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攜車網正式掛牌新三板，創始人章正超回顧他的寒冬經歷

孔樂 2017-02-27 16:03

這一輪資本寒冬中，汽車後市場O2O成為“重災區”，而提供“汽車上門保養”服務的攜車網無疑身處漩渦的中心。當資本寒冬襲來伊始，身處汽車領域十多年，2011年就進入汽車後市場互聯網行業的攜車網創始人兼CEO章正超敏銳地發現了這一點，2015年初冬，章正超在“創業黑馬學院”發表文章，預言寒冬將會殺死很多企業，而O2O必須“回歸商業本質”。

“船長”章正超的及時調整讓公司離開了讓無數汽車後市場O2O同行“喪命”的危險暴風區。2017年2月27日，攜車網正式掛牌新三板，公告顯示公司在2016年逆勢獲得3717萬元人民幣的B+輪融資，創始人章正超和十余名公司管理層員工以與機構同價的方式參與了公司增資，體現了管理團隊對公司發展的堅定信心。

但章正超難以忘記那些心驚動魄的歲月，他時常有一種劫後余生的感覺。彼時，外部資本對於這一領域的態度已極其苛刻，媒體也紛紛質疑，而內部團隊在看著同行接連倒下的情況下，對未來也充滿了焦慮。

章正超如何在資本寒冬中，搞定模式、團隊、資本，成為一個值得探討的案例。

寒冬中的全國城市經理會

“2015年12月17日，傳言博湃養車已關停服務的那天，我一晚上都沒睡著，我在想原定第二天的全國城市經理會該怎麽開。所有的說服和打雞血，在這個時間點都是無力的。”攜車網CEO章正超說。章正超最終選擇了用數字來說明一切，客觀的數字在這個時候具有最強的說服力。

那次會議上，章正超上來就打開一個空白excel，把上門保養的所有成本科目分門別類列出，會場30余雙眼睛盯著同一張excel表進行長達3小時的討論，每個人都能夠對任何一項成本科目提出異議，直到每一個數字都貼近實際運營的結果。“最終我們計算出來我們做這個生意能有20%以上的毛利率，我要讓團隊所有人都相信這件事是可以賺錢並持續經營的。”

章正超用這種方式堅定了團隊在這個特殊時點的信心，這次會議也在後來被視作攜車網的“遵義會議”，直到14個月後的今天，參加這次會議的30余人中只有3人離開了隊伍。“每一個經歷了長征還在隊伍里的成員都是一枚種子，他們的成長和繁衍是團隊走向下一個勝利的保證。”

2016年，整個O2O行業都在經受質疑，也在經歷反省，上門保養作為O2O里的一個分支，必然受到影響。汽車後市場O2O友商們的倒閉被當做資本寒冬中的失敗典型被反複提起，這一事件更是引發了大家對這個行業負面的看法。

具體來說，O2O在資本的催生下，無論是投資人還是創業者，大部分的運營重點都集中在了客戶量和城市數量的擴張上，創業公司瘋狂補貼獲客，對訂單數量的追求遠勝於對訂單質量的堅守。不同於美甲、按摩，汽車上門保養不算是一個高頻的服務，一臺車一年也就保養兩三次，當推廣到達車主用戶時，有75%以上的車並不在保養周期的時點。

這時很多汽車保養互聯網公司用跟保養周期無關的非剛性需求吸引車主用戶的首次使用，比如更換空調濾芯、更換雨刮片等。這種純粹用“薅羊毛”價格去刺激用戶非剛性需求的方式，雖然能夠在短期內大幅增加服務訂單量，但卻無疑會大量消耗現金，而用於去交付這類服務的服務車輛和人員又會成為接下來的剛性成本。當資本環境迅速遇冷，後續的資金枯竭，創業公司便會在推廣成本和固定開銷的巨大慣性下，快速地走向覆滅。

從旋渦邊緣往外爬

“所有的人都在旋渦里，只是有的人陷得更深，而我們在旋渦的上邊緣努力向上遊。”章正超說。

攜車網成立於2011年12月，那個時候O2O這個詞還不存在。包括章正超在內的整個團隊都在汽車行業深耕多年，因為看到汽車行業、尤其是汽車售後行業中的弊病和機會，他們創立了旨在推動汽車售後市場互聯網化的攜車網。和後來很多在O2O熱潮期投身其中的團隊相比，章正超和他的夥伴們並不是一個投機、跟風的團隊。

“我們從冬天走來，經歷一輪春夏，如今再次入冬。”這是章正超在2015年冬天撰寫那篇文章的標題。2011年底以團隊自有資金起步並度過最初18個月的攜車網經歷過最為拮據的日子，在2013年成為創業家黑馬大賽全國總決賽8強的同時，他們才獲得了第一輪的融資。而此後，經歷業務調整並義無反顧地將服務做重，推出自營的上門保養服務並打開局面之後，公司才獲得更大體量的資本支持。這樣的經歷讓這個團隊在行業最瘋狂和扭曲時保持了冷靜。“如此瘋狂的燒錢行為我從心里就過不去，本質上也不認可。”章正超這樣回憶他當時的心態。

2015年6月，攜車網召開了完成B輪融資後的第一次董事會。正是那一次董事會通過了攜車網將正式啟動新三板申報，這個議題沒有任何股東有異議，但會上章正超拋出的另兩個問題卻引起了激烈爭論：第一個問題，要訂單質量還是要訂單量；第二個問題，要城市運營的數量還是城市運營的深度。最後大家一致達成了要訂單質量、要城市的運營深度的共識，章正超把這一條寫進了董事會紀要。

這次會議之後的幾個月，正是O2O最火熱的那個夏天。似乎每一天都有競爭對手在發布新聞，更新他們的日單量，展示他們的“肌肉”。這種環境下，章正超隨時都會感受到來自團隊、來自股東、也來自內心的壓力，到壓力最大的時候，他只能拿出當初的那份會議紀要，提醒大家保持最後的冷靜。

這份相對的冷靜讓攜車網在那場大戰中節約了子彈，也避免了快速擴充城市和團隊，減少了在隨後行業調整中的消耗。在接下來的2016年里，攜車網上門保養的平均訂單價翻了5倍多，從年初的55元增長到年底的280元，訂單數量也實現了持續的月環比增長。量和價的持續提升，讓攜車網上門保養業務在2016年的最後兩個月實現了扭虧。

實際上，O2O就像是新瓶裝舊酒，它為一種原本就存在的消費需求提供了一種新的服務形式，而這種消費需求原本就被不計其數的傳統門店服務商滿足著。它不存在誰消滅誰、誰打死誰這一說，就算你能消滅同賽道的甲乙丙丁，但是這個行業里所有的門店你能消滅嗎？所以說死掉的一定不是被打死的，而是自己犯了錯誤，活下來也不是因為打死了別人，而是自己的力量強大了。

“今天重提這些不是在炫耀自己多有先見之明，我們只是遵從了自己內心的認知，而外部環境並不是我們能夠預測的。”章正超說。到了今天，章正超一直避免談攜車網現在的行業排位，盡管各種數據都表明他們已經大幅領先於競爭同行：曾經的行業單量第一已經不複存在，這讓攜車網的團隊保持謙卑。

服務標準化、運營高效化、營銷精準化

“任何一個冰川紀都不會滅亡所有物種，它只是用一種極端的方式，加速物競天擇。同樣，資本的寒冬並不會消滅O2O，它只會讓O2O更快地回歸商業本質。”

章正超曾經在自己的文章中這樣寫到。標準化、高效化和精準化是攜車網適者生存的關鍵詞。

在2016年初，章正超正式提出汽車售後服務“分級診療”的業務模式，這個模式實際上是對攜車網之前業務實踐的歸納和明確。“修車就像看病，人生病了要看病，車病了要修車。”醫療服務至今都是互聯網滲透率最低的日常消費類目之一，究其根本就是因為這項服務太難標準化。但在所有的醫療服務中，又有一個細分的類目實現了標準化的打造，那就是體檢。以黑馬導師俞熔創立的美年大健康為例，其以體檢做單點突破，完成了服務內容、服務流程、服務標準、服務人員，以及服務價格的標準化，從而實現快速的複制和規模化擴張，最終完成一個醫療細分類目的壟斷。

攜車網在汽車售後服務領域尋找到的標準化項目是汽車保養和易損件更換，具體而言包括機油三濾、制動片、火花塞、電瓶等零件的更換，以及車輛健康度的檢查。相對於機電故障、事故修複等較為複雜的維修項目，這些服務項目在服務操作、零件供應、技師能力、工具配備上，都具有高度標準化的可能性，從而成為攜車網上門保養的服務內容。而其它無法標準化的維修項目，攜車網采取了自建大型維修廠的方式解決，並形成目前“上門養、到店修”，標準服務和非標服務彼此物理分離，又在用戶端數據打通的立體服務模型。

而“分級診療”產生的分工細化帶來了人員效率的提升。進店維修量的波峰波谷不均勻是始終困擾門店經營者的問題，用戶事先預約是解決這一問題的辦法，但對於門店而言卻始終難以提升。攜車網上門保養訂單的預約率天然就是百分之百，而用戶在選擇上門時間和地點上的柔性自主讓訂單的每日均勻負載得以實現：一周七天不論工作日或周末、每天十小時的訂單均勻分布，每個服務技師的有效服務時間實現最大化，這種穩定負載帶來的人效提升遠勝於技師在不同訂單之間移動所損失的效率，況且，訂單數量和密度的提升讓訂單間的移動距離和移動時間持續降低。章正超堅信：“O2O服務的價值首先體現在給予用戶的性價比，但這種性價比絕不是由犧牲自身毛利甚至於通過補貼來實現，而是通過生產效率的提高來達成。”

要實現每日訂單的均勻負載，攜車網必須有充足的用戶獲取。作為一種新的服務形式，上門保養方式一開始並不能得到每一位車主的認可，那些對時間和精力的節省有需求，並且認為這種節省具備價值的車主，對這種服務有更多的認可。於是改變原本粗放的推廣方式，尋找更加精準的目標客戶成為攜車網2016年市場工作的關鍵。而另一方面，攜車網開始努力搶占第三方流量平臺的高地，並先後成為百度糯米、58到家等O2O平臺的汽車上門保養獨家服務商。2016年的雙十一和雙十二，攜車網銷售額在天貓汽車實體服務品類中排名第四，僅次於三個整車廠品牌旗艦店，領先所有的獨立汽車服務品牌，成交的用戶職業屬性分析顯示，公司職員占所有成交用戶的77.4%。

