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在台灣飽受負評的電動機車，卻在歐洲大受歡迎

他的產品曾被批太貴，卻能前後募資60億，寫下台灣硬體新創公司紀錄；今年，他前進巴黎氣候峰會談台灣經驗，明年，他的車要騎進荷蘭。

十二月八日，巴黎氣候高峰會，永續創新論壇（Sustainable Innovation Forum）上，來自全球五十個國家、超過七百五十位代表群聚，其中一位來自台灣的代表，站在歐洲各國官員面前侃侃而談台灣經驗。他，是Gogoro創辦 人、睿能創意執行長陸學森。

一個月前，這家成立四年的公司剛完成第二輪融資，獲得行政院國發基金、日本松下集團及大股東尹衍樑等，一億三千二百萬美元（約合新台幣四十三億元）的金額，讓它的估值超過五億美元（約合新台幣一百六十二億元），創下台灣本土硬體新創公司的最高紀錄。

「他們賣的不只是電動機車，而是打造一個足以改變整個城市生態的系統。」負責阿姆斯特丹智慧城市計畫的首席技術長貝榮（Ger Baron）說，Ggoro做到的事，全荷蘭沒有一家公司做得到。

這位在國際舞台上風光無限，成功融合科技、創新與環保的天才設計師，六個月前在其公布價格與銷售方案後，在台灣的負面評價幾乎一面倒，更被網友罵到臭頭。 Gogoro開賣第一個月銷售量約四百輛，比預期少了六成，最後灰頭土臉的推出六萬元的低價版產品搶市後，銷售量才逐漸回升。

總部專訪爆料降價內幕體認「不是東西做好，人家就埋單」陸學森啟程前往巴黎當天，在桃園龜山總部接受《商業周刊》獨家專訪，一口氣暢談了五個多小時，就連視為是最高機密、內部員工都無法隨意進出的生產工廠，也首度對我們公開。

令人跌破眼鏡的是，陸學森開口談的第一件事竟是：「那一天，我在所有人面前痛哭！」

時間拉回到九月底，一場內部檢討會。五位來自潤泰集團的高階主管，在潤泰集團總裁尹衍樑的指示下，要協助Gogoro挽救糟到谷底的形象與慘不忍睹的銷售。

氣氛越談越凝重，其中一位終於忍不住，指著陸學森的鼻子說：「你定這種價格，有沒有尊重消費者？」「說到底，你就是greedy（貪心）！」

「greedy」這個字仿彿一把刀，刺入陸學森的心底。在那一刻，他的滿腹委屈隨著哭聲，像火山一樣爆開：「我放了我全部的生命進來，要做一個很好很好的 東西，你不知道我用了多少心血，做出多高品質的東西！」他像個大男孩一樣，邊講邊哭，花了一個小時，潰堤的情緒才平復下來（詳第六十四頁）。然而，也就是 一個直言不諱、一個掏心掏肺，讓陸學森終於放下所有的自尊與驕傲，重新檢視創業初哀，認知到「不是把東西做好，別人就一定會埋單」的現實。當天晚上，他做 出了降價的決定。

從削鉛筆小弟做到創意總監為了創新，甘願放棄高薪跳槽出生在香港，十三歲隨著父母移民美國華盛頓州，在大學主修家具設計的陸學森，剛出社會時並不被看好，找了七、八家公司都碰壁，最後只能從一個設計師的助理小弟幹起，第一份工作是「削鉛筆」.

「兩塊八毛錢一個小時，一天削四個小時，削到手都長繭了，一週也不過賺十美元（約合新台幣三百元），」陸學森回憶。

雖然錢少又辛苦，但為了能做熱愛的設計工作，他咬牙堅持下去。

後來他輾轉進入耐吉（Nike）高爾夫球部門，幫初出茅廬的老虎伍茲量身打造個人品牌，才華與光芒逐漸展現，一路做到創意總監。不到三十歲就坐上大位，照 理說應該志得意滿，但他卻在前途最光明的時候，離開耐吉，選擇去微軟重新開始。「我就是看到有個叫作網路的東西，我想它會改變全世界，我一定要參與，所以 就去了，」陸學森回憶。

當時他在微軟的朋友對他說，你沒有理工背景，來微軟得從基層幹起，待在耐吉大有前途，還是不要來比較好。第二天，陸學森就決定辭職，斷絕所有後路，大幅減薪去了微軟，還被分配到全公司最冷門偏僻的硬體設計部門。

雖然在冷衙門，但他在職場上要挑戰的老闆，正是全世界最聰明的人，微軟創辦人比爾.蓋茲（Bill Gates）。

在那個軟體當道的年代，沒有人看好遊戲機產業，陸學森卻認為「這是未來家庭的控制中心。」

做Xboox，大膽向蓋茲要十億美元

「做出產品給人看，資源就會上門」為了證明自己的想法是對的，他在沒資源的狀況下，大膽去敲蓋茲的門，一開口就要十億美元的研發費用。他的朋友說：「你瘋 了嗎？能拿到一百萬美元就要偷笑了啦！」但陸學森硬是在工作室裡用鋁片親手刨磨出第一代Xboox的原型，成功說服了蓋茲，最後他拿到的金額超過十億美 元。

「我在微軟學到最重要的一件事，就是presentation is everything （表達決定一切），」陸學森說。這是他學習創業的第一堂課：只要能把產品做出來給人家看，資源就會自動送上門，這也是他為什麼不惜成本也要打造出一台電動機車的原因。

但他也不是沒有失敗過。蘋果推出第一代iPod，他大為震撼，「這玩意能播放音樂，還能儲存檔案，將來一定會取代P C！」第一時間拿到蓋茲面前，沒想到蓋茲只瞄了一眼，就從一張長五公尺的大會議桌另一端丟回去給他說：「我知道，Steve（蘋果創辦人賈伯斯）上禮拜五 有拿給我看過，這玩意不會成功的。」陸學森不死心，他看著蓋茲說：Bill，

you are wrong！（你錯了）」當時微軟有

三萬八千個員工，除了鮑爾默（Stcve

Ballmer）等親信之外，他是極少數敢當面

跟蓋茲嗆聲的人。

學iPod，產品失敗卻悟出道理

「時機等於市場，決定你的生死」

接下來兩年，他利用下班時間，與一位從蘋果離職的工程師合作，以iPod為原型，做出一台四吋的行動電腦GoPC，但續航力只有一小時，且電池會熱到發 燙，根本無法放在口袋裡，最後不得不以失敗告終。GoPC的失敗，讓他學到第二堂課：timing（時機）的重要性。「timing就等於市場，不管你技 術再好、團隊再強，只要市場沒有準備好，就決定你的生死。」陸學森說，他原本規畫，二〇一七年才要讓Gogoro的電動機車問世，但市場比他預期的發展更 快，於是提前兩年推出。

從耐吉、微軟、宏達電到自己創業，陸學森想的一直是如何改變世界的題目。當年他挑戰的是比爾.蓋茲，如今他的對手是整個傳統的汽油車產業。他打造 Gogoro最終的目的不是賣出多少台車，而是創造一個新的生態系統，改變當前能源使用方是（詳第六十七頁）。只是他這次挑戰的難度更大，大到最講究環保 的歐盟也都沒人想過這個可能性。

由阿姆斯特丹副市長領軍的參訪團來台訪問時，原本只是路過Gogoro的信義店隨意參觀，發現這套系統正符合歐盟的智慧城市概念，因而透過管道找上陸學 森，見面第三次就敲定合作。明年將在阿姆斯符丹建立二十四個換電站，成為Gogoro第一個進軍的歐洲城市，更極力遊說Gogoro比照特斯拉模式，在海 灣旁邊設立電動機車工廠。

在米蘭機車展吸睛

歐各國「追求者」爭相邀它進駐兩個月前，同樣的Gogoro信義旗艦店，曾在法國企業奧斯卡頒獎典禮上以布袋戲行銷台灣，而在網路上暴紅的前駐法特任大使 呂慶龍，走過這裡，他發現Gogoro的模式非常適合歐洲。在呂慶龍的介紹下，Gogoro把發展重點朝歐洲前進，而他們的提案，竟然能在兩個月內擠進已 經排定好議程的巴黎氣候高峰會。

