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聯華超市(0980): 董事會會議延遲的原因?
http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/2017/0317/LTN20170317218_C.pdf第一次看到這些缺席原因。
「由於本公司某些董事因其他事務而未能按原定日期出席董事會會議，因此董事會會議將延遲至二零一七年三月二十九日（星期三）舉行。」
究竟是哪些董事? 甚麼事務? 可否交代清楚?
易果生鮮整合聯華超市 打造阿里生態圈
如今隨著新零售概念的興起，越來越多線上線下業者在資本和業務上開始融合，尤其是生鮮電商板塊。
在3月30日舉行的2017聯商網大會上，易果生鮮共同創始人、聯席董事長金光磊接受第一財經記者采訪時透露，在易果生鮮入股聯華超市後，目前已經開始了整合，尤其是供應鏈合作與對接等。易果生鮮預計2018年盈利，同時作為打造阿里系生態圈的一員，易果生鮮未來會與盒馬鮮生等視適當機會而合作。
業界分析，此前百聯與阿里達成戰略合作，而易果生鮮是重要環節之一，易果生鮮入股聯華超市則可加速兩者O2O合作。
整合開始
此前，永輝超市與易果生鮮訂立股份轉讓協議，悉數轉讓其持有的21.17%聯華超市股份，轉讓價格約為8.5億元。而上述股權為永輝超市於2015年9月購入，當時折合人民幣約7.51億元。
根據轉讓價格來看，永輝超市賺了一筆，但更具意義的似乎是易果生鮮。
“大家都知道，後來百聯和阿里系達成了戰略合作，有業內消息稱，其實易果生鮮入股聯華超市也是因為背後有阿里系的推動，因為聯華超市屬於百聯系，易果生鮮屬於阿里系投資，既然百聯和阿里會達成合作，那麽用易果生鮮來和聯華超市進行資本與業務合作就非常合適了。”有接近人士透露。
第一財經記者采訪了解到，新零售的一個重要設想就是線上線下融合，尤其是生鮮類業務需要有落地的實體對接，因此阿里系註資的易果生鮮一直在布局線下合作，此前易果生鮮與蘇寧小店合作，之後又入股永輝超市都與生鮮板塊O2O有關。
“目前我們與聯華超市的整合已經在進行當中了，尤其是供應鏈合作會是重點，業務的整合，部署的目的就是結合我們如何通過B2C加O2O的措施全方位滿足消費者對於生鮮的一攬子需求，無論是時效性方面還是品類的寬度和便利性方面。在具體的操作當中肯定在業務方面需要有一個規劃和培養、磨合的過程。這類線上線下的合作都是長期的，包括與蘇寧小店的對接合作等。易果生鮮有連接平臺等優勢，我們的合作夥伴可以通過我們來增加老客戶的粘度。”金光磊告訴第一財經記者。
公開資料顯示，2016年生鮮電商的整體交易額約900億，比2015年的500億有了80%的增長，到2017年有望超過1500億元。2016年全年生鮮電商融資規模約為60億元。
實體布局
在采訪中，第一財經記者了解到，作為在線生鮮電商而言，如何建立健康的商業模型，另辟蹊徑解決供應鏈、物流、成本等難點就成了生鮮電商突圍的關鍵。
“線下的實體店合作相當於網點，因此易果生鮮與聯華超市的整合、對接以及與蘇寧小店的合作，相當於將這些實體店變成生鮮電商的實體倉庫，這樣可以加速線下物流布局，有助於進行客源導流。這就是易果生鮮或者說是阿里和百聯合作下的一盤O2O大棋。”資深零售業人士沈軍分析。
據悉，聯華超市麾下有數千家門店，而易果生鮮與蘇寧合作後，蘇寧方面也計劃在全國1600家門店中選擇適合的門店作為易果生鮮的前置倉。
“我們在上海有大約40個前置倉，覆蓋三公里範圍，未來還會做進一步的擴張。其實客人無所謂是你是從門店調貨還是從倉庫調貨，只要及時送達即可。”金光磊表示。
同時，作為阿里系投資的一員，易果生鮮還在謀劃配合打造阿里生態圈。
“阿里系投資了很多企業，我們這些企業之間會有很多業務的配合與合作，一起來打造阿里生態圈，比如在釘釘上有易果生鮮的應用等，而我們也看到盒馬鮮生的發展，我們也可以和盒馬鮮生合作。”金光磊告訴第一財經記者。
談及未來阿里是否會增資，金光磊透露：“作為阿里生鮮的一員，我們大家確實有很多業務上的配合和合作。同時易果生鮮又是一家獨立經營的開放舞臺，大家從我們的股東結構可以看到，我們除了有阿里、蘇寧這樣的戰略合作者以外，也有高盛、中銀投資這樣的財務投資人。所以從投資的角度來說，其是一個開放的方式。至於說未來我們現有的投資人或者未來有新的投資人，怎麽加入到生鮮大陣營，和易果生鮮有戰略的合作或者投資的訴求，我相信這一定是可以持續發展的。但是至少目前為止，從我們整體的結構來講，還是一家能夠獨立發展的公司。從業務的層面上來說，我們肯定是作為阿里生態圈的成員，這一點是統一的。”
運用一個財務模型計算，易果生鮮預計，2018年其可以盈利。
“2018年盈利這不是我們拍腦袋說的，是一整套財務模型和數據，根據我們每時每刻的運營積累的東西來不斷借鑒推出的，目前我們的運作非常符合其預測。我相信實現2018年盈利這個目標應該沒有問題。”金光磊認為。
【消費】虐哭沃爾瑪，從窮人超市到搶占新中產：德國連鎖超市集團“奧樂齊”的逆襲之路
來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12972&summary=
連鎖折扣超市巨頭奧樂齊（ALDI）：出身德國，傲立全球
出身於德國的連鎖折扣超市巨頭。奧樂齊（ALDI）是德國最大的廉價連鎖超市，前身為1948年阿爾布萊希特兩兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店，店名Aldi取自Albrecht和Discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價連鎖超市。1966年起，奧樂齊分為完全獨立經營的北方集團和南方集團，由哥哥卡爾和弟弟特奧分別經營。奧樂齊北方集團主要負責西歐市場業務拓展，涵蓋德國、比利時、丹麥、法國、盧森堡、荷蘭、波蘭、葡萄牙，截止2016年擁有超過4800家門店，超過58000名員工，並通過收購Trader Joe's進入美國市場。奧樂齊南方集團主要負責國際市場業務拓展，涵蓋德國、澳大利亞、奧地利、匈牙利、愛爾蘭、斯洛文尼亞、瑞士、英國、美國、西班牙等地，擁有門店約超過5500家，員工超過124200名，公司在2017年通過線上形式進入中國市場。多年發展後，德國境內奧樂齊門店星羅棋布，75%的德國居民經常在奧樂齊購物，奧樂齊成為了最受德國人尊敬的企業之一。2006年，奧樂齊以獨特的經營理念和戰略打敗了零售巨頭沃爾瑪，將其逼出德國市場。
收入穩定增長，門店全球拓展。根據Euromonitor和Kantar統計，奧樂齊2016年實現營業收入約770億美元，在全球十大零售超市巨頭中居第五位，2010-2015年收入複合增速為8%。奧樂齊每年新開店鋪平均超過100家，目前在全球已擁有超過10000家分店，海外市場在奧樂齊收入中占比達到66%，其中美國、法國和英國已成為最主要的海外市場，2015年美國市場收入占比達到了23%；澳大利亞市場具有高成長性，門店數量由2011年的265家增長至2016年的400多家。
迎合消費升級，消費群體結構與沃爾瑪越來越相似。由於價格低廉，奧樂齊起初被認為是“窮人店”，主要目標客戶是中低收入者、無固定收入居民、大學生、外籍工人等收入不高且對價格極度敏感的群體，但隨著奧樂齊向全球擴張，優質的產品和低廉的價格吸引了更高的消費群體，並且奧樂齊緊跟消費潮流，提供新興健康產品供消費者選擇。Hartman的調研結果顯示，奧樂齊在美國的消費群體結構呈現出與沃爾瑪高度相似的群像，奧樂齊成為越來越多中產階級購物的主要選擇。
“窮人店”如何逆襲——奧樂齊的致勝秘籍
有限的SKU創造無限的價值
1100-1400種SKU，治愈選擇困難癥。以沃爾瑪和家樂福為代表的大型超市提供幾萬種SKU，而奧樂齊提供的SKU平均為1100-1400種，並嚴格控制商品品種數量，但商品門類非常齊全，完全能夠滿足消費者對生活必需品的需求。
在商品選擇上，奧樂齊恪守三條準則：1）銷售量。只有銷售量超過一定標準時，才能在奧樂齊中出售，銷量不佳的產品會被撤下。2）平衡商品貢獻率。公式商品貢獻率=周轉率×毛利率是奧樂齊選擇商品的重要參考之一，只有銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協調得當才能使業績最大化。3）質量。奧樂齊大量產品都出自名牌生產廠家，使用奧樂齊的自有品牌（National Brand Equivalent，NBE），且采取不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產品質量放心。每種商品只提供品質最好、性價比最高的品牌，此時消費者的選擇主要基於產品而非品牌。從奧樂齊的角度來看，有限的SKU帶來了運營成本的有效簡化：1）降低了物流成本與貨架規模；2）減少紛繁複雜的品牌選擇程序可獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力；3）單項商品銷量大，奧樂齊可利用大量采購來降低采購成本。
低價高質自有品牌構建獨特競爭優勢
