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五月初，台灣東北方太平洋上的天空，即將有一架完全只靠太陽能、不耗一滴汽油的飛機經過，飛機將五天五夜不間斷的橫跨太平洋。

南京飛到夏威夷挑戰五天五夜不落地

這是兩個冒險家的瘋狂夢想，他們從今年三月起，自阿布達比出發，駕駛太陽能飛機，已飛過阿曼、印度、緬甸與中國，接下來將再飛抵夏威夷、紐約、歐洲與非洲等地，預計在今年八月到十月，完成總長三萬五千公里、繞地球一周的創舉。而這段從南京起飛，橫跨太平洋前往美國夏威夷的飛行，因中途無法落地，是整趟旅程中飛行時間最長、也最艱難的一段。

策畫並實踐這個驚人之舉的，是瑞士籍的精神科醫師暨冒險家皮卡德（Bertrand Piccard），與工程師暨前飛官伯爾施伯格（Andre Borschberg）。從BBC到《國家地理雜誌》，都將這次的旅程，與百年前萊特兄弟讓人類飛上天空相提並論。

飛機挑戰：輕才能飛得久外殼減重，輕到可徒手搬起

這項計畫籌畫十二年來，已投入約一千七百萬美元（約合新台幣五億三千萬元），背後不僅有全球化工龍頭拜耳、百年鐘表廠歐米茄等大廠的技術協助，更引來形象各異的品牌爭相贊助，從標榜創新的Google，到形象豪奢的香檳與烈酒品牌酩悅軒尼詩（Mo?t Hennessy）。人人都想在這名留青史的旅程中，被記上一筆。

瘋狂夢想得以成真的背後，是無數的科技、與人體極限的突破。

首先是硬體。在二十世紀七○年代，便曾有人打造出靠太陽能就能升空的飛機，但無法在沒有陽光的夜間飛行，同時因機身太重、太過耗能而飛不久。

因此，如何讓機體輕薄，同時又飛得久，成了團隊首要任務。

這台只能搭載一位駕駛員的「陽光動力二號」（Solar Impulse 2），機翼長七十二公尺，比一架能載客超過四百人的波音七四七還長，但整架飛機的重量，卻只有二千三百公斤，跟一輛中大型休旅車一樣重。

機身輕巧的關鍵，在於材料。拜耳永續發展委員會負責人諾斯寇（Richard Northcote）透露，為打造既輕薄，但又能應付高空中低溫、高壓環境的飛機外殼，拜耳指派了三十位工程師，全職投入超過一年時間，才打造出以碳纖維和聚氨酯為結構的機殼。整座駕駛艙的外殼，輕薄到只要一個人就能徒手搬起。

為了能日以繼夜飛行，整架飛機共貼超過一萬七千片的太陽能板，盡可能的吸收能量，轉化、儲存在機翼下的四顆鋰電池，讓夜晚飛行不至於「斷炊」。

駕駛挑戰：想睡只能打盹控制睡眠，連排便都重新學

各種硬體上的問題，可以靠各家協力廠商眾志成城突破，但實際飛行時所面臨的種種難題，飛行員卻只能一人面對，因此，體能與心智的鍛鍊，便格外重要。

生理上，因駕駛艙非完全密閉，因此隨著飛行地點與高度不同，駕駛員得承受介於三十五度高溫到零下二十度間的極端溫差。同時，每次飛行，都只有一人獨自駕駛，為了因應可能的突發狀況，飛行員想休息時，一次只能打盹二十分鐘，一天最多十到十五次，無法擁有完整睡眠。

為此，皮卡德與伯爾施伯格兩人，不僅長年接受體能訓練，並倚靠瑜伽與催眠等方法，訓練自己專注，鍛鍊意志力。

「我知道這挑戰很艱鉅，充滿不確定性，但不確定性，也是人生中的一種刺激。」伯爾施伯格接受《商業周刊》記者提問時表示，為了克服嚴苛的飛行，他們平時也得在模擬駕駛艙內，進行三天三夜不間斷的訓練，不僅控制睡眠，甚至連排尿與排便的頻率都得學習控制。

心理上，兩位駕駛則得承受隨時可能發生意外的高度壓力，與漫長飛行途中的孤獨。即便是飛行軍官出身的伯爾施伯格，也都在這趟旅途中因此生病，一度暫停航程，飛回瑞士靜養。

伯爾施伯格透露，飛行途中遭遇強烈的氣流擾亂，飛機劇烈震動時，他曾想過，到底要不要放棄、打開降落傘逃生？但他終究選擇堅持下去，相信團隊的專業判斷，他說：「人一輩子就這麼多，不是每件事都能掌控，有時候，你只能處變不驚，把能控制的部分，控制到最好。」

過去曾乘熱氣球繞地球一周，從祖父、父親，到他自己都是冒險家的皮卡德，同樣深有同感。

皮卡德分享他的人生觀：「人有兩種方式過活。你可以選擇待在舒適圈，努力追求安全而穩定的生活，試圖避免任何風險，但當你一遭逢變故，你便會失去方向，因為你從未學會如何與危險共存。或者，你可以選擇當先行者、探索者，讓自己置身於舒適圈外，你學會解決問題，你有能力面對危機。與風險共存，這其實才是更安全的生活方式。」

目前應用於飛機上的許多新材料科技，雖已能個別用於汽車、家電等產業，但整架太陽能飛機距離商業運轉，尚有一段距離。

不過，如皮卡德所說，這趟旅程，已經在天空向人們展示：「這世上，沒有不可能。」

【延伸閱讀】5天不間斷飛行，20人團隊緊盯—太陽能飛機長時間飛行的3大挑戰

Q：如果遇上陰天、暴雨、雷擊？A：陽光動力2號在摩納哥有一組超過20人的團隊，會事先分析氣象，避開惡劣天候，挑選適合出發日期。

Q：途中過於疲勞，睡超過20分鐘沒醒來怎麼辦？A：駕駛打盹20分鐘後沒醒來，自動警報將啟動，同時小憩過程中，如果飛機角度過於傾斜，飛行員手臂上戴的警報器也將震動警告。

Q：5天內，如何進食與排泄？A：每天午後，飛行高度逾3,600公尺後，駕駛員須戴氧氣面罩，因此只能盡量在上午進食。而駕駛座有小型蓄糞槽，但因容量有限，所以須控制排泄頻率。

資料來源：陽光動力號整理：吳中傑

這是一個台灣九十年老字號飲料公司，遇上主力產品市場逐年萎縮的大環境困境，奮力轉型前行的故事。

台視開播時第一個播出的電視廣告、嘉義火車站前全台第一個霓虹燈廣告主角都是它，它是台灣第一家生產專業碳酸飲料的工廠：黑松。

黑松前身是台灣日治時期販賣彈珠汽水的進馨商會，後來陸續推出黑松汽水、沙士，光靠賣碳酸飲料躋身台灣百大企業，在台灣一家獨大。隨著五十年前蘋果西打進入台灣、三年後可口可樂、百事可樂也加入戰局，黑松至今在台灣碳酸飲料市場仍有三分之一的占有率，是極少數能和可口可樂等全球飲料巨頭抗衡的在地品牌。

「碳酸飲料不是那麼evil」但健康當道，汽水非改不可

但老牌子也面臨了公司核心產品被貼上負面標籤的瓶頸，「碳酸飲料不是那麼evil（邪惡），不是這麼所謂junk（垃圾）或empty concept（空的飲料）。」挑戰讓汽水變健康，是黑松董事長張斌堂要讓九十年老公司轉型的關鍵布局。

四月中，黑松砸下二十二億元的中壢總廠製造三場正式落成。這個數字，足足是黑松去年全年獲利的五．五倍。

原來，大環境對碳酸飲料的不利已步步進逼。根據中華徵信所統計，去年台灣非酒精飲料製造業產值逾五百四十億元、年成長近五％，其中碳酸飲料產值則連三年下降，且去年占比更首度跌破一○％。

統一企業代理發言人凃忠正觀察，非酒精飲料彼此有替代效果，消費者因健康等因素少喝碳酸飲料，因此咖啡、礦泉水與運動飲料等品項需求增加。

打開黑松近五年財報，營收兩年來下滑，如不計三年前處分土地資產挹注本業外高獲利，每股盈餘（EPS）均不到一元，顯示貢獻約黑松營收五成的碳酸飲料主力產品競爭力問題已逐漸浮現。

「我不可能打退堂鼓」仿日本經驗，研發健康汽水

這筆黑松近三十年來最大投資案，背後是張斌堂要讓汽水變健康的決心，「今天不可能說碳酸飲料不是趨勢我就打退堂鼓，這畢竟還是我的Cash Cow（金牛）。」黑松重新定義碳酸飲料的第一步，先讓既有產品進化。例如，盡可能在成分上拿掉色素、防腐劑等不天然的加工元素，同時把寶特瓶改成透明，讓消費者除認知過去碳酸飲料強調的歡樂外，也能降低身體負擔。

儘管如此，碳酸飲料還是碳酸飲料，不喝碳酸飲料的現有消費族群仍難以擴大，所以推出新產品，積極改變消費者對碳酸飲料的認知，成了讓消費者埋單的下一步做法。

這個靈感來自日本。《日本富士經濟》報導，近十年日本碳酸飲料銷量成長二一％，便來自貨架上有添加果汁、果粒在內的新型碳酸飲料商品。張斌堂為了要讓汽水變健康，效法日本成功經驗，研發加入四％以上果汁含量，以及一般印象中對健康有好處的乳酸菌氣泡飲料等新產品。

