，而不是貼上聯想的logo。
並入谷歌後的摩托羅拉的財務好轉速度快於市場預期，但依然在虧損。聯想認為，其能令摩托羅拉在交易完成後的4到6個季度就實現盈利。
其實不止聯想，華為和小米也在拓展全球智能手機市場。隨著高端市場逐漸飽和，中低端市場成為整個行業的發展引擎，東南亞、印度、巴西、俄羅斯等新興市場對廉價智能手機的需求相當旺盛。
例如，聯想在馬來西亞的市場占有率有8%，越南為7%，而在一年前，聯想在這兩個市場的份額幾乎為零。
作為全球第三大智能手機制造商的華為，今年上半年中東和非洲的出貨量比一年前增加了不止6倍，拉丁美洲增長了4倍。
根據研究機構IDC的數據，二季度，全球市場手機份額的排名依次為三星、蘋果、華為和聯想，分別為25.2%、11.9%、6.9%、5.4%。
中國在過去30年取得的經濟增長在人類歷史上是史無前例的。沒有哪個國家經濟增長如此之快，並能在如此短的時間內對世界造成更大的影響。中國國內，約4億人成功脫貧；中國以外，全世界的國家都在以不同的方式去適應中國正在重拾全球領袖地位這一事實。
中國支配地位的表現之一是其企業的全球化。《財富》雜誌「2014年全球500強」世界企業排名中，有95家公司、近1/5的上榜企業來自中國，其中3家企業位列前十：中國石化（第三）、中國石油（第四）以及國家電網（第七）。而2000年上榜的中國企業僅有9家。這些數字很明顯地反映出中國急速增長的經濟和商業實力。
然而，當以另一種方式衡量中國的全球化時，企業的表現卻大相逕庭。Interbrand的全球頂尖品牌名單中沒有中國的企業—一家都沒有。整體來說，亞洲品牌的表現都不佳，僅10家企業上榜：3家來自韓國，其餘7家來自日本。儘管中國已成為世界第二大經濟體，卻沒有一家中國企業擁有全球知名的品牌。這種情況是如何造成的？又是否會帶來一些至關重要的影響呢？
先來回答第二個問題，我相信這會造成嚴重的影響。如果中國沒有像蘋果、大眾、飛利浦、三星、豐田，或其他Interbrand上榜企業這樣可以引以為傲的企業名單，就無法充分發揮其作為一個全球性經濟力量的潛力。品牌象徵著真正的價值，可以讓企業的產品和服務定價更高，並在遭遇危機時起到保護作用。再者，品牌不僅僅對消費品企業很重要，即使是B2B企業也必須重視品牌和聲譽，因為聲譽和品牌這兩個品質是緊密聯繫的。好的聲譽是樹立好的品牌的基礎，同時好的品牌又能給公司帶來好的聲譽。對這些概念的充分理解將有助於解釋為何中國的全球知名品牌如此之少。
杜絕消極的「中國特色」
品牌與聲譽可以這樣簡單的理解：品牌是你如何表述自己，聲譽則是他人如何看待你。企業要取得長期成功，必須擁有正面的品牌和聲譽，而挑戰就在於這兩者都是難以量化的。
1978年改革開放以來，中國經濟被定義為具有中國特色的市場經濟。顯然，「中國特色」在很多方面都取得了巨大的成功，造就了中國經濟過去30年的強勁表現。努力、創新與堅持不懈是許多中國企業的優秀品質。
遺憾的是，以我的經驗，許多中國企業也表現出了一些消極的「中國特色」，比如不願意投資一些不會帶來直接、迅速經濟收益的活動，包括戰略溝通、品牌發展、推廣和公關。
成功的中國企業都專注於為顧客創造價值。它們致力於提供最物美價廉的產品和服務，這種專注使其在中國市場獲得了無數的成功。可惜的是，在全球市場，顧客價值只是公式中的一環。成功的企業還必須對自己價值的傳播進行投資—並且不僅僅是通過廣告。它們的信息必須反映在它們如何運作以及如何與利益相關方溝通上。這一點是關鍵，因為利益相關方的定義很廣泛，從顧客、投資者、員工延伸至政府、社會精英、非政府組織、媒體、商業夥伴以及供應商等許多方面。所有這些利益相關方都有助於企業樹立聲望—或者毀掉聲譽。