這些在寒冬中鍛煉和加強的團隊能力，不但抵禦了外界環境的嚴酷，還將為冬去春來時的生長積蓄能量。

登陸公開資本市場，在公眾監督下成長

2017年2月27日，攜車網成功掛牌新三板，這一天距離攜車網內部啟動新三板申報工作已過去了18個月，這個時間長於絕大部分已在新三板掛牌的公司。在一家公司掛牌新三板的條件中，公司的持續經營性是一個必要但卻定義模糊的條件。外界對O2O上門服務的質疑會影響券商內核對公司持續經營性的判斷，而早期掛牌新三板的後市場公司諸葛天下的表現也讓新三板審核機構對攜車網格外審視。

攜車網先後補充了兩期財務審計報表，以證明自己的業務在不斷地正向變化，包括銷售額和毛利率都在快速增長，直至主營業務的扭虧。與此同時，2016年四季度完成的一輪融資為公司發展備足了糧草。終於在2017年春節前的兩天，章正超等到了攜車網能夠掛牌的批複。

“這個過程對團隊無疑是一種磨練，雖然我們內心堅信，但我們無法預先證明，因為所有的財務數據都是滯後的指標。”直到現在公司掛牌後，依然有財經媒體基於公司公開的2016年半年報做出質疑的報道。章正超說他不想去分辯，他和他的團隊開始慢慢去適應一個公開的資本市場，同時去學會在透明陽光下成長。

在章正超眼里，新三板掛牌絕不是攜車網的終點。他和團隊在2017年第一天定下的年度目標是發布一份全年盈利的財務報表。他認為這份報很重要，對攜車網很重要，對整個汽車後市場O2O也很重要。正如攜車網一年多前開的那次“遵義會議”，最簡單的數字往往具有最強的說服力。

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孫陶然：成功企業需經歷四個發展階段

金沙江創投 2017-03-14 11:03

本文由孫陶然（微信ID：strlkl）授權i黑馬發布。

2017年3月12日，第十五屆清華大學中國創業者訓練營上，拉卡拉董事長兼總裁孫陶然為學員們帶來了主題演講。

孫陶然提出，一個成功企業需要經歷四個發展階段：

階段一，尋找方向，要做出一款人們願意花錢購買的產品，並且找到一種可以把它源源不斷賣出去的方法。

第二個階段是形成規模化收入及利潤，這個階段的考題是企業能否大規模地賺錢。

第三階段是多元化發展階段，企業需要在這個階段做增值服務，開辟更多的產品線，因為僅靠一個產品，是無法做出可持續成長的企業的。

最後則進入生態帝國階段，在產業鏈的上下遊進行參股、布局。

以下為演講全文：

非常高興過來跟大家做分享，我講幾點自己關於創業的體會。

作為一個創業者，考慮是否要創業或者已經開始創業之後，是否真正理解創業這件事很重要。如果理解的正確，就可以做得更好，在創業的過程中也會很快樂。反之，也許路不會走得很順，也不會很快樂。跟大家分享幾點感想。

第一點，創業，我認為還是要先講一點情懷的。

我們老祖宗有一句話叫法乎其上得乎其中，如果創業一開始就奔著賺錢去，立意稍微有點低。只有有情懷的創業者，才可能做出一家比較好的企業。有情懷的創業者，在創業過程中，處理問題和心態也會更好一點。

什麽是情懷？簡單來講，情懷是考慮自己以外的事多一點，考慮自己本身的事少一點；考慮金錢以外的事多一點，考慮金錢少一點；考慮未來的事多一點，考慮現在的事少一點。在創業的過程中會遇到非常多的困難，而在遇到這些困難的時候，多考慮一些情懷上的東西有利於困難的解決。

這個話題有一些虛，但是是我深刻的體會，也建議大家去考慮一下這方面的事。尤其在現在這個社會，大家對創業過於浮躁，很多創業者把創業想的太簡單，認為創業就是我今年有一個想法，明年去融資，後年我是不是就敲鐘了。很多投資人，現在心情也極其浮躁，恨不得我投的10個項目10個都成功，恨不得今年投給這個項目，明年後年IPO就有10幾倍回報，甚至會要求創業者們簽署很多的保底條款。

其實這不叫風險投資，風險投資你獲得的回報，會超過銀行的利息，為什麽銀行的利息低？是因為銀行的存款沒有風險，一個沒有風險的投資，對應是一年4%、5%的利息回報，而我們的風險投資期待的是10倍、5倍、3倍的回報。既然期待是這麽高的回報，意味著選擇的項目，其實有一定的風險，而這些投資人又在投資條款里把所有的風險規避掉了，全部嫁接到創業者頭上，對創業者來講，不但要答應無數優先股的條款，而且你要承諾，如果4年之內，不給他一個合格的IPO，必須把他的錢退回去，並且賠償他，比銀行存款利息還要高很多的年化回報，其實這是一種非常浮躁的形態。

不論是投資人也好還是創業者也好，如果大家在考慮這些問題的時候，都能夠先有一些情懷，心態可能就不會這樣。當然這個話說起來很簡單，但是做起來很難。如果立意比較高，在選擇發展方向的時候，可能就跟別人做出不一樣的選擇。如果立意比較高，在碰到任何事情做決策的時候，決策可能就跟沒有情懷的人不一樣，這一次次不一樣選擇和決策，最終會導致你的結果不一樣。

第二點：如果你決定創業，一定要走正道。

在《創業36條軍規》中我提出，不是所有人都適合創業，這個世界上90%以上的人不適合創業，而95%以上的人不適合做創業的領軍人物，只有極少數人適合創業。如果你一旦選擇了創業，走正道是非常重要的一件事。出來混總是要還的，創業路上我們面臨非常多的誘惑，讓你想通過不正當的手段經營自己的企業或者競爭。當然另外一種不走正道的就是我們現在有非常多的人有速成的心態，很多人在談顛覆式創新、跨越式發展，彎道超車，心態的背後，其實都是一個隱含的心態，就是我們希望能超常規，希望能夠不勞而獲。

如果想創業，一定要走正道，踏踏實實的做企業，一步一個腳印的做企業。用一個10年以上長征的心態做企業，相信這一點，出來混遲早要還的，我們想走的所有的捷徑，看似是更快的路，其實都是死路。走正道的人，5年以後一定會走得最快、最穩。

   第三點：創業是10年以上的長征。

創業是一種生活方式，你可以選擇也可以不選擇，沒有對錯之分，只有喜歡不喜歡，擅長不擅長。創業是一個終生的事情，任何一個企業，如果想做成功都需要10年以上的時間，任何一次創業都是一輩子的事。哪怕有一天把企業賣掉，跟這個企業的關系還沒有完全斷絕，企業比孩子跟你之間的感情還深，一旦你選擇了創業，理論上講，只有你的肉體從這個世界上消失，這個企業才和你沒關系。創業是一個一輩子的事，既然它是一種生活方式，既然是一輩子的事，我們的心態就不要著急。沒有人說，我希望加速把這輩子過完，大家想的都是我這輩子能不能過的慢一點，尤其像我們快50的人都覺得，這輩子過的太快了，再多給我一點時間。為什麽我們創業的時候，老想著我們的速度還不夠快，我還要再快一點呢？

其實不應該，如果你想清楚創業是一種生活方式，創業是你一輩子的事，重要的是享受創業的過程，把心態放平。創業經歷了九九八十一難，最後達到期望的彼岸，過程本身是更豐富多彩的體驗，回味起來也是一個更有意思的成功。所以創業這種生活方式，重要還是在過程之中的體驗。

任何一個成功的企業都需要10年以上時間，無論是現在的BAT還是早年三大門戶，任何企業從它創立到相對比較成功，都超過10年。任何一個成功的企業，都需要10年以上的時間，幾乎沒有短於這個的。

 什麽叫成功的企業？我認為成功的企業有三個標準：

標準一：要在細分領域做到數一數二。

標準二：可持續成長。

標準三：受人尊重。

要做到這樣一家企業，都需要10年以上的時間，反正到現在為止，我還沒有見到道路短於10年可以做到這一點的。

成功的企業需要經歷4個發展階段：

第一階段：找方向階段。

一個企業創辦了，馬上進入到第一個發展階段找方向，就是做出一款有人願意花錢買的產品，並且找到一種可以把它源源不斷賣出去的方法，這叫找方向。一個企業如果成立八年還沒有做出一款產品，依然處於第一個發展階段，就是找方向階段。有價值的服務，消費者一定願意付費，產品好了，還得找到賣的方法，因為這個世界早就已經不是酒香不怕巷子深的時代了，好產品不一定能賣的出去，既需要產品抓住剛需也需要找到合適的銷售方法。

我看到很多創業者，在企業處於第一發展階段的時候，不關註這兩個問題，而去關註很多其他的東西，有以下幾種表現：

 第一種：關註未來，企業剛剛開始創立，就考慮我怎麽布局，怎麽做聯盟，怎麽規劃未來的美好前景，企業發展第一階段不需要考慮那麽長遠的事。

第二種：專註於技術、潮流，企業應該把使命、願景、價值觀寫出來，這是長期努力的方向，但想清楚寫出來就OK了，不用天天想它了，重要是把手頭的事做好，手頭的事做不好，會抱著美好的夢想餓死了。

理論上講，解決第一階段做產品的問題之前，很難拿到新的投資，所以現有的子彈，應該想辦法支撐活的更久一點，因為不知道解決這兩個問題需要多久，也許需要兩年也許需要三年半，如果子彈在三年的時候花完了，就餓死了。我印象中的企業渡過第一個發展階段，基本上都花了兩三年的時間，甚至更長，我沒見過更短的。

第二階段：賺利潤，形成規模化的利潤。

第二階段的考題是能不能大規模地賺錢。

我提出三把尺子衡量一個企業有沒有價值以及價值大小：

第一把尺子：利潤。

利潤是衡量企業有沒有價值最重要的一把尺子，消費者不是傻瓜，如果提供的產品和服務沒有價值，不會有人付那麽多錢，所以衡量企業好壞的第一把尺子是利潤。如果企業沒有利潤，我們拿出第二把尺子。

第二把尺子：收入。

一個企業如果今年有2億明年有4億後年有8億的收入，不管賺不賺錢，都應該是一個好企業。同樣道理，消費者不是傻瓜，如果你提供的東西人家不願意，他不會把4億、8億付給你。

第三把尺子：用戶規模。

如果現在沒有賺錢，也沒有形成收入，可能你采取的是免費方式，那就要看你的用戶規模，有兩個標準：

 標準一：海量。

 標準二：高頻。

海量是指在潛在用戶中的滲透率能不能達到50%以上，如果能夠獲得海量的用戶，並且這個用戶黏性非常強，是一個高頻的使用，公司是有價值的，否則是沒價值的。

理論上來講是用這三把尺子衡量企業的價值，除此之外我們可以考慮團隊、模式一系列的標準，但最硬的是這三把尺子。如果這三把尺子都不夠及格線，我們再看看有沒有第四把、第五把尺子去看。