十一月十九日，陸學森帶著Gogoro的產品去義大利米蘭參加國際機車展後，不只阿姆斯特丹，瑞士蘇黎世、西班牙巴塞隆納、義大利米蘭等歐洲城市，都爭相 邀請Gogoro進駐。面對這麼多「追求者」，今年九月甫加入Gogoro的營運長雷憶瑜，只能親自一一回信，「我三個月內飛了八個國家，寫了一百多封 信，」曾任宏達電法務長的她扳著手指頭算著。我問陸學森，為什麼不一開始就前進歐洲，而是選擇台灣做首發地？

「台灣的消費者很精打細算，如果我能在這裡存活，就代表我到全世界任何一個地方都能生存，」陸學森說：「做事要挑辛苦的做，做好容易的事，不會成功的。」

我再追問：「你沒有想過萬一錢燒光了，事業沒做起來，該怎麼辦？」

他低下頭，想了兩秒:「我永遠倚賴我的創造力。如果這樣不work，就去群眾募資啊，跟銀行借錢啊！」「錢從來不會阻礙我，topic（主題）才是重點。只要topic是改變世界，我會想各種方式解決。」

Gogoro台灣近年來最受注目、也是最飽受批評的新創公司，但勇於認錯的陸學森證明了，當你有心想要完成一件事，而且願意面對自己，全世界都會來幫你。

就是他，罵哭陸學森

能一句話就把陸學森弄到飆淚的人，就是達一廣告董事長徐一鳴。

陸學森回憶交手經過，笑著說：「我一開始很討厭他，哪有人講話這麼直接，都不用修飾的？這樣以後怎麼當朋友？」「可是他把我裡面的core（核心初衷）帶出來，後來發現他對事不對人，就很喜歡他了。」

沒想到陸學森在採訪時一開口就說這件事，坐在一旁的徐一鳴只能苦笑。

當年潤泰集團總裁尹衍樑投資安泰人壽，找來徐一鳴操刀一系列死神廣告，讓安泰人壽形象竄升至外商第一品牌，這個戰功讓他成了尹衍樑最信任的行銷大將。

為了尹衍樑交代的這個救火隊任務，徐一鳴到Gogoro擔任顧問，每週上班三天，連他兒子十一月在美國結婚、全家難得旅行只能暫擱一旁。沙場打滾二十多 年，徐一鳴一眼看出Gogoro從產品定價到行銷策略都有問題。向來快人快語的他，第一次與陸學森見面，不到五分鐘就說他「greedy」（貪心）。

「賣東西不是自我感覺良好，要讓消費者開心involve（參與）進來，」徐一鳴說：「我向來尊重市場，市場是老師，碰到不乖的學生（指Gogoro）， 會比較殘忍。」徐一鳴沒想到這一罵，不只讓陸學森痛哭，也扭轉了整個局面。他幫Gogoro操刀十月一日降價記者會的主題與廣告，自此銷量逐漸攀升，在媒 體上的評價也漸趨正面。

天才設計師身邊多了一位行銷悍將，Gogoro會從此一帆風順嗎？「第一步走錯，後面要辛苦很久。本來五年可以成功，恐怕現在要多好幾年，」徐一鳴說，Gogoro的挑戰，現在才要開始。

（文.林俊劭）

台灣半導體業興衰起落的風吹進校園，拋棄竹科的學子們，嗅到了科技產業變化苗頭，因為他們比你想的實際、比你認為的更有野心。

產業的變化更迭，校園人才，其實已早一步察覺。

「去年、前年，電機系學生畢業的(就職）首選已經不是台積電、聯發科，是一家做雲端儲存的公司，叫群暉。」說這話的人，是台大副校長陳良基，過去，每年從他實驗室畢業的學生，一半創業，一半則被聯發科網羅，有「聯發科保證班」之稱。

他說，以前電機系畢業最厲害的學生，通常一下就被台積電、聯發科招攬，但近兩年開始，「聯發科不在前三名了。」台灣最頂尖的理工人才，略過年薪同樣破百萬的台積電與聯發科而選擇群暉，背後代表了什麼？

我們走進位於台北市中心的群暉，它不在南港、內湖的科技眾落，而是隱身在長安西路上，一棟不起眼的商辦大樓。

走入天花板僅有約三米六挑高，四處堆放著產品的辦公室，放眼望去，多是三十歲上下、穿著休閒的年輕面孔。

這間全球有近六百位員工的公司，做的，是很多人不熟悉的網路儲存設備，透過這台設備，我們可以跟辦公室內的同事或家庭成員，透過區域網路存取、分享各類檔案，不用擔心資料外洩。

它的營收只有約一百億元，是台積電、聯發科的數十分之一，不上市也不上櫃，據前員工透露，軟硬體工程師第一年的年薪平均約一百二十萬元，「年薪基本上不會 低於二十個月。」一個碩士新鮮人進台積電或聯發科，現在年薪介於一百萬元至一百五十萬元之間，比起群暉，不具顯著優勢。

從台大電機所畢業後，進入群暉不到三年的黃國僑說，他當初想進群暉而不考慮傳統大公司的原因，不只是薪水，而是察覺台灣的半導體產業已經不在顛峰。

「現在台灣很多大公司，我們會覺得：：前景沒那麼期待。」「像hTC(宏達電》走下坡，我原本待在裡面的同學離開，他們去的公司我以前也沒聽過，例如Acadine(明辨科技)。」

大公司≠有舞台：

更嚮往有挑戰、自己練功的成就感這個台灣大眾相當陌生，但台大畢業生早已悄悄跳槽的明辨科技，其實是由謀智(擁有全球卞占前三的瀏覽器Pirefox)前 營運長宮力成立，且清華紫光今年七月已宣布投資一億美元，專攻行動裝置與物聯網作業系統。職場新鮮人的選擇，早已走在趨勢之前。

台大電機系特聘教授闕志達說，九0年代中，大家都想進華碩，二000年左右，想進當時的股王威盛，再過幾年，則紛紛想擠進聯發科。「現在，也有很多學生畢 業先去美國念書，再想辦法進臉書或是Google。」台大電機系學生的就業選擇，其實就像是台灣科技產業變遷的先行指標。

「年輕人會看說，這個國家對科技的標竿是什麼？有標竿，大家會比較follow (跟隨)，沒有標竿，大家就各自尋找活路，」陳良基觀察。

年輕人比我們想的實際。他們也看到，大公司內很難有自己的舞台。

「台大電機系早期畢業的菁英都是到台積電、聯發科去，這一批人為什麼到現在還沒辦法接手？」陳良基直言，就是人才歷練不夠，二口灣過去三十年，這一批戰將 其實打得很好，但是這一批戰將，到現在都還在戰場上，沒有(給)新一批(年輕人)受苦難、壓力，還有辦法用決策來印證他自己能力的機會。」同樣畢業自台大 電機所，剛進群暉約一年的丁祥恩觀察，朋友中，十個人裡面大約有三到四個，會捨大公司進中小型新創企業，「其實大家傾向自己去一個地方拚起來，現在年輕人 需要的成就感滿多的，要有挑戰，要離開舒適圈。」雖然公司從不強迫，但丁祥恩幾乎每天自願留到晚上八點，甚至更晚才下班，比起竹科一般的公司，每週工時至 少多出五到八小時。同時，比起大公司過於細緻的分工，許多畢業生甚至覺得工作缺乏挑戰，新公司反而適合新人「練功」。

黃國僑舉例，他在電機所專攻軟體程式為主，如果進入晶圓代工廠，面對的，可能是十年前就建置好的系統，只能微調改善。就算進入較有軟體

人才發揮空間的IC設計公司，「但他們上萬個人，我進去，怎 知道我會不會是那個做創新東西的人？」

但，進到群暉以來，他有很多機會可以跟團隊一起從無到有，打造一項完整的軟體功能或產品，甚至會直接接收到消費者的回餚。

在一個崛起中的企業，年輕人才可能被看到。陳良基這樣鼓勵學生，「人家(指上一代)不願意把棒子交給你，你就自己去搶，矽谷也沒有說「誰是誰的接班人」這 麼一回事，要自己闖出來。」從一0四資訊科技(人力銀行)十二月四日發布的統計，也能看到就業板塊的移動。調查中，會員在履歷表中勾選希望進入的產業，兩 年來，電子業整體少了四.四％。相較之下，網路業則成長了一一.九％，是電子相關產業中唯一成長的領域。