低價高質自有品牌構建奧樂齊獨特競爭優勢。根據統計，國際上零售企業，自有品牌商品占比一般為20%左右。而根據奧樂齊北方集團2015年持續發展報告，自有品牌占比高達93%，遠遠高於其他零售企業。奧樂齊大力發展自有品牌，自有品牌產品由生產廠家直接生產，省去中間環節，降低成本的同時嚴格保證質量。而且自有品牌產品定價低但利潤並不低，相反，通過“自持品牌+大單銷售”的方式，可以為企業帶來更多的經濟利潤。
自有品牌提升產品品質。奧樂齊聯合供應商共同開發自有品牌，能夠更多地參與到產品的設計制造當中，便於公司建立完整的質量控制流程，從原材料、產品設計生產、供應鏈優化、質量檢測等多方面提升自有品牌質量，保證貨架上商品的高品質標準，贏得消費者信任。對於水果生鮮等高質量要求產品，自有品牌產品新鮮度與質量更能得到保證，這一優勢尤其明顯。奧樂齊通過高性價比自有品牌商品，贏得消費者信任，構建奧樂齊獨特的競爭優勢。
采購與供應鏈的極致管理
大批量進貨提供談判優勢，多重采購渠道降低成本。由於貨品種類少，單一種類貨品的銷售量比普通超市大很多，供貨商無法抗拒奧樂齊為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規模效應，折讓讓奧樂齊與供貨商在品質控制和價格談判時處於絕對優勢。奧樂齊有四種采購途徑保證價格與質量雙重要求：1）全球采購，從最具競爭力的地區或原產地國進貨；2）由進口商或國外制造商提供質量保證；3）控制穩定的中小企業貨源；4）自產自銷部分商品。
奧樂齊成功的核心之一在於零售與供應鏈之間的戰略協同。奧樂齊能夠更有效地平衡需求和供應，消除了對供應鏈中不確定性的昂貴緩沖的需求，與供應商建立緊密的合作能夠最大限度減少供應鏈成本，從而為消費者提供真正低廉的價格。奧樂齊和供應商都意識到一個關鍵戰略共識，即需要向消費者提供某種形式的“刺激”，以創造消費者的興趣並吸引消費者進店消費。例如，奧樂齊在露營季節開始之前采用了“露營銷售日”的促銷方式，在“when it's gone, it's gone”的基礎上以較低價格提供優質非品牌野營用品，這個策略首先激發了消費者快速到店消費的期望，其次利用低價出售以避免昂貴的庫存，最後由於促銷戰略提前幾個月進行並在所有商店之間進行協調，可以實現不同類型的特殊事件供應鏈戰略的部署。
一切從簡的極致成本控制
員工從簡，激勵從優，人效提高
員工從簡，激勵從優，提高人效。奧樂齊平均單店只需要10個員工，每個員工都身兼數職且效率非常高，理貨、收銀、清潔樣樣通。人員從簡形成了奧樂齊高人效的優勢，可比零售商公司人效一般約為144百萬/人/年，而奧樂齊可以達到286百萬/人/年。充分挖掘員工潛能的同時提供達到同行的120%-150%的薪水，但人工成本遠低於沃爾瑪。
精簡組織架構，建立“學徒制度”。奧樂齊核心的“簡單”運營方式，“簡單”的陳列、服務、收款、營銷等減少了公司的人力需求量；重視人才，建立良好的激勵機制，提供可以達到同行平均150%的報酬水平，培養員工的歸屬感而減小人才流失帶來的成本，公司員工平均在職時間超過6年；註重員工能力培養，建立“學徒制度”，學徒能夠在培養期間經歷各個崗位的鍛煉，培養各項技能。
成本領先戰略
成本領先戰略是奧樂齊保證低價的同時保證商品質量的法寶之一。對於處處精打細算的奧樂齊而言，除了員工從簡，還從簡樸的裝修、獨特的定價模式及削減廣告費用等經營秘籍都有效地節約開支、降低成本，奧樂齊將成本領先戰略發揮至極致：
1) 選址邊緣地區，裝修樸素：公司選址一般位於居民區附近、大學校區臨近或城區邊緣，租金便宜卻客流充足。店鋪面積平均不足1000平米，不及沃爾瑪的1/4，裝修樸素。
2) 布局簡單：商品裝在紙箱里後碼放在貨架板上，早期為節約辦公設備投資與維修費用甚至不配備POS機，後來經過測算工作效率，才增加了POS系統。
3) 尾數歸整的定價策略：奧樂齊經過測試後，發現找零錢的時間會影響銷售，故采取 了尾數歸整的定價方式，即尾數為0.05～0.09的商品，按0.05收款；尾數為0～0.04的商品，按0收款，既提高了員工的工作效率，又吸引了更多的顧客。
4）去除不必要的服務，最大程度減少銷售費用：1）顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋；2）使用購物車要付押金；3）削減廣告費用（廣告投入僅占年營業額的3％)，宣傳方式是制作最新產品宣傳單。
奧樂齊的啟示：回歸消費需求和零售本質，建立競爭壁壘
投資建議：永輝超市戰略選擇與奧樂齊相似，有望在國內市場複制其成功之路，建議增持：永輝超市。奧樂齊成功的關鍵在於回歸零售本質，並不執著於豐富的品牌陳列、個性化定制或差異化服務等經營策略，而是以零售最原始的魅力吸引消費者：即提供高質低價的產品，並圍繞這一經營理念顛覆原有供應鏈、實施成本領先戰略，建立高競爭壁壘後實現全球擴張。對標奧樂齊，永輝超市在合夥人制度、供應鏈、業態創新三方面的競爭優勢將不斷凸顯，未來成長空間巨大。維持永輝超市2017-2019年EPS預測0.18/0.23/0.29元，增持。
永輝超市未來看點1：供應鏈優化持續提升效率
減少SKU和供應商數量、提高自有品牌和品質定制占比是供應鏈優化的兩大重要舉措。供應鏈優化是提升利潤率和周轉率的關鍵所在，2016年起公司明顯加快了供應鏈優化的腳步：1）精簡SKU:食品集中化采購占比提升0.8pct，淘汰近2萬個SKU，淘汰15%供應商，服裝淘汰近 25%供應商。公司上市時SKU數量多達20多萬，目前已壓縮至3萬左右。對標像ALDI這樣的企業，它把SKU數量壓縮到了極致，一個門店只有1000個SKU。由於中國人的購物習慣是喜歡琳瑯滿目的商品，因此公司不可能將SKU 數量壓縮到幾百種，但是長期來看將SKU降至1萬種以下將是大勢所趨。2)加快發展自有品牌和品質定制：目前食品用品已經有小部分自有品牌，但是2016年自有品牌銷售收入僅為10億左右，未來還有很大的提升空間，公司的終極目標是希望自有品牌占比能夠達到40%-50%，這也是公司收購達曼40%股權、認購星源農牧20%股份的主要原因。長期來看，公司有望成為生鮮行業標準的制定者，成為安全食品和高端食品的標誌性供應商。
永輝超市未來看點2： 合夥人制度持續釋放紅利
合夥人制度釋放紅利，人效提升顯著。公司自2012年開始試點“合夥人制度”，即每個門店分為十幾個小店（包括前臺業務部門和後臺部門），每個小店由5+1或者6+1個合夥人組成，每個小店在一定範圍內有用人權，每個小店內部選舉出一位店長，每個大店也有一位店長。合夥人制度通過將業績考核與高比例超額利潤分紅結合，充分調動了員工的自主意識。2015和2016年人效同比提升12%和25%，但對標奧樂齊286萬/人/年的人效水平，永輝超市70萬/人/年的人效還有很大差距，制度紅利仍有較大釋放空間。
永輝超市未來看點3：業態創新迎合新一代消費者需求
新業態不斷湧現，既適應年輕消費者需求，又有望實現收入和利潤率同步提升。如果說BRAVO店順應了消費者對於賣場購物環境和產品本身的需求提升，那麽超級物種、會員店和優選店則滿足了一二線城市消費者對於便利性和體驗性消費的需求提升。新業態一方面更加符合年輕消費者的消費習慣，長期有助於提升公司的市場占有率，另一方面也有利於提高利潤率水平：餐飲業態毛利率普遍高於50%，凈利率普遍高於10%，而公司2016年綜合毛利率為20.2%，凈利率僅為2.5%，隨著超級物種業態的快速發展，公司利潤率有望同步提升。
超級物種：超市+餐飲完美結合
2017年1月1日公司隆重推出主打“餐飲+超市”結合的新業態超級物種，結合永輝的生鮮供應鏈優勢和消費者對新鮮、高端食材的消費需求，推出了包括鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊等在內的8個工坊。從目前開業的兩家門店來看，溫泉公園店營業面積不到500平米，萬象城店營業面積近950平米，每家門店的坪效都能達到十幾萬，其中餐飲收入占比70%-80%，超市收入占比20%-30%。同時，與盒馬鮮生的模式相似，超級物種店還通過永輝生活APP提供外賣服務，最快30分鐘送達，超級物種也是公司發展O2O模式的重要嘗試。今年計劃開店24家，明年希望開到100家。
會員店、優選店：以生鮮食品為特色的社區便利店
會員店和優選店分別是第二集群和第一集群推出的社區便利店，不同於7-11和全家等常見便利店，會員店和優選店仍然沿襲了永輝在生鮮領域的競爭優勢，在產品結構中生鮮和食品占比超過50%，其余包括加工餐點加日用品等占比近50%，同時還基於門店提供外賣配送服務。會員店目前只開在上海和北京，已有27家門店，面積在200平米左右；優選店目前只開在重慶，已有4家門店，面積在300-800平米不等。盡管目前會員店和優選店的體量還很小，但是消費者對於便利和體驗消費的需求是大勢所趨，會員店和優選店彌補了傳統大店在這方面的不足，長期來看擁有廣闊的發展空間。
(完)
股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
【消費】專業有機食品超市為什麽在美國不行了：不是有機食品沒法做，答案恰恰相反！
來源: http://www.ikuyu.cn/indexinfo?type=1&id=12800&summary=
公司概述：全美領先的天然與有機食品零售商