企業發展的第二個階段的核心任務是賺取規模利潤，要把在第一階段做出的產品，賣成市場占有率數一數二，一旦你把你做出的產品，賣到細分領域的數一數二，一定可以獲得規模的收入和規模的利潤。

社會科學，尤其是創業，是一門實踐科學。理論上能做到跟實際上能做到差的非常大，一個企業能不能真正把產品大規模地銷售出去，能不能真正地實現利潤，這是非常難的一道考題，要想完成這道考題，需要很多關口的考驗。你從理論上知道怎麽辦到實際上你能做得到，都需要一個漫長的過程。

這個階段如果做不好，可能需要三年更長的時間。我建議在企業發展的任何階段，都不要過於追求速度，慢一點不怕。創始人們一定要有定力，要清楚創業全貌，知道成功是10年以上的事，企業發展需要經過4個發展階段，每個階段要集中精力做這個階段的事，只要做的是對的事，只要在對的方向上，速度沒有那麽要緊，不是第一指標。

你發展的過程中，你可能經常受到一些壓力，走穩走正，不要被自己內心快跑的沖動給左右，也不要被同行所左右，更不要被投資人所左右。

第二個階段要清楚，賺規模性的利潤。

當然這個階段確實需要專註，我們當年走這個階段的時候，我抵禦了很多的誘惑。主要問題就是把你的產品賣出去，把收入拿回來，把利潤掙到。一個有規模收入和利潤的公司，你心里是踏實的。

 第三個發展階段：多元化發展階段。

這個階段企業需要做增值服務，或者需要開辟第二產品線、第三產品線，這個階段是必須經歷的，因為靠一個產品可持續成長的企業是沒有的。

這個階段，如果不渡過，企業也沒有辦法繼續可持續增長。當企業100%的收入都來源於一個方向時，企業的風險是非常大的，一旦這個產業轉變了，或者一旦市場競爭發生了逆轉，企業就會垮掉。所以為了保持可持續成長，到第三階段，必須要進行多元化，而這也是一個很大的考題。

多元化對管理者的能力考驗是最強大的，它要求企業必須可以並行處理很多不同的業務類型，絕大多數人只會做完一件事情再做另外一件事，同時做兩件事很多人不會。企業管理的並行是非常高的一門藝術，很多企業家在做企業的時候，都是事必躬親，自己一個人全部統領起來，一旦你進行多元化之後，這種集權式的管理方式，馬上出現問題。所以第三階段對企業領軍人物的考核能力非常強，很多企業會敗在這里。

第三階段如果同時再把第二條、第三條產品線做起來，這個企業就可以渡過第三階段了，這時候的企業已經是一個非常牛的企業了，有很大規模的收入、利潤每年可持續增長，還有兩三條產品線欣欣向榮。一個企業如果十年時間能做到這一階段，已經是非常成功了。

 第四階段：生態帝國階段。

這個階段企業需要開始做生態系統、平臺，在產業鏈的上下遊進行參股，還可以做一些很多新的布局，我認為這個階段的企業，最重要是兩件事：

 第一件：布局。

 第二件：買保險。

所謂的布局，就是在你整個生態系統每個進入行業的上下遊範圍之內，凡是對你未來發展可能會有所幫助的，你就要進行布局。企業在進行布局的時候，不是產業鏈里每一件事自己做，自己做是最後一種方式，有多種方式。例如VC參股、合營、合資、並購，甚至內部創業，你有多種方式，生態系統之內要廣泛的進行參與，不論是通過小比例參股還是合資、控股等等多種方式參與，形成你的布局，布局的目的是為你的未來準備後勁。

另外，企業發展到第四階段，買保險很重要，買保險就是對未來的發展可能有作用可能沒作用，只要沾點兒邊的都參與一下。第四階段的企業，如果不能充分進行布局和買保險，不能用開放的平臺思路做，再大的帝國也會哄然倒塌。

四個階段下來，差不多12年的時間。很多的企業永遠也發展不到第四階段，實際上在第三階段的企業已經活的很滋潤了。

做企業，一步一步走，不用著急，在哪個階段多待一年半年都沒關系，只要待得住，還能活著，一個能活10年以上的企業，在周邊的小領地里肯定已經是一個名牌企業。再說了，再傻再笨，活10年下來，還逮不著一個機會嗎？所以只要你有那麽長的時間，一定會活的很好。

以上希望大家對整個創業有一個全貌的理解。在對全貌有理解之後，局部很容易做決策，這就像我們爬山到山頂，再反過來看上山的路，規劃下一次上山，你會非常透徹和清晰。我希望大家知道，創業是一個跟你終身相關的事，是一個10年以上的事，在這個事情中，分成4個階段，每個階段都需要有你需要解決的事，解決了它你就可以往前走，解決不了，靜下心來接著解決。

核心是活下來，然後走正道，在此之外，多考慮一點情懷。沒有壞處，情懷雖然不是當飯吃，但是確實可以讓我們吃得更香一點。

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我們恐怕正在經歷一場偽互聯網革命！O2O？團購？

可言夢語 2017-03-21 10:42

本文由可言夢語（微信ID：john_wk）授權i黑馬發布，作者 王可。

移動互聯網時代掀起了一場貌似能夠顛覆所有行業的互聯網革命，然而幾年下來這場革命還在進行中，但是真的有哪些行業被顛覆了嗎？O2O屍橫遍野，共享經濟真偽存疑，超級生態正在遭遇各種水逆，虛擬現實與人工智能還顯得虛無縹緲……我越來越感覺到這幾年我們正在經歷的轟轟烈烈的革命浪潮是一場偽互聯網革命！

我計劃以一個系列的文章來分享一下自己作為一個互聯網從業者對這場革命浪潮的淺顯認識與思考，首先從O2O開始。O2O是什麽？我認為最早李開複先生說過“O2O就是團購”是很準確的。很多年過去了，千團大戰的硝煙依然散去，出現了獨角獸級別的企業——美團，然而美團如今還是一個燒錢的公司，說美團還是一個資本導向型的公司應該不是一種批評言論。

互聯網思維？O2O？團購？

我認為O2O本質上不屬於互聯網，是一個典型的偽互聯網概念，具備了三個特點：

不是以IT技術革新為核心驅動；

不具備互聯網行業規模化後邊際成本趨近於零的發展趨勢；

再造了消費場景卻沒有顯著的提升產業鏈上下遊協同效率，做了加法沒有做出減法，對於絕大多數傳統行業而言線上還是個信息中介平臺屬性，而且線下拓展越來越重的模式已經嚴重背離了輕公司輕運營的初心。

美團發展到今天 ，從市場占有率與規模體量看確實成為了獨角獸，甚至具備了行業壟斷企業的特點，但是其盈利模式還是不清晰的。美團的發展歷程，我們深刻的認識到了資本的野蠻，我們卻沒有看到其對垂直行業的重塑與產業結構的優化。

比如美團美食板塊，對餐飲行業商戶的變革主要展現在支付與客群導流層面，堂食還是堂食，外賣還是外賣，高段還是高段，低段還是低段，線下基本的運營模式與營銷成本幾乎沒有變化。所謂創新型的中央廚房模式並沒有普及，就算目前少數運營中的中央廚房其整體運營成本與經營風險並沒有降低，效率也沒有顯著提高，相反在補貼減少爭取平臺贏利的過程中，供需兩側的實際營銷成本都呈現出加重的趨勢，外賣的消費者需要付出送貨費，商家需要與平臺分利，美團外賣的商戶扣點達到了20%左右的水平，團單客單價是5%左右的水平，近期美團還爆出了對優質商家推行基於壟斷的排他性“霸王條款”的新聞。餐飲行業真的有這麽暴利嗎？NO！

我所供職的公司目前近80%的客戶為成長性的餐飲連鎖企業，兩年來不間斷的對客戶群的走訪調研讓我深刻的認識到，餐飲行業是一個典型的單品高毛利，綜合運營凈利潤偏低的行業，而且其顯性與隱性經營風險較高的行業。單品毛利率平均在50%，某些品類，比如火鍋類的單品毛利率能夠達到60%以上，但是一個定位於精品堂食餐廳的綜合凈利潤率大概是在15%左右，快餐類與前付費的檔口模式綜合凈利潤率稍高20%到30%之間。美團的團單在要求特價單品與優惠折扣之後還要客單價5%左右的分潤幾乎就是打劫商戶，美團外賣要拿走客單價20%左右的扣點，那不僅是打劫了，幾乎就是逼良為娼的節奏，商戶如果不通過最大限度的降低成本，包括使用劣質原材料的非正常手段，幾乎給美團打完工再給房東交完租金利潤就所剩無幾了，再發了員工薪資交了各種稅費以及應對各種檢查的隱性成本，老板幾乎就是白忙活！一旦遇到天災人禍等不可抗力，最好的解決方案就是關門大吉了。這樣的商家經營的抗風險能力極差，可持續運營能力更差，美團越來越像殺雞取卵的做法已經讓很多線下商戶遊走在是否開啟互害模式的邊緣，皮之不存毛將焉附？可想而知美團的盈利前景是什麽樣子的？

美團成為獨角獸那天已經跑偏了！

我們再微觀的分析一下，美團目前的模式對於餐飲行業的線下商戶是否存在價值。首先我們要清楚餐飲行業是靠什麽盈利的？餐飲行業是一個高頻剛需的行業，成長期是需要商戶先行投入的，一個商戶的經營的成敗主要風險都在成長期，即業內俗稱的養店期，成長期的長短是與其店面的規模成正比的，一般是從3個月到18個月之間，規模比較大的高檔精品餐廳可能更長一點。一個店面只要渡過了成長期，就會進入盈虧平衡之後的快速成長期，也就是成本回收期，作為經營者真正的高回報期其實是客群基本固化，風格與口味受到廣泛認可後，也就是其品牌溢價與服務附加值得到展現的時期，這一時期不僅利潤穩定而且投資回報率很高，如果將店面轉手，目前至少能夠在收回固定資產投入的基礎上加5倍以上年凈利潤的投資回報，因此餐飲行業是一個極具投資潛力的行業，而且多年來長盛不衰。我要強調品牌溢價的重要性，再小的餐飲店面都會產生品牌溢價，比如北方常見的驢肉火燒店，南方的小面館等等，精品餐廳和高檔餐廳更是如此，比如海底撈的單店只要開始持續盈利就非常值錢，也就是估值很高。美團的死穴之一就是對餐飲店面的品牌價值提升沒有貢獻，在很多局部市場，美團還是要靠已經有良好品牌形象的店面去提升自己的品牌形象，我認為這是美團野蠻擴張給團購模式帶來的一個巨大的悖論。