拚事業不代表犧牲生活：

竹科工時、薪水CP值不比新興產業最後，對這群Y世代的科技人來說，在工作以外擁有自己的生活，很重要。

黃國僑說得很坦白，若在竹科跟在台北的薪水差不多，實在沒有誘因去新竹工作，「台北很多講座、展覽，我在台北，下班後還有一段時間可以再做一件事情，例如跟家人、朋友吃飯，打球。

但我在新竹的朋友，大多就是上班、下班，回家上網、睡覺，他們週末就會很想回台北。」越來越少頂尖學生願意投入竹科大公司，甚至不願意繼續攻讀電機相關博 士班，對半導體業看似不利。有一線大廠，已經開始放寬新人錄用條件，從台、清、交、成，放寬到國立大學或私立大學前段班碩士，甚至有二、三線廠商已經招不 滿研發人力。

這樣的風氣，也慼染到了與竹科只有一牆之隔的交大電機系。

過去，交大電機所畢業生幾乎都會進竹科工作，但電機系教授陳科宏表示，近兩年學生畢業後，雖仍有八成會進到竹科，但大概有兩成學生，選擇創業或到雲端的公司上班。

「到竹科上班CP值太低(指換算工時與薪水)，以及認為軟體等新創公司未來比較有潛力，讓部分學生做出不同選擇，」陳科宏說。

最混亂的時代，往往也最富饒機會。

拚命十五年就能賺夠退休的時代已結束，直接跳到下一個舞台闖蕩，未嘗不是新契機。別忘了，當年台灣的半導體產業，也是從各領域匯集人才而來，才闖出新局。

我們無須規畫這群人該流向哪裡，而只要確保這片土地有利於商業(見一百一十四頁文)，提供穩定且一致的政策。人才，自能遍地開花。

文.吳中傑、張?文

微風信義將於11月5日正式開幕， 這個費時八年的新據點，對廖家父子意義非凡， 一路在父親廖偉志嚴厲要求下挺進的廖鎮漢，此刻心中悲喜交加， 歷經父後150天，這位將掌控240億元百貨版圖的新舵手心中有何感懷？

晚上八點鐘的台北信義區，燈火輝煌，西裝革履的上班族、小資女、學生漫步信義計畫區香堤大道，就在華納威秀、ATT 4 FUN與新光三越Ａ9、Ａ11之間，這裡是全世界百貨公司密度最高的「一級戰場」。最晚進駐此區的微風集團，下個月將開幕第二個據點「微風信義」，這個百貨新地標籌畫八年過程中，充滿微風新當家廖鎮漢與父親廖偉志的心血及記憶。

八年來，廖鎮漢最常與父親廖偉志一起做的事，就是晚餐後一起散步在信義區這條香堤大道，父子倆聊聊一路以來的奮鬥心路，聊聊微風未來願景或是家族私事。

父子同步的協奏曲，在今年五月劃上休止符，廖偉志擋不住病魔，因肺腺癌過世。六月分父親的告別式上，廖鎮漢一句：「您說的，我都記得。您沒說的，我都懂了！」父親的遺願，早已經刻進腦海裡。

現在應該可以稱你為董事長了吧？「不用、不用，一切如常，還是叫我常董就好。」談起百貨產業，廖鎮漢說「變」是唯一不變的準則；而面對父親逝世，他則是守著「不變」，一切如常、一切沒變，彷彿父親不曾離開。

父親剛走時，廖鎮漢有長達一個多月時間都待在家裡辦公，他說，以前總是和父親兩人一起出門，乍然之間無法適應，就把同事找來家裡開會。月餘過去，他踏進辦公室的第一天，父親的祕書來問，她該做什麼？老董事長的辦公室怎麼辦？

他要祕書「一切照舊」，每天進辦公室照舊開電腦、泡茶、給董事長買報紙，然後照樣替董事長讀報、劃重點，就像父親仍在一般。每當廖鎮漢經過父親的辦公室，看到祕書，還會順口問：「董事長今天好嗎？」

盼父後一切照舊

職銜不願變成董事長

「我們連結度很深，所以沒有動的狀態就是最好的狀態，他的辦公室也跟以往一模一樣，我不準備要變！」廖鎮漢淡淡地說。

各界揣測，廖鎮漢也許會由常董變董事長，他搖搖頭表示，一切如昨，職銜不做任何變動。職稱不變、生活不改，就好像心中支柱永在，唯一差別在於心境。

廖鎮漢說，以前公事不論大小，決策都有父親一起商議，他只要對父親一個人負責；現在什麼事情都要想更多，得扛起對家人以及微風集團逾一萬名員工的責任。

即將開幕的微風信義，與才開一年的松高店，對廖偉志、廖鎮漢意義非凡。當年，廖鎮漢在SOGO獨霸忠孝商圈、大力抵制之下，各界一片看衰中，微風成功突圍；十四年後，微風再度挑戰強敵盤據的信義區，時移事遷，時空已然不同，微風也已非當日的吳下阿蒙。

如今，一年連開松高、信義兩店，商圈內的新光三越、BELLAVITA莫不嚴陣以待。尤其明年起，微風松高店、信義店擁有完整年度業績，兩個據點預計將貢 獻八十億元業績，集團整體業績也將一舉墊高到二四○億元，「明年微風將進入豐收年。」廖鎮漢這麼說，這是廖偉志生前期待看到的榮光。

新據點中，松高店主打年輕快時尚，而籌畫八年的信義店，有父親和他共同擘畫的夢想，「我們將把微風廣場的精品精髓搬過來。」其中，為了媽媽林美瑛引進的美 國家具家飾品牌Crate & Barrel，打造地下一樓五百坪銷售空間；為了喜愛水晶燈的妹妹廖曉喬，耗費三萬三千顆施華洛世奇水晶，製作全球獨家的水晶燈，將照亮微風信義一樓大 廳；為了老婆孫芸芸，引進她喜愛、出現於熱銷電影《格雷的五十道陰影》中的英國內衣品牌Agent Provocateur。

在四十五樓將成立的「丸本陣」日式餐廳則象徵著父親的武士道精神，賣的是Shabu shabu（鍋物）與懷石料理，都是父親愛吃的日式料理，店內還將為父親留一個永遠的位子。

微風做餐飲一向很「專」，微風信義這一次號召了二十家餐廳齊聚一堂，「是前所未見。」廖鎮漢自信地說。

經營餐飲眼光精準

明年貢獻七十二億元營收

其中，首次登台的香港點心名店「點點心台灣」營銷總監錢文儀，是廖鎮漢的子弟兵，曾在微風擔任公關的她，回憶有次周末上班，遇到廖鎮漢，當廖得知錢文儀二 十九歲後，告訴她：「這是人生的轉捩點，你還有一次失敗的機會。」這句話給了她創業的勇氣，取得點點心代理權後，更回頭與老東家合作。

微風信義四樓規畫了一整層、十六家餐廳，第一個簽約的是犇鐵板燒。董事長楊欣選擇這裡，作為進軍百貨通路的第一個據點，「其他百貨公司也 有邀約，但都希望我們調降餐點價格，以平價進駐美食街，而微風信義可以維持我們的品牌定位。」餐飲，是微風集團僅次於精品的第二大業種，廖鎮漢眼光精準， 締造微風台北車站的改造奇蹟，自有品牌丸壽司、上海茶樓也多獲好評。他說，明年集團業績預估二四○億元中，餐飲占比近三成，將為集團帶入七十二億元營收。

原本廖鎮漢規劃將自有餐飲品牌獨立ＩＰＯ，隨著實力成長，「目前沒有資金需求」，ＩＰＯ計畫已暫緩執行。

認識廖鎮漢的人，不論是員工還是朋友，都異口同聲地說他「超認真」，時時刻刻關注著產業動態。妹妹廖曉喬更直言「哥哥是個工作狂」、「之前每天都跟父親聊到半夜兩三點，都不知道他們是怎麼辦到的。」

珍惜員工激進建議

「以前這是我對我爸講的」錢文儀任公關期間，常晚上收到廖鎮漢傳來國外的ＤＭ，期許微風ＤＭ能學習優點、不斷改進。有一次在美國看到肉片的油花、紋理也能布置櫃位，便分享給楊欣，因此犇鐵板燒本店與信義店都採此策略。