做到台灣唯一兼顧冷充填高營養源汽水與殺菌的生產線，有助產品差異化，正是黑松大手筆投資新廠房的主因。

原來，碳酸飲料因內含氣體，須低溫充填，才能盡可能把二氧化碳融合到汽水中，加上再添加逾四％的果汁、果粒或乳酸等高營養源，高溫殺菌時一般生產線會因壓力及溫度變化而炸開，唯有投資比照日本等級的最先進產線設備才能克服。

「新的汽水是一個賭注」資金＋時機，啟動三年計畫

這個策略的代價很大，訪問中，張斌堂甚至說新形態的汽水是一個「賭注」。從實際銷售數字來看，黑松去年試生產新型汽水僅貢獻自己碳酸飲料本業全年營收的一．七％，顯示消費者對碳酸飲料的認知改變速度還遠不如預期，也可見老公司求轉型的不易。

「一個已經沉澱九十年下來的公司，不是這麼簡單說像我們飲料沉澱下來，你搖一下可以揚上來，」哪怕跌跌撞撞，張斌堂仍堅持命脈所在的碳酸飲料，是一條黑松必要走的轉型之路。

碳酸飲料本業逐年衰退，黑松口袋又因三年前台北微風二期土地交易而有資金，時機點到了，兩年前便開始啟動為期三年的創新再造計畫。讓汽水變健康正是其中的關鍵策略。

他坦言，消費習性不是黑松推出新產品說變就變，黑松內部也還在研究，究竟哪種風味更能讓消費者埋單，也需要花成本去廣告、說明，讓人感覺喝汽水也能天然、健康，「難做才有機會……，如果你沒這個sense（認知），你永遠是junk（垃圾）！」

「老品牌不一定是包袱，消費者能否接受創新也和品牌新舊無關，」東方線上行銷副總監李釧如觀察，近年食安風暴下，僅是拿掉負面食品加工添加品已不那麼有效，而是確立了朝更天然、更本質化轉型的新常態，台灣本土碳酸飲料龍頭黑松，除了改良既有產品，又願意投資新設備讓汽水變健康的過程與努力，是一件有意義的事。

儘管老企業黑松的轉型故事，結局未完待續，但這間台灣汽水產業的重要指標，要讓汽水變健康的創新做法，將可能為台灣碳酸飲料產業帶來新的變化。

七月五日，希臘紓困公投結果公布，反對債權國紓困計畫的以超過六成獲得壓倒性勝利，這是一個讓國際債權人始料未及的驚人結果，也讓希臘脫歐的可能性大幅提升。

《商業周刊》實地採訪希臘人民兩方說法。

28歲科技業執行長：反對紓困方案的話，會讓希臘承受更大風險。

他，是今年二十八歲的高明（?Michalis Gkontas），兩年前以食物共享概念創辦「Cookisto」，如今旗下已有四十五名員工，經營觸角從希臘延伸至英國。公投前，他將臉書大頭照換成印 有「NAI」（希臘文的Yes）的希臘國旗，他說：「反對歐元區的紓困方案，會讓希臘承受更大的風險。」

26歲行政主管：反對，是我們唯一可對國家現況表達不滿的方式。

而她，是今年二十六歲的令波拉（Elena Lymperi），大學畢業後就到法國攻讀研究所，公投前，她和朋友拿著「OXI」（希臘文的No）的旗幟走上街頭。

令波拉說：「反對是我們唯一可以對國家現況表達不滿的方式，這些年來大家忍受非常多的撙節措施，現在我們已經無法相信這麼多的犧牲可以讓生活更好。」

她再進一步指出：「說『不』是表達我們需要找其他的出路，而不是對歐元區說『不』，很多媒體把兩者畫上等號，但沒有人想要脫離歐元區。很多希臘人都知道過去犯了很多錯，所以我們都非常努力，現在我們只想看到我們的努力有成果。」

實際上，當多數希臘人投下反對票的那一刻，脫離歐元區的風險就急劇升高。短期內已經被管制的現金會更加緊缺，銀行可能會出現倒閉潮，而商家在無法支付款項的情況下，進口食物與原物料很快會出現短缺，政府也會發不出公務員的薪資與退休金。

中長期而言，摩根大通與巴克萊等金融機構都指出，若希臘脫離歐元區，屆時必須自行印製舊有的貨幣德拉克馬，經濟學家預測歐元計價的資產立刻縮水五○％以上，希臘將陷入五至十年的經濟黑暗期。

對歐洲而言，《時代》雜誌認為這可能會引發其他歐豬國家債務違約的骨牌效應；美國財經電視台CNBC甚至指出，歐元兌美元可能加速貶破一的水平；再從安全 角度考量，歐洲會失去地中海的重要戰略位置，然而希臘如果留在歐元區，甚至能重啟談判，也會讓其他國家如法炮製，後患無窮。

一場不到一千萬人的希臘公投，決定了這個擁有上千年歷史的國家，在現代歐洲的地位，也牽動全球的政經角力。

在一片黑暗當中，我們從希臘年輕人身上，卻隱約看到一絲微弱的亮光。

今年三十二歲的帕帕多普洛斯（Panagiotis Papadopoulos）告訴我們，希臘長期以來過度膨脹的公部門壓縮了私人企業發展，年輕人如果不想成為國際移民，創業是唯一生存下來的路。二○一三 年他創辦的「Bugsense」，因為優異的數據分析能力被美國上市公司收購，如今客戶遍及《財星》五百強企業。

像Bugsense這樣的希臘新創公司，到二○一三年達到一百四十五家，然而這些創業家的努力，就在今年六月底希臘總理齊普拉斯（Alexis Tsipras）無預警實施資本管制下，幾乎隨之東流。

一位總部設在雅典的創業家說：「無法付款給海外公司，不僅讓我們努力多年的產品發布無限期延期，更對辛苦建立起來的名譽毀於一旦。」還有企業甚至因為無法轉帳到國外戶頭，連公司信箱都無法打開。

帕帕多普洛斯知道後，馬上在推特（Twitter）上發起自救聯盟，短時間內號召六位希臘企業家，在線上籌組資助平台ZeroFund，為需要國際匯款的希臘新創企業無償提供資金。

過去希臘因為領土分散在不同的島嶼，從古至今就不斷上演窮人與富人、寡頭與民主派的衝突，「自掃門前雪」的現象相當普遍。如今左派當政，私人企業更成為人 人避之唯恐不及的燙手山芋，然而帕帕多普洛斯在政府無能為力之下，率先說出：「只要寫下你的要求，我會不求回報的幫助你。」甚至直接在個人臉書留下聯絡電 話。

不到一週時間，帕帕多普洛斯已經無償支付了兩千美元（約合新台幣六萬元），他說：「我很擔憂資金的需求會極速成長，但是我不會後悔、更不會停止，我們正努力討論新的協助方案。」

28歲社會企業媒體負責人：很多時候我忍不住想哭，我們明明值得更好的對待。

希臘的困局催生了民眾團結的力量，然而不斷萎縮的經濟與永無止境的稅負，也打壓著努力變革的年輕人。

一年半前，《商業周刊》採訪團隊飛抵希臘現場，採訪新創社會企業家希迪雅（Stephania Xydia），她透過網路號召工程師、律師等中產階級，將原本被當地人稱為「公共廁所」的黑街改造成觀光亮點，在官僚與腐敗幾乎摧毀一切的同時，凝聚了社 區與民眾的向心力，德國的《鏡報》甚至形容「希臘的年輕人們用自己的方式，一起對抗危機。」

如今，我們再次採訪希迪雅，筋疲力竭的她指出，這一年來經濟不斷萎縮，組織的資金枯竭，員工大半離職。

希迪雅回憶，過去自由工作者每年在雅典大約可以賺到一萬三千美元（約合新台幣三十九萬元），如今扣掉日益高漲的稅負與生活開銷，每年只能剩下五千美元（約合新台幣十五萬元）可用，年輕人根本活不下去。「很多時候我都忍不住想哭，」「我們明明值得更好的被對待。」

這是一場歷史悲劇。希臘，全世界第一個民主國家，也是第一個對國際貨幣基金倒債的已開發國家，未來數十年，這個國家仍將背負沉重的債務，希臘人民必須重新認識自己、嚴格要求自己，才能找到終結這場悲劇的鑰匙，而這，需要一整個世代人民的徹底改變。

【延伸閱讀】公投前夕，一個希臘社會企業家的公開信??