一些中國企業通過收購知名品牌的方式進入全球市場。在歐洲，吉利收購了瑞典的沃爾沃。在美國，萬達收購了AMC娛樂，雙匯（現更名為萬州國際）收購了史密斯菲德食品公司。通過收購，這幾家公司都擁有了一個知名的品牌。然而真正的全球成功，是由自身變成知名品牌帶來的。要完成這一蛻變，中國企業需要改變目前的思考與行為方式。
聯想和華為的榜樣力量
目前成功將自己的品牌打造為全球知名品牌的兩家企業是聯想和華為。儘管這兩家企業全球化的進程並不相同，也面對著完全不同的挑戰，但它們有著一個重要的相同點：對自己的品牌和聲譽項目進行了大規模投資。
聯想因自己的英文名稱看上去不那麼像中國企業而受益，使其避免了一些對中國和中國企業固有的成見。此外，2005年聯想收購IBM旗下的Thinkpad筆記本電腦品牌，通過了美國外資投資委員會（CFIUS）的國家安全審查，從而得到了美國政府的「許可章」。同時，就在我寫這次專欄的時候，聯想因同時收購IBM服務和谷歌摩托羅拉移動部門正在接受另一次審查。這兩筆收購能否成功還有待繼續觀察。但很顯然，聯想在樹立全球品牌方面獲得了巨大成功。
再說華為，它的全球性商業成功是不可辯駁的。它眼下的收入為400億美元，其中70%來自海外，但它的品牌和聲譽曾遭遇強大的挑戰。與聯想不同，華為在2007年試圖收購一家美國公司時沒能獲得美國政府的「許可章」，而且它的企業名稱也明確彰顯了自己的中國血統。
華為是中國企業進行海外投資的先鋒之一，而先鋒在引領潮流的同時往往也要付出代價。我敢確定，華為已經注意到了其早期為全球化努力的時候，沒有針對利益相關方進行足夠的溝通。在美國，它採納了商業夥伴提出的並不明智的建議，在受到攻擊時保持了沉默。華為今天面對的諸多挑戰，都可以追溯到它早年未能駁回競爭對手和排外政客對它進行的具有誹謗性質的不實指控。
儘管面對著諸多挑戰，華為現在已經擁有了一個世界級的溝通團隊，他們對於企業如何提高品牌在全球範圍內的形象和聲譽極富經驗。世界第二大電信製造商的地位彰顯了華為在全球取得的成功，這還是在被自己最具潛力的市場—美國大範圍禁售的情況下取得的。華為仍然沒有放棄美國市場，美國消費者也終將會要求使用這一很大程度上因為政治因素而被他們拒絕的品牌的創新產品和服務。
追隨華為和聯想腳步的企業，應該好好學習這兩家公司在進入全球市場時來之不易的成功。它們的經驗對在海外尋求機會的中小型企業來說尤其珍貴。中國企業在制定計劃和戰略時應意識到投資諸如戰略溝通活動將是至關重要的—它們的收益難以量化，但對利潤依然有直接影響。認識到類似品牌和聲譽這樣的無形資產價值是達成全球營業目標的重中之重。簡單來講，任何想要「走出去」的中國企業都要準備好花費金錢—大量的金錢—用於創造和支持自己在全球的品牌和聲譽。所有位列Interbrand世界最佳品牌100強榜單的企業都明白這個道理。中國的企業終歸也會明白這個道理，並在榜單上贏得自己的一席之地。