團購模式最初是可以幫助廣大成長期店面帶來客源並提升品牌形象的，其品牌提升是靠相對的低價優惠吸引客群進店體驗，體驗經濟本身是一定能夠提升品牌的。千團大戰大家都記憶猶新，瘋狂的燒錢補貼供需兩端，競爭到白熱化的時期出現一種變態的營銷策略，跟一些比較優質的商戶達成了排他性的“包銷”策略，等同於花錢買斷了店面的產能，商家可不傻，這可是互聯網紅利，薅羊毛誰不幹？有幾個商家能保持住真金白銀的誘惑？客群是進店了，菜品與服務質量直線下降，省出的成本都是老板的利潤啊！就更不必說某些無良老板與地推團隊內外勾結各種姿勢的刷單了，那真是躺著數錢的瘋狂歲月。結果是消費者形成了根深蒂固的團購印象，團購等於便宜！資本雄厚的團購平臺攻城略地，市場份額有了，品牌賦能的屬性蕩然無存，殺敵一百，自損八百！美團與大眾點評就是在那個時期殺出重圍。團購進入了巨頭格局之後，我認為大眾點評已經開始糾錯了，在強調社交網絡的屬性，引導UGC（用戶提供內容）進行點評來為商家提供口碑傳播也就是品牌提升，點評是對品牌具有賦能價值的。結果美團與大眾點評合並之後，這點優秀的基因隨著大眾點評核心團隊的離開消失的無影無蹤，新的美團居然搞起了類似競價排名的商戶促進策略，這不是創新而是倒退！我認為阿里退出要重啟口碑網應該有這方面原因。我作為觀察者都無法理解美團的核心團隊做過飯否，背後還有騰訊，怎麽可能選擇性忽視了社交網絡的先進性呢？如今的今日頭條都開始推出高度類似微博的產品，同樣來自飯否的創始人張一鳴在外人看來具有做社交網絡的執念，美團的王興團隊怎麽就背道而馳了呢？美團沒有把點評做好我認為是一個巨大的戰略失誤，失去了為商戶提供品牌賦能的轉型機會。現在亡羊補牢為時晚矣，很多聰明的商家已經開始利用微信建群的簡單方式開始對常客進行社交網絡推廣了，微信支付很便捷，多掃一個二維碼就可以進群，訂餐優惠，小紅包走起，促銷活動多多，時不時還組織個吃貨群聚會，套路玩的爐火純青！相比美團一味的利用導流要挾商家，到底誰的互聯網思維玩的好啊？

路總是有的，關鍵在走向何方！

在失去了為線下商家品牌賦能的切入時機後，發揮一家技術公司應有的IT技術賦能策略總不會太晚。美團有類似的產品，但是明顯產品邏輯在於控制商家而不是賦能，相比之下百度糯米現在推出了一系列線下商家賦能產品，旺鋪、直通車等，重要的是打通了手機百度與百度地圖兩個高頻入口的資源，在商戶品牌展現層面與導流方面形成了對美團的3V1局面。下一步還將推出基於大數據畫像的推送服務，要命的是比美團的分潤點還低，明顯要趁美團急於IPO要做出利潤的時機在背後逆襲的跡象。再看美團也可能不是沒有類似的產品，但是其地推團隊在與商戶溝通當中過於簡單粗暴，一味的要挾壓榨，沒有去推賦能產品。我覺得美團最近最英明的決策就是裁撤地推團隊，千總下課，萬員下崗，不僅是成本控制考慮，更是對其業績與能力的不認可。百度糯米對於百度是不可或缺的，即使今後沒有巨額投資去燒市場，靠著整合百度的資源去穩紮穩打，說不定真能等到美團油盡燈枯轟然倒下那一天，然後就可以去收割市場了。美團才在最近補齊了支付短板，數據量是很大，但是其技術能力能夠盡快變現嗎？與BAT相比大數據挖掘的能力美團還非常初級。

美團在非餐飲類業務中酒店業務是增長最快的，我就說一句，跟攜程比有優勢嗎？有什麽創新特色嗎？美團是一個丟了初心的獨角獸，他一路狂奔把團購，甚至是O2O都帶跑偏了，怎麽看都走在成為先烈的路上了，指望著消費升級不太現實。

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美圖股價經歷“過山車” 蔡文勝稱“這就是香港股市”

在本月初被納入“深港通”的美圖經歷了驚魂三月。

在上市之後11個交易日連升之後，昨日美圖市值一度超過了安踏體育、達利食品和恒安國際等，成為福建民營企業市值最高公司，但上升趨勢在昨日午後毫無預兆的戛然而止。美圖公司股價呈現從高位回落33%，收市跌幅超過了11%，市值從逼近1000億元直接蒸發300億元。

昨日震蕩下跌之後，美圖董事長蔡文勝在朋友圈發文稱其也並不清楚其中原委：“一天振幅42%，成交38億港幣。很多人在問美圖股票發生什麽事?我要是知道就好了。”他同時稱，投資一個公司需要用長遠的眼光去看待。

蔡文勝朋友圈直播美圖市值

斷崖式下跌也引起了相關方面註意，香港證監以及聯交所向相關券商索取事物交易記錄。截至目前，港交所對此事表示不予置評，港交所負責市場監察的部門一向都有向券商索取資料，但港交所不會評論個別公司及市場監察工作。

短暫下跌之後，美圖在今日開盤後再度引來上漲，最高達17.12港元,截至記者截稿時，美圖股價為15.02港元。

對於股價波動，美圖方面回應“目前並未接獲監管機構對上述調查相關之聯系。因此我們不作出任何評論。”

美圖在去年12月以8.5港元每股的發行價登陸港交所，隨後股價一直在10港元左右徘徊，並未有太大起色，納入深港通對股價起到極大提振作用。三月宣布納入深港通之後，連續迎來了超過10日股價連續上漲。

“由於內地股民對於美圖認知度比較高，深港通對於股票流通和股價上都有很大作用。”美圖相關發言人告訴第一財經記者。

從目前資金成交分布看來，美圖流入與流出資金呈現互聯博弈狀態，流入小單數量比流出小單數量更多，而流入大單數量則不及流出大單。

博大資本行政總裁溫天納向第一財經記者表示，美圖的股價表現需要留意，首先企業上市並非太長的時間(去年底上市)，股價沖破23元後直線下墜。估計不少投資者進行拋售，與套利交易有關。此外，美圖的盈利模式及未來增長動力有別於其他科技類股份，也造成不少投資者套現離場，一窩蜂爭相離場，造成股價在下午呈現戲劇性的變化，也反映出不少IPO進場的投資者在高價選擇套現。

事實上，美圖前期股價增長除了納入深港通之後，內地資金推動，還得益於其對標企業的影響。

作為美圖對標的企業，美國圖像社交軟件Snapchat母公司Snap在本月上市，開盤價為24美元，之後價格一度逼近29美元。

然而，對於盈利模式並不清晰的Snap，也有並不看好的聲音。市場研究公司Pivotal Research美股分析師Brian Wieser 認為，基於長期可能的規模及風險，Snap股價明顯被高估。

在上周大幅度下跌，Snap股價跌破20美元，回落幅度超過30%。該股價趨勢與美圖股價軌跡相近。

作為新科技企業，影響股價的股價的潛在“炸彈”或許是大眾對於兩家企業業務規模以及盈利的不確定性。

根據招股書披露，美圖2015年營收為7.4億，智能硬件的收入占比超過90%以上。下個月，美圖將發布2016年全年年報，可以遇見智能硬件仍然為重要營收來源。

在敲鐘儀式上，蔡文勝為美圖定下2017年實現收支平衡的目標。而今年主要業績增長來源於即將面世的電商業務。美圖將在本月推出自有電商平臺，根據計劃，美圖將推出兩個分別定位中高端奢侈品牌與個性化定制路線的電商平臺。上市時所引入的京基與Ports(寶姿)為基石投資者，為其拓展電商業務埋下伏筆。

電商平臺被寄望於扭轉美圖業績，在上市記者會上，蔡文勝表示美圖要盈利是分分鐘的事情，“電商目前最大的成本主要有兩方面:物流倉儲和獲取用戶成本，前者我們交給合作夥伴做，後者我們擁有足夠大的用戶流量，不需要考慮這方面成本。”

即將發布的電商能否提振業績，拆除影響股價的“不定時炸彈”，還需拭目以待。

讓搜索引擎更智能需要經歷什麽？

微軟研究院AI頭條 2017-03-29 15:15

本文由微軟研究院AI頭條（微信ID：MSRAsia）授權i黑馬發布，作者楊懋。

當你有問題需要解答的時候，你通常會選擇去問誰呢？如今在不知不覺中，很多人的選擇已經變成了搜索引擎。天氣、交通路線、圖片、視頻、作業答案等等，搜索引擎能夠回答人們日常生活中遇到的許多問題。甚至對很多人來說，如果在搜索引擎上找不到答案，那可能這個世界上就沒有對這個問題的現成答案了，才需要我們自己去探索。

這麽看來，搜索引擎仿佛是一種最強大的人工智能，它從二十年前就開始生活在我們的身邊。搜索引擎是如何一步一步變得如此強大，而它接下來又會往哪個方向進化呢？這篇文章就簡單的從搜索引擎的發展歷程開始進行解讀。

搜索引擎的誕生與發展

搜索引擎的誕生，來源於早期人們對高效尋找互聯網上信息的需求。采用傳統的圖書館信息檢索技術的早期搜索引擎並不能滿足大家的需求。無論是網頁排序的準確度，反應速度和索引網頁的數目都不能滿足互聯網用戶的需求。新需求下，產生了目前常見的幾個大通用搜索引擎：谷歌、微軟必應、雅虎(Yahoo采用微軟必應作為其搜索技術的提供商)和百度。它們大都創立於2000年左右。在這些搜索引擎誕生之初，大數據，機器學習，分布式系統這些詞就和它們緊密相連。

首先，現代搜索引擎充分利用了互聯網數據的特點。網頁之間的超鏈接，網民自發的在網頁上留下的足跡，比如商品評論、點贊等，都成為搜索引擎更好的對網頁進行排序的依據。同時搜索引擎的系統設計也將其變為一個可以不斷自我學習和改善的系統。搜索引擎根據用戶對相關結果的點擊行為，進行評估自己算法的好壞。

微軟基於機器學習算法的排序系統不斷的學習，以及總結不同用戶對搜索引擎的反饋，於2005年提出了一系列使用神經網絡、決策樹等為基礎的網頁排序算法：RankNet, LambdaRank 和LambdaMART。這些算法以大規模機器學習系統為基礎，將搜索引擎的排序精度不斷的提升。同時，機器學習算法也有其他多個方面的應用，例如檢測垃圾網頁、提高搜索廣告相關性等等。

除了上述算法上的進步以外，系統層面的不斷創新也為搜索引擎的進步添磚加瓦。谷歌在創始之初，就開創性的提出了盡量將所有的網頁信息保存在計算機內存而不是磁盤上的系統革新，這樣可以將回答用戶問題的時間從秒級減少到毫秒級。