全食超市於1980年成立於美國奧斯汀，1992年在納斯達克上市（WFM.O），是專註提供天然有機綠色食品的超市。隨著美國80年代有機農業技術成熟催生了有機食品需求，以及90年代有機食品市場規模的兩位數快速增長，公司通過對食品質量和安全的嚴格保證契合了市場需求，並迅速成長為全美領先的天然食品和有機食品零售商。
定位中高端群體，主打天然有機食品。公司主要以天然綠色食品銷售為主，定位是安全健康，其中有機食品是公司最主要的品類。根據公司2016財報披露，除熟食外，大約有30%的銷售額來自於有機食品，所有超市門店不重複的有機食品SKU數量達25000，公司門店的平均SKU有34000，有機食品種類豐富。
由於主打高質量的天然有機食品，公司商品價格相對較高，毛利率也明顯高於其他大型零售商，走出了一條“高價格高毛利”的高端路線，也被稱為是食品界的“蘋果公司”。
美國是公司主要的銷售區域。2016年營收157.24億美元，其中美國地區銷售額占總銷售額的97%，英國及加拿大僅占3%；截至2016財年報告期末，公司全球範圍內共計456家門店，其中美國436家、加拿大11家、英國9家。
核心優勢：有機食品市場先入者，專註食品安全高質
在美國有機市場興起初期的1980年代，全食先發制人，用極致的專業態度和有機產品質量滿足高收入人群的有機消費需求，倡導全美關註有機食品，成功引領了全美有機風潮。
大背景催生有機食品需求，全食先發制人
美國肥胖問題嚴重，中上階層更註重健康管理。在快餐文化盛行的美國，成年人肥胖率始終居高不下，據WellBeing統計，美國成年人肥胖率2008年為25.5%，而2016年上升至28.4%，而且美國中產及以上階級更加註重自身健康管理，中上階層每周水果食用和跑步時間均大幅高於下層階級。美國肥胖率在不同職業有明顯區別，比如運輸工人的肥胖率最高為36%，醫生最低為14%。
全食在此背景下捕捉到了市場需求，在1980年開了第一家全食超市，並且在1992年成功上市，自始至終均以極致的食品質量保障開啟了天然有機食品市場的先河，也逐漸發展成為全美有機天然食品的倡導和引領者。
）
在消費者對有機食品需求與日俱增以及全食健康生活方式的倡導引領下，美國已有超過2萬家食品超市和約75%的傳統零售商出售有機食品，有機食品銷售額占據食品銷售的比例已達5%，有機食品也逐漸成為普通民眾健康生活方式的選擇，而不僅限於高收入者。
產品高質+認證評級，打造品牌壁壘
全食作為天然有機食品的領導者，從食品原產地再到產品上架出售，都有著嚴苛的標準要求，將天然有機產品質量做到極致。同時，全食充分尊重消費者知情權，通過外部認證和內部評級展示打造了較強的品牌壁壘。
高標準保證食品高質量。公司對食品質量的標準要求極高：食品不含人工調味劑、人工色素、人工防腐劑、不含氫化脂肪；肉類不允許來自使用過抗生素的動物；腌肉不添加合成硝酸鹽；雞蛋全部來自散養雞；保健品禁止50多種成分等等。公司對供應商的選擇也是極為苛刻，供應商甚至需要對農作物的土地情況、種植情況，動物的餵養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。因此美國其他超市常見的成百上千種食品在全食也都不見蹤影，這使得公司培養了一批的對食品質量要求較高的忠實客戶群體。
就近采購+出色的供應鏈，從源頭保證食品新鮮。全食力求采購本土化，以保證食材的新鮮和健康。在美國，全食從1400多個農場進行產品采購；在全球，全食建立自有商品基地，遍布美亞非三大洲的34個國家。對於蔬果和牛奶面包類等時效性產品，全食提出“LocalGreen”策略，即在一定的半徑範圍內建立配套的供應鏈。全食在美國、英國和加拿大等門店較多國家共運營了11個區域配送中心。由於出色的供應鏈能力和當地直采策略，周轉效率大幅提高，食品新鮮度也得到了很好的保證。
外部認證+內部評級展示，打造品牌壁壘。2003年，公司成為全美首家獲國家“有機認證”的零售商，並且到目前為止，仍是全美國唯一保持所有門店和分銷中心均經有機認證的零售商。此外，公司還獲得了經美國農業部授權的第三方有機認證方“加州認證有機農場”（California Certified Organic Farmers）的認證，以證明公司所有的有機商品均嚴格遵守美國農業部的相關要求。由於美國的認證標準較高，法律背書也較強，因此公司憑借高級別的認證樹立了品牌和食品質量的說服力。
同時，公司有一套內部評級體系，將產品質量直觀展示給消費者。在生鮮蔬果和鮮花產品方面，公司將來源農場分為“好”、“更好”、“最好”，而未達此三個等級的產品被標註為“未評級”，評級依據為長達20頁的評分問卷，包含基本要求和加分要求；動物產品也有嚴格的評分體系，從1-5+，數字越大代表農場的動物福利越好。
個性化管理和營銷，鞏固競爭優勢
門店選址調查充分，精致設計增添樂趣。門店選址方面，公司會建立模型綜合分析當地的教育水平、人口密度、收入水平等因素，同時進行銷售預測與成本估計，以得出最優選址。門店設計方面，全食的燈光色調總體偏暖色，且優雅的古典音樂和知名設計師的插畫交相呼應，讓消費者體驗到精品超市的樂趣。趣味分享健康理念：全食以敘事的方式向顧客分享其天然有機健康的消費理念，比如一塊普通雞肉的制作過程被敘述為“羅西是一只生活在有機農場的雞，被送進屠宰場後，變成擺放在WholeFoods里的袋裝雞肉。它的一生在訂制雞舍中度過，它的雞舍通風、地面鋪有幹凈的谷物，它生前不是悠閑地啄食玉米粒，就是在院子散步。和多數市售家禽不同，羅西從沒用過抗生素或生長激素”。
員工分權管理，股權激勵充分。與傳統超市不同，全食超市以團隊為最小組織單元，每個門店約10個小型團隊，每個團隊負責所有的核心經營決策，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略等。以人才招聘為例，每位新來的員工都會被分配至某一團隊，經過4周的試用，僅當新員工獲得團隊2/3以上的贊成票才可最終獲得全職崗位。團隊每隔4周就有一次績效考核，績效超過一定額度的團隊將獲得獎金，因此每個團隊都會加倍努力地工作。這種高度自治的管理方式有效地激發了員工的最大產出，也有利於公司實現最大化利潤。
同時，公司所有全職和兼職員工均有資格通過領導授權或服務小時累計而獲得股票期權（一般為累計6000個小時，約3年全職工作）。根據公司2016年年報，全食自1992年上市以來，股票期權計劃的94%獎勵已被授予給團隊成員而非高管。
全食陷入“性價比”與“高端”業態的雙線競爭，業績不斷下滑
全食自始至終所堅持的核心一直不變，即專註食品健康安全並主打高端路線，成功將其倡導的健康生活理念及有機食品普及全美。然而，市場在不斷變化，全食並未及時地做出反應，從2014年起，公司收入及凈利潤便不斷下滑。2016年，公司實現收入157億美元，同比增長2.2%，增速創7年來新低；凈利潤5.1億美元，同比下降5.4%，2014-2016年凈利CAGR為-6%；同店增長也自2014年的4.4%持續下降至2016年的-2.5%。
根據最新的2017財年一季報，公司營業收入49.18，億美元，增速再降至新低1.8%，降凈利潤下降39.5%至至0.95億美元降，同店銷售下降2.4%。這主要由於有機食品消費主體發生變化，沃爾瑪、好市多、阿爾迪等競爭對手也均開始涉入有機食品領域，且價格低於全食，滿足了大數消費者有機需求，高性價比有機食品業態大熱；同時，有機食品再現高端業態，全食式高端已成過去時。
股價與業績：再探全食發展歷史歷程
（1）2002年-2006年上半年：期間公司股價漲約200%，最高累計漲幅達260%，同期沃爾瑪跌15%、克羅格跌5%、標普500跌15%、好市多漲20%，超額收益明顯，主要由於公司此階段不斷進行並購擴張，營業收入、凈利潤、門店數與同店增長等均保持穩定和較高增長：
2002-2005年，公司收入由26.9億美元增長到47.01億美元，CAGR達20%，凈利潤由0.8億美元增至1.36億美元，CAGR為19%；新增門店40家，增長30%，2015年底達175家；同店增速除了2003年的8.6%，其余年份均保持兩位數增長，2005年同店增速為12.8%，遠高於沃爾瑪（3%），克羅格（5.9%）和好市多（7%）。
（2）2006下半年-2009上半年：公司股價持續性下跌，最高跌幅近90%，期間跌幅約75%，同期沃爾瑪漲15%、克羅格漲5%、好市多跌18%、標普500跌26%。我們分析財務數據發現：公司2007和2008年收入分別仍增18%和21%，但同期凈利潤分別為1.83億美元和1.15億美元，同比下降各10.3%和37.2%，業績不佳，主要由於：
（A）2007年公司新增90家門店至276家，增長近50%，帶動收入增長的同時，也造成相關門店費用大幅上升，拖累了凈利潤增長；
（B）2008年受宏觀經濟影響，公司改造和關閉了21家門店（占比8%），造成門店數首次出現負增長（凈關店1家），從而租金損失、加速折舊成本、資產損耗成本等均大幅增加，拖累了凈利潤增長。與之相對，2007和2008年沃爾收入分別增8.7%、7.2%，凈利分別增12.8%、5.3%；克羅格收入分別增9.2%、6.2%，利潤分別增16.4%、5.9%，也分別帶動了兩家公司股價漲幅大幅跑贏指數。