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在雅雯的選股哲學中，挑中好股票不是重點，重點是能不能在好股票漲勢發動前，漂亮地卡位進場。牛市可能是好股票上漲的重要原因，其次，則在於好股票本身有沒有衝刺的動力。 撰文‧謝富旭 自認數學不好的雅雯說：「數學好絕對不是投資能贏的關鍵。」「投資股票最重要的是聯想、推理與形成看法。」「有看法，還要堅持不動、有耐心。」她分享了一則從《一個投機者告白》一書中讀來的故事：在一個西班牙小鎮裡，一個夜班警衛在市場的崗哨值夜班，漫漫長夜讓他不禁打起盹來。突然，有一道刺眼光線使他醒來，睡意仍濃的警衛，仍捨不得睜開眼睛，心裡開始想著……。 是街燈的光線嗎？警衛直覺這樣想。想想不太可能，因為街燈光線不太可能強到照進屋子。警衛接著猜測會是月光嗎？但這時還只是新月，月光應不可能那麼刺眼。接著警衛把手伸出窗外，外面正下著雨，所以星光也不可能讓他醒來。他腦中一直過濾這些想法，想著想著，突然蹦出一個字：火。發生火災了！ 雅雯說，面對詭譎多變的市場，絕大部分投資人的「能見度」，就像那名西班牙警衛一樣是有極限的。「一件事發生時，我總是在想接下來會發生什麼事？」「推理正確時，很有成就感。」即使如此，數字分析對雅雯而言，也不能說不重要，因為透過財報數字選股，可以大大降低踩到地雷股的機率。就像一個成績一向優秀穩定的好學生，因某些內、外在因素，偶爾會考差，但最差就是從九十幾分，變成六、七十分，突然考不及格或抱鴨蛋的機率就小得多。 好學生股：獲利要維持、配息率六成以上雅雯挑「好學生股」的數學原則很簡單：獲利維持一定水準，即每年的股東權益報酬率（ＲＯＥ，稅後純益÷公司淨值）過去五年平均值能維持在一五％以上，可以有波動，比如有時候一○％、有時候二○％，但不宜過於劇烈。其次，在賺錢之餘，對股東也不能太小氣，配息率要能在六成以上。她對產業沒有偏好，只要財報數字符合上述兩原則，當過老師的她都會給予「好學生股」的評價。 判斷是不是「好學生股」只是最基本的功課，而且這項功課也不困難。如同她在演講所言：「有些投資人喜歡短跑衝刺型的股票，有些則偏好長跑毅力型的股票，而我專挑有機會衝刺的長跑型股票！」準備衝刺的長跑型股票正是雅雯挑選股票的核心所在，挑這種股票，單看財報數字是選不出來的，而是需要上述所提到的聯想力與推理力。而財經新聞與資訊就是發揮聯想力與推理力的最重要素材來源。 雅雯舉二○一二年曾經投資過的信義房屋指出，中古屋房市因受到一一年政府推出的奢侈稅嚴重衝擊，加上歐債危機風風雨雨，即使ＲＯＥ一向表現優秀且配息大方的信義房屋，股價在一一年與一二年亦大幅走軟。 然而，當她讀到奢侈稅閉鎖期（一一年推出奢侈稅，購入須持有二年以上，賣出才不用課徵奢侈稅）將在一三年六月到期，房屋供給將大量釋出，可能令房價雪上加霜的新聞時，她反而認為這是長跑型股票信義房屋，獲利在一三年有機會衝刺的好消息。 她的推理是這樣的：奢侈稅閉鎖期一到，或許兩年前購入的房屋大量釋出會導致房價進一步下跌，但是，信義房屋獲利是以中古屋買賣仲介費為主，房價漲跌並不是其獲利消長重點，重點在於中古屋的成交量能不能放大。因此應該這樣推理：閉鎖期二年到期↓房屋釋出↓房價可能會跌↓但成交量會增↓信義房屋獲利會提高。 從推理獲得結論的雅雯，正好遇到信義房屋股價最疲軟的時候，一二年以僅三十八至三十九元的成本，抱到隔年五十元以上，因奢侈稅出現閉鎖期可能從二年延長至三年的雜音而獲利了結。進行了一次成功的推理式投資。 衝刺機會：找出營收增加或成本下降的線頭過去幾年來，雅雯能成功投資，聯想力與推理力扮演重要角色。如一○年以六十幾元投資的正新輪胎，當時她住上海，看到新聞上對中國汽車年產量衝破一千萬輛，以及中國汽車銷售量超越美國等報導，據此判斷汽車產業將有幾年不錯的光景。經研究後，發現正新輪胎是深耕中國市場最久的台灣輪胎公司，其ＲＯＥ與配股也是屬好學生股等級，而決定大力買進，並持有至一一年的八十幾元，基於大勢可能轉空原因獲利了結。 導致長跑型股票有衝刺機會，有兩大原因：第一是新市場或新產品，上述的信義房屋與正新輪胎是屬於這一類。