廖鎮漢不只樂於分享經驗，「他點子很多，且不會給人遙不可及的感覺。」錢文儀回想在微風工作期間，每周公關與藝人經紀團隊開會，總是從頭笑到尾，因為廖鎮 漢覺得，既然這是「點子大會」，就該輕輕鬆鬆暢所欲言。而廖鎮漢的手機裡有超過二十個LINE的群組，員工可隨時與他直接溝通。他說，每天員工LINE來 的這些小事情，很可能「會變成公司未來的動力」。

為了微風下一個十年，他大力聘用年輕的幹部，至少招募十五名高階儲備幹部，這群年輕人有時會提出比較激進的建議，「這些建議是我在資深員工中聽不到的」。比方說，儘管公司規定處理一件公文不能超過兩天，他們則揭露，規定是規定，「公文到我們手上，都過了好幾天，競爭力早就沒了。」聽到這些話，廖鎮漢說：「以前這是我對我爸講的；現在換他們來提醒我了。」廖鎮漢正在儲備微風下一個黃金十年的戰力。

與父並肩散步這條路

成就微風信義布局

從微風信義步行到微風松高，不用五分鐘，但客層完全不同。微風松高附近有影城、夜店，客層年輕，所以讓Ｈ&Ｍ落腳於此；微風信義，則是承襲精品風格，將帶進本館的時尚精品元素，鎖定高端消費人口。

信義區住了快八年，這裡處處有廖鎮漢陪伴父親散步、父子並肩而行的記憶。

如今散步的理由消失了，廖鎮漢把屬於這條路的記憶定格，他想起在父親最後的那段日子，父子獨處時，兩人講了許多心裡話，父親不再那麼嚴厲，偶爾透露對人生的眷戀與感觸，一向強悍的強人父親，在人生的最後一刻，告訴他：下輩子，還要與他再當父子。

言談至此，不捨的情緒迴盪空氣中，訪談悄然暫停三分鐘。

父後一百五十天，微風信義亮麗開幕之時，廖鎮漢當家的微風怎麼走下一步，格外令人期待。這位百貨的創新者要帶著這艘大船，航向老船長念念不忘的事業新大陸。

撰文 / 許秀惠、林惟鈴

這不只是台灣公司的未爆彈，也是全球企業最大長期隱憂，現在這群小老闆們用新世代的情報網，力拚消除「海明威現象」。

你知道全球企業經營最大的長期危機是什麼嗎？

答案是，家族接班。這是個看似抽象的議題，卻正發生在占台灣七成上市櫃企業當中。（編按：家族企業為家族持大股或經營的企業）

本刊專訪香港中文大學會計學院與金融學系教授范博宏。他是《經濟學人》、《紐約時報》談華人家族企業的第一人選。他追蹤三年，針對台灣、香港與新加坡二百 一十七家家族企業交班研究，名單都是以大企業為主，如永豐餘、長榮與亞洲水泥等企業。結果竟發現，台灣家族企業接班後，企業價值損失平均是四五％，也就是 說，交班前企業價值如為一百元，接班後只剩五十五元。「欲戴王冠必承其重」，走好接班之路真的很難。當我們把鏡頭深入台中時，卻看到一群二代們有新的做 法。

他們「揪團」學接班，光在台中，賣鞋的鞋業第二代，就細分內銷與外銷二代會，前者聚會討論如何做品牌，後者重管理；聚會地點前者多半在台灣，後者在中國。

聚會，不只是取暖聯誼，而是面臨的挑戰太難，他們需要共學，才能縮短學習曲線。楊聰才身心診所院長楊聰財用「海明威現象」，解釋這群接班人的難題。

溝通危機：老闆是老爸

眼見為憑，破僵局好技巧

海明威現象指的是：大文豪海明威的弟子，永遠活在老師的名氣下，形容接班人必定處於前一代領導者的陰影下。

試想，如果你是家族內定的接班人，被視為準老闆，進入公司後，就會先活在父親的強人光環下，直到有成績單後，大家才會真正相信你的決定。在過程中，你如同孤軍作戰，要如何贏得老員工信任，克服孤獨感，並在老企業被時代淘汰前轉型。這，是一門最難修的功課，牽涉到溝通學、管理學與心理學等不同層次。

我們把鏡頭伸進G2（機械業二代聯誼會），這是由台中工具機二代，近百人組成的團體，平均年齡介於三十到四十歲的他們。他們的故事，正是台灣百萬家族接班人的縮影。

這群接班人，在接班過程中，還沒學如何成功，就要承擔轉型使命，他人眼中的小改變，都是一場場的拉鋸戰。

畫面，轉到台中市勞工局。

手裡拿著號碼牌，台華精技總經理特助莊忠益跟六十多歲的父親坐在勞工局裡，等著叫號。年營業額八千萬元的他們，旁邊坐著一位飲料攤老闆，後者因為時薪過低被檢舉。一進入面談小房間，父親被迫跟一位二十多歲的年輕專員，解釋為何被檢舉工時過長，假要挪到何時放。

莊忠益說，父親篤信辛勤工作。幾年前，除了週休外，二二八還放假，父親很生氣，氣到不想講話，一直說，「現在都不用做頭家了啦！不用做了（指放假過 多）。」即便，他對父親說，「現代人要有感的放假，寧願多一天假也不要加班費。」但父親還是指著附近的廠家說，別人都不用休，為何我們要休？

關於休假的溝通，就花了莊忠益一、兩年的時間。最後，他終於想出辦法，請父親一起去勞工局報到接受「盤查」。「以前被約談，他每次都叫我去，這次就帶他去看看。」讓父親了解時代已經改變，現代人重視生活和工作平衡。

過去，MBA談向上管理，但沒說：如果老闆是自己的父親該如何。接班人挑戰他過去幾十年的做法，等於也挑戰父親的權威感，更容易被抗拒。但時代改變，接班人若是不能解決此問題，就只能被淘汰。

台中精機董事長黃明和看到一個軟性溝通的好技巧：創業者如果是技術出身，多半只相信自己，最好能讓第一代眼見為憑。如，台中精機會讓客戶的二代們帶著第一代來參觀台中精機的工廠，目的是讓第一代了解六十年的老公司還可以創新，自己必須接受改變。

除了溝通戰爭，他們還會面臨信任危機。

信任危機：無法獲授權

先從老爸不熟的領域下手

最懂自己的人，卻往往最無法放手。一位G2第二代無奈的說，他的意見多半被父親駁回，他一度想創業離開公司。

管理學常談如何授權，管理者將權力授予專業經理人前，通常是後者已經有成績單。但在家族企業，第一代授權給下一代時，常常是家族經營權的考量，後者還沒有戰功，第一代不放心，其他老臣也會不信任接班人的決策。

大家眼中的天之驕子，在接班過程中，卻要學會如范博宏所說，「上一代與下一代都要把自己縮小，砍掉一半，」才能走下去。

全球第五大放電加工機製造商、慶鴻機電工業總經理王陳鴻有遭遇類似考驗，最後的心得是，「如果沒法改變整個公司，就縮小範圍，先做你能影響的事。」

他的父親很有見解，當年是一卡皮箱打天下，中部人稱放電加工機校長，培養出眾多徒弟，七十歲還跑到米蘭參展。但他轉念一想，那就做父親不熟悉的領域吧。

機械所碩士畢業的他，看出工具機未來趨勢不只是功能，必然轉向在人機介面跟美學較勁，日德廠商開始轉向，建議把工具機設計得更漂亮現代。

決定一開始，如往常遭到父親反對，父親說，「花這麼多時間改這個有意義嗎？」但他先試著做出幾台兼具美學與功能的機台，售價可提高一五％，還獲得金點設計獎的肯定，加上客戶也願意購買，才讓父親感受到改變的價值。

管理危機：老員工反彈

溝通好處，加安插小助手

億川鐵工所總經理薛奕鵬三十二歲回家接班時，也碰到老員工信任的考驗。如他導入ERP（企業資源規畫系統）時，可能會使工廠的生產，從原本八個步驟，變成十二個步驟，有些人會碎碎念，一線主管也都五十多歲，要他們學電腦太強人所難。