■ 社會企業家希迪雅

別問我最後會投給哪一方，這根本不是重點。

我們必須要問的是真正的問題：「我們想要留在歐洲，是因為它的資助原則（意指紓困方案），還是它的基本原則（意指歐洲整體的自由、民主與文化價值觀）？」 這個問題在週日的公投來看，是荒謬與強人所難的，更糟的是，這個問題在選票的解釋上（希臘與歐洲的兩難抉擇），對我們每一個人更是危險的。

明天我會看著鏡中的自己，想著什麼樣的答案，能帶著我們繼續在這艱難的情況下前進。什麼樣的答案，能榮耀我的祖父母與父母親，以及成為留給我未來孩子的遺產。

我知道我投下的一票將使我從恐懼中解脫、憤怒中解脫、從壓力中解脫，以及從死鎖中解脫出來。無論結果如何，我都會平靜的接受並做好準備，因為無論是黑棋還是白棋，一旦遊戲結束，士兵跟皇后最後都會終結在同一個格子裡。

明天晚上，我將會去雅典衛城觀看「Socrates Now」（一齣蘇格拉底的劇），但是這一次我將會用不同的耳朵感受，用不同的眼光審視我們的文化遺蹟，我會用蘇格拉底的一句箴言，做為我選票的力量以及決 定，那就是「我唯一知道的事，就是我什麼都不知道（I know one thing, I know nothing.）」

也許在二〇二五年，經過十多個艱困的年頭，我們從頭開始一同建立我們的國家，做為一個在歐洲的希臘人，在二〇一五年七月五日的這一場公投，我們都將為每一個Yes或No的選擇感到自豪，我們每一個人，都會為新的發現感到驕傲。

香港人移居台灣，浪漫的想像過去後，首先面對的第一個問題，就是來台灣要做什麼？

創建國際法律事務所律師黃文彪觀察，台灣對香港人來說，是「文青」的代名詞，談到來台創業，不少人的第一個想法，就是開咖啡廳跟民宿。另外，也有人會開茶餐廳、賣港式料理，希望用不一樣的口味，打中在地人的心。其中，許多決定來台創業的，都是二、三十歲的香港年輕人。

「你問他們：『為什麼來台灣？』答案都只有兩個字：『圓夢』。」大都會國際移民公司總經理江凱翔說。

漸漸的，從北部的西門町、東區，到台中、台南的中西區，甚至連最南端的墾丁，都出現香港年輕人開的店，有些隱匿巷內，不想讓人認出外地人身分，有些則掛上「真普選」標語，提醒自己雖在台灣，也不能忘記香港。

這次，我們採訪近十位移居台灣的香港人，認識了在台北老社區和墾丁後灣開店的吳鳳華與Kiky（本名鄧慧琪），他們比多數台灣人更融入在地，下定決心在這裡落地生根。

但日子一久，創業需要的，終究不只夢想。藉由他們的故事，我們也看見台灣年輕人到異地打拚可能面臨的問題。

創業容易守業難，「我以為認真去做就能實現夢想，沒想到這是太天真。」二十七歲的吳鳳華，就是一例。

他．台北巷弄開餐廳我叫媽媽不要來，是不想讓她看見我這個樣子

一個上班日中午，位於台北市寧波西街的三坪店面，身穿白色廚師服的吳鳳華，正忙著招呼店裡三、四位客人，炒飯、腸粉、皮蛋瘦肉粥，一道道港式小吃陸續上桌。

圓夢，是不少香港年輕人來台創業的初衷。但對出身中低收入戶的吳鳳華來說，夢想是沉重的。

他和多數移民台灣的香港人不同，不曾來台念書 工作，移民需要的新台幣五百萬元，其中一百八十萬元是打工多年存的所有積蓄，剩下三百多萬元，則靠父母向親戚借錢湊齊，家中弟妹全部反對他來台灣，唯有母親對他說，「不要後悔就好。」

他每月花一萬五千元租下店面一、二樓，樓上的一坪多空間當住家，「我第一次看到房間超興奮，馬上拍下來傳給朋友說：『豪宅耶！』」原來，在香港老家，家中四個小孩一起睡的房間，還沒有這裡大。

異地生活的新鮮感，很快就被現實沖垮。

因為店面在老社區，附近鮮少人潮，沒有人認識這個年輕頭家，開幕第一天，他凌晨起床備料，煮了一大鍋粥，早上七點開門，一天下來，只賣了四百元，當他拉下鐵門，把剩下的食材全倒進垃圾桶的那一刻，眼淚就這樣掉了下來。

他原本以為，台灣店租便宜，創業門檻低，之後才知道，其實台灣食材成本比香港還貴兩到三成， 開店不久後，連房東都要求漲一千元房租，令他感嘆，即便來到台北，還是跟在香港一樣物價齊漲，「今天早上去買豬肉，哇，又漲價了，」他搔搔頭說。

所有的家當都投入了，即便再苦，也得逼自己適應。曾在酒樓打工，讓他比一般年輕人更懂得察言觀色，找出與台灣人的相處模式。

在我們到訪的兩小時裡，從上班族、學生到家庭主婦，每位客人常點哪道菜，吃什麼會過敏，甚至連附近住戶何時搬家，他都記得一清二楚。鄰居小孩放學，還把他的店面當安親班，待在裡頭寫作業。

這種與街坊鄰里打成一片的人情味，正是台灣吸引他留下來的動力之一。

漸漸的，他找出在台灣創業、生活的方式，每月業績終於損益兩平，但自己仍處於不支薪、做白工的階段。

訪問尾聲，我們問他，開店那麼辛苦，為什麼堅持留在台灣？這三坪大店面，為了省錢，甚至沒有裝冷氣。

「前天下午店裡沒有人，我看外面天氣很好，就一個人騎著車，從這裡騎到最北端的富貴角，以前在香港怎麼可能。」在酒樓打工時，每天上班十六個小時，雖然月收入近新台幣八萬元，但下班回家，躺在○?二坪大的床位上，他連呼吸都覺得緊迫。

自由，是他過去不曾嘗過的滋味。現在，他只盼生意早點上軌道，有天把父母接來台灣生活。「我媽原本八月要來台灣，我跟她說不要來，台灣夏天很熱，其實是我不想讓她看到我現在的樣子，」他一邊擦汗，一邊刷著鍋子說。台灣對這個二十七歲的年輕人來說，是人生全新的開始。

他們．墾丁開民宿花七年找地、買地，還被政府拖延進度

開民宿，過著半退休生活，是許多都市上班族的夢想。

但是，這對才三十多歲，兩人年收入合計逾新台幣四百萬元的Kiky和Jacky來說，到墾丁開民宿，看在香港家人的眼裡，卻是一件傻事。

「那時候我們第一次看到這片海灣，覺得太漂亮了，如果它像香港一樣開發過度，一定很可惜，我們不想看見後灣變成這樣情況，」Kiky說。

八年前，Kiky和老公Jacky一起來到墾丁後灣，是那片湛藍的海，成為他們移民台灣的最大動力。即便家人反對，兩人還是決定放下手邊的高薪工作，七年來不斷往返港台兩地，一圓開民宿的夢。

不過，執行下去，才發現問題不少。

找地，是第一個難關。為了尋找合適的土地，兩人跑遍屏東各區域，但香港人的身分，讓當地人有防心，他們只能花兩、三年時間，反覆與賣地的村民接觸、溝通，進而取得信任，才買地成功。

沒想到，土地好不容易到手，卻又因為政府部門疏忽，誤把私人土地劃成官方用地，拖延蓋民宿的進度。

談起這件意外，Kiky坦承，一開始確實覺得有些離譜，難以適應台灣以人情為優先的做事方式，但她認為，既然來到台灣，「就不要用香港人的眼光去衡量一切。」因此，她不像多數香港人，常把效率、法治掛在嘴邊，而是選擇放慢速度，用心了解台灣。

花了七年籌備的民宿，終於在日前開幕，雖然收入還不穩定，但Kiky認為，賺大錢並非她創業的初衷，夫妻倆反而走在台灣年輕人前面，投入當地的環保運動。

這兩個移民台灣的故事，反映了香港人為何對台灣這塊土地產生熱情，但也看到了，香港人來台要落地深根，確實還有很多困難得突破。

台灣，能不能成為香港人的下一個家？或甚至是未來香港年輕人安居樂業的地方？

從港人來台的移民數字到這兩個故事，都已經深刻的點出問題。

今年已逾六十歲的宏達電創辦人周永明，為何會選擇在八月底，擔任一家名不見經傳的小公司——數字王國集團執行董事一職，而宏達電董事長王雪紅，也願意讓他在擔任宏達電未來發展中心負責人同時，兼任這個職位？

令人好奇的是，宏達電在虛擬實境（Virtual Reality，簡稱VR）領域上合作夥伴超過百家，何以是數字王國出線？周永明為何又願意與一個僅有三十一歲的台灣小伙子合作？

一頓飯，有了人選靈感技術、經驗，周永明兼備

故事要從四月中旬一個中午餐敘說起。

《商業周刊》採訪團隊穿越太平洋，獨家深入數字王國創新基地，搶在亞洲首場虛擬人鄧麗君慈善演唱會前，了解該公司在虛擬實境方面技術。

走進數字王國內部，在攝影棚裡看見最新改良版本的虛擬鄧麗君，還有利用投影、跳出來似龍化身的虛擬動物，以及能從好萊塢明星三百六十度視角捕捉其各種神情和動作的技術設備。

在這裡戴上虛擬實境頭盔，可看到一台火車直面而來的衝擊。這裡是虛擬人和數字王國，打造虛擬實境技術和內容的秘密基地。

餐敘中，數字王國集團董事會主席兼執行長謝安、營運長恰普拉（Amit Chopra）、消費遊戲部門總裁弗力爾（Rich Flier）等，與來自台灣、印度和美國集結國際團隊，一字排開，與《商業周刊》談起數字王國和宏達電可能合作事宜。

謝安坦言，正是這個過程，讓他有了邀約周永明的靈感。

三十一歲的謝安首次找上周永明，表達挖角意圖時，周永明的第一句話是：「你這小子好大膽！」

剛從宏達電執行長退下一個月的周永明，對外宣示出任他最擅長的研發技術，接下了未來發展中心負責人一職，致力宏達電在虛擬實境領域開發。

從投資銀行出身的謝安，進入數字王國重整三年逐漸上軌道後，他打算將數字王國帶往虛擬實境的技術領域發展，同時回台灣投資、設點，但虛擬實境的科技發展趨勢，已經超出他的能力範圍，一直想找個科技人才來協助。