第二個原因則是，或許營收表現平平，但因某種原因導致成本下降，獲利提升上來，○九年投資的大統益則屬後者。 ○九年雅雯從保單質借出來的現金，押寶的第一檔股票即是沙拉油大廠大統益。大統益除了具有ＲＯＥ穩定與配息大方的好學生股特質外，當時外資大舉湧入台股，新台幣兌美元匯價由貶轉升的趨勢明朗，是讓大統益有機會進行衝刺的重要原因。 大統益的主力產品是沙拉油與黃豆粉，黃豆占了總成本九成以上，而且絕大部分都是從國外進口。如果新台幣兌美元升值，代表大統益可以用一樣的金額，買進更多的黃豆製成沙拉油與黃豆粉，成本得以降低，公司利潤就會提高。 ○九年新台幣兌美元從三十四元一路升至三十二元出頭，大統益獲利明顯提升的同時，股價亦水漲船高，從雅雯買進的二十五元一路漲至隔年的五十幾元（目前已來到七十幾元），雖然賣在四十幾元，錯失後面漲幅，但這是靠自己挑股、聯想、推理而成功的第一檔股票，對雅雯而言別具意義。 當然，並不是所有的聯想與推理都會成功，過去五年來，她曾因看好經濟復甦，推動鋼價回升而投資中鋼；推論石化原物料下跌有助成本下降，而投資南帝化工；推論中國租賃前景佳而投資中租，但均以虧損認賠收場。不過因秉持挑好學生股的原則，又堅持在多頭走勢中操作，即使誤判情勢，虧損也有限。「我總是把虧損視為成本，而且相信下次會贏！」正面思考的性格讓雅雯得以從容面對虧損。 目前雅雯投資重心轉移至上海Ａ股，除了大勢多空原則，更順著以往投資推理脈絡，押寶中國汽車市場大躍進概念的福耀玻璃與寧滬高速、預期煤價跌深後可能止穩而受惠的中國神華，以及打貪導致中小型白酒廠出現倒閉潮，未來可望受惠的貴州茅台等股。一位國文女老師，證明只要有聯想力、推理力、邏輯思考清晰，即使數學不好，也能在股市創造獲利。 如何挑選與操作「衝刺」績優長跑股？ 步驟1.兩大標準判斷是否為長跑股1.獲利好：過去5年股東權益報酬率維持在15%且表現穩定的個股2.配息好：配息率6成以上，以現金為主步驟2.兩大面向觀察獲利短期上 是否有「衝刺」跡象 1.成本因某種原因大幅降低（可能是原物料價格、匯率、製程改善等）例如：大統益因2009年新台幣升值，進口黃豆成本大幅降低2.業績因某種原因可以顯著增加（可能是新市場或新需求、競爭對手 退出、政策等） 例如：正新輪胎因中國車市需求大躍進，業績獲利跟著起飛步驟3.不往下攤平，而是採用60%、20%、20%向上加碼法★即使因上述兩項原因鎖定的個股，買進價格仍須嚴守低於過去3年平均EPS的12倍以下原則★先拿計畫買進金額的60%做第一波買進後，股價如預期上漲5%~10%，再加碼20%資金；如再上漲，再加碼20% 發現衝刺跡象，大膽押寶——雅雯目前所投資的長跑股 股票 名稱 股東權益 報酬率（ROE） 過去5年平均 （％） 2014年股息 殖利率 （％） 投資理由 （衝刺跡象） 股價 （9/16） 信義房屋 (9940) 26.0 8.9（含配股2.2元） 布局中國房仲市場積極，配息好，股價便宜 38.55元 新台幣 貴州茅台 (600519) 39.0 2.8 中國打貪政策導致中國中小白酒廠出現倒閉潮，有利大廠後市 157.46元 人民幣 寧滬高速(600377) 13.4 6.3 中國車輛增長快速，高速公路使用更趨頻繁 6.05元 人民幣 福耀玻璃(600660) 27.6 5.0 中國車輛增長快速，福耀的擋風玻璃業績後市看好 9.98元 人民幣 中國神華(601088) 19.4 5.9 煤炭價格重挫走勢後，跌深反彈有利獲利提升 15.21元 人民幣 | ||||||