他一直跟大家溝通好處在哪裡。例如以前盤點要二十天，ERP後只要兩天就盤點完，他還在一線主管旁安插一位年輕的助手操作電腦，整個溝通計畫了一年多才落實。

自我危機：職涯路孤單

揪團學接班共闖心理關卡

但他們最難過的一關，還是心裡的孤單戰爭。

G2發起人之一、六星機械董事長特助黃呈豐說，一進入公司就被視為準老闆，「同仁聚餐都不會找你，通常也沒有可以交心的同仁。」不少二代認為，「這真是so sad（超難過的）。」而且，這是不歸路，他說，「在外面工作，總有一天會退休，可是回來接班，就得認知沒有退休的時程表，要搞到自己不行才可以退下來，這時間很長。」

黃呈豐說，原本只是朋友間定期聚會，後來發現大家迷惘，乾脆成立社團，每月定期聚會。活動有時是：走訪接班成功的企業接班人取經，或是，找國藝會談美學與創作力，請台灣賓士協理談行銷。

揪團聚會，讓接班人在公司難 以找到的同儕情感，反而會在G2聚會獲得。普發工業副總經理簡企健認為，最大收穫是個人心態調整，經驗交流也是重點。東海大學工業工程與經營資訊學系教授 劉仁傑指出，「日本這種自發性學習組織很普遍。接班問題雖多，但卻是全球公認長壽企業最多的國家，藉此，他們已經累積了許多接班智慧。」

當越來越多二代聯誼會，在台灣各角落長出來，我們看到了台灣接班經驗傳承的迫切需求，也看到他們的真實難處。接班之路確實難行，但若他們能突破強人光環，承接起上一代經營的人脈信用，加上自己的創意與管理，老幹，必會長出新枝。

掙扎突圍後的生命力，還是值得期待。

【延伸閱讀】小老闆特訓班，衝刺5大接班重點—中部製造業二代會

●接班經驗交流名稱:G2（Generation 2）成員:近百位，中部工具機二代，如六星機械、慶鴻機電、億川鐵工所性質:交流接班經驗，每月聚會一次，舉辦講座或者參訪企業

●互通大陸打拚情報名稱:青出會成員:主要為外銷鞋二代，成員約150人，如，達芙妮性質:會員多半在中國、東南亞經商，舉辦參訪團拜訪會員海外工廠

●創新品牌管理名稱:同鞋會成員:內銷鞋二代：如彪琥、林果良品 性質:鞋技中心發起，讓內銷品牌二代交流創新與品牌管理，每月聚會一次

●增加跨業交流名稱:台中市企業家二代跨業交流會 成員:台中企業第二代，須是異業，通過審查才能加入：人生製藥，明禮實業等 性質:每月聚會一次，增加會員跨業交流機會，傳達管理與法規新知

●提升技術知識名稱:台中精機客戶家族薪火相傳班 成員:台中精機客戶第二代：上莊、六鑫、川藤、鉅力等60人 性質:舉辦研習班，提升二代對技術與管理的知識，協助客戶轉型升級

整理：曾如瑩

【延伸閱讀】台灣企業交班價值損失，高於星國—台、港、星217家企業交班後平均價值變化

●新加坡股票報酬率:-20%

●台灣股票報酬率:-45%

●香港 股票報酬率:-120%*企業接班價值損失怎麼算？

接班前5年到接班後3年，接班企業的股票平均月累加異常報酬率，異常報酬率計算方式＝接班企業月股票報酬率—當地所有上市企業的平均月報酬率

註：范博宏分析台、港、星217家企業，其中，台灣108家、香港62 家、新加坡47家。

資料來源：范博宏 整理：曾如瑩

在紫光集團董事長趙偉國放話要台灣政府開放的敏感時刻，力成董事長蔡篤恭成為台灣半導體廠引資紫光 的第一人。他說，「如果這件事我們不做，力成沒幾年也會消失。」今天做這件事情可能會被罵得一塌糊塗。」十月三十日下午四點，在走進證交所記者室召開重大 訊息前，力成董事長蔡篤恭已做好可能遭受輿論攻擊的準備。但最終堅持走上這個舞台，或許是他沒有選擇中的選擇。

「力成原來對紅色供應鏈是不害怕的。」蔡篤恭說。身為全球最大記憶體封測廠，力成手握全球前幾大記憶體廠訂單，加上在先進製程的技術領先，都不是陸廠三、 兩天可追上的。然而，蔡篤恭自信的語氣中，卻參雜著無奈，因為快速崛起的紫光整合的不只有中國供應鏈，也積極參股海外公司， 進行策略聯盟。「這對我們就有很大的影響了。」畢竟，「台灣已經沒有記憶體產業。」他說。然而力成卻有高達九成營收來自記憶體封裝測試，除了主要客戶東芝 和美光分別在日本和美國；半導體產業龍頭英特爾則不只在中國大連設廠，也與紫光結盟。此外，紫光近期藉由投資硬碟大廠威騰，間接買下Flash記憶體大廠 新帝（SanDisk）。「我們客人在做結盟的動作，如果我們固守在那裡，最後也是被淘汰。」他很清楚，紫光將是影響客戶動向的關鍵變數。

把握機會，就怕DRAM歷史重演縱使這幾年蔡篤恭花費極大力氣與客戶們建立穩固關係，但終究形勢比人強，如今在記憶體產業裡，紫光既有野心，又有資金， 「如果我們不及早加入，我相信我們的競爭對手一定會想辦法切進去。」他直言，「在DRAM那時候，因為我們沒有很積極，政府最後也沒有下決心幫忙，所以 DRAM消失。如果這件事（指與紫光結盟）我們不做，我認為力成沒幾年也會消失掉。」在他看來，這是一旦錯過就再也無法回頭的關鍵時刻，而他最不希望看到 的，就是歷史重演。

反過來說，若能成功與紫光策略聯盟，不僅有利於鞏固客戶，力成也有機會在過去著墨較少的中國市場，取得較高的市占率。而紫光帶來的一九四億元資金，也將成為力成布局先進製程及擴大產能的強大動能。所以力成不但要做，還要比別人更早一步。

不是紫光過來，是我們去敲門當然，他完全理解外界對這項決策的擔憂，以及在情感面造成的衝擊。「對整個產業的經營者，心裡是非常矛盾的。」但他強調，自己 比誰都愛台灣，之所以做下這個決定，就是因為他相信，這才是對台灣最好的作法。「當你把錢拉到別的地方去，其實你是不能控制的，但別人的錢拿到台灣來，是 在我們控制底下。」他苦笑：「如果錢拿到別的地方你也怕，拿到你口袋你也怕，那就不知道要怎麼做了。」而蔡篤恭不認為紫光入股的意圖是為了竊取技術。實際 上，不同於輿論指向紫光兵臨城下，逼迫力成打開大門，這次主動去敲門的人，其實是力成。

就在數個月前，因為銳迪科的牽線，蔡篤恭主動提議要到北京與紫光集團董事長趙偉國會面。「我本來是想推我們大陸廠跟他們結盟，但大陸廠大家都是做不好才要跟人家結盟嘛，所以他就對這個沒什麼興趣。」然而這場會面，在趙偉國看到力成的財務報表後，起了化學變化。

蔡篤恭記得，趙偉國當下表示：「台灣的PE（本益比）只有十二到十三倍，但在大陸大概有五十、六十倍。」也就是說，若紫光能取得力成二五％的股份，就可以 將力成的獲利合併到紫光的財務報表，在中國股市的高PE帶動下，紫光股價可望走揚，對於資金的募集也就更容易。

「我講這個是沒人相信的，大家都把它放大成兩岸關係。」他急切又無奈地表示：「事實上發展是這樣起來的。」而且力成也不是過去以來，唯一一個去北京敲紫光 大門的人。「其實台灣所有競爭對手都去了。」蔡篤恭說，「這不是我想不想的問題，這是生存！」事實上，力成今年業績能夠頻創高峰，靠的就是二○○七年以 來，寧願犧牲利潤也要做的未來投資。

相同道理，如果用兩年後的眼光來看今天的決策，蔡篤恭有絕對自信：「你們一定會說，那個DK（蔡篤恭的英文名）眼光很好！」

撰文 / 何佩珊

去年誓言用狼性改造宸鴻的總經理鍾依華，一年後交出的成績單竟是一筆一九○億元的資產減損，引發外界質疑操弄財務數字。這項破台灣資本市場紀錄的資產減損考量為何，宸鴻董事長江朝瑞與鍾依華接受《今周刊》獨家專訪說分明。