（3）2009下半年-2013年：公司股價一路上行，至2013年10月28日市值創新高至241.5億美元（是截至今日的最高市值），最高累計漲幅超600%，期間漲幅530%，同期好市多漲200%、沃爾瑪漲80%、克羅格漲95%、標普500漲100%，整體行情普遍回暖，主要由於金融危機影響逐漸平息，但公司仍有相對較高的超額收益。此階段公司的營收及凈利均保持較快增長，2009-2013年收入和凈利CAGR分別達13%和39%，高於同期沃爾瑪和好市多收入CAGR的4%和10%，凈利CAGR的3%和17%；凈利率由2009年的1.83%提升至2013年的4.27%（近10年來最高），同店增長也基本保持在6%以上的高位。全食作為高端業態，金融危機平息給其帶來的業績彈性要好於相對傳統的競爭對手。
（4）2014年-2016年：公司股價再次下行，最高縮水過半，期間下跌45%，同期克羅格上漲81%、好市多上漲44%、沃爾瑪下跌5%、標普500上漲21%，公司漲幅顯著跑輸大盤及競爭對手。公司此階段收入及凈利增速持續下降，2016年收入157.24億美元，同比僅增2.6%，為近7年來新低；凈利潤5.07億美元，同比下降5.4%，2014-2016年凈利CAGR為-6%（同期克羅格16%、好市多7%）；同店增速也持續下降，自2014年的4.4%下降至2016年的-2.5%。全食業績下滑主要由於傳統大型零售商沃爾瑪、克羅格、好市多等相繼進入有機食品領域，並以與公司相反的低毛利策略搶占市場份額，競爭加劇；同時市場上出現了更為高端的有機食品零售業態，全食專註食品質量高端的粘性下降。
（5）2017年-至今：公司股價出現小幅上漲，主要由於激進投資者Jana Partners LLC購買全食股份並督促公司進行重大變革或者加快全食出售計劃，目前持股約8.2%。
全食應對市場變化不力，陷入“性價比”與“更高端”的競爭夾擊
隨著有機食品的日益普及，美國市場上出現了更高性價比的有機食品零售商，以及更高端的有機食品零售業態，全食應對市場及競爭者變化不力，致使其業績及競爭力日漸下滑。其中：
（1）性價比沖擊：沃爾瑪、好市多、克羅格等超市紛紛加入有機食品競爭行列，並且其售價遠低於全食，性價比更高；
（2）更高端業態沖擊：ClifBar&Company等公司打造更為高端的有機食品業態，全食專註食品高質的“高端”競爭優勢被削弱。
消費群體發生變化，高性價比的有機食品侵蝕全食份額：
（1）消費群體變化：隨著有機食品的不斷普及，有機食品不再是高端消費者的專屬品。2016年，OTC研究報告發現，千禧年正在成為有機食品市場消費主力軍（有機食品購買占比超50%）。另據美聯儲數據顯示，當前的千禧一代（2013年時25歲至34歲）收入中位數與父輩相比少20%，凈資產中位數少56%，房屋擁有率為43%，低於父輩3個百分點，因此千禧一代對商品性價比會更加關註。
（2）競爭對手高性價比有機食品完美契合千禧年需求：根據最新的OTC數據，有機食品銷售額從1997年的36億美元增長到2015年的433億，複合增長率到達14.82%，催生爾瑪、克羅格、喬氏超市等超市紛紛推出有機食品，且售價普遍低於全食。據Dcist.com網站的數據顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元。可見，高性價比的有機食品滿足了千禧年的有機食品需求，全食份額不斷被侵蝕。雖然全食面向千禧一族推出了平價版全食超市-365超市，但365的價格相比其他有機食品超市仍較高。根據洛杉磯時報，一打雞蛋365超市的售價2.99美元，喬氏超市售價2.99美元，阿爾迪售價1.99美元。
市場變化重新詮釋“高端業態”，全食氏高端已是過去時。隨著市場不斷變化，消費者需求更加個性化，全食的“高價高質”的高端定位已是過去式。美國已經出現不少商家花式打造“高端有機食品業態”。ClifBar&Company斥資9000萬美元在愛達荷州雙子瀑布附近開了個烘焙坊，旨在利用原始設計，將自然與人融為一體，傳達健康有機生活理念。烘焙坊房面積達30萬平方米，室內有超過200個窗戶，天窗更采用拱形設計，獨具設計時尚感。同時，室內設有大量再生木材和天然石材，並通過可旋轉門連通室內外，真正做到人與自然的有機統一。
同時，烘焙坊的綠色建築設計細節更是傳達了其倡導綠色生活的公司宗旨。比如混合冷卻塔的使用，可以減少烘焙坊的用水量至傳統面包房的1/3；高效的制冷設備和工藝可以減少40%的廢氣排放量。公司將綠色健康生活理念滲入到了每個細節，引起高端消費者共鳴，而全食單一的“食品高質”高端模式已有所過時。
綜上，在“高性價比”和“更高端”有機食品零售商的沖擊下，全食介於二者中間而始終未積極做出積極而有效的改變，最終引發消費者分流並使得競爭力和業績逐漸下降。
全食的發展歷程給我國帶來了哪些啟示？
全食的成功階段可以歸因於其最先以高端有機切入市場，契合當時美國消費者對食品質量與健康生活方式的追求。目前中國正處於收入提升和消費升級的大背景下，消費者對食品質量與安全的需求也日益提升，整體環境或許正類似全食起步之前。雖然我國在食品質量監控方面與美國仍有一定差距，但眾多中國零售商也紛紛出招進行本土化的適應性落地，以期搶占市場先機。
背景差異：我國食品安全與質量控制任重道遠
我國食品質量監控不到位，導致我國的食品安全系數遠低於歐美等發達國家。根據英國經濟學智庫發布的全球食品安全指數，2012-2016年，美國、加拿大、英國排名都在前10，其中美國連續五年第一，我國排名42。在美國，有機食品認證體系的公平、透明、嚴格執行依靠的是有公信力的84家認證機構以及USDA，食品監控體制嚴格且法律背書較強。但我們認為，由於我國監管不力和社會誠信度的缺失，從種植到認證，信譽機制都是缺失的，食品安全質量評分也相對較低。
因此，我國食品質量與安全隱患難以讓消費者完全信服有機食品的“高質量”，導致消費者並不願毫無顧慮地為其買單，給我國高端高質量食品的推廣帶來了一定阻礙，這也造成了我國目前還沒出現類似全食的高端有機食品超市。
本土企業的實踐與努力
全食模式在我國目前雖然難以完全本土化，但其對健康飲食的倡導以及對高端高質量有機食品的保障給我國零售商帶來了很大啟發。我國各大零售商也在不斷做出新的嘗試，試圖滿足我國消費者對高端高質食品的需求：
（1）永輝Bravo：精品高端超市+合夥人制。（A）食品質量：Bravo超市定位於註重生活品質和追求高品位的消費者，店內商品也與傳統型永輝超市有所不同，引進了大量的高端進口商品，包括歐美、日韓制造的產品，以及時尚品牌精品，進口比例最高可達70%，充分保障食品質量。（B）門店設計與布局：營造清潔、美觀、舒適、安全、方便的購物體驗，其中門店設計以曲線為主導，通過小迂回及磁力點，激發消費者獵奇的樂趣；貨架的選擇上，點綴弧形貨架、圓形貨架，讓貨品陳列更有層次感；燈光照明方面，在食品領域Bravo調暗背景燈光，將射燈直接照射在商品上，營造高端、優雅的購物環境。（C）合夥人制度：踐行“高標準、高激勵、高淘汰”機制，實現獨立核算，自主經營，自主管理，自主決策，充分激發員工能動性。
（2）華潤Ole’精品超市：提倡健康高端的生活態度。華潤萬家面對消費升級現象，於2004年全新推出Ole’精品超市，現Ole’旗下有三個品牌分別為Ole'lifestyle，Ole'foodhall和bltSupermarket，目前在全國擁有門店35家，60%左右為進口商品。Ole’全力打造體驗式超市，比如設立概念式廚房、酒吧和咖啡館，向顧客傳遞追求品質和時尚的生活方式。
（3）明康匯：建立自有基地，嚴控食品質量。明康匯以全食為標桿，旨在為消費者提供極致天然有機食品。明康匯歷時三年多，經過土壤、溫度、氣候等系列標準的嚴苛篩選，在全球建立自有基地22個，其中包括種植基地、養殖基地和水產基地。比如澳洲基地-昆士蘭農場，土地平坦廣袤，總面積約6萬公頃，是澳大利亞肉牛繁育飼養的重要區域。明康匯澳洲肉牛從交配、繁育、哺乳、斷奶、催肥均在農場進行，一生不使用任何生長激素，完全任其食用天然牧草生長。
隨著我國中產階級的崛起和90後消費能力的提高，消費者越來越追求健康的生活方式並關註食品的安全問題，高端有機食品的市場需求也應運而生。雖然我國食品安全監管與發達國家仍有差距，但永輝和華潤等也紛紛針對本土化推出適應性的高端精品超市，進行細分圈地活動。與此同時，我國零售企業也應借鑒全食目前的困境，不斷關註市場變化並積極做出調整。未來期待在監管標準的完善和零售企業的共同努力下，中國也可以誕生引領消費者健康飲食的高端零售巨頭。
風險因素：
市場競爭激烈，產品高價難降,高端業態再升級
（完）
股市有風險，投資需謹慎。本文僅供受眾參考，不代表任何投資建議，任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出，造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
入股聯華超市，阿里新零售的“另一只靴子”已落地
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0526/163321.shtml
每一次戰略合作公開，就好像一只靴子落地，人們往往會猜測下一只靴子將落在哪里。
i黑馬訊5月26日，阿里巴巴集團與易果生鮮簽訂《股權轉讓合同》，阿里巴巴集團向易果生鮮收購聯華超市（香港聯合交易所代碼：980，“聯華超市”）18%的內資股股權，成為聯華超市第二大股東。
聯華超市股份有限公司是上海百聯的二級公司。截至2016年12月31日，聯華超市及其附屬公司的總門店數目已經達到3618家，遍布全國19個省份及直轄市，繼續保持在中國快速消費品連鎖零售行業的領先地位。