當他聽到《商業周刊》的分析，發現周永明正在做這件事，又有過去帶領宏達電進入國際的經驗，年紀比他大上三十歲的周永明，就成了他心中鎖定的頭號對象。

五個月，來回進出美國光說服周，台美飛了14趟

台灣長大、在北京拿到法律學士、國際關係碩士學位，在香港進入英商巴克萊銀行的投資銀行部門，謝安的人生跑得比同齡的人快。後來進入香港本土的投行天行集 團擔任董事總經理，幫客戶奧亮集團經手投資美國特效公司Digital Domain（數字王國）的案子，結果被投資方以年薪六百萬元挖角，成了好萊塢最年輕的特效公司執行長。

不懂特效，謝安能幫新老闆管理的就是財務，過去三年的整合，讓他對數字王國走向越來越清楚，「虛擬實境就是特效未來的趨勢。」謝安說，所以他今年五月在台灣舉辦鄧麗君的虛擬人演唱會，就是想讓大中華地區的人，見識數字王國的技術能力。

為了挖角，從四月到八月底定，他為說服周永明，光從洛杉磯飛到台灣就飛了十四次。

但他這場秘密挖角行動，卻在今年六月初發生危機。

當時，數字王國可轉換公司債持有人車峰被捕，他是中國前人行行長戴相龍的女婿，香港媒體挖出一堆數字王國背後的股東結構涉及「紅色資本」，讓數字王國股價一路從最高的港幣三元掉到最低的○?三元。

謝安坦言，當時他能做的，就是對周永明說清楚整件事情的來龍去脈，以及他如何進入這家公司的過程。車峰雖是數字王國的可轉債持有人，而且持有的可轉債若換成股份，占數字王國超過兩成，但他從未涉入經營權，謝安的這些說明，周永明接受了。

布局，獲得共鳴兩人的國際視野，如出一轍

周永明夫婦還在謝安的邀請下，到美國參觀數字王國的創新基地，以及他們所發展的虛擬實境技術潛藏能力。而正為宏達電發展虛擬實境產品的周永明，也逐漸了解數字王國的潛力。

謝安說服周永明的，不只是技術，還有他對台灣市場的布局與想法。每次他來台，總會找綜藝教父王偉忠請益。決定在台灣成立分公司後，謝安也安排周永明、王偉忠等人見面，確認未來的合作可能。

這是他說服周永明的關鍵臨門一腳。他在台灣長大，想把美國好萊塢發展的虛擬實境技術帶來台灣發展，與周永明想把台灣科技發揚光大、走出國際的想法一致。

與周永明住同棟大樓、過去與他僅有一面之緣的王偉忠表示：「他（周永明）眼睛看到VR的未來，是台灣可以重回世界市場起跑點的開始。」

「人都有一個幼稚的自己，VR可以完成那個幼稚自己的夢想，得到『感同身受』的娛樂，」也到美國看過數字王國技術的王偉忠分析：「對產業來說，台灣擁有創意『巧實力』加上VR和結合國際資源，才能讓台灣進擊大中華地區，台灣年輕人才能走到國際市場打仗！」

謝安與周永明布的局，已經從技術想到了內容，除了找上王偉忠談合作，還邀請在電影製作使用大量特效的《痞子英雄》導演蔡岳勳，出任數字王國台灣分公司顧 問。數字王國台灣分公司將在台灣做特效，「把技術留在台灣，同時養人才和練兵經驗，這樣是市場來找你，不是你去找市場，」蔡岳勳說。

「我曾經跟法國、紐西蘭團隊合作，但只有合作交流是不足的，人家還是會把技術藏一手；但整個技術若移轉到台灣，握在自己手中，加上台灣腦袋，其實台灣市場是不小的，」蔡岳勳觀察。

四十七歲的蔡岳勳坦言，自己跟謝安僅有兩次見面之緣，但從謝安一路面臨難題，也真正克服，他看見的是彷彿當年那個被看衰的自己。

「我願意賭一把！這個世界不是殘酷現實的，我就是一個例子。從被罵到今天，我想的是台灣要走出去，因為我從《流星花園》成功風靡亞洲得到體悟：只有堅持原 創，而技術能讓想像力飛翔，這是好萊塢能跨國界的因素，也是台灣被需要和被看見的可能性。產業要與大市場結合，台灣才有更多未來，」正在中國勘景的蔡岳勳 語重心長說。

一老一小怎麼分工？「工作有歧見，我聽他的」

但，攤開數字王國財報，上半年虧損七千六百三十九萬元，營收下滑未見起色，為何還能打動周永明？謝安指出，造成營收下滑與虧損，主要是將數字王國過去在房 地產、金屬交易等非核心業務結束和冷凍起來，未來將專注於特效和虛擬實境業務，這也是他對周永明證明公司朝虛擬實境科技經營的決心。

當三十一歲的小伙子，成了逾六十歲周永明「新老闆」，未來兩人如何分工？

「年輕上位是有危機感的，了解科技但更需要的是有科技管理的經理人，我能將公司救起來，到要做到世界第一流企業，需要一位『導師』來教我。未來工作上有歧見，我聽他的，」謝安說。

雖答應了謝安邀約，但身為宏達電共同創辦人之一的周永明對他說：「我對宏達電的承諾永遠不變！」因此，雖然他到數字王國擔任有實權的執行董事，但宏達電的位子仍在。

擅長硬體研發的周永明，能否跟謝安合作發展出虛擬實境的新局面，對他來說是一個挑戰，也是外界玩味且期待的一個答案。

二十六歲以前，鄭永君是月薪二萬八千元的月光族；二十八歲後，她憑著「三本存摺」累積財富，在三十二歲時就累積逾千萬資產，徹底扭轉自己窮忙族的命運。

鄭永君曾經是月光族，剛畢業時，她嫌薪水太低沒錢理財；剛轉戰業務時月入六位數，但她還是個月光族，因為覺得錢好好花，沒有太多理財的觀念，直到她受職場前輩的啟發，著手計畫富足人生的「三本存摺」，才讓她得以在三十二歲就累積數千萬身價，邁向富足人生。

買衣服不手軟，差點變卡債族出社會的第一年，鄭永君是典型低薪、但樂觀進取的窮忙族。文化大學新聞系畢業後，她從小型公關公司活動企畫開始做起，當時月薪 二萬八千元，一天工作十五小時是家常便飯，若遇到公司接到大案子，熬通宵趕企畫案、假日出門辦活動，更是司空見慣；但一連串滿檔的爆肝工作行程，卻沒有任 何額外的薪資加給，全公司才六個人，也沒什麼升遷機會。

更糟糕的是，當時她缺乏賺錢的本事，但卻有花光薪水的本領。勞苦工作讓鄭永君有強烈的自我補償心態，導致她花費無度、幾乎成了月光族，「有時候進店裡才不 到一會兒工夫，衣服買個幾件就刷了一萬五千元，看到喜歡的包包，還打算用信用卡分期付款把它帶回家！」鄭永君難為情地說：「要不是偶爾靠媽媽支付卡費，我 也許不只是月光族，還可能變成卡債族。」「工作近三年下來，沒加薪、沒升遷、感情繳白卷，幾乎零存款，只剩下忙不完的工作，以及因健康亮紅燈，日益水腫變 形的臃腫身材。」在一次母親斥責她花錢要有節制的爭執中，她突然驚覺自己真的一事無成，空轉了三年。

為了增加收入，鄭永君開始思考做業務銷售的可能。「以前要我去當業務賣東西，我覺得是手心向上要求別人，我是不願意的。」但這次卻斷然辭掉工作，選擇當初 讓她成功瘦身十公斤的賀寶芙健康食品的事業，「因為我有很好的瘦身效果，很有說服力，所以我很有興趣做分享銷售，再來就是受到很多成功案例的激勵，我覺得 憑我的資質應該會更成功，足以讓家人刮目相看！」但鄭永君入行面臨的第一個挑戰，就是差一點「花光」自己長年建立的友誼。「還記得在我不斷遊說下，三名國 中時代的姊妹淘，剛開始還很捧場，但二個月後開始覺得煩，不但產品不吃，也開始躲著我，後來索性不跟我聯絡，那時候我超難過的。」四個月後，鄭永君發現自 己雖然月入六位數，但存款數字卻沒增加多少，業績也在身邊熟悉人脈用盡後開始遇到瓶頸，她向職場教練請益，而這位賀寶芙總裁級直銷商的一席話，給了她很大 的啟發，她說：「不論是理財與經營銷售，你一定要徹底檢視自己的缺點，用正確的方法改正它，並且用明確的目標持續激發自己的企圖心，走出錯誤的輪迴，你才 有成功的機會！」存錢存房存人脈，扭轉命運她聽從前輩的建議，積極起身行動，透過儲蓄、投資、人脈三本存摺，徹底扭轉自己窮忙的命運，重塑自己的致富 DNA。