十一月四日，股價曾近千元的宸鴻光電，宣布提列單季近一九○億元資產減損，造成第三季單季每股虧損五十五．一五元，消息震撼市場。

正好就是一年前、去年的十一月四日，宸鴻才剛剛進行一項人事大換血，董事長江朝瑞親自延攬曾是鴻海集團大將的鍾依華到宸鴻擔任總經理，要鍾依華用「狼性」改造這家「以人為本」的企業，並且帶領宸鴻重回「一季賺回一個股本」的獲利軌道上。

然而，一年過去，鍾依華交出的卻是一張單季每股虧損改寫台灣資本市場紀錄的難堪成績單。

「這是一個慘痛的教訓。」兩天後，江朝瑞與鍾依華並坐在宸鴻位於內湖的總部大樓，接受《今周刊》獨家專訪，對於宸鴻成立以來摔得最重的這一跤，江朝瑞開宗明義用「慘痛教訓」定義。

「我學到不可以輕率！」

就算有市場，投資前須三思「為了宣布這項資產減損的訊息，我好幾個星期都沒睡好覺。」江朝瑞摸了摸皮帶，笑說這些睡不好的日子，讓他的褲子都鬆了。

今年對宸鴻來說絕對是特別的一年，股價曾經近千的它，今年創下六十六元的低價，接著付出近一九○億元的教訓。早在二○一○年掛牌前接受《今周刊》專訪時， 江朝瑞就說過：「我覺得觸控實在是過熱，很怕投資人受傷！」談起這堂用近一九○億元換來的經營課，江朝瑞嘆了一口氣說，「我學到不可以輕率……，也不能講 輕率，是學到這個市場某項東西有需求的時候，你在投資前還是要三思而行，每分錢都用在刀口上，現在做投資一定要記取過去的經驗。」江朝瑞口中的市場需求， 說的就是二○一二年微軟推出新作業系統Win 8時，市場期盼將為筆電與平板帶來的龐大需求。

「當時的需求真的非常大，不只是微軟、惠普、戴爾，還包括宏碁、華碩、富士通各大廠牌當時都來包產能。」江朝瑞回憶起當年Win 8產品推出時，供應鏈的搶貨潮。

他說，「那時候一片觸控面板的價格是九十美元，即使成本多出三○％到四○％、一片面板多開價四十美元，客戶也願意。」當年，研調機構拓墣預估，Win 8平板電腦出貨量將從一二年的四百萬台，一三年將暴增至一千四百萬台，成長幅度高達二五○％。

為了抓住Win 8帶來的觸控商機，宸鴻先在一一年入主了原為友達集團的達鴻，「當時，touch sensor（觸控感應器）供應鏈很不穩定。」江朝瑞說明。為了鞏固觸控感應器的供給，宸鴻開價五十五億元，取得達鴻的主導權。

「我們是把包袱剝掉！」

往後，要真正呈現出損益不僅如此，宸鴻還於一三年初宣布在中國福建平潭建立新產能，這個新廠就花了宸鴻一一○億元，但市況卻是急轉直下。「沒想到往後幾年（成長率）只有個位數。」江朝瑞用手在空氣中畫出了觸控筆電成長率的起伏走勢。

Win 8筆電需求積弱不振，加上iPhone 5之後，蘋果採用的in cell（內嵌式）技術和宸鴻發展的out cell（外掛式）技術不同，過去靠著蘋果茁壯的宸鴻，不但誤判了微軟陣營的發展趨勢，還丟了出貨穩定的蘋果單，讓一三年大舉擴產的宸鴻，光是折舊就拖垮 了之後的獲利表現。

「為了反映公司真正的體質，我們決定把過去一些閒置的資產，這些『殼的loading（包袱）』剝掉。」鍾依華談起資產減損的原由，他說，他把殼剝掉之前，很難真正表現損益。

這對員工士氣有很大影響，員工覺得怎麼努力就是不賺錢。「光是折舊對今年第四季影響是每股稅後純益（EPS）兩元，對明年整年EPS的影響是七到八元。」 對於宸鴻一次認列巨額資產減損，投信業內人士提出質疑，「一次認列就是為了讓之後的財報數字變得漂亮，進而操作股價。」對此，資誠聯合會計師事務所前所長 薛明玲指出，就會計準則來看，一次性認列絕對是正確的。不過，要觀察的是，宸鴻資產減損的項目是否第三季才發生，為什麼選在這個時間點進行資產減損？

主導這次資產減損的宸鴻財務長劉詩亮解釋，選在這個時間點做資產減損，其實是因為七月底宸鴻的股價跌到淨值一半，因而必須檢視資產。這項近一九○億元的資 產減損涵蓋三大項，包括保護玻璃外蓋等不具競爭力的部門、平潭廠的閒置產能與過去老舊的產能，以及轉投資達鴻的虧損。

此外，達鴻在五日聲請重整，目前宸鴻對達鴻還有十六億元曝險部位，對此，鍾依華表示，「會按照會計原則，在第四季把它處理掉。」儘管減損資產的動作引發市場對於宸鴻過去過度樂觀、多次籌資擴產的罵聲，但江朝瑞解釋，「公司內部壓力也很大，這無非是為了比較好的將來。」事實上，宸鴻在此回打掉近一九○億元資產之前，已經悄悄進行一年內部改造。「他（鍾依華）進來後給我的第一個input（觀念）就是：獵豹沒有這麼臃腫的。」江朝瑞說。

「這一年來都在人事精簡，內部都大地震了。」江朝瑞說。「確切地說，間接員工（編按：指非直接從事與生產有關工作的人，如會計、警衛）人數從七千名減少到五千八百名。」鍾依華馬上補充說明。

「以前像在吃大鍋飯！」

引進BU，精算產線利潤不只是人事的精簡，鍾依華還著手進行組織改造，依照客戶與開案計畫，將內部分成不同的BU（事業群—利潤中心），「以前中央集權式的生產，就像吃大鍋飯。」鍾依華分析，但這樣宸鴻內部反而不清楚接下的訂單是否有利潤。

「因為每個客戶需要的產品不同，以前把各產線加總在一起後，你根本不知道哪個客戶賺錢。」鍾依華解釋，導入BU的方式，就可以把每個產品線的損益抓出來，知道哪些東西自己要做，哪些外購就好。

「經過了這一年BU制，整個紀律是往下深化。」鍾依華說，就拿毛利率來看，今年第三季毛利率比去年成長三八％。「總經理來了以後，最大的差別就是紀律。」江朝瑞力挺鍾依華的態度顯露無遺。

一年來人事與組織改革後，也確實找出了宸鴻這幾年的營運問題。「我們發現公司有八、九百個案子在進行，但賺錢的不到一百個。」江朝瑞給出了更精準的數字，也就是宸鴻前五大客戶占了整體營收超過七○％，而獲利更是占比逾一二○％。

江朝瑞強調，未來會謹慎挑選客戶，只想砍價的客戶就不是「宸鴻的菜」，「未來與客戶的協商，將借助許多歷史經驗。特別是改變過去經營與擴產思惟，現在我要 為你添購設備，你就要承諾多少量給我。」對於宸鴻這次大幅資產減損，外資法人多在考量財務結構改善下，給予中性或正面評價，包括大和、里昂證券都在最新的 報告調升宸鴻的評等。

大環境險峻

能否實現承諾，有待觀察不過，無論是來自競爭對手業成的挑戰，還是歐菲光對低價市場價格影響，甚至日本中小尺寸面板廠JDI將在明年開出in cell產能，產業供不應求的狀況沒有明顯好轉，瑞銀證券分析師謝宗文說：「大環境還是很險峻。」摩根大通證券分析師張恆也指出，宸鴻的資產減損對明年來 說是全新開始，不過，大環境的結構性問題依舊存在。

經歷近一九○億元的資產減損，江朝瑞與鍾依華面對觸控面板產業的競爭考驗表示，重生後的宸鴻，接下來要看的就是基本功。江朝瑞一句「明年的成績單，如果沒有一個資本額，我跟總經理都是失職的。」看得出他對公司的信心。在江朝瑞力挺下，鍾依華以「為宸鴻瘦身」，作為上任一年的成績，接下來才是考驗的開始，明年此時他是否繳出承諾的成績單，所有人都等著看。

投資人關鍵5問：

千元股價還回得去嗎？還有未爆彈嗎？

第三季資產減損夠徹底了嗎?接下來是否還有未爆彈?