根據百聯集團公告，阿里巴巴受讓201,528,000股內資股股票，占聯華超市已發行股本的18%，成為第二大股東。易果生鮮仍持有1.17%的股份，將繼續發揮其在生鮮供應鏈和物流方面長期積累的優勢，與聯華超市形成戰略互補和業務協同。
阿里新零售下一只靴子落在哪兒？
今年2月，阿里巴巴集團與百聯集團在上海宣布達成戰略合作，兩大商業領軍企業將基於大數據和互聯網技術，在全業態融合創新、新零售技術研發、高效供應鏈整合、會員系統互通、支付金融互聯、物流體系協同等六個領域展開全方位合作，為消費者提供隨時隨地多場景的新消費體驗。
3618家門店有望開展新零售改造
阿里巴巴集團方面表示，此次投資彰顯了與百聯集團攜手踐行新零售的決心，未來將通過大數據重構新零售智慧門店，提升消費者的消費體驗以及商業運作效率，全面貫通線上線下商品、支付、物流、會員等商業生態體系。
未來逛超市的姿勢：所有貨架都會實現電子化
業內人士分析稱，聯華超市遍布全國的3618家門店有望率先開展新零售布局和改造，以滿足消費者全時段、全客群、多場景的消費需求。
未來逛超市的姿勢：消費者可享便捷的到家服務
每一次戰略合作公開，就好像一只靴子落地，人們往往會猜測下一只靴子將落在哪里。新零售頻繁布局落子的背後，彰顯了阿里巴巴經濟體定義商業未來的雄心。
匿名用戶
中國的超市之王是如何崛起的？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163677.shtml
讓我們一起重溫學習商超之王的崛起史。
來源 |新消費內參（ID：cychuangye）
作者 | 龍貓君
【新消費導讀】
今天跟大家推薦一篇關於關於超市渠道的好文章。
2017對於新零售、新消費而言是關鍵一年。
新物種、新業態層出不窮。便利店市場還沒有完全成熟，2017年新零售的另一大風口，無人便利店已經到了爆發的前夜。
越是在這種時刻，我們就越需要謹慎與複盤，看看上個時代的王者是如何崛起的，所以跟大家推薦這篇文章，中國的商超之王崛起的秘密。
那麽誰是中國商超之王？一般人腦海里面第一時間立刻會想到的是沃爾瑪，家樂福。不喜歡洋貨的國民，還會大聲的喊出華潤萬家或者是永輝。
然而真相卻是大潤發。我們一起重溫學習商超之王的崛起史。
本文約8000字，你可以自由選擇讀完的時間。
誰是中國商超之王？
大潤發來自於臺灣，理解中國用戶上有著無法超越的優勢，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發保留了自己本地化的運營團隊。
而善於學習，善於快速變化幾乎滲透到了大潤發的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
根據2011年度和2012年度中國超市數據顯示，一家來自臺灣的，名叫大潤發的超市連續兩年蟬聯中國零售超市銷售冠軍，甚至連世界零售業巨頭沃爾瑪，家樂福都敗走其手，這一家在一二線城市品牌知名度不是那麽大的超市，靠什麽要的秘訣實現了其銷售額的瘋狂成長，從而成為中國超市連鎖之王呢？
根據公開的資料顯示，大潤發1996年由尹衍梁創立於臺灣，之後的1997北進上海開出第一家店。
截止到2012年底最新的數據顯示已有門店219家，其 16年間，平均以新開20家店的規模持續擴張，而其在2013則加快了跑馬圈地，光是在一月份就有四家新店開張，而最新的五月，湖北隨州門店也即將開業。
除了門店擴張速度驚人，其銷售額也在最近的幾年實現了巨大的飛躍。根據相關數據顯示，大潤發在2010和2011年銷售都突破了600億，而年均銷售額增長至2000年以來從未低於百分之十五，其目前已知的開業的213家店從未有過關店記錄。
這也在中國超市業上不得不說是一個奇跡，而這些魔力奇跡的背後又是怎麽樣的秘密支撐了其快速擴張呢。
服務標準化：極致，統一，再改進
如果想要支撐一家服務企業的大規模的擴張，最好的辦法一定是將各個服務流程測底標準化，最好學習的例子當然非麥當勞肯德基莫屬。可是真正的能做到這一步的卻很少。
原因是：工業社會的精髓就是社會化大生產和社會化協作，自從出現分工當然需要漫長的流暢，分解細化流程，並將其標準化實際上是工業時代泰勒科學管理精髓思想的體現，而麥當勞肯德基真是繼承了這一套工業化時代的管理思想，並且其應用於服務業的精細化管理之中。
相較之下中國的企業從農耕傳統社會直接過度現階段的工業化社會，不像歐洲經歷了漫長的工業社會，所以中國本土商業企業很難領會其中的本質。而大潤發本身起家於工業制造企業對於企業標準化的領悟，真是得天獨厚。
大潤發的標準化體現在以下幾點：
第一點，服務流程的標準化
不管你是什麽時候，何時走進大潤發。你所經歷的服務流程基本是一致的，基本上都是進入賣場前“停車”、“指引”、“進店”到“購物”、“咨詢”、“出店”，並乘大潤發自有的班車回家。整體的服務流程基本上很少有太大的變化。
第二點，管理培訓的標準化
大潤發的層級管理與培訓都有固定的培訓模式，其培訓比較嚴格標準，不管是你新進入的寒假兼職，所有人的價值觀體系和服務理念的體系的培訓都是始終如一，不會有太大變化。規定的培訓流程和培訓時間不會因為個人的原因而改變。
第三點，運營管理流程的標準化
你不管去任何的大潤發門店，和供應商供貨體系的溝通或者是整個收獲，入庫，出庫的流程基本上非常規範，不會因為店總的變動而發生較大的改變。
第四點，采購的標準化
在後臺產品的采購上，可能會根據不同區域的不同營銷的特點進行采購，但是在基本品的采購上，都是遵循同樣的采購原則和流程。大部分的基本品的采購都是保持一致。
第五點，做到極致的5s管理法
5s是日式企業的精髓。所謂的5s就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養（SHITSUKE）的題頭的核心。其核心有點類似與戴明循環，依然是工業化時代的精益管理思想。
每日所有的工作流程就是反複的拆解這些流程，然後反複的實踐，國外說一個好的服務，一般會分為37個步驟，而大潤發顯然就是不斷把流程拆細，然後反複實踐改進。
低價的奧秘：包養，賣斷，防損壞
中國的零售企業其實是很難做到脫離價格戰的狀態的，所以，低價永遠是吸引大眾消費品走進超市的最好的策略。而大潤發又是通過什麽做到超低價的呢？核心策略有三點。
低價因素一：“包 養”與直接供貨到終端策略
大潤發的這一低價策略一方面有其與歐尚合作後的全球采購網絡為支撐，另一方面也與其所采用的“包養”期貨交易策略有關。直接找到生產肉，米，瓜果。采用期貨鎖定制，提前在生產的最終端控制價格。
舉個簡單的例子，大潤發的采購部門，為了獲得最低價的梨會買下整座山。為了獲得優質的豬肉價格，會買下整座豬場。這種類似期貨的購買方式雖然會存在資金需求較大的問題。但是，大潤發舍得砸下血本，最終收獲的是消費者的信任與支持，反過來又會驗證這種采購模式的正確性。
低價因素二：善用“炮灰”策略
在營銷學上有一個著名的炮灰策略。這個所謂的炮灰策略是指每個產品組合，若假設包含兩款產品，其中一款是主攻的方向是用來吸引人氣的，而另一個用做側翼的產品則是利潤真正的源泉。
而二者之間將會擁有高度的互補性和協同效應。超市是這種組合策略的最好的戰場。超市本身貨品較多，適宜於做不同產品的組合。大潤發顯然已經洞悉了這一秘密並且善用到了極致。
它通過店面精確的ERP信息系統對所有的商品進行精確的測算，然後深度了解超市客戶群體的特點，為他們提供不賺錢的生活必需品，而在一些其他產品上卻賺取高溢價。這樣的產品組合策略使得大潤發在吸引客群上起到了重大的作用。
低價因素三：買斷制與適時動態價格變動保證一“低”到底
對於需求量大的產品，直接找廠家大規模成批量付全款買斷，而不是像其他超市一樣采用的是經銷商進廠制。這樣的模式能夠保證產品絕對低於市場同行，同時用不賺錢或者微利的狀態賣出去。
而大潤發是少有的配備了全職市場價格監察員的公司，時刻關註對手價格，一旦發現對手降價，立刻出手，保證低價戰略優勢。
低價因素四：完善的防損制度使得防損率遠低於行業平均水平
大潤發擁有專門的防損部分，同時實行的是損失率與個人業績掛鉤的原則，這樣使得日常各個部門的損耗降到較低水平，同時，建立了專門的防損的區域，進行專門的防損監控，這兩大策略保證損失率在一個較低水平，從而進一步降低成本，保證低價策略。
溫和的供應商策略：拿錢快，夠專業
這其實大潤發整個運營體系可以運營起來的核心優勢所在。零售歸根到底是供應鏈與營運支撐體系的較量。大潤發是行業內少有的和供應商關系良好的公司。
要想和供應商保持良好的關系，只要遵循三少一多 ，少盤剝少促銷費少卡拿，快速結款就好了。大潤發本身良好的客流和銷售額使得資金的周轉率一直處於良好狀態，這樣保證了供應商能夠及時獲得有效的結款。
另一個原因還是在於大潤發內部營運體系建立的類似於買手制的采購制度。每個品類有著專門而且專業的采購隊伍，這個采購隊伍很多就是專業人士擔任，由於對行業很了解，也有助於與供應商建立十分良好的關系。
強大有效的布局體系：群狼，突破，到農村去
大潤發在整個公司全局的戰略上采用了兩大策略：第一個策略：群狼策略，一點鞏固，快速突破
大潤發在布局上並不同於其他公司漫天撒網的的布局，根據其最新公布的門店數量來看，其最初基本上是大規模的集中於華東地區布局，不斷加大華東地區的優勢，使得華東地區具有絕對的優勢.