首先，她每月把收入拆成三等分存進三本存摺，第一本「儲蓄存摺」，是她每月強迫存款三分之一的帳戶，後來成了她的「存房」金庫。「自從學會計畫性儲蓄與買 房存錢後，五年下來，至少讓我少買了二十個名牌包，存了不少錢。」鄭永君說，後來她徹底改正自己過去愛亂買奢侈品的習慣，比起過去一年愛花大錢買三、四個 名牌包，現在她更喜歡買「保值性更高」的商品，包括花錢投資自己的腦袋，花時間尋找可以財富增值的黃金屋，偶爾買一件保值性高的精品，而不是胡亂買一堆不 實用的精品包包。消費理財觀念的大逆轉，成了她加速累積財富的關鍵之一。

至於第二本「投資存摺」，則是主要用來做投資自家公司股票的資金帳戶，每隔一段時間，她就會買進賀寶芙的股票（美股，目前股價五十七美元附近）追求資本利 得。她觀察到其長期平均成本價在四十美元附近，因此每逢低於四十美元，她就會留意買點做投資，然後設二○％的停利點，來回波段操作。而剩下的三分之一，才 用於自己日常生活的開銷，從中提撥預算自我投資，例如如何透過上課讓自己更有領導魅力、強化自己的銷售專業等。

第三本「人脈存摺」是無形的，也是鄭永君收入大躍進的一大關鍵。鄭永君的經營重點就是真心把客戶當朋友，「他們想要的，遠比我想要的更重要，所以我懂得傾 聽他們的需求，給予建議，甚至吃不吃產品不是重點，因為當朋友是一輩子的事，他們現在不消費、不銷售，不代表未來不會轉介紹。」看準房市下手，置產增值數 百萬「很快地，把陌生人變成朋友、贏得信任感，對新客源開發有很大的幫助。」剛開始她每天站在街上勤發傳單，總是不免俏皮地與對方攀談試圖拉近距離，「例 如問：你有瘦身或變健康的需求嗎？有認識的人想瘦一點或胖一點嗎？我們有很好的方案喔！」從複製成功經驗法則來看，「簡單的事情重複做」，讓鄭永君「存 到」了龐大的基礎客戶，「我覺得自己不僅僅做銷售、提供產品，而是提供一份關心、一個夢想、一個健康的理念。」但鄭永君也並非一帆風順，二○○八年賀寶芙 剛進入中國市場，她抱著「反正還年輕，去衝衝看」的心態前往對岸發展，先去廣州做招募，再去深圳開健康俱樂部經營。但當時中國市場還不成熟，發展不如預 期，加上台灣團隊組員的流失，一度讓她年收入銳減二成；所幸回台後，業績再創佳話，她的其他兩本存摺，在財富累積上也持續有加乘的效果。

月繳房貸，等於強迫儲蓄她的「儲蓄存摺」，加計「投資存摺」持續買進自家股價的收益，讓她五年內存到一筆四百萬元的購屋頭期款，作為買屋的本金，一○年，她先是在老家基隆市區，買下八十幾坪、市價二千多萬元的預售屋，僅約一年時間，一轉手就賺了五百萬元。

又因懂得專挑「低於市價的房子」，她在一一年於台北市捷運國父紀念館站附近，以自備款六三○萬元，買下坪數三十坪、總價約二一○○萬元的中古大樓房子，如今帳面上已增值六百萬元。

「當時屋主兄弟爭產需要現金，每坪開價一百萬元的房子，後來以低於市價每坪八十幾萬元買進。」目前月繳八萬元房貸，同時賺取每月四萬元租金，對鄭永君來說，也是個很好強迫儲蓄的方式。從當初的月光女蛻變成擁有數千萬元的身價，鄭永君找到了一條致富的康莊大道。

鄭永君變有錢的4個眉角

預想10年後的自己，

才能讓你勇於做出改變

預想10年後的自己，做出評估，勇於做出對自己最好的「改變」，要有寧願辛苦一陣子，也不要窮忙一輩子的決心。鄭永君當時思考要不要轉換職場跑道時，是這 麼預想10年後的自己：小型公關公司 美商業務工作按部就班，就有安穩月薪 職場風險 做不出成績，就沒有收入月薪2萬8千元，無任何加給 工作3年的薪資 只要有企圖心，有

月入6位數字的機會

從公司前輩身上看到：月薪6、7萬元固定薪，但要沒日沒夜工作，鮮少有個人時間 預想

10年後的

自己 從公司前輩身上看到：年薪數百萬元，有自己的休閒生活，是理想的有錢人生活存人脈，

比買奢侈品更有成就感

每月固定儲蓄，固定提撥預算自我投資，例如何透過上課，讓自己更有領導魅力、強化銷售專業，練就把陌生人變成朋友的本領，讓人脈變成錢脈。

存好股，逢低買進15％~20%就停利開設「投資存摺」不定時存入資金，逢低存股賺資本利得，例如不定期買進賀寶芙股票（註：美股，目前股價約57美 元），追求資本利得，她觀察到其平均成本價在40美元，因此每逢低於40美元，就會留意買點投資，然後設20％的停利點，累積複利。

存好房，收租金養房貸，

買低於市價２成增值屋

專挑「低於市價的房子」置產賺價差，用租金繳房貸，賺房屋增值財。比方說，在台北市捷運國父紀念館站附近以自備款630萬元，買下坪數30坪，以低於市價價２成，買總價約2100萬元的中古大樓，每月出租月收４萬元，房貸月繳８萬元，至今帳面增值600萬元 。

全面瘋電商的同時，我們拜訪已在電子商務這條路上，摸索一陣子的傳統產業CEO。提出的問題只有一個：在這條路上，讓你最深刻的學習，是什麼？

當顧客上門率下降……愛買：別陷「不缺席焦慮」，什麼都輕輕沾一下

最認真學電商的歐吉桑．愛買營運長莊金龍:向小20歲新秀求教“臉皮厚一點，不然怎麼辦？”

燦坤前網銷暨行銷營運長陳顯立，力推我們拜訪量販通路愛買營運長莊金龍。「他是我看過最認真的歐吉桑，為了學電子商務，每天看一堆書，一見面就拚命問。」

五十八歲的莊金龍，外表確實是很傳產業，拍照時堅持要穿愛買的背心打廣告，背心、扣子規規矩矩的扣到最上面第一顆，採訪時會跟我們討論，在愛買買魚為什麼比較新鮮。

但下一刻，他拿起手機，秀出微信裡的大數據討論群組，裡面二百九十一位成員，來自阿里巴巴、騰訊和百度，讓他隨時掌握中國科技動態。他最近在看小米公司所 寫的《參與感》一書，這本書讓他對愛買經營臉書更有想法，比如說賣柚子，以前愛買都主打價錢很便宜，但現在他學會告訴消費者，這柚子是如何被挑出來的，才 能打動人。

三年前，他說服他的老闆和愛買董事會，帶領全公司三千人，建立電子商務平台「愛買線上購物」，如今，網購占愛買總銷售額五％，約貢獻十億元營收。今年更預期成長至10%。每天，他花超過六成時間，在這僅占銷售五％的事業上。

「我沒有其他的路了，」在將近三小時的採訪中，同一句話，他說了三次。這三年，他發現，受到網購市場擠壓，到愛買實體店消費的客人，從每個月到店兩次，變成每兩個月三次。

他想過兩條路。一個是進入社區開小店，「你要越接近消費者，越了解消費者，」但是，同業如全聯，店數成長逐年趨緩，再加上開小店需要物流投資，「我們基本上來不及了。」第二條路，就是做電子商務。

但眼前明擺著，PChome跟雅虎走在前面，產品項目是他的十倍以上。而且，放眼海外，還沒有一家實體零售賣場攻網路很成功，連沃爾瑪(Wal-Marl)都在跌跌撞撞。他怎麼敢走這條路？念企管出身，在賣場一待二十年，怎麼敢駕馭這個帶領三千位員工的轉型大計？

他回答：「策略就是要做選擇啊。」

他最早期也曾經陷入「不缺席的焦慮中」。什麼都先淺試，「在FB投一些廣告、Line出來也要去做貼圖，還要跟部落客合作，」但很快就發現，做了選擇後，「還是貴在執行。」因為員工會看，看領導者是不是真的下定決心要深入下去。

於是，這位營運長每週在公司辦研討會，找專家來教。他跟小他二十歲的電商新貴們請教，什麼是SEO(編按：關鍵字優化，增加網頁曝光度)、關鍵字怎樣下最好。「就請他們吃飯啊，」「臉皮厚一點，不然怎麼辦？」

每個月，他到PChome、雅虎和momo購物網，各別下單兩次。去momo買善存，他看到momo客戶服務的能力，「他(客服)一段時間就會跟你聯絡，」去買PChome，觀察其今年的送貨速度如何提升。

買多了，他再回頭看愛買，自己歸納出結論：不用怕商品數太少，因為「大家買衛生紙都那幾個品牌。」在民生消費品市場，愛買還是有優勢，甚至，他更決定要將自己定位成:專供生鮮商品的電商，為了強化服務，還大膽的開創，不滿意免退貨、包退款的服務。

這一路，當然跌跌撞撞，也會找錯人，他說，「人不對，就砍掉再來啊!」面臨怎麼給薪水的兩難，因為電商人才三級跳，薪水會比現有員工高，「你如果怕衝突，什麼事情都不用做了。」

自然，他也面臨新舊部門資源排擠整合的兩難。一個颱風天，面臨缺菜與缺水的狀況，他當機立斷，優先供貨給網路部門。這當然會引起抗議。甚至，傳統賣場員工 也會抱怨，為什麼跟廠商要廣告經費的時候要幫網路部門要？或是，要因應生鮮快遞送貨，去學新的包裝方武，還要支付消費者不滿意退貨時要承擔的逆物流費用。