鍾依莘：

這是經過嚴肅仔細思考所做的泱策。分三部分，第一部分是根本不會用的、沒有使用價值(的設備)。第二是現金產生原則，投資人關心的平潭廠現在打掉45億 元，剩約70億元資產，稼勤率從兩、三成提升至六成，已經可以負擔折舊數字，逵到損益兩平位置。第三是逵鴻的投資減損，目前對逵鴻還有16億元的曝險，因 為它已經聲請重整，第四季可能會按照會計原則把它處理掉。

今年4月才籌資擴廠，為什麼11月就大幅打消資產?未來還會再擴產嗎?

劉詩亮：

4月的籌資當然有一些是因應公司新的資金需求，另一部分是還掉之前的ECB(可轉換公司債)。

鍾依莘：

主要是改燮財務結構，目前短債比較多。明年來說，跟客戶還是有計畫繼續開發，營運資金足以支應資本支出，不須靠現增。廠房還在，未來不用蓋新的，是否購買新設備則會按照不同案子封設備不同需求進行評估。

未來一年的營收輿獲利展望為何?

鍾依莘：

營收比較保守，倜位數成長幅度。因為我們篩選客戶和案子，營收會降低。但大客戶手機有成長，本業獲利的表現會比較好。因為我們資產減損，省下的折舊費用就等同於每股盈餘8元，我們(每股盈餘)做10塊錢，那是起碼該做到的。

劉詩亮：

未來的配息政策也會沿襲過去慣例，只要有獲利，就發一半的股息。

外資分析師直指觸控面板產業未來持續嚴峻，宸鴻能侔免於殺價競爭嗎?未來成長勤能又是什麼?

江朝瑞：

產業趨勢不見得會一路殺價，像大陸的歐菲光也不走降價策略。

公司只有製程創新、材料創新才有價值，如果只有降價競爭，害人害己。

鍾依莘：

研發技術會往下一代投資，像是OLED(有機發光二極體)是我們看重的，我們不是要做OLED面板，未來發展到可摺疊式觸控面板後，這方面會有不錯的機會。

千元股價還回得去囑?

江朝瑞：千元(股價)回不去了。但幾百塊還是有可能，要看怎麼做，看自己的效率、良率以及OLED的新發展。

撰文 / 周品均

O2O業者「呼叫阿福」2016年1月終止服務，專家剖析，除了資金，創業還有更重要必備條件。

近三年「O2O （online to offline，虛實整合電子商務）」模式，在全球、台灣各界喊得震天價響，其中，共享經濟是最受矚目的領域。藉由線上宣傳、接單，帶動線下世界的商業活動，沒人敢漠視。

根據創投顧問機構CB Insights統計，從二○一○年到二○一四年間，全球投入O2O公司的資金成長了三十倍，二○一四年總額為十七億美元，二○一五年預期將成長兩倍以 上。二○一六年中國O2O市場規模約為人民幣四千多億元，年成長率為三二％，其中又以餐飲、社區和叫車三大領域市場占額最大。

不過二〇一五年十二月，一個台灣O2O服務公司真心的死亡告白，值得大家對虛實整合更深一層的思考：共享經濟式的O2O泊車服務「呼叫阿福」執行長余致 緯，在臉書宣布，自二〇一六年一月起終止「呼叫阿福」服務，並以五千字長文分享營運九個月來的心得與缺失，吸引一千一百多人按讚，五百多人轉載，相當於有 六、七十萬名粉絲的媒體影響力。

「台灣很少人願意像這樣分享失敗經驗。」之初創投共同創辦人詹益鑑觀察。

根據研調機構Frost & Sullivan統計，全球停車商機上看約新台幣三兆三千億元，在美國與中國，也分別有獲得數千萬美元融資的停車新創服務，例如「Parkme」、 「LUXE」、「ETCP停車」等。為何試圖以泊車服務解決停車問題的呼叫阿福，卻面臨終止的困境？

呼叫阿福，是透過手機App，讓車主即時於線上提出泊車需求，再由就近的停車員前往車主所在地，接手泊車，並於指定的時間、地點還車。

替代方案太多，需求頻次難提高四個月僅千位使用者、收費跟著降余致緯總結自己面臨的問題有三大項：一是使用者對泊車的需求有太多替代方案，使需求頻次無法 提高，定價也無法維持，呼叫阿福四個月只取得一千位使用者，收費也下降。「我們做了非常多實驗，包含一小時五十元、一小時六十元，或免費。我想知道，單價 變低，（使用）次數會不會提高？」同時，多數車主找不到車位時，傾向再「多繞繞」，而非找人泊車。

二是難以跨越的信任門檻。詹益鑑觀察，比起西方人將車子視為代步工具，華人較將車子視為「資產」，通常不放心將資產隨意交與他人，更不用說是新創的網路公司。

三則是資金不到位，因此決定終止服務。「習慣還沒被養成前，你願意投入多少資金去建立這個習慣？」余致緯表示。

從這三點收斂，其實我們可以看見O2O商業模式常見的兩個難關。

服務要細緻，信任也得當成本算「到現在，我很難說一人成本是多少」首先是販賣「服務」難以被量化的特質。

「服務是很難的，淘寶或PChome都是賣產品，商業模式已經很清楚，（產業中）都有巨人存在，但O2O若是賣服務，這非常細緻。」資策會MIC資深產業分析師王義智觀察，服務牽扯的是人心，只要跟人有關，就有太多難以估算的因素。

以O2O0最常面臨的信任問題為例，即便Airbnb已是全球最大的分享租屋平台，仍常有房東與入住的住客，質疑財產與人身安全，能否受到平台保障。為解決疑慮，Airbnb不僅提供房東最高可給付新台幣三千萬元的財產保障計畫，也對房客提供人身安全保險。

余致緯從失敗中更體認到，信任必須被當作成本，一開始就放入商業假設中，偏偏信任很難計算，「信任成本，在一開始的假設中，我們就知道它是個未知的數字，但直到現在我也很難告訴你，一個人相信我的成本大概需要多少。」余致緯認為。

有時，服務更須做到洞察人性的細緻。

王義智分享，近期獲得日本訂房網站「一休.COM」新台幣二億五千萬元投資、全台最大餐廳訂位平台，同時也銷售餐券的易訂網（EZTABLE），正研擬如 何將餐券改為預付款項或其他形式，「因為有些男生跟女生約會，怕用餐券付費，感覺好像比較遜，檔次低了點。有時候消費者也講不出來，需要自己去觀察。」經 營O2O鐘點清潔服務的潔客幫創辦人林文康也表示，創業初期，以為只要透過SOP（標準作業流程），讓打掃阿姨的服務標準化即可，後來發現服務的細節，其 實不是一本手冊就能講清楚，「有些消費者，會故意測試阿姨，把零錢丟在地上，看有沒有被撿走。我們還要教育阿姨，撿到錢不能幫屋主放進存錢筒或其他地方， 要拿起來放在桌上，讓客人知道。」規模要衝大，資本厚才能撐得久初期靠補貼，「有資源的才能活下來」其次，則是O2O服務「大者恆大」特性。

任何創業都需要本錢，但資本與規模對O2O創業卻更重要。因為O2O服務初期，往往得靠對使用者與服務供給雙方補貼，建立用戶群與知名度。

在美國與中國投資多家新創企業的心元資本創始合夥人鄭博仁觀察，多數O2O在初始階段，都得靠大量補貼快速發展，因此，資本雄厚是很重要的優勢。「例如中 國的美團網（團購網站）、大眾點評（消費入口網站），最後都是有資源的人能夠活下來，這是一個整合的過程。」所以許多人預期將來全球最大叫車平台Uner 會利用其掌握「運輸」優勢，發展更多交通相關業務，Airbnb則會發展房地產相關業務。

「（規模）大的人擁有用戶，就能快速針對他們的需求提出服務……，在這方面，傳統產業擁有線下（世界）資源的，其實機會滿大的，但他們要有這種（創新的）DNA。」鄭博仁表示。