而其他分散全國開店的對手基本很難在這個中國最富裕的地區與其爭鋒。當一個區域鞏固後它又會四散擴張，不斷向周邊掘金。
第二個策略：也是大潤發最值得學習的成功策略，當巨頭紛紛在已經殺紅了眼的北上廣深成都武漢這些重型城市投入重金的時候，大潤發在廣闊的的三四線市場甚至於五線市場大步前進.
不斷深耕下沈自己的渠道，事實這一步棋局完全走對了，在一線城市增長乏力的時候，三四線城市將會成為中國未來零售的主戰場，再加上城鎮化的加深，這一步戰略將不斷的擴大大潤發在中國市場的優勢。
成功的營銷策略：土辦法好，掃街，免費車
選址策略上：大潤發一般都會布局非核心商業區，往往都是處於次中心甚至於非中心區，主要是居民區區域.而且必須有一個非常巨大的空間，更重要的是保證每個大潤發都要有停車場，而這個中國很多超市嗎，目前都做不到。
內部格局策略：不會單一的做一個孤零零的賣場，環繞在賣場周圍的一定是可以與其互補的商業形式.包括符合超市人群的餐飲，服飾，娛樂布局都會存在，從而形成各個商業業態良好的互補。
促銷策略上： 內部物品陳列上非常合理，尤其最讓人稱道的是賣場音樂的烘托，非常符合人群習慣，往往營造的是溫馨快樂的氛圍。
廣告媒介推廣非常合理：廣告只做兩件事。
一是開店前會海量的在本地電視媒體上推廣，這對於三四線城市人群來說依然是最有效的媒介傳播。
第二印刷品 大量印章紙質購物券挨家挨戶發放，這二個土方式在這些小城市依然有效。
公交線路推廣很關鍵：由於用戶群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四線城市用戶群，尤其是超市用戶群，依然會對免費的班車感興趣，而大潤發在每個城市獨家運營著基本等於當地城市公交線的自己的購物免費車。
這些車身體塗滿著大潤發logo的標誌反過來成為了最有效的移動廣告傳播方式。
最後：企業文化是崛起的靈魂
一切的一切最後都會歸根於基因，歸根於理念。大潤發來自於臺灣，而臺灣的企業在服務精細化和繼承傳統，理解中國用戶上有著無法超越的優勢，做為一個中外合資企業，合資方的歐尚將供應鏈與采購給了他，而大潤發保留了自己本地化的運營團隊，二者結合。
使得這樣的營運與管理體系迸發出了強烈的火花。而善於學習，善於快速變化幾乎滲透到了大潤發的骨子里。從其有最初的倉儲到大賣場，從最初的堅持全國統一架構到劃分為大區制，從集權制到分權制都是在顯示著其良好的“變”的基因。
匿名用戶
亞馬遜收購了全食超市，他們會成為美國版的“新零售”標桿嗎？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163675.shtml
全食“嫁”對了嗎？不管怎樣，祝他們幸福吧！
來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）
作者 | 吳春輝
編輯 | 郭娟
品途解讀：作為美國最大的在線電商，亞馬遜一直在尋找線下零售的機會，像開設科技主導的線下實體商店Amazon Go，以及如今已有六家店面的“亞馬遜式”書店。《紐約時報》的分析稱，與全食超市的聯姻，將是亞馬遜進軍生鮮領域的一次嘗試。
北京時間6月16日夜間，亞馬遜以137億美元現金收購全食超市(Whole Food)，這是亞馬遜歷史上出價最高的一次收購行為。出人意料的是，這次收購收到股市看好，全食超市股價周五大漲29%，報收於42.68美元，已超出亞馬遜42美元的收購報價，亞馬遜股價最高上漲35.33美元至999.50美元。此次收購完成後，全食超市的創始人約翰·麥基將繼續留任。
在2017年《財富》周刊全球最受尊敬公司榜單上，亞馬遜名列第二，全食超市排在第28位。作為美國最大的在線電商，亞馬遜一直在尋找線下零售的機會，像開設科技主導的線下實體商店Amazon Go，以及如今已有六家店面的“亞馬遜式”書店。《紐約時報》的分析稱，與全食超市的聯姻，將是亞馬遜進軍生鮮領域的一次嘗試。
據了解，雙方於2016年就傳出“緋聞”，作為一家成立已經37年的實體零售——全食超市將會因為亞馬遜的入局帶來什麽改變？會不會像中國的京東到家與沃爾瑪、永輝超市那樣的模式？總之，這樁收購行為再次印證了零售業全球的一個規律：隨著消費行為的改變，全渠道的無縫結合將是零售企業需作出的改變。
如果第一次零售革命是以沃爾瑪為代表，第二次零售革命的標誌性企業是亞馬遜，那麽第三次零售革命到來之際，亞馬遜的全渠道嘗試會不會使其再次成為一個時代的標桿？
全食超市長這樣
在貝佐斯的收購聲明中有這樣一句：“全食超市受到數百萬計消費者的喜愛，因為他們提供了最天然、有機的食物，讓健康飲食變得更有趣。在三十多年時間里，全食超市一直讓人滿意和驚喜，他們在做一件很棒的事，我們希望能夠繼續下去。”
的確，剛從美國回來的某女士表示，在紐約，遍布滿街的不是7-11，反而是這家叫做Whole Food的全食超市。
1980年，約翰·麥基創立了全食超市。可以說全食超市伴隨著人們食品安全意識的覺醒一路走來，現在的美國，中產階級認為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤是一種更健康、時尚的生活方式。
下班後，他們不會去那些知名的快餐店，而是去全食超市買點食材回家，或者就直接就在店內吃飯，全食超市的“零售＋餐飲”的模式在一定程度上是培育了這個市場對於有機食品消費的習慣。全食超市作為美國最大的天然食品和有機食品零售商的品牌認知極具價值。
全食超市具有極強的品控能力，為了增加消費者對於產品的信任，全食超市公告牌的形式詳細列出公司在連鎖農場飼養和野生大馬哈魚的PCB汙染測試結果，並列出美國食品藥品管理局的標準。
此外，全食超市還會對每一類產品進行等級評定，包含不可以有抗生素，生長激素，還必須滿足在沒有籠子、沒有擁擠的環境下飼養、每天必須檢測飼養環境的空氣質量、餵養飼料的情況等。
每個店都單獨成立了質量管理委員會，負責對店內的所有商品進行安全監管和評估。並且對供應商選擇的控制，全食超市供應商進場前的審核是近乎苛刻的，甚至要填寫近40頁的供應商申請表，對農作物的土地情況、種植情況，動物的餵養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。
在全食超市內，那些大品牌的食品難覓蹤跡，因為其食品安全達不到全食的要求，高毛利的全食超市自有品牌自然很受歡迎，這些品牌在日後是比會依托亞馬遜的線上零售能力，得到更大的發展。
標準制定是全食超市的最核心競爭力，目前，全食超市在美國、加拿大、英國均有店鋪，為了統一“有機”的概念，全食超市使用的是自主制定的食品標準，並且這個標準逐漸被社會所認可，全食超市里的健康標識已經成為美國消費者安全健康好食物的共識。
全食超市並不便宜，大部分產品的價格都要比普通超市高達40%~175%，天然有機的食品必然註定高成本和高價格，因此，全食超市的主要客戶群體是對食品安全極其在意的人們，這其中生活富足的中產階級占了主流，美國紡錘形的社會層級結構，讓中產階級成為主流，這是極富購買能力的群體，這應該是亞馬遜非常看重的。
此次聯姻，全食超市帶給亞馬遜一份非常誘人的“嫁妝”：遍及美國、加拿大、英國主要城市的431多個店鋪，其中最小的營業面積也接近2000平米，並且這些店鋪都分布在城市中富人相對集中的地區，瞬間擁有的400店鋪，對於亞馬遜來說無疑是搶占更多市場的橋頭堡。要知道，黃金地段的店鋪永遠是可持續是高溢價資源。
全食“嫁”對了嗎？
在歐美，全食超市有著亮眼的外形和良好的口碑，但是近年來它的賬面數字並不好看，股價下跌、銷售額下滑，競爭者不斷侵占市場，經濟的下滑讓中產階級的購買力呈現兩極分化的局面，消費者對於價格開始變得敏感，長於品控的全食超市在成本控制上無疑存在短板。
創新叠代以及成本控制是全食超市走出困境的主要問題，而亞馬遜正是此中高手。
據熟悉亞馬遜的人士稱，在收購全食超市的交易完成之後，亞馬遜預計將調整全食超市的庫存結構。亞馬遜勢必會通過自己龐大的產業鏈系統對全食超市的產品結構進行重構，其目的自然是為了降低成本和擴大品牌價值。
亞馬遜一直保持著價格優勢，針對市場購買力下降的變化，全食超市也推出過“全食365”的門店，主要面對年輕人提供價格相對低廉的有機食品，並且使用過包裝、支付等技術增加購物體驗。
全食超市讓亞馬遜擁有了“吃的場景”，亞馬遜帶給了全食超市在技術和體驗上的優勢，未來，全食超市可以像Generation Go一樣的購物體驗也是有可能的。
全食超市和亞馬遜讓人們看到了互補的甜蜜，但是蜜月期後免不了的就是柴米油鹽的瑣碎，其中最重要的就是創始人能否做到“背靠背”面對市場的競爭。
對於此次收購後繼續留任的全食超市創始人約翰·麥基，很容易被誤認為是一個上了年紀的雅皮士，他上學期間因為喜愛哲學和宗教而選擇輟學。貝佐斯很小就展示了企業家的才能，讀書期間一直是班長和畢業生代表。