這位領導者只是反覆回答：「我們沒有其他的路。「這個答案，讓員工動了起來。

莊金龍說，他最近在看《毛澤東傳》，很符合電商的邏輯：敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。他說，既然決定這條路，他就要選擇正面應戰，堅持到底，不能觀望。

採訪最終，莊金龍不忘興致勃勃的跟我說，他最新想開發的計畫:提供「定期購」服務，透過大數據分析消費者購買習慣和頻率，增加回購率。我們忍不住問他，身為專業經理人，歷經三年虧損，面臨這樣未知的新事業，他怎麼能一直興致盎然？

「我只有一百分的熱情，到底下(員工)可能三十分，那如果我是六十分的熱情，到下面就等於零了。」

他說，這是他這三年最大的學習。成事確實不易，但領導者的信仰越深，這條路走下去的可能才越大……。

當封手只做電商，業績卻翻倍漲……

麗嬰房:學敵人可以，但別把自己優勢全delete

出貨慢一度被列黑名．麗嬰房董事長王國城:“消費者不會管你是虛擬澴是實體，公司也不能分成兩派。”

台灣最大母嬰服飾通路麗嬰房董事長王國城，跟我們分享的教訓很深刻。

他們，也曾跟我們多數人相同。這場電商戰局中，總把太多時間，放敵人身上。

2006年，麗嬰房就投入電子商務，先在PChome上開台，2009年再加入雅虎商城，切入時間算是相當早。

網路這條路，一開始讓麗嬰房吃不少苦頭。實體通路週轉速度慢，兩天出一次貨就算快，但電商一天就要出兩次貨，早上九點前要把東西備齊等黑貓來收。麗嬰房跟不上速度，一度被列入PChome黑名單。

甚至，網路部門為吸引客人，必須拉寬產品線，「備貨量比實體高出五到七倍，」通路營運協理陳碧玉說。但龐大的庫存，又讓麗嬰房公司每年虧損一、兩百萬。

再者，還有價格衝突。一般消費者對網購的認知是要比實體便宜，不然就不會上門，但這樣做「實體就會跳腳，為什麼同樣一款商品，放在我店裡賣一百，你放上網變成八十？」陳碧玉說。

前三年，陳碧玉很痛苦，她跟王國城說：「再這樣下去，大家都要瘋了!」

這一路，麗嬰房面臨內部組織矛盾。但外在競爭者陸續崛起。例如做母嬰用品的純電商MallDJ親子購物網，沒有實體店面，不用管龐大庫存，從兩個人做起，每年營收卻不斷翻倍成長，營收破億。但同期間，麗嬰房在台灣營收成長數字僅有個位數。

他們發現，若要跟MallDJ這樣的純電商競爭，就須不斷擴編團隊。且網路打的是價格戰，「一般毛利率要抓到30%才能生存，他們(沒有實體通路的負擔與成本)可以砍到10%，正規公司怎麼拚？」

在這場一路挨打的戰爭中。直到2013年，王國城才發現，自己根本沒看清楚手上的武器:公司在台灣二百二十家實體門市的強項，剛好是競爭對手弱項。因為有店面，所以顧客可在「線上購物，線下體驗」。

「我把實體店面變Showroom(展示廳)，提供『顧問式服務』，安裝、使用、維修專人協助，」陳碧玉說。這是純電商做不到的。

「過去大家會以為實體消費者是一個樣子，虛擬的消費者是另一個樣子，現在這個界線是被打破，消費者是游走在這兩者中間，」麗嬰房台灣區營運總經理吳勝良說：「你不能想說我是在賣商品，我們是在提供服務。」

「我們醒過來後才想通，一定要在現有血統下發展。我們商品、供應鏈管理本來就強，應在原來基礎上去做，」陳碧玉說。

去年，他們第三度轉型，讓實體與電商部門整合在一起，重新設計整個KPI(關鍵績效指標)，讓兩邊從對立變成合作，互相分享資源與客戶資料。

這個決策，讓麗嬰房在台灣每年實體通路衰退二％到三％的趨勢下，能夠靠電商維持住成長。今年預估電商占麗嬰房營收約二％，換算約為兩億。

這堂課，是否有捷徑？如果再來一次，是否有更有效率的做法？王國城想了想:「很難!」「沒有這樣一步步走過，不會知道怎麼樣才是最適合我們的方武。」

慶幸的是，當別人還在摸索的同時，他們因為及時低頭好好檢視了自己，而先找到屬於自己的路。

當線上流量增加，成交率卻沒起色……

信義房屋:只衝流量錯很大，來人不等於來客

曾把流量當唯一KPI。信義房屋資訊長蔡祈岩:“搞清楚，高流量背後代表什麼意義。”

當我們還認為，網路是一場爭取流量的戰爭時，信義房屋副總經理劉元智和資訊長蔡祈岩，卻用他們十年的摸索發現，這其實是一場「理解人的戰役」。

十年前，信義推出「線上看房，線下成交」服務，如今，在實際看房人數中，有二五％來自線上，比實體廣告找客戶，省下三成開發成本。

他們回憶，信義房屋初期也跟所有人一樣，把線上看房流量做為網路部門主要的績效指標，大家都在想辦法衝流量，後來才發現，這不僅沒有提升成交率，無形之中，還增加線下的營運成本。

線上看房的邏輯是：到信義房屋的網站上搜尋物件，透過照片、文字描述進行評估，對物件有興趣者，直接透過線上預約專人，到現場進一步看房、甚至交易，把人流從線上導到線下，完成一套O2O流程。

當網站成為線下看房的前哨站，直觀上，流量越多，成交機率越大，但他們實際遇到的情況卻是：流量越來越高，成交率卻沒有提升。

「每個月有一萬個人上來，這代表什麼呢？(線上看房)說明書download(下載)一萬次，又代表什麼呢？」蔡祈岩說。高流量背後代表什麼意義，起初沒有人搞得清楚。

曾經，他們為了衝高流量和預約看屋數，在網路上推出「預約看屋送悠遊卡」活動，不料，一張兩百元的悠遊卡在短時間發完，循此活動看屋的客戶，前後成交率幾乎沒變化。

行銷預算花了，交易數卻不如預期，問題的癥結在於：這些人根本不是你瞄準的消費者。

網路流量，對電商部門來說，是最明顯的指標，它直觀、還可操控，花錢買廣告或創造話題就能取得。如果「很刻意要去追求，那這團隊可能就說，好，沒問題，就拿二十萬預算(去換流量)，」蔡祈岩說。這是大多數企業初期跨入電商，最容易碰到的迷思。

誠實的問自己，到底想追求什麼後。信義房屋的網路策略，有了一百八十度大轉變。

他們決定不把流量當作電商部門唯一的KPI，也不再花錢操作流量，而是把線上看房服務做到位，物件照片品質、清晰度、三百六十度看屋情境、以及物件描述文字等，「資訊要盡量透明完整，」蔡祈岩說。

因為這是想看房子的人，最需要知道的事情。

原來，做電商拚到最後，無非就是一場心理戰爭，理解自己想追求什麼、理解什麼能真正打動這群消費者，如此而已。

文 莊雅茜、林俊劭

傳將轉進清華紫光的高啟全，表明這是一個考量中美台大局面整合的選擇，但南亞科董事長吳嘉昭一句，「那是希望，都還沒開始談」的冷淡回應，凸顯高啟全與老東家的關係似近冰點。

缺乏舞台，或許才是他選擇出走的原因……十月六日下午兩點，台北台塑大樓內氣氛肅殺，會議室剛剛結束一場董事會，經過不到一小時的討論後，包括台塑家族王 文淵、南亞科董事長吳嘉昭等南亞科董事們，議論紛紛地通過一項可能改變南亞科、台塑集團科技布局、甚至是台灣半導體產業整體競爭力的人事決議。

人事案的主角是高啟全，南亞科總經理、華亞科董事長；有人稱他為台灣DRAM教父，即使是用最平實的形容，對應到他在半導體業歷練三十年、一身戰功的背 景，稱他是台灣DRAM產業指標性人物也絕不為過。而十月六日在台塑大樓召開的南亞科董事會，正式通過了高啟全的退休案。

這個決定引發科技業震撼，不只是高啟全突如其來地退休訊息，更讓業界無法置信的是，他即將擔任中國最大半導體集團清華紫光的副總職務。

友人訝異

「他應該有不得已的苦衷」「不會吧？」對於這項幾可確定的傳言，幾乎每一位熟識高啟全的友人都是做出如此反應。不可置信的口吻，背後包括了對於台灣半導體 產業的憂心，對於「台灣半導體業第一位高階經理人投身紅色供應鏈」的情緒震撼；此外，在友人的解讀，這個決定乍聽之下也明顯有違高啟全的行事作風。

「他向來喜愛擔綱主導角色、領袖特質鮮明，竟然願意放下在台灣的總經理位置，『降職』到清華紫光當副總，居於紫光集團董事長趙偉國的麾下！」按照輩分，今 年四十八歲的趙偉國不僅比六十二歲的高啟全小了一輪以上，比拚資歷，趙偉國更是毫無開發記憶體技術的經驗。「他大概也有不得不的苦衷吧！」友人推敲。