微軟必應搜索引擎在2008年開始，針對固態硬盤的特點，重新設計了網頁索引結構。新的多級索引結構不僅能保證和全內存系統相當的查詢速度，單臺機器支持的網頁數目及查詢吞吐量得到了幾十倍的提升，這樣保證搜索引擎可以索引和服務互聯網上更多的網頁。

大數據系統更是和搜索引擎的發展緊密相連。為了更方便的存儲和處理網頁信息，谷歌推出的MapReduce, BigTable, GFS等著名分布式系統，掀開了大數據時代的簾幕。與此同時，微軟公司也部署了Cosmos, Dryad, Scope, Kirin等系統。其中Dryad和Scope系統由於其更加前瞻的設計理念，成為新一代大數據處理系統的參考設計範本。

更人工智能的搜索體驗

機器學習算法的不斷進步，搜索引擎巧妙的人機交互設計，分布式系統的革新讓搜索引擎在不知不覺中成為人們生活中不可或缺的一部分。同時，隨著人們新需求的不斷湧現，搜索引擎也沒有停下變革的步伐。一方面，搜索引擎嘗試以不一樣的形式展示在你面前，比如Cortana, Siri, Google Now這類對話式的智能交互技術背後都離不開搜索引擎的支持。同時它也在不停的擴展它新的能力。

如果你夠細心的話，你可能會發現當下的搜索引擎可以更加直接的回答你搜索的某個具體問題。比如在搜索結果頁面的右邊，會有和你搜索相關的其他相近實體的信息。在頁面的頂部，某些結果（例如天氣，航班等信息）會以更豐富的形式提供答案。最近，一個更加引人關註的變化是，對很多知識性的問題，搜索引擎開始嘗試給出直接的答案，而不是某幾個網頁鏈接。比如：當你問如何做一份美味的節日點心，如何安裝某個新的軟件時，微軟必應搜索都可以直接給出答案。

搜索引擎是如何做到這一點的呢？要回答這個問題，就不得不提到過去一段時間以來深度學習領域的研究進展。搜索引擎通過大量的數據，利用DNN/RNN等新算法來更加充分的理解網頁內容和用戶問題之間的關系，從而可以幫助用戶在網頁中直接找到和問題相關的答案。微軟最近收購的由著名深度學習專家Yoshua Bengio 指導的深度學習創業公司Maluuba也旨在加強微軟在深度閱讀理解領域的實力。而在深度文本理解方面，微軟的研究小組也都處於領先位置。

隨著算法的發展，搜索引擎的後臺也在飛速進化。為了支持以深度學習為代表的新一代機器學習算法，GPU，FPGA以及定制的ASIC芯片已經逐漸走入搜索引擎的數據中心。索引和排序服務系統也在進一步進化以滿足算法對處理能力的要求。為了更加實時的處理更大規模的數據，超低延遲網絡也正被廣泛應用。

智能搜索引擎的下一個目標

以上提到的所有這些努力，都是為了更好的滿足人們對搜索引擎的需求。但是搜索引擎真的能完全理解人類的所有知識體系嗎？它下一步的任務是什麽？

顯然，目前搜索引擎已經能夠較好的總結互聯網的信息用於滿足大家的搜索請求，可以直接回答一些常見問題。但是搜索引擎是否能夠真正理解這些信息的內在含義，是否可以創造性的解決以前從未出現的問題，以及能否高效的進行自我推演，還不得而知。但是有一點是肯定的，更富創造性的機器學習算法，更加強大的計算能力，以及創新性的人機交互是一切的基礎，這些也是工業界和學術界共同努力的方向。

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成為互聯網的“終結者”，VR還需經歷什麽？

孟老獅 2017-04-11 13:20

本文由孟老獅（微信ID：menglaoshi007）授權i黑馬發布，作者孟永輝。

觀望是人們看待新技術的主要方式和方法，觀望同樣是人們喪失與新技術親密接觸的主要壁壘和障礙。人們對於VR的看法和認識同樣如此，在VR技術出現之前，幾乎所有的行業都想要利用它給用戶帶來一場前所未有的變革。而等到VR技術真正出現並迅速發展之後，人們似乎又對它將會如何發展缺少了明確的方向。

正是因為這種原因的存在，我們才會除了以騰訊和阿里推出的搶紅包的遊戲之外，VR技術並沒有太多讓人眼前一亮的應用。難道VR技術真的如同白駒過隙般快速產生、快速消散嗎？難道VR技術就這麽匆匆而過了嗎？事實並不是這樣的。

沈寂只為積蓄更大的能量

魯迅先生曾經說過，不再沈默中爆發，就在沈默中滅亡。這對於VR技術來講同樣適用，因為在經歷了短暫的火爆之後，VR技術重新陷入了沈寂。或許只有真正參與到VR技術當中的人才會真正明白這種從高峰到谷底的過山車般的感受，或許只有真正對VR技術有著篤定的信仰的人們才會知道VR技術之所以會出現目前這種狀況的主要原因。

對於新技術的探索早已開始，因為技術始終都是驅動VR終極力量。盡管很多VR技術的創業公司都陷入了無聲無息的發展過程中，但是並不代表他們對於VR技術已經失去了信心和希望。現在之所以會陷入沈寂，主要是因為大家都在埋頭探索新技術，根本無暇顧及市場內的聲音，無法及時在市場上發聲以證實自己的存在。

只有真正了解VR的人才會知道為什麽VR會在現在陷入沈寂之中，通過梳理VR的發展歷程，我們或許能夠找到一些發展的基本脈絡。簡單來講，VR技術的出現和發展經歷了三次熱潮，第一次是在1960年代，這個時代主要是出現了VR的技術原理，第二次是在1990年代，這個時代主要是VR技術想要進行商業化的探索，但是由於那個時代的技術條件尚未達到能夠匹配VR發展的水平，因此這是商業化的探索基本上以失敗告終；第三次是在現在，嚴格來講現在正在處於VR技術的前期，主要是以Facebook用200億美元收購Oculus為主要標誌。

有一個很有意思的現象是，第一次熱潮和第二次熱潮的起源點都是由於有關VR的新概念的提出。第一次熱潮是由於科學家們建立了有關VR的科學原理和光學的基本構造，正是由於這個新概念的出現才會出現了歷史上第一套VR系統，並緊接著出現了VR的頭部顯示器和頭盔位置跟蹤系統。

第二次熱潮則是1989年Jaron Lanier首次提出Virtual Reality的概念，可以說這次概念的提出真正將VR看作是一個可以被用來商業化的存在，並開始了商業化的簡單嘗試。正是在這個概念的指引下，我們才看到了一款名為“Virtuality 1000CS”的設備出現在消費市場中。可惜的是這種新設備並沒有在市場當中真正打開市場，因為它笨拙的外觀、單一的功能和昂貴的價格，最終使得VR技術的商業化道路最終面臨擱淺。

第三次熱潮則是出現在2015年至2016年這兩年的時間里，Facebook高價收購VR技術公司、各種領域都開始出現VR技術的影子。VR技術不斷以各種各樣的身影出現在人們的生活當中，讓人們開始重新看待這個產生了近60年的事物。有一點值得註意的是，這次熱潮並沒有的出現比較新的概念和定義，僅僅只是人們看到了VR技術在未來發展的可能性而已。

通過回顧VR技術的發展熱潮，我們可以看出，VR技術自從它開始出現的那一天起就已經開始了技術立身的道路，盡管在這其中遭遇到了很多的困難和問題，甚至面臨過商業化難以實現的窘境，但是始終都沒有阻擋VR技術朝著前方奮勇前進的道路。因此，盡管現在的VR技術對外的發聲並不是太多，但是我們並不能因此斷定VR技術的發展已經陷入了沈寂。對於VR技術的探索從它誕生的那一天開始就沒有停止過，在科技日益影響人們生活的今天，VR技術同樣不會停止，它還會朝著更加篤定的方向發展。

對於商業模式的探索並未停止，商業化才是VR技術未來發展的真正道路。一個東西是否具有市場價值，其中一個很重要的一點就在於它能不能真正實現商業化。有關VR商業化，我們同樣需要對VR商業化的可能性進行全面的認識。

對於VR的商業化，其中一個很重要的點也是很古老的點就是它的硬件買賣上。之所以會將這個看作VR商業化的主要方向主要是因為VR技術還是最終要落腳到硬件上。如果VR技術的發展能夠再將VR設備進行縮小，設備價格在進行下降的話，我們可以斷定VR硬件將成為家家必備的一件智能硬件產品。目前，VR硬件的市場上主要有Oculus、Magic Leap、HoloLens等明星產品在市場上進行售賣，如果VR設備能夠像手機一樣成為人們必備的產品，那麽它的未來借助這一商業模式進行變現的方法將會發揮出更加有力的作用。

VR商業化的第二個模式就是將VR技術應用到人們日常的生活和消費當中，通過VR技術的應用提升用戶的消費體驗。在這樣一個商業模式中，VR面對的將不再是消費者，而是一個又一個的商家，商家們通過這VR技術應用到自己的商品展示、商品買賣的過程當中來吸引消費者，從而讓消費者的行為習慣全部都集中到VR技術上，從而讓VR技術真正成為人們生活當中的一部分，從而讓VR技術具有更多的變現可能性。

VR商業化的第三個模式就是VR硬件的內容承載能力。通過將很多的內容全部都集中到VR硬件當中，讓VR成為一個內容的分發中心和承載中心，從而讓VR具有類似於當今電商平臺同樣的作用。

有關VR技術的商業模式哪一種好，哪一種壞並沒有一個定論，但是有一點可以確認的是VR技術的商業化的可能性遠遠要比第一次熱潮和第二次熱潮的時候來得猛烈，因為現在的市場條件已經具備VR技術商業化的可能性，人們的生活在經過互聯網技術的改造之後基本上都已經遷移到了網上。

當下，VR技術正是處在技術探索和商業化探索的關鍵時期，這個時期的沈寂代表著VR技術的發展正在發生著深刻的變化，而在這個變化的背景下，我們所要做的正是如何創造出一種概念來引領VR技術這一輪的發展，這個概念如果像前兩次那樣的話，我們可以斷定VR時代的真正來臨將會不再是一個夢想。

概念主導，VR市場正在呼喚新的革命

正如VR技術的前兩次發展一樣，它的每一次飛速的發展都有一個全新概念的誕生，正是有了這樣一種概念的主導，VR技術才找到了未來發展的方向。對於這個時期的VR市場來將，我們同樣需要這樣一種劃時代的概念和理念的誕生，只有這種概念和理念出現了，我們才能真正有一個相對明確的發展方向，而不是僅僅只有嘗試。

技術新概念成為驅動VR技術下一個十年發展的根本動力。VR技術始終都是一個以技術創新為主要驅動力的存在，如果VR技術想要在未來獲得更大的發展，發掘VR技術的新概念將會成為一個刻不容緩的內容。