麥基隨性，崇尚自然，貝佐斯果斷決絕，兩人的性格迥異，導致了在經營上采取不同的方式。麥基永遠將客戶和員工放在股東的前面，有消息稱，此次收購，亞馬遜將對全食超市進行裁員，這對於麥基和貝佐斯來說，一場激變在所難免。
他也不理會那些呼籲減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。麥基認為“股東價值最大化的最佳途徑並非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那麽你很可能不快樂。”資本市場並不沒有耐心等待童話的發生。
相比之下，貝佐斯才是現實的國王，亞馬遜帝國不斷按照他的意願擴張。面對新市場以及新局面，特別是領導者的格局，市場將會呈現不同的回響。
不管怎樣，祝他們幸福吧！
匿名用戶
當無人零售站上風口，AI+自動售貨機能否打造一個智能“微型超市”？
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0726/164316.shtml
零售業的大趨勢，一定是去人化。
文 | 楊潔 編輯 | 黑智
是的，無人便利店的風口來了。雖然我們還不知道這陣“風”是如何興起，抑或能夠持續多久。
Amazon Go和阿里的淘咖啡，兩大電商巨頭的概念店賦予了人們對這種業態豐富的想象，然而，在創業公司們落地的同時，也伴隨著質疑和疑慮。供應鏈的形成和維護、技術的成熟度、服務半徑的限制等等，均是外界的疑問。
而對於打造“智能微超”的甘來而言，如何實現商業化應用落地，是它最先思考的問題。
從外形上看，甘來微超更類似於常見的自動售貨機，但在甘來CTO、聯合創始人曹文斌看來，下一代的售貨機，將是這樣一類智能微型超市：不僅是節約人力成本、方便消費者購買，而是擁有更強的“大腦”，具備視覺和聽覺，能夠和用戶進行交互，輔助商戶進行管理的零售“機器人”。
零售終端“去人化”
2014年，甘來創始團隊在零售行業方向上得出了一個共同的觀點：零售業的大趨勢，一定是去人化。
曹文斌曾任百度雲軟件架構師，是個不折不扣的技術派。而甘來的CEO鉉偉英是一位連續創業者，曾經從事過消費連鎖、房地產、設計等行業。彼時，Amazon Go無人便利店還未出現。但是，基於鉉偉英在零售業的多年經驗，他們還是把關註點投向了零售終端。
“人力成本日趨昂貴，是零售業的一大痛點。”曹文斌說，“在過去的10年間，國內人力成本上漲了8-10倍。因此，我們決定，圍繞著去人化，來提供解決方案。”
比起今天正沸沸揚揚的無人便利店，那時曹文斌考慮更多的，是一種創業的產品形態如何落地實操的問題。在他看來，類似於Amazon Go的零售終端，對於初創公司而言，面臨著如何控制成本、產能，以及選址、供應鏈等一系列問題。
而對於節省人力成本問題，在零售終端上，已經有了一類比較普及的產品，那就是自動售貨機。
雖然電商大行其道，但是最靠近消費者的線下零售終端，始終也無法被其取代。在人力成本增加、移動支付普及的時代，自動售貨機，在海外大為流行。據統計，美國平均每35人占有一臺自動售貨機；在日本，用於銷售飲料的自動售貨機就有250萬臺之多。有機構預測，到2020 年我國將有 138 萬臺自動售貨機。但是，傳統的售貨機仍然缺乏高效的運營，例如常常缺貨，補貨不準，還需要人力的定期巡查和維護。
“傳統的自動售貨機已經去掉了前端的零售店員。它本身就是‘去人化’的結果。”曹文斌對黑智說，“如果我們能進一步讓它代替更多的人力勞動，就可以為零售終端提供更具普遍性的解決方案。”
2014年，甘來的創始團隊開始對市場進行行業調研和分析，2015年4月，甘來正式成立。據曹文斌向黑智介紹，目前甘來已經布設了近2000臺終端，運營覆蓋了全國超過20個城市。
在載體外觀上，甘來的智能微超和傳統售貨機仍然有很多類似之處。“如果脫離了傳統形式，作為初創公司，是很難控制成本和產能的。”曹文斌說。但和傳統售貨機不同的是，甘來的智能微超上，攜帶有大型觸摸屏，主機兩邊有附屬可選的輔機（擴展櫃），可以進行拼接組合。“這樣可以最大化的優化單點位、單平米的硬件投入成本，提升單點位的商品數量。”曹文斌介紹。同時，擴展櫃也是可以根據商戶需求，實現對存儲結構和溫度控制的可定制化，例如，對酸奶產品設置2度左右低溫，對盒飯產品則是設置65度保溫。
甘來智能微超
這樣的“巨無霸”機櫃，和一家小型的縮微“超市”相差無幾。而在甘來的定位中，卻不是硬件制造，而是要成為解決方案提供商，將“微超”構築在雲端。
傳統售貨機基本均為單機模式，甘來微超對此實現了物聯網升級。在加裝了工控模塊、傳感器、攝像頭和語音模塊等之後，甘來微超通過雲端管理平臺，對商品的整體銷售、運維、商品管理、庫存、廣告等進行系統的智能化管理。
“當所有環節都數字化之後，在此基礎上，可以形成一個數據的閉環。”曹文斌說。
甘來智能微超的每一臺機器，都是一個聯網終端。通過雲端的SaaS管理平臺，商戶可以對商品的銷售和庫存狀態進行實時監控，了解哪一種產品銷量最好、哪種商品即將缺貨需要補貨，而不需要定期進行人工的巡檢。
對於產品營銷，甘來智能微超也能進行統一管理。“例如計劃要做六一的促銷活動，一般線下店需要收集不同店面的信息，之後進行決策、物料等的制作和執行等環節。而通過甘來微超，管理員可以線上完成信息采集和決策過程，打折、買贈等活動可以設置給參與促銷的終端，並且可以設置終止日期。”曹文斌說。
同時，甘來智能微超配備的大型觸摸屏，也是信息終端。用戶可以在其上以觸控方式選取商品，也可以觀看視頻內容。同時，它也可以輔助商戶為消費者提供各種信息化服務，包括電商、廣告，甚至各類便民服務等。而甘來的交互功能，也是通過這塊觸摸屏實現。
讀懂你的“智能化”零售終端
和有銷售管理人員的便利店不同，無人售貨終端，始終是人和機器的沒有溫度的交易。那麽，一臺能夠“看”、能夠“說”，當你路過它，它會對你微笑、和你交談的售貨機怎麽樣？
“智能化”是甘來的下一步目標。
2017年3月，甘來通過了微軟加速器的篩選，加入微軟加速器第九期。借助微軟在雲端和人工智能領域的技術優勢，甘來進行了智能化解決方案研發，將人臉識別等技術應用在甘來智能微超上。
而對於B端運營者而言，智能化的數據管理也能夠更好地提高其運營效率。“對於運營者的智能推薦，同樣具備價值。哪些商品需要快速淘汰，哪些商品要增加鋪貨量？利用數據和算法，可以提示運營者怎樣去做商品管理。”曹文斌表示。“其次就是智能預測，例如能夠提前警示商品即將缺貨，或者故障預警等。”
“AI+SaaS”服務商
運營模式，是B2B2C類創業公司重點需要考慮的問題。為此，甘來對商品品類結構進行了分析。
一般的售貨機中，均以低值高頻的快消品為主。多數運營者使用甘來智能微超，自然也是以此為主。對此，曹文斌向黑智介紹，甘來采取了類似於7-11等便利店的加盟模式。而與眾不同的是，甘來並不收取加盟費，而是按照加盟商的流水收取軟件服務費用。
“例如連鎖便利店，”曹文斌說，“為了打開利潤空間，便利店管理者可以通過甘來，增開多家微超，更貼近用戶，調整產品品類，改變整體的經營形態。這樣沒有物流和倉儲的額外壓力，但是又節約人力成本，在管理上也更加便捷。”
通過在快消品銷售和智能微超管理方案上的積累，甘來開辟了第二個經營模式：行業解決方案。來滿足部分行業客戶，也包括品牌商和連鎖經營者客戶的需求。為了提供行業整體解決方案，甘來的系統實現了模塊化和可擴展化，以快速實現客戶的需求。據介紹，甘來行業解決方案也已經擴展到珠寶等細分垂直行業。
甘來珠寶零售解決方案
線上流量紅利漸趨稀薄，人力成本進一步提升，無論是哪一種“無人化”，未來，我們也將看到更多的重複性勞動被機器所替代。不同的技術解決方案，也正在尋找更加合適的應用場景。然而，曹文斌仍然在謹慎探索：“技術在商業場景下應用需要有一個過程，既有技術成熟的過程，也有經營探索的過程，是不能激進的。”
匿名用戶
美國牛肉真來了：已進入超市 每公斤100-300元
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-07-30/1133651.html距離我國解禁美國牛肉，已經有1個多月的時間了，1個多月以來，美國牛肉進入國內各大電商平臺和零售商超，價格怎麽樣，味道怎麽樣？我國的肉牛養殖戶是否受到了沖擊？央視財經記者走訪各地進行了調查。
美國牛肉重返中國市場，價格高於預期
在北京一家大型超市里，美國牛肉已經在前兩日進入超市的貨櫃。品種主要包括上腦牛排、肩胛小排、牛肋條和肥牛片等。
物美集團新聞發言人許麗娜：這四個單品的價格每斤在58至158元之間，後期從海運進來之後，價格預計會比現在便宜50%。
此外，各大主要生鮮電商平臺也已經開售進口美國牛肉。目前北京市場銷售的國產牛肉，大多來自內蒙古、河北等地區，以冷鮮肉為主，價格普遍是每公斤70-90元。進口牛肉主要是冷凍產品，其中澳大利亞牛肉每公斤55-70元，巴西等南美牛肉每公斤在40-55元。而目前開賣的進口美國牛肉，主打中高端市場，通過空運過來，價格每公斤100元到300元不等。