台灣DRAM最具指標性的高層戰將為何選擇出走中國？這是業界每個人的疑問，對此，高啟全在第一時間對本刊的初步回應是：「過一陣子再聊！」短短幾個字，不難看出他無法否認、但仍有遲疑如何對外說明解釋的複雜情緒。

然而經過一日之後，他以這個說法對《今周刊》回應了外界風風雨雨的漫天傳言：「這三個月以來，是紫光主動找我…。」三個月，大約一百天的時間，高啟全經過了什麼樣的思考過程？

一位中國半導體業內人士透露，七月中旬，也就是距離現在近三個月前，清華紫光集團向美光發出二三○億美元的收購提案，就在同一個時間點，清華紫光集團也找上向來熟悉與美光打交道的高啟全。

抉擇壓力大

作風不低調的他 竟然神隱巧合的是，也就從那個時候開始，向來不吝與外界分享訊息，也常常是媒體詢問各種科技業新聞訊息對象的高啟全，像是刻意迴避媒體般，好一陣子都看不到他的身影。

就連華亞科今年七月二十八日舉行的法說會，過去總會在法說會後讓媒體「問到飽」的高啟全，這次居然也缺席了。

高啟全向來作風都不算低調，說起話來直率的他，甚至常常讓他身旁團隊捏一把冷汗，頻頻提醒他：「Charles（高啟全英文名），這個不能說。」被業界視 為聰明、靈活又拚勁十足的高啟全，不只直率個性令人印象深刻，他無所畏懼、願意擔起重任的性格，似乎注定要吃DRAM這行飯。

高啟全喜歡扛下管理責任的個性，早在他讀書時就顯露無遺，就讀台北建國中學時，他會主動爭取當班長、挑戰老師，「我是很叛逆的。」高啟全曾這麼描述自己。而這樣無所畏懼的性格也跟了他一輩子。

從美國北卡羅萊納州立大學碩士畢業後，高啟全分別在英特爾、台積電任職過，曾擔任台積電第一座晶圓廠的廠長，後來與吳敏求共同創立旺宏，一路走來，他都沒改變過勇於爭取表現機會、挑戰上司的行事風格。「我很直接、我很誠實。」剖析起自己的特質，高啟全毫不掩飾。

然而，即使有著不閃躲、敢做敢當性格，加上在「一天也可以賠掉一億元」的DRAM產業裡長期訓練出來高抗壓性，高啟全這一次竟然神隱了三個月，顯然這三個月中他面臨的抉擇壓力，不是外界所能想像的大…

《出走推力1》

與昔日恩人台塑關係生變

從七月中旬開始，高啟全不僅全面避開媒體鎂光燈，業界有傳言，這段時間高啟全曾經休了近一個月長假，甚至早已成為清華紫光的顧問；對於這些傳言，高啟全回 應「沒有當顧問，也沒有休長假。」但他也坦言，這段時間的確與清華紫光「在北京有過洽談。」被清華紫光欽點挖角的高啟全，自此陷入長考。當年與吳敏求嚴重 爭執而離開旺宏的高啟全，碰上對他有知遇之恩的王永慶，是王永慶邀請他到南亞科擔任執行副總，更別說後來因為信任高啟全，不斷注資到DRAM這項賠錢事 業。

然而，「今年一連兩起與股市相關的訊息，恐怕多少讓老高與台塑集團的關係出現變化。」一名資深記憶體產業人士不諱言。

時間拉回今年一月，當時高啟全曾公開表態，華亞科帳上現金與流動資金足以因應今年的資本支出，因此有現金減資打算。此話一出，就讓過去投入巨額資金的台塑集團大為光火，認為高啟全應徵詢台塑集團的意見，不該自己表態。

短短兩個月的時間內，又發生了一件讓雙方關係更是降到冰點的事件。三月中旬，高啟全申讓華亞科股票達三七○○張、交易金額達一．六五億元，這個動作引發外 界關注，高啟全則對外解釋，申讓華亞科股票是為了增加南亞科的持股。但台塑對他表明自己在股市的動作相當感冒，因此對他下了禁口令。

「老高這一年來真的很悶。」一名熟悉高啟全的友人這麼說，除了上述兩起事件之外，先前高啟全也曾因為牽線南亞科與一家中國廠商合作遭到台塑集團否決，而在 私下頗有抱怨。此外，由於據聞南亞科技已決定不再往 20nm (奈米)以下的技術發展，也不會再投資在技術開發方面，「高啟全繼續待在這裡，就像只是等著關燈，對於永遠尋求發光機會的他來說，找一個新地方絕對不奇 怪。」舞台，的確會是高啟全做出最後決定的重要關鍵。雖然高啟全在華亞科擔任董事長大位，但實際上，自從美光入主華亞科後，華亞科就已不再擁有獨立性，而 是名副其實的代工廠。「至於高啟全，說白了，就像是幫美光管工廠的人。」業界人士挑明了說。

台灣DRAM從政府看好的兩兆雙星產業，一路走到現在成了名存實亡的代工廠，不少曾經將青春投入在記憶體研發的老將都有深刻感觸。

《出走推力2》

淪美光代工廠 獨立性不再就以台灣DRAM業的老兵陳正坤來說，他曾任南亞科工程師及力晶資深副總，是力晶集團打造十二吋晶圓廠的重要推手；他一手打造的瑞晶，是記憶體 產業當時製程最先進的廠。但今年七月底，他離開耕耘二十幾年的記憶體業，投入晶圓代工，出任聯電資深副總經理，協助聯電十二吋廠營運。

問他為什麼放棄記憶體產業，陳正坤一句：「這早就不是台灣的產業……」或許也替高啟全說出心聲。對於高啟全的心境，他用自己的例子揣摩解讀：「本來是獨立的公司（指 瑞晶），後來我們的產能百分之百變成美光擁有，我們再怎麼優秀，也是美光的啊！」台灣記憶體產業始終無法擺脫打工仔的宿命，陳正坤這番話更是血淋淋：「講 英文當然我們聽得懂，但是他們很多細節的東西、文化的東西，沒辦法跟他討論，老美覺得你可以用，你來幫我們管工廠，決策中心，高層不會給你。」高啟全的困 境就攤在眼前，他在華亞科只能當個「美光的廠長」，在南亞科似又得不到更大的舞台，對於仍想在DRAM有一片天的他儼然是個致命傷。而他想要在台灣半導體 產業推動新的合作平台，卻遲遲沒有任何進展，業界認為，這或許也是高啟全最終決定尋求更大舞台的原因之一。

《出走推力3》

半導體整合 張忠謀不買單「以前邏輯IC和記憶體可以說是兩個不同的半導體次產業，但高啟全一直很希望能推動兩者之間的整合，他很看重這一塊。」IEK電子組計畫副組長兼通訊研究部經理楊瑞臨說。

而根據業內人士透露，高啟全為此還曾多次找上他的老長官、台積電董事長張忠謀，希望能說服張忠謀跨入記憶體業。但多年前曾親手結束世界先進記憶體開發的張忠謀，並沒有被滿腔熱血的高啟全打動，讓高啟全碰上了軟釘子。

如果從旺宏總經理盧志遠對高啟全的觀察來看，不難推敲出高啟全想寫下新局，卻無法施展，對他來說會是多麼大的挫折。「新創的東西，他（高啟全）很有興趣， 台積電剛創立的時候，他跑到台積電去，做一做，對旺宏很有興趣，旺宏那時在做IDM的模式，他就跑到旺宏，後來他又搞個華亞科，華亞科是個新的商業模式， 他總是喜歡創新模式。」然而究竟是什麼樣華麗的舞台，讓高啟全甘冒「投身紅色供應鏈」的罵名風險，也要決定轉換跑道？

「我要做的，是一個大局面的整合，美國技術、大陸的市場及資金，加上台灣的製造能力。」高啟全對本刊表示，即使從南亞科退休轉戰紫光，但他仍會保留南亞科董事、華亞科董事長的職位，「中、美、台，對抗強大的韓國！」他說。

表態要做大整合

老東家卻說「那是希望」

一位熟悉中國半導體的高階主管透露，「紫光找高啟全，在要買美光之前就已經決定了，」他分析，「當然要找台灣人。」這位高階主管不諱言，「回過頭來，（紫 光）是要跟三星和海力士打，要不然幹嘛買美光，至於經理人，你不可能找韓國人，找日本人也不適合。」只是，這個決定是否真能讓台灣DRAM產業成為「抗韓 聯盟」的一環，恐怕仍然有待觀察。

相較於高啟全表態，自己擔任華亞科董事長、南亞科董事的部分都不會異動，吳嘉昭對於高啟全繼續任職的答案卻是，將針對華亞科董事長一職與美光進行討論，而高啟全在南亞科是以自然人身分擔任董事，若高啟全不主動解任，他將繼續擔任南亞科董事至明年改選。

從吳嘉昭的說法，實在難以聽出「留人」共謀抗韓大業的計畫，而他對於是否與紫光及美光攜手共組抗韓聯盟的提問，答案更是令人玩味。

「那是希望。」他回答。吳嘉昭表示，「當然，我們希望能夠有合作的空間，但還沒開始談。」他不忘再度提及，高啟全九月十八日提出辭呈，南亞科試圖挽留，但才短短不到三周時間這項人事案已定案，「這期間的決定和種種必要的措施，我們也是相當緊迫在處理。」