我們可以看出當前的VR技術的基本原理依然是停留在它誕生時期的樣子，並沒有太多創新的概念出現，VR技術之所以面臨當下的發展困境同樣是因為技術新概念並沒有及時更新，而VR硬件同樣無法借助這種新概念來獲得革命性的突破，最終讓VR技術陷入到一種一直在前進，一直都無法帶給人們革命性改變的窘境。這里所說的革命性改變是指VR技術始終都無法擺脫硬件上的臃腫，應用上的普及，出現這樣一種困境的蛀牙原因最根本的還是在技術新概念的創新無法及時跟上上。

VR技術想要獲得重大突破，就必須更新VR技術的概念，以新的概念和眼里來引領整個行業的發展，通過概念的更新和引領來找到VR技術與當前市場產生緊密聯系的更多的可能性。只有這樣VR技術才能真正擺脫給人們留下的固有印象，讓VR技術真正成為一個人人都能夠用得了，用得上的存在。下一個十年中，VR技術才能真正成為人們都會使用的，如同互聯網一樣的技術存在。

內容生態成為決定VR技術未來能夠走多遠的關鍵要素。互聯網技術只有能夠產生如此巨大的力量，對人們的生活產生如此深刻的影響，一個很重要的原因就在於它建立了一整套基於互聯網技術的內容系統，在這個系統當中，不同的內容充斥其中，不同的內容產生聯系，不同的內容相互補充，不同的內容積累不同的用戶，最後將人們全部都集合在“互聯網村”之中。

VR技術想要獲得更加長久的發展，獲得更大的成就必須按照互聯網技術的發展路徑，不斷將不同的內容囊括到VR技術當中，通過這些內容獲取不同的用戶，通過用戶之間的不斷聯系讓VR技術真正成為人們生活當中都會用到的存在，最終讓VR技術的內容成為一個能夠自我更新、自我凈化、自我進化的存在。

當前，VR技術之所以會面臨這樣的窘境就是因為它還沒有建立一個相對穩定的內容生態系統，用戶在使用VR技術的時候僅僅是在使用VR技術本身而已，跳出VR技術的範圍，用戶又重新進入到了互聯網技術所搭建的場景之中。

VR技術想要走得更遠就必須搭建內容生態，通過內容的多樣化來不斷吸引用戶，不斷讓用戶加入其中。只有這樣VR技術才會告別當今市場中單一、狹隘的固定樣子，獲得更加豐富、多樣的發展。

商業新模式成為VR技術變現的決定性力量。對於VR商業模式的探索同樣是未來很長一段時期內，人們都會持續進行工作著力點。對於商業新模式的探索，直接決定了VR技術的變現能力，決定著VR技術能不能給參與其中的人以豐厚的回報。

盡管當前VR技術出現了很多的商業模式，進行了很多的嘗試。比如將VR技術與當下比較火熱的新零售結合在一起，在給消費者帶來體驗的同時，實現自我的成長；比如將VR技術應用到房產、家裝等領域當中，讓用戶能夠親身感受未來房子和未來家的真正模樣……對於VR技術商業模式的探索成為VR技術未來能否變現，變現多少的決定性力量。如果我們依然按照原有的商業模式來看待VR技術，將發展的中心捆綁在原有的商業模式上面，那麽VR技術的市場化道路將會越走越窄，越走越無力。

盡管技術新概念和內容生態的打造對於VR技術來講具有很大的作用，但是如果沒有VR技術商業模式的創新，即使是再優質的技術，再好的內容終究會成為無人問津的陽春白雪，而只有將商業模式的探索與技術新概念和內容生態緊密結合在一起才能能真正實現VR技術的大發展和大繁榮。

當前VR市場波瀾不驚的市場表現是正常的，因為VR技術的發展從來就是這樣一種發展路徑。在互聯網技術成為一種基礎設施的當下，VR技術想要承擔起類似於互聯網技術的角色，就必須有新概念的引領、內容體系的搭建、商業模式的再探索，只有這樣VR技術才會真正走得更遠，VR市場的發展前景才能更加廣闊，VR才能從舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。

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創業維艱，一家公司要經歷的10個危機時刻

峰瑞資本 2017-04-20 14:30

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布，作者Leo Polovets。

創業是一場殘酷的遊戲，勝者需要戰略、信念與運氣。

複盤他們獲勝的原因，你或許會得出與 “天時、地利、人和” 相類似的結論。

2002 年，PayPal 被 eBay 收購後，部分員工離職創業，但相互間仍保持密切聯系，自稱為 “PayPal黑幫” 。包括 LinkedIn、Youtube、Tesla、Yelp 在內，不少矽谷明星公司的創始人都出自其中。

當被問及成功的秘訣時， “PayPal黑幫” 成員、Yelp CEO Jeremy Stoppelman 這樣回答：當然，我們是很棒的一撥人，但真正的秘密是，我們把握了絕佳的時機。

何時啟動融資？何時開啟招聘？何時應當裁員？創業過程中，常有決策涉及對時機的把控。希望這篇文章所歸納的時機錯誤，能夠讓你的公司在招聘、運營、融資時更加順利。

創業公司如何規避時機型錯誤

一家早期創業公司，除非已經盈利，否則就肯定在不斷與時間賽跑。

一輪典型的種子投資最多可為公司提供 1 - 2 年的時間窗口，且窗口期仍在不停縮短。創業者們在網上可以找到很多關於融資成功後該做哪些事情的建議，但幾乎沒有人告訴他們這些事情該在什麽時間做。這實屬不幸，錯誤的時機會導致一家公司的死亡。

有些時機錯誤回想起來會很清晰，例如在 15 個月的時間窗口內計劃了 18 個月的工作量，或者將完全可以同步進行的工作按照序列來依次完成。而另一些錯誤則更微妙，例如在錯誤的時間開始融資：在業務高峰期 2 - 3 個月才後開始融資是困難的，因為當你接觸投資人時，大部分業務數據已經開始回落。

這篇文章將會描述一些常見的時機錯誤，也會提供一個框架來規避這些錯誤。

/ 01 / 關鍵問題

做關鍵決策時，創始人應該牢記以下三個問題：

這個決策將會如何影響公司的成本與收入？

這個決策將會如何影響成本與收入產生的時間點？

這個決策對公司成本與收入的影響，會影響到後續融資計劃嗎？

創業者通常會反複思考第一個問題，卻時常忽視第二、第三個問題。

▲ 在做決策時，創業者應牢記決策對公司的成本與收入、後續融資計劃的影響。

在理想狀況中，公司成本低、賬期長，同時收入高且能及時入賬。而在最壞的情況下，公司收入可能需要幾年時間才能陸續到賬，同時成本高且需要墊付。

在理想狀況中，公司收入在融資前不斷上升，同時成本不需要立即支付或者可以分期支付。而在最壞的情況下，公司成本會在融資前上升，同時收入不能立刻入賬或者只能分期入賬。

/ 02 / 常見的時機決策錯誤

招聘與解雇

① 在融資前大規模招聘人才

這會立即增加你的成本，但收入可能在幾個月內都不會有變化。

② 沒有預留足夠的時間來招聘人才

你不能隨意規劃在下個月增加 3 個銷售或 3 個工程師。招聘往往需要通過幾個月的搜索與面試，緊跟著的是幾個月的培訓，之後員工才能 100% 發揮效能。如果你的商業計劃書中寫著本月需要雇傭 5 個銷售人員才能達到下個月的預期銷售增長，那你需要重寫計劃書了。

▲  決策者不僅要考慮到搜索和面試人才的時間，更要考慮到人才培訓的時間。

③ 在融資前開除平庸的銷售人員

這也很危險，你的成本或許會因此降低少許，但是你的收入增長可能會急劇下降。雖說長期來看，用一個 A 級人才來替代一個 B 級人才是最好的選擇，但在短期內，這可能是一個糟糕的決定。

假設你的月度經常性收入（MRR）是 5 萬美金，並且你的一個銷售可以每月為你增加 1 萬美金的 MRR 。你希望他能做到每月增加 2 萬美金。如果你開除他，那麽你的收入增長就從 1 萬/月瞬間降低到 0 。這確實會降低融資成功的可能性，特別是當你發現你需要更多的時間去找到並培訓一個新的銷售。

預留足夠的時間

④ 在規劃發展路徑時，沒有安排足夠的融資時間

A 輪融資往往需要 3 - 5 個月來敲定。有的時候會快一些，但你不應該有這種期望。如果你清楚在 A 輪融資前想要達到的目標，那麽你的種子輪資金應該提供足夠的時間讓你達到這個目標，同時預留 3 - 5 個月的時間來完成融資。

如果你計劃通過 12 個月完成 A 輪前的里程碑，且只融了足夠 12 個月存活的種子輪資金，那麽你已經踏上了一條不歸路。

⑤ 忽視銷售周期的存在

將一個基礎設施級別的產品銷售給世界 500 強公司可能需要 1 - 2 年。如果你的目標客戶是他們，那你應該預留足夠的時間，包括產品開發周期、完整的銷售周期以及融資周期。這意味著，種子輪需要預留 24 - 30 個月的時間窗口，而不是初創公司通常所需的 18 個月。

⑥ 忽視相關監管措施的時間線

如果你需要某種特定的不動產或金融牌照，你得在計劃中添加相關的時間。如果你的產品在 6 個月內就能完成開發，但是需要 10 個月來獲得相關牌照後才能發布，那麽你將會浪費 4 個月的員工工資。

⑦ 無視商業活動的季節性

對於電商公司來說，銷售高峰往往在 11 月和 12 月；對於與學校合作的公司來說，銷售周期與教學周期密不可分；對於專註於冬季運動的公司來說，夏季的幾個月會很無聊……你應該將募資時間安排在緊跟銷售高峰後的時間點，甚至就放在高峰期間。

在開始構建整個產品前，你應該將季節性因素考慮其中。看看產品的需求高峰期能否融入公司發展的時間線。如果你的顧客都傾向於在 8 月購買軟件，同時整個最小化可行產品 （MVP） 需要 6 個月來完成，那麽千萬別在 3 月才開始做產品，因為這意味著你將錯過銷售周期，需要大筆融資才能活到下一個銷售周期。

成本與收入的時機

⑧ 簽下合同即支付銷售提成

提成應該在收入進入公司賬戶後再支付。如果一名銷售人員從一份為期 2 年、每月 1000 美金的合同中獲得 10% 的提成，他應該在未來的兩年中每月獲得 100 美金，而不是在簽下合同的第一天即得到 2400 美金。註意，這樣的提成體系也會鼓勵銷售人員說服客戶提前支付費用，因為他會因此提前得到提成。