北京消費者：價格高，我就覺得有點高，偶爾的吃一次還可以。
商務部數據顯示，2016年中國的牛肉消費量已達800萬噸，市場規模更是高達3600億元。去年牛肉進口量達到82.5萬噸，金額約26億美元。其中大部分牛肉來自澳大利亞、烏拉圭和新西蘭等國。數據顯示，在美國牛肉解禁進入中國市場後，勢必會改變目前國內牛肉消費市場的格局，更對國產牛肉的生產與銷售帶來挑戰。
美國肉類出口協會亞太區負責人梁明：從量來說，美國的牛肉會逐漸提高，我們期待明年甚至明年的下半年美國的進口量會提高的情況下，價格更適宜中國老百姓的消費。
黑龍江：肉牛價格走低，養殖效益下滑
美國牛肉來了，我們的養殖戶是否準備好了接受挑戰，現在他們的養殖效益如何？央視財經記者趕赴黑龍江肉牛養殖大縣龍江縣進行了調查。
鐘學兵在黑龍江省龍江縣街基村養了近百頭牛，他告訴記者，這兩年肉牛行情不是特別好。今年春節後至今，肉牛價格連降五個月，累計降幅超過5%，前來收牛的經紀人已經把收購價壓得逼近了成本價。
黑龍江省龍江縣肉牛養殖戶鐘學兵：市場價格不好，現在賣的話就11塊多錢，能賣到12塊錢往上就能掙錢。
黑龍江省龍江縣肉牛經紀人韓寶剛：收牛非常好收，牛有牛也多，先期吧價格好養殖積極性都挺高。
央視財經記者：美國牛肉進來會對市場沖擊嗎？
黑龍江省龍江縣肉牛經紀人韓寶剛：有肯定是有，但不是很大，我感覺幾乎沒有太大沖擊。
韓寶剛說，美國牛肉進口之前，國內肉牛養殖已經在和澳大利亞、南美牛肉在進行競爭了，造成目前肉牛行情不好主要是消費淡季的原因，再加上豬肉、禽肉價格的大幅下跌，直接沖擊著牛肉這些非剛性的需求。
不過業內人士稱，雖然美國牛肉進口的影響在短期不會顯現，但是國內這種以小規模為主的養殖方式的弊端，卻不容回避。
黑龍江省龍江縣畜牧獸醫局副局長吳巖：抗風險能力比較低，散戶養殖它是比較粗放的經營，利潤就非常低。
一些中小養殖戶對於後期肉牛的價格以及進口牛肉的進入帶來的影響依然心存顧慮，養殖戶王占江今年春天投入8萬元建了新的牛舍，但是至今還沒有拿定主意是否補欄。
黑龍江省龍江縣肉牛養殖戶王占江：行情也不是太穩定，再等一等。
改良品種規模養殖，肉牛產業尋突破
美國牛肉進入我國，對消費者來說，是增加了可選擇性，但對國內的肉牛養殖業和屠宰加工業來說，勢必會帶來沖擊，從而倒逼整個行業進行產業升級。
在黑龍江省龍江縣一家大型肉牛繁殖基地，記者看到7000多頭牛被分配在17個牛舍中集中飼養，每個牛舍只用一個人管理，大大降低了勞動力的成本，提高生產效率。不僅如此，他們在2012年和2013年分兩批從新西蘭、澳大利亞引進2000頭純種和牛，通過與當地的本地黃牛進行雜交改良，生產出高檔肉牛，牛肉主要銷往高檔餐廳酒店和大型超市。
黑龍江省龍江元盛和牛繁殖基地負責人趙憲強：改良之後生產出的牛肉都在中端到高端這個檔次上，牛肉的銷售價格都在每公斤400元以上。
黑龍江省龍江元盛食品有限公司總經理周喜貴：肉牛尤其是和牛的繁育、育肥、一直到屠宰加工、深加工，目前加工的品種有80余個品種，每一個月的加工量現在是500到800噸之間。
這家企業負責人介紹說，標準化規模化的養殖以及發展深加工，提升了養殖效益，他們還和當地的小養殖戶簽訂改良協議，然後再以高於市場20%的價格進行回收，養殖戶飼養效益明顯提升。
黑龍江省龍江縣肉牛養殖戶魯義祥：6個月左右出欄，平均重量是450到500斤，每斤回收價格是18塊錢，比普通肉牛犢牛一頭牛增值3000塊錢左右。
從粗放型養殖向精養和優秀品種的飼養上過渡，繁育高檔肉牛占領相應的目標市場。截至目前，龍江縣已經累計改良品種5萬頭，實現養殖戶增收一億元以上，目前輻射到齊齊哈爾市所屬的1市8縣7區，以及黑龍江的大慶、黑河市，內蒙古自治區的錫林郭勒盟。
黑龍江省齊齊哈爾市畜牧獸醫局局長齊曉彤：傳統的肉牛養殖業如果不變革就面臨著退出，原因很簡單，我們的肉牛的生產成本很高，如果再沒有一個很高的生產效率的話，很難來面對國際市場的競爭。
美國牛肉入華，不必驚呼“狼來了”
在時隔十四年之後，中國再次恢複美國牛肉的進口。這讓不少人擔心，大量價格低廉的美國牛肉，將沖擊我國的畜牧養殖業。事實上，這樣的擔心有些多余。首先，美國出口到中國的牛肉主要是中高端產品，並不便宜。
此外，中國開放牛肉進口的國家，目前已經達到十多個，而這些來自澳大利亞、新西蘭、巴西、日本、韓國，各種價格檔次的牛肉，不但沒有沖垮我國的牛肉產業，反而刺激了從畜牧、養殖到屠宰、銷售，各個環節的產業升級和技術進步。
美國牛肉入華，曾有人驚呼“狼來了”，但在一個充分競爭的市場中，參與競爭的“狼”，多一些也許會更好。
（來源：央視財經 原標題：美國牛肉真來了！你家樓下超市就有！這個價格，意外不？）
無人超市EasyGo聯合創始人王牧牧：我們對人性有信心
來源: http://www.infzm.com/content/126479
一家無人超市的造價大約為8萬—10萬元。（資料圖/圖）
沒有收銀員、理貨員，自助購買，移動支付，近來，“無人超市”正成為一個新的投資風口。
這個想法來自亞馬遜，去年底它就開始推介自己的無人商店“Amazon Go”，目前其試運營的西雅圖店只對自己的員工開放。但在中國，一眾企業已經快速將無人超市推向街頭，阿里、京東、歐尚、大潤發、沃爾瑪、娃哈哈、伊利等公司都在紛紛布局無人店。
EasyGo未來便利店便是其中之一，其聯合創始人王牧牧認為，無人超市有著傳統便利店無法比擬的優勢，不過無法從技術上防範盜竊行為，這一商業模式成立的前提，是對人性抱有一定信任。
“還沒發生過一起盜竊”
購物流程就是掃碼進門，選購，結賬只要站到門口就可以自動感應，移動支付，支付完畢門會打開，非常方便。
記者、投資人，所有人都在問，發生盜竊怎麽辦？如果發生惡意的偷盜行為，暫時是無法解決的，我們無法用技術手段消除這個BUG。
偷東西有很多方式，你進超市躲在角落，把酸奶拿過來喝完再放回去，其實可以做到沒有人發現。也可以把玻璃砸爛了，不可能用防彈玻璃吧。
尾隨進門的情況也是可以的。理論上來講，只要兩個人就可以把店里的東西搬空，一個人掃碼開門，另一個人拿個箱子在外面等，把東西丟出來，然後打包逃跑。
如果有動機，一定要搬空這家店，我們阻止不了。如果你要惡意去實行偷盜，沒有太多辦法。
類似的疑問有很多，共享單車如果被騎回家了怎麽辦？是存在這樣的風險，但是不能以極端的情況來否定整個商業模式，這是不對的。我們對人性有信心。試運營一個多月，目前來看，還沒有發生過一起盜竊行為。沒有人惡意掃碼開門不給錢然後沖出去，大家多是好奇新鮮，嘗試怎麽使用。
我們店里沒有特別貴重的東西，一般不超過50元，掃碼進去把一堆零食和飲料洗劫一空的情況，基本上不存在。我們也跟優選店接觸過，他們的店里有貴重商品，酒啦什麽的，這種情況我們就認為不能用無人便利店的模式。
英國的無人便利店需要綁定手機號碼，我們沒有綁定手機號碼，但是其實消費者是用微信掃進去，而微信一般都綁定了手機號碼還有銀行卡，其實是實名認證了。
我們主要賣的是進口零食、飲料，不是日常生活品，一般開在小區里，不是商業鬧市，都是常住戶，流動人口少。營業額會跟物業分成，物業會給我們提供基礎的安保巡查。
“傳統便利店不是我們的競爭對手”
傳統便利店主要是靠熟食，這是他們最高的利潤點，一旦失去了熟食就難以達到收支平衡。所以他們必須開在有很多白領聚居的地方，最好是24小時都能提供這樣的服務。
所以，他們就一定要有人在那里煮魚蛋和車仔面，既然有人在做魚蛋和車仔面，為什麽不讓這些人順便做一些理貨、收銀？一個有賣熟食的傳統便利店，大概有60個平方，需要配4個人，輪流倒班24小時。60個平方的租金大概是每月3萬塊錢，4個人的人工大概是每月一萬六左右，這還不包括所謂的加盟費、裝修費。它們起碼一天要達到8000個流水，才能抵消掉一個月大概24萬的成本不虧本。
我們就低很多，一個盒子的造價大概是8萬—10萬左右，就是一個完整的盒子，放過去就可以了。每個月賺到錢除了跟物業分成以外，供應商那邊會拿走進貨款，剩下的就可以視為凈利潤。在這個情況下，我們預計一個盒子一個月的流水大概在8萬左右。
傳統便利店不是我們的競爭對手，前期市場調研階段也問過傳統便利店的人，他們說有一些地方他們進不去。在整個零售行業的鏈條里面，先是有很大的商超、超市，再下面是傳統便利店，再往下還有一些地方是傳統便利店也開不進去的，因為它們達不到每天的流水，一旦開門他們就會虧本。
就是說，一定有一些地方由於成本問題是傳統便利店開不了的，等於是整個零售行業的鏈條會有很大的空白，我們放過去一個盒子就可以了。
EasyGo未來便利店聯合創始人王牧牧。（資料圖/圖）
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