以資本市場相對不活絡、本國市場人口數也不夠多的台灣而言，要從頭發展O2O 創業，其實有一定難度。

所以換個角度來看，鄭博仁提醒，O2O 其實只是解決問題的一種方式，而非唯一。

就像七、八年前，大家一窩蜂的將地理資訊服務，或部落格視為新創產業的未來一樣，「現在O2O，都是VC（venture capital，風險投資）或投資銀行喊出來的未來，根本不是一個產業。」要解決問題，O2O並非唯一方式中國資金退燒，投資前仍須留意風險「O2O是偽 命題！坦克裝上翅膀未必是飛機。」阿里巴巴董事局主席馬雲去年在一場公開活動上如此評價中國的O2O熱潮。

許多投資人指出，中國的O2O資金狀況正逐漸退燒。500 Startups大中華區合夥人馬睿表示，中國二〇一五下半年有一大批死亡的O2O，投資人的眼睛已被擦亮。

而美國第一家公開上市的線上家政服務平台Care.com雖尚未「死亡」，但上市兩年來，股價從最高二十四美元跌到二〇一五年十二月時剩七美元，市值從十 億美元縮水到兩億元。投資人認為「Care.com」人力成本高，但成立八年，滲透率始終不到家政市場一成，獲利速度過慢。

虛實整合當然是未來創新產業主流，但無論什麼樣形態的服務與產品，最終仍需要從雲端回歸到現實面，接受資金、消費需求等考驗。一個本土O2O服務的「死亡 告白」，讓大家看見，創業，只要牽涉人，便無法小看服務價值，涉及規模，便得正視資本的重要。無論創新與否，有些商業準則，永遠萬變不離其宗。

撰文者吳中傑、李欣宜

三十年前台股狂飆年代，股市「四大金釵」之一的葉美麗，沉寂多年後，去年底出任台中銀證券董事，並在中國架構起金融事業。她說，有過輸的經驗，才會知道怎麼贏。

「我最近投資大陸粉絲經濟，網友只要上網付兩元人民幣，就可即時在線上看最夯的演唱會。」穿著桃色套裝、坐在台北市西華飯店對面的辦公室，葉美麗滔滔不絕談起最近投資的中國娛樂互聯網媒體事業，忙著滑動手機介紹之際，眼神則是閃閃發亮。

二○○八年，前寶來集團總裁白文正過世後，葉美麗的「二房」角色一度讓她成為媒體焦點；然而當時的她，大概無法想像能有今天的自信滿滿。

場景拉回到○八年八月的台北街頭。當時是面對家庭劇變後的一個月，葉美麗站在公車站牌前，看著想搭的公車急駛而過，她慌張了起來，「為什麼公車都過站不 停？」她打電話問朋友，才知道，「你最好要揮揮手，公車才會停。」從原本出入都有司機接送，隨著家庭劇變、經濟來源中斷，她忽然從雲端掉到凡間，「當時連 公車都不會搭，更不知道捷運怎麼坐。」葉美麗說，從那時起，她才開始學習如何「過生活」。更精準地說，葉美麗要試著重新回想三十多年前的生活。

七○年代，她是台股市場最紅的營業員，可以一天調集三十億元資金，成為大戶信任的左右手；個人最高紀錄是一個月領走一千萬元業務獎金，因此贏得「四大金釵」的稱號。

一九九七年，為了帶兒子白介芃到加拿大讀書，她放棄如日中天的事業，移民溫哥華當起全職媽媽，整整消失在市場十年。直到二○○七年，她才搬回台灣，沒想到，隔年，她很快地就被現實生活推著走。

好好生活的智慧

身心平衡 才能好好選股

「但是，人生的低潮，往往就是讓自己脫胎換骨的最好時機。」葉美麗這麼說。

最近，她將三十多年來從投資高手身上學到的成功智慧歸納整理，撰寫新書《投資的美麗境界》；而她過去八年從落寞到自信的蛻變過程，其實也巧妙地符合那些大戶教給她的人生智慧。

「好好過生活，才會遇上好股票」，這是新書中葉美麗自序的標題。她說，只有當你活得好，身心健康平衡，才有可能好好選股。這個投資高手教給她的哲理，也是八年前葉美麗必須完成的第一項功課：她得重新找回自己的生活。

談起這八年來的生活點滴，葉美麗說，她先是花了兩年時間沉澱，思考自己到底還能做些什麼，想到最後，決定先填補人生最大的缺憾：「我一直覺得自己學歷太 低！」只有高中學歷的她，開始走入校園，除了念永達技術學院企管系，一一年，還到北大光華管理學院念EMBA，才重新找到生活的方向。

葉美麗原本只是為了拓展人脈而到北大念書，但因為早年在證券業的實務經驗，讓她在碩士班成為不少中國金融業者的請益對象，加上活潑大方的個性，還被推舉為班代，因而找回自信。

接下來，則是要試著重建事業。那是一個北京飄雪的冬日，她走在街頭，舉目所及都是人潮，對比之下，忽然湧起強烈的無助感。「當時就意識到，只有自己才能幫 助自己。」重建事業的念頭萌生，她鎖定自己最熟悉的領域，計畫成立私募基金，「我一邊念書，一邊奔走申請執照，因為在中國申請一張執照並不容易。」二○一 四年五月，她終於以「寶來資產管理」之名申請到私募基金管理人證書。

葉美麗回憶，為了在中國重新建立自己的事業，她可以一早從台北飛到上海開會，開完會再搭機到北京，一天內奔走上千公里。

不斷學習的智慧

財富爆發 藏在未知的世界拚事業，不代表必須中斷學習，「我正在念博士班呢！」葉美麗說，「世界天天在變，停止學習，就是讓自己不再具備與未來世界共同生活的技能。」而這正是那些投資大戶教給她的另一個智慧：面對時刻在變化的世界，唯一不變的，是一個堅持學習的初心。

葉美麗表示，她所認識的成功投資者，都不斷在世界各地旅行，也喜歡和年輕人在一起，不知不覺中，也會像他們一樣有探索未知的勇氣。這一點，對投資者格外重 要，「因為最具有爆發力的財富，往往都藏在未知的世界裡。」「她的企圖心一直都很強。」認識葉美麗二十多年、曾任外銀財務長的財經作家吳俊德說，葉美麗隨 時保持一顆青春的心在學習。的確，早在她當營業員時，她曾經利用下午收盤後，和幾位營業員安排了一輛遊覽車，帶客戶拜訪公司管理階層，直接對談、參訪廠 房，堪稱是台股分析師制度的始祖。

「因為要當股票投資者，其實比當總統還要難。」葉美麗說，股市沒有速成班，要擔心油價、利率、外匯，太多東西要關注，只有不斷學習才能降低風險。

樂觀豁達的智慧

行情絕望 可嗅出反轉機會事實上，葉美麗能在八年前從財源中斷裡站穩腳步，也是一趟「低風險投資」的結果。○八年，她正陷財務困頓之際，好友建議她從最熟悉的股市操作著手，至於標的，則是她最熟悉的寶來證券。

透過朋友協助而湊足資金後，葉美麗陸續買進上萬張寶來，後來元大與寶來合併，她也順勢賣出，讓她重新累積財富，有了在中國創業的本錢。

至於成功投資者的另一個智慧，則是「樂觀」。

葉美麗說，開朗樂觀的人比較可能投資成功，因為「行情絕望時，能看到反轉機會」，而當投資失利時，也較能豁達的認賠停損。

葉美麗原本就有樂觀的特質，但在家庭生變期間，特質卻消失了。當時，她不僅面臨生活壓力，也一度讓她感受到人言可畏。「有一次，我去吃魷魚羹，就看到客人 一直對我指指點點，已經付錢的我頓時覺得好尷尬，後來乾脆就對客人笑一笑，打包外帶。」後來，她才慢慢學會一笑置之。

回頭再看當年沸沸揚揚、被外界貼上「爭產」標籤的種種事件，葉美麗說，自己不會再想爭取什麼了，眼前最重要的，就是開開心心地過生活。

隨著事業上軌道，去年十月，葉美麗又多了台中銀證董事一職；她並透露，「我還想繼續寫書，下一本，可能是『邊玩邊投資』吧！」樂觀、學習、好好生活，總是她認定的投資成功不二法則。

撰文 / 梁任瑋