⑨ 不鼓勵客戶預付費

說服顧客預付費可以大大改善一家公司的現金流，並延長公司的時間窗口。如果希望更深入了解預付費能夠造成多大的影響，可以參考 Tomasz Tunguz 的文章  “一個幫助早期Saas公司快速增長的有效機制 ”。

⑩ 在有需求之前就雇傭員工

這個問題在那些融了過多資金的初創公司中很常見，因為他們感覺應該把融來的錢充分利用起來。如果你在第二個月就雇傭了銷售，但產品在第七個月才能滿足銷售要求，那麽你會浪費大量的錢在一個暫時沒有用處的員工身上。

/ 03 / 籌劃框架

前述問題的規避方式其實十分直截了當。一旦你設計好了一張包含公司關鍵事件和里程碑的路徑圖，就可以進行以下檢查：

對於路徑圖上的每個事項，例如雇傭一名新的工程師或者嘗試一項重大的市場活動，都要預估一下項目需要多久完成、什麽時候開始產生成本、什麽時候能產生收入。

如果可以，將可以提升收入的事項提前，將增加成本的事項延後。

對於在時間窗口末尾的事項，詳細思考這個事項對於成本和收入的影響，是否會影響融資計劃。

根據你的時間線，對幾個外界因素進行完整地檢查：銷售周期、商業活動的季節性、監管措施要求等等。

如果你意識到沒有足夠的資金來達到目標，你有以下三個解決方案：融更多的錢，改變你的目標，或者改變你的策略。如果你無法厘清時機問題，那麽創業失敗的機率會指數上升。

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创始人“无法无天”、半年内10名高管辞职、丑闻频发……这家全球第一的“独角兽”正在经历一场大地震！

http://www.xcf.cn/ttxg/201706/t20170616_781038.htm

　惹人讶异的是，在这半年的时间内，Uber居然已经有10多位高管选择离职或者被扫地出门，包括总裁、公关总监、财务主管、自动驾驶部门主管、工程高级副总裁、人工智能实验室主管、地图部门副总裁、全球汽车项目副总裁、亚洲业务总裁和产品及增长副总裁等等。

　　据了解，为了填补高管离职的空缺，Uber确实从公司内部晋升了一些员工。但是，像COO、CFO、首席营销官、工程高级副总裁这样的关键职位依旧空缺。难怪网友调侃：“Uber不再有COO、CFO和CEO，简直就是一家‘无人驾驶’的公司。”

　　Uber到底怎么了，为何会一再陷入丑闻的泥沼？离开Uber的卡兰尼克，未来会像乔布斯一样回归吗？频繁爆发的丑闻会对Uber的估值产生什么样的影响，Uber全球第一大“独角兽”的地位还能否保得住？

　　他被称为史上最“无法无天”的创始人！

　　卡兰尼克，1976年出生，6岁开始编程，23岁负债2500亿美元，32岁成为1000万人口中的混蛋，38岁登榜福布斯亿万富翁。

　　很多人把卡兰尼克的领导风格视为“无法无天”，他本人的经历也确实对得起这四个字。

　　高中毕业，卡兰尼克顺利考入了世界排名前十的加利福尼亚大学洛杉矶分校，然后……和所有天才一样，卡兰尼克也不可避免地走上了“考名牌大学”——“辍学”——“创业”这条俗套的不归路。

　　21岁那年，他辍学了，和朋友们一起在自家车库白手起家开始创业。1998年，卡兰尼克创办了Scour.com，全世界第一个点对点文件下载资源搜索引擎，为客户提供盗版音乐下载服务。图片、音频、视频，要啥有啥。

　　结果可想而知，整个电影、唱片行业都被惹毛了。两年后，Scour被好莱坞29家公司起诉侵犯版权，索赔2500亿美元。

　　歇工一年后，卡兰尼克又拉着一批前雇员创建了Red Swoosh，开始二次创业。好不容易找到的投资人却不幸坐上了撞向世贸中心的飞机，3年之中没有一分钱收入，所有员工全部跑光，为了逃避国税局发来的11万美元罚单，甚至要逃到泰国办公……创业之难，卡兰尼克深有体会。好在2007年卡兰尼克苦尽甘来，把Red Swoosh公司卖出了1700万美元的价格。

　　兴许是前两年创业的日子太苦了，拿到巨款之后的卡兰尼克转身就带着员工游世界了。偶然间因与出租车司机发生争执，卡兰尼克不得不从行驶中的车里滚了出来。这一次，他彻底被激怒，当即决定颠覆出租车行业，于是……就有了Uber公司。

　　一开始，Uber叫Uber Cab，就是一种黑车，花费是正常出租车的1.5倍，结果卡兰尼克上任CEO第一天就收到了法院传票。如果继续营业，Uber的高管将面临每单5000美元的罚款及9天的监禁。这次罚款绝对足够杀死这家公司。

　　结果卡兰尼克只把“cab”（出租车）从公司名字里去掉了，还辩解称：“Uber 不是一家出租车公司，是一家技术服务公司！”

　　后来，用的人越来越多，Uber几乎成了出租车公敌。然鹅，卡兰尼克并不Care这些，而是各种公开怼怼怼：

　　Uber在韩国被禁，他公开呛声“首尔政府还生活在过去”；

　　在堪萨斯，他谴责地方政府“反科技”；

　　在渥太华，Uber司机被罚款，卡兰尼克说“罚单我出，车你照开”；

　　在德国，卡兰尼克称竞争对手是“一个叫出租车的混蛋！”

　　……

　　可以说，Uber是克兰尼克亲手创建，在这八年的时间中，克兰尼克自称把大多数的时间都贡献给了工作。但如今，这位极富个人魅力的创始人却面临被驱逐的命运。不过，性格强悍的卡兰尼克应该不会就此“善罢甘休”，未来他会不会像乔布斯一样，在经历低谷后上演“王者归来”的传奇，只有时间能够证明了。

　　丑闻不断……这家企业的文化“有毒”！

　　从800美元和3个司机起家，在八年时间的时间内完成15轮融资，Uber估值接近700亿美元。这种世所罕见的发展速度，部分原因正得益于Uber极其强调竞争性和攻击性的企业文化。

　　据“The Street”网站介绍，Uber新员工将被送到Uber大学进行公司文化和价值观的培训。Uber公司的核心价值观包括了“Always be hustlin”（永远保持繁忙主动）等14个金句，员工被教导永远要想着对竞争对手发起致命打击，不得服输，因为这才是“优步之道”（The Uber Way）。

　　这样的企业文化，曾让Uber所向披靡，但也带来了一些负面效应。2017年，Uber公司频频陷入丑闻和麻烦的泥沼。

　　1月底，美国全国掀起了轰轰烈烈的“删除Uber”风暴。在美国出租车司机罢工抗议特朗普移民禁令的活动中，Uber宣布取消机场地区的临时涨价，被视为利用罢工机会为自己增加业务订单。此举激怒了许多反对特朗普的美国人，人们号召删除Uber。

　　2月份，Alphabet旗下的自动驾驶部门Waymo控诉Uber旗下自驾车Otto侵犯其专利权。Waymo指出，Google前员工Anthony Levandowski在离职前窃取公司光达系统等超过14000笔机密资料后，成立自驾车公司Otto，后来被Uber收购，Uber将其技术用在了自己的自动驾驶车中。

　　同样是在2月份，Uber创始人卡兰尼克在乘坐Uber专车时，和抱怨公司政策的司机发生了口角，报以粗口，引发了外界的批评。最终，卡兰尼克对外道歉，表示自己“仍然需要成长”。

　　6月3日，伦敦突发恐怖袭击事件，附近的人在逃离时出于习惯地叫了Uber，订单在短时间内骤增，Uber动态调整了价格。面对突发情况，Uber无法识别任由大数据动态涨价，外界嘲笑Uber是想发“灾难财”。

　　而就在近期，多名Uber高管被控共谋，将Uber印度一名女乘客被强奸事件栽赃给当地竞争对手Ola，Uber二把手埃米尔·迈克尔也参与其中。

　　更加严重的是，Uber多名女性员工爆料在公司内部遭遇性骚扰，人事部门采用“捂盖子”的态度掩盖事实。这在一向把平等看得无比重要的美国硅谷，引发了轩然大波。这些负面新闻见报后，Uber就开始了一场人事动荡，多位高层相继离职。

　　如今，创始人卡兰尼克的一封内部信，更让Uber的丑闻事件白热化。外界纷纷开始公开质疑Uber的企业文化、管理风格等存在严重问题，甚至直言其“有毒”……

　　Uber全球第一大“独角兽”的地位还能否保得住？

　　据CNBC报道，丑闻缠身的Uber在2017年一季度已经亏损了7.08亿美元，亏损较去年第四季度的10亿美元收窄近30%。

　　目前来看，Uber虽然麻烦不断，但是估值并没有下降。在全球知名风投调研机构CB Insights本月刚刚公布的调查报告中，Uber以680亿美元的估值位列全球“独角兽”公司中的第一位。

　　值得警惕的是，未来Uber的估值会不会被下调？

　　毕竟，这一连串的丑闻可能会令Uber在一定时间内陷入混乱，市场份额和品牌形象也很可能会因此遭受下滑的厄运。竞争对手势必会趁虚而入。这不，就在本周，Uber在美国最大的竞争对手Lyft悄然融资6亿美元，其中包括捷豹路虎投资的2500万美元。一些共享平台的用户也在网络上公开抵制Uber，这为Lyft争取了一部分新用户。

　　Uber高管离职情况如上

　　更可怕的是，伴随着这些丑闻的纠缠，越来越多的Uber员工选择离职，Uber正在因此而流失掉一部分顶尖人才……如今，掌舵者卡兰尼克离开，投资人对Uber是否能够保持信心，无人敢说。

　　最为严重的打击是，如果Uber输掉了与谷歌母公司Alphabet旗下无人驾驶汽车部门Waymo之间的那场商业机密诉讼，Uber作为自动驾驶汽车产业的领头羊地位很可能就此丧失。

　　显然，这一切都有可能影响Uber的估值。

即將過去的這一周，樂視都經歷了什麽

7月17日，也就是明天，樂視網將召開股東大會選舉新任董事長。圍繞樂視資金鏈風波，這一周又出現了哪些新劇情？

7月10日

樂視延遲發薪

本是樂視每月固定發工資的日子，然而這天樂視控股和樂視移動、樂視體育等非上市體系公司的員工卻並未收到工資。樂視控股相關負責人稱，由於樂視控股及非上市體系面臨資金緊張的困境，公司決定將7月份工資推遲一個月至8月10日發放。

基金公司下調樂視網估值

繼7月8日中郵基金、易方達基金和嘉實基金下調樂視網估值後，國泰、工銀瑞信也宣布跟進，樂視網目標價遭降三成。

7月11日

樂視商城下架所有手機產品

包括樂視手機在內，樂視商城中的所有手機產品都處於下架或者“敬請期待”狀態。樂視方面稱，並非停售，只是因為自身手機產品出現缺貨狀態。

FF內華達工廠停工

法拉第未來公司宣布，暫時放棄在美國內華達州投資10億美元建設電動汽車工廠的計劃。賈躍亭稱，FF91高端工廠將遷至新址，並全力改造現有廠房和推進設備采購，盡快實現量產。

招商銀行：樂視不發工資與股權凍結無關

消息稱招商銀行“超20倍查封樂視資產”，影響到樂視正常工資發放。招商銀行聲明稱，有關報道與實際情況嚴重不符。招商銀行保全的資產不涉及樂視系任何公司的銀行賬戶、現金或存款，因此不會對資金的劃轉與結算、工資發放等日常經營造成任何影響，樂視不發放或推遲發放工資與股權凍結無關。

樂視網CEO梁軍喊話：樂視最近遇到很多問題但服務產品還經得起考驗。

樂視網遭央視財經聲討：一邊推概念一邊套現，是創業失敗還是涉嫌欺詐？

7月12日

Vizio向樂視提起訴訟

樂視於去年6月與美國大型電視機制造商Vizio達成20億美元收購協議，今年4月聲明因監管風險而棄購。Vizio控訴樂視在對Vizio的並購交易階段，創造了財務健康的假象並盜取了用戶信息，要求樂視依據向其賠付1億美元，外加懲罰性罰款?