產業亮紅燈

科技人才出走 恐才是開始從吳嘉昭開完董事會的態度觀察，高啟全能否成功牽起紫光、美光與南亞科之手，像他所說能做大局面的整合，光從高啟全與台塑緊繃的關係都能看出， 一切仍充滿變數。記憶體業者則表示，就算三方聯盟，台廠還是躲不過擔任配角的宿命；而如果高啟全跳槽實與台塑集團無關，那麼，更是台灣的警訊。

因為不只DRAM產業確定瓦解，其背後代表的，更是兩岸半導體產業環境轉變至此，已到了連高階人力都要出走的地步，正如同工研院競爭力主任杜紫宸所示警： 「高啟全只是開始，接下來，四十五歲到六十歲這個世代的經營層精英，未來幾年會不斷流失，經驗傳承中斷，台灣恐將進入創新黑暗期。」

撰文•周品均、林宏達

「他等於插了一把刀在我的心臟，只差一點點就刺進去，然後說，你要不要跟我合作？」十月一日，矽品 董事長林文伯接受《商業周刊》專訪，第一手告白一個月來的心情轉折。在矽品新竹辦公室的六○一會議室，就在九天前，同一個會議室，林文伯在此見到了日月光 董事長張虔生，我們就坐在張虔生坐過的位子上，讓林文伯有感而發的說出此刻的心情。

為了讓矽品的名字能夠持續下去，林文伯選擇與鴻海換股合作，但此舉引發外資股東與小股東的不滿，質疑林文伯為了經營權，犧牲矽品股東權益，但林文伯卻認為這是一個三贏的策略。

從八月底日月光宣佈入股矽品來，林文伯已經從最初的慌亂回到平靜，第一次對十月十五日的股東臨時會，可能的結局，說出了自己的決定。以下是專訪紀要：

問

《商業周刊鑼問(以下簡稱問》：現在外界覺得你找鴻海增資換股合作，是為了私利，想保住經營權？

林文伯答《以下簡稱答》：當然不是為了私利，我是為了七五%股東的利益。

今天把日月光擺在一邊，先看，這個整合是不是有好處？沒有日月光，這件事對矽品、對鴻海來講，是不是正確的決定？

看起來是正確、可以共同發展的決定。

當然(用什麼方武合作)見仁見智，但那時候的看法是，用這個方武(指換股)最快。

很多事情是當時的最佳決定，過一陣子看，可能還有更好的方武。

問

外界覺得稀釋股權太高，跟鴻海合作，為什麼股權要稀釋這麼多？

答：日月光現在股權是二五％，我們是七五％嘛。我們這個看起來，這次假如這個換股案能夠通過，會有兩個接近二〇%的股東，我們覺得這樣的股東比率會是比較平衡的，對公司的運作比較有幫助。

問：綜效如果真的很好，為什麼鴻海不願意拿錢出來，卻選擇換股？

答：我們兩個都交換以後，我們都能保持實力啊，錢都留在自己公司家裡面，現在需要投資嘛，有人(指日月光)把他六五％的現金都拿出來用了，這個好可怕。

問：近一個月來，日月光堅持同業間的水平整合、矽品主張上下游垂直整合，如果跳脫你目前的角色，水平整合到底有沒有效益？

答：水平整合跟垂直整合其實都有好處也有壞處，但是他們(日月光)一直把它單純化，為了說水平整合才最好，其實這也要看(整合的》兩個對象做什麼事情。

現在全世界真正高階的大型封測公司就是矽品、艾克爾(Amkor)、日月光跟星科金朋(編按：已被江蘇長電購並)，其他規模都比較小，不然就是做利基市場的。(一旦矽品、日月光整並，)九月初艾克爾台灣區總經理梁明成，聽說他樂見其成啊!可能因為他覺得訂單就要來了，其實訂單真的會跑到他那裡去。

我舉個例子，聯發科四〇％封測訂單在矽品，四〇％在日月光，當聯發科資深副總張垂宏一聽到這事情馬上告訴我，「這不行啊!我不讚成你們這樣做。」他說這樣對聯發科很危險，你們要好好自己調整一下，不然他會把訂單轉到大陸去，他不可能把八〇％訂單全放在一家公司身上，風險太大，他們一定不同意這樣做。

我們很多美國客戶也都來抗議，大部分客戶都在台積電做wafer(晶圓代工)，在我們(日月光、矽品)這兩家封裝，這是美國客戶的模武，如果兩家剩下一家 的時候，就是轉單到韓國艾克爾，不然就是轉到星科金朋，這只是肥了國外的兩家對手、台灣自己消瘦而已，所以我才說兩家不應該並起來，應該分別開進大陸去搶 單子去。

這整合不是對的事情，而且還是曠日廢時，加上原本兩家公司都經營得很好，好的公司整合其實沒什麼綜效。

現在日月光用二五％股權進來，有沒有利益給七五％的股東？還是只是在那邊嚷嚷不可以這樣、不可以那樣，但大家都沒有看到他要端出來的牛肉是什麼。

沒有，沒有好處啊!他現在對我們沒有什麼好處，他不可能給我們訂單，也不可能讚成我們擴充。

間：事情發生已經一個月了，你對於日月光背後真正的盤算，瞭解多少？

答：我是聽說，他可能會複制過去把公司拿到國外上市的想法，以前不是有凱雷（Carlyle）那種事情嗎？(編按：二〇〇六年凱雷計晝購並日月光，使其在台股下市場，再到高本益比的海外市場上市的計書，但最後失敗)我們很怕矽品會像環隆電氣(編按：日月光一九九九年取得主導權之子公司)，環隆四千多人在台中工作，突然變成一千人不到，這件事情矽品(總部也在台中)員工看在眼裡，覺得很可怕。

我不曉得對方會做什麼事情，或者把我們的股份拿去包裝以後賣給國外公司也說不定。

我們到現在還搞不清楚。不過他已經可以讓矽品慢慢流血而死，因為營運上有著不確定性，我的客戶就會慢慢流失。但這代價未免也太高了吧？而且是傷害台灣的產業地位，破壞台灣的就業。

問

事發至今一個多月，你個人的持股偏低成為輿論關注的焦點，如果你對矽品有信心，為什麼不增加持股？

答：台積電的核心持股有多少？

問：很低啊。

答：有沒有一五％？

問：張董也不到一％。

答：那為什麼只有指責我呢？

問：因為你是founder(創辦人)啊，他算是專業經理人嘛!

答：我原來founder就是二%，我一直就是這麼小的比率，你去查我的歷史，我有多少%？

但我代表的是家族與黟伴，那其實是一五%。

我的家族以前在基隆賣魚粉，一九七二年因為中日斷交，停止日本魚粉的進口，讓家族生意受到很大的打擊、需要轉型，我父親《林鐘隸》是大家長，我同輩有十八 個堂兄弟姊妹，我是唯一一個在外面做電子的，後來(聯電榮譽副董事長宣明智》介紹我認識蔡祺文總經理，他們從菱生出來，拿了八百萬台幣開始做這工廠，我算 一算這利潤還可以，兩方決定合資，各占一半股份開始(創辦)矽品。

之後上市增資、現金增資、存托憑證等等不斷稀釋持股比率，但後來我們家族跟蔡家加起來還有一五％，我家族這邊，因為我父親是大家長，決定把股份均分給三房、十八個孩子，先除以三，再除以每家有幾個孩子，我的股份是這樣來的。

後面還有經營權配股，我的還比較多一點，那些堂兄弟姊妹都沒有賣。我覺得持股好像也不少了啊(苦笑)!

我們從路邊攤的小公司，搞到現在有二萬三千多人的國際級企業，但現在發現，企業規模還是太小。

問

如果十五日仍召開股東臨

時會，萬一與鴻海換股案沒有通過，後面怎麼走？

答：就繼續走下去吧!明年還有一個股東會可以開，後年也還有一個股東會可以開嘛!(編按：矽品原訂後年董監改選，日月光表示在此之前不會進入矽品董事會)對，繼續走下去。

問：現在沒有覺得自己居於劣勢？

答：我不敢說，但我們有決心要走下去。平常心，盡力去做就好。

問：如果與鴻海換股案通過了呢？等於有鴻海、矽品、日月光三方勢力，好聽的話可以講三贏，但會不會三個和尚沒水暍？經營團隊被夾在中間？

答：那麼，這局至少是個活局，對矽品七五％的股東來說都是個活局。

鴻海是我已經有二十年經驗的伙伴，不是隨便從路邊找來的伙伴，至少比日月光可靠。我們跟鴻海現在是真正有目標，有市場要去走，至少還可以共同奮鬥好幾年。 何況我的core busincss(核心能力)不是它隨便可以jump in(跳進來做)的，它可能要花好多時間去磨這個東西。

假如(換般案)沒過，變成死局，它（日月光）又不會幫我忙，它唯一的辦法就是把我吞掉。

問：大家稱你是「鐵嘴」、預測未來奇准，但這次卻被一把刀插到心臟上，你認為自己是「聰明的輸家」嗎？

答：輸贏尚未論出，但假如我讓矽品可以再做三十年，我想我就是成功的。我個人可能是失敗的，假如你看我個人是失敗的，但我看大局是成功的，那我就是成功的。

人的成功不是自己的成功，而是這個企業是不是成功，至少我讓企業健康的再走下去，我消失了也沒關係，人本來就會消失嘛，三十年也就這樣過去了，只是你消失的身段是什麼樣子？你的身段，你的背影是什麼樣子。

問：你希望的背影是什麼樣子？

答：不要留下任何痕跡，但我希望矽品這名字再留三十年。