7月13日

賈躍亭妻子甘薇“現身”樂視大廈：我們全家老小都在北京，以回應市場上關於賈躍亭“落跑”美國的消息；

樂視：賈躍亭極可能一兩周內回國，具體時間要看美國事務進展。

7月14日

消息稱樂視汽車未來四個月不發工資樂視否認；

樂視網：上半年預虧超6億，因資金緊張、品牌受沖擊，多項業務收入大幅下滑；

樂視網修訂2016年年報多處內容補充五家關聯方近9000萬壞賬準備；

樂視旗下酷派集團估值被基金猛砍85％，僅剩0.11港元。

7月15日

樂視投資人赴美見賈躍亭稱當前信心比融資更重要

深創投華北京津地區總經理劉綱稱，周五拜訪了洛杉磯FF研發總部並與賈躍亭見面。劉綱參觀了FF研發全流程，並稱一切井然，下一代產品可能超越特斯拉。日前劉綱談及樂視汽車時稱，當前局勢下，信心比融資更重要。

（公開資料顯示，深創投對樂視系投入的金額接近4億元）

7月16日

·樂視汽車否認賈躍亭在美國有豪宅稱系駐美辦公室

樂視汽車聲明稱，目前賈躍亭不僅沒有在美國安家，也沒有任何美國私人房產。

來源：第一財經

從被撤檔到10億票房，這一年《芳華》經歷了什麽

娛樂資本論 2017-12-30 10:31

來源 | 娛樂資本論（ID：yulezibenlun）

作者 | 劉卉

在強狼環伺的賀歲檔下，已經上映兩周的《芳華》票房昨日突破十億，今天更是以近3000萬的體量逼近新片《解憂雜貨店》，取得了馮小剛個人電影票房的最好成績。對於此事，馮導也曾在半年前對團隊說過：“這個電影要不3億，要不13億。”

一語中的。

圍繞《芳華》幕後，有太多營銷故事可以說，娛樂資本論獨家采訪了影片宣傳方伯樂營銷CEO張文伯。在河豚君看來，此次《芳華》營銷大體可總結為“六脈神劍”：

1.核心目標受眾：中老年人和軍人團體，這兩個非存量群體很早就被確定了。

2.前期宣傳點位：“六位馮女郎”、“六分鐘戰爭長鏡頭斥資700萬”。

3.點映策略：因為大規模路演對電影口碑抱有強烈信心，映前一周的大規模點映致勝。

4.輿論風波：《芳華》臨時撤出國慶檔，客觀上制造了一個巨大的社會話題。

5.投放渠道：

①央視，因為一早就把目標受眾鎖定為中老年群體，所以央視這個平臺就顯得相對精準

②在以年長男性為主體用戶的今日頭條展開了持續傳播，尤其是軍事、歷史、體育三大活躍板塊加大了投放力度。

6.音樂營銷：《那些花兒》是馮導繼《老炮兒》的《愛的代價》成功之後，第二次開嗓。

張文伯講述了自己參與影片始終的故事，下面內容來自其自述：

《芳華》從去年八月劇本完成，演員排練開始，我們就開始介入，到現在已經有十五、六個月的時間。昨天（28日）影片票房突破十億，創造了華語文藝片的票房新高，也讓馮導在他自己開創的賀歲檔又一次登頂。立湘約我聊聊《芳華》營銷的那些事兒，時間有限，未及整理思路，只好漫談一番，盡可能為大家還原為《芳華》做過的一些事兒。

馮小剛導演是營銷工作的靈魂人物

《芳華》的整體營銷工作是由華誼兄弟、美拉、伯樂以及影武者幾家公司聯手完成的，其中伯樂負責具體的執行工作，策略計劃的制定是幾家公司的核心成員共同參與的，而其中的靈魂人物，我認為是馮導本人。

去年上映的《我不是潘金蓮》，是伯樂第一次和馮導正式合作，當時原定的檔期也是國慶檔，但臨上映前半個月，因故延後至11月，最終取得4.82億的票房。最終的這個數字，我們是不服的，因為從影片質量來講，業內的評價非常高，從營銷效果來說，在我們臨時調檔之前，影片的各項指數也是遠遠領先於同檔期的其他影片，所以這次做《芳華》，大家都憋了一口氣。

但是相對《我不是潘金蓮》，《芳華》的宣傳難做很多，簡單地說就是“抓手”不夠，一沒有範冰冰這個級別的超級明星，二沒有圓形畫幅這樣的新鮮話題，三沒有“潘金蓮”這樣一個很有噱頭的片名。所以我們憋氣歸憋氣，一開始時里頭還是挺沒底的。

但是導演非常自信，我記得他在今年五六月份的時候就跟我說過一個他的判斷，“《芳華》這個片子，票房不是三億，就是十三億。”我沒覺得《芳華》只會賣三個億，馮導的存量觀眾也不止這個數兒，但十三億是想也不敢想的。

導演對他自己的電影能不能獲得大眾的認可，心里特別有數。他說，這個片子的核心觀眾肯定不是年輕人，而是有過那個時代生活經歷的中老年人，這個群體對於進電影院是有剛需的，但適合他們的電影很少，《芳華》這個片子，他們一定會喜歡。另外就是軍人群體，部隊文工團的故事，對於有過軍旅生活的人也會覺得很親切，我們只要能讓這兩個群體的人對我們有期待，那麽《芳華》的票房會給我們驚喜。

所以從一開始，導演就已經給《芳華》的宣發工作定了調子——將這兩個非存量群體作為影片的核心目標受眾。

但如何讓這些平時不進電影院的群體來看這部影片，是我們在營銷工作中最大的挑戰。

從電影內到電影外的宣傳點位

2017年1月4日，《芳華》在海口的華誼兄弟馮小剛電影公社開機。為了還原當年的場景，劇組斥資3000多萬人民幣搭建了一個文工團的實景。我們召集了全國的媒體在開機當天到劇組探班，馮導指揮劇組的演員們為媒體現場演繹了全片開篇的那段舞蹈《草原女民兵》。

關於《芳華》的第一輪報道，出現在媒體標題中最多的是“馮小剛新片演繹老炮兒版致青春”，不管是《致青春》也好，《小時代》也好，這正是我們想要傳達的信息。這是一部馮小剛導演的青春片。

此後宣傳就聚焦在全片這六位“馮女郎”身上，這是第一次在馮小剛的影片中，出現這麽多的女性角色，也是第一次以女性視角貫穿全片。但我們在宣傳中最突出的還是她們的“純天然”，沒有做過整容手術。在瀏覽海報素材時，馮導看到攝影師拍下的一套六個姑娘的證件照，他說這個很好，可以單獨當一套海報用，全片以人物為主題的海報，我們前後發布了不下五個系列，這在其他影片的宣傳中是極其少見的，但通過這些套系平面物料的投放，我們其實是在反複地傳遞一個信息，青春的美好不分時代。

另外，我們在映前進行與《芳華》相關報道的關鍵詞排查時發現，最常被提及的一句話是“六分鐘戰爭長鏡頭斥資700萬”，這正是我們在常規宣傳中有策略地突出的一個點位。《集結號》是美譽度極高的一部影片，《芳華》雖不是戰爭片，但是這場戰爭戲卻是全片拍得最“用力”的，我記得這場戲拍完的第一天，導演就叮囑說，這場戲他拍得很有信心，一定要好好宣傳，後來的數據再一次證明，導演的判斷是對的，《芳華》吸引了大量的年長男性用戶的關註，這場戰爭戲是主要原因之一。

這里還有一個細節可以講一下，在多次的落地活動中，導演都要求演員們以軍禮服的造型集體出現，他在宣傳中始終沒有突出本片的最大牌明星黃軒，而是始終強調“集體”，在開機儀式上，在上海國際電影節的開幕紅毯上，在北展劇場的首映禮上，始終都是“集體”亮相。有一位主演跟我調侃，我們在宣傳中穿軍裝的次數比影片中還要多。

做“青春”，做“戰爭”，都是我們在沒有看到成片之前的“套路”性設計，當成片出來以後，我註意到幾乎每一位看過粗剪的小夥伴們都落淚了，這讓我很意外，因為同事們大多是90後的女孩子，後面韓紅也因為感動願意分文不取演唱《絨花》。

（觀眾現場圖）

路演集勢，點映致勝

這些內部看片之後，我們內部形成一個判斷，《芳華》要早啟動路演看片，釋放口碑。

之後開始籌備映前一個月的工作，我跟導演說，雖然您不喜歡路演，但這部電影需要提前讓觀眾看到，需要您在映後和大家的深度交流。導演沒有任何猶豫地答應了。從這一刻起，我們的宣傳策略進行了戰略調整，全力釋放口碑，用影片自身的品質影響觀眾，形成口口相傳的推薦，把更多的中老年人和有過軍隊服役經歷的人請進我們的路演現場。

我跟過很多影片的路演，對於主創來說，這是一個非常煎熬的過程。但是《芳華》這一次很神奇，所到之處，觀眾的熱情之高，映後互動之踴躍堪稱“前所未見”，馮導自己也是興致高昂，而我一次又一次被那些導演的同齡人講述的故事感動得一把鼻涕一把淚。他們有的一站起來就給導演敬軍禮，有的拿過話筒還沒講話已經哭成淚人，還有多年不見的文工團戰友因為來看這部電影重新聚到一起，他們在影院里唱起了當年的歌《再見吧，媽媽》……在那一刻，我再一次深深地體會到，一部影片最終的市場表現，終究還是取決於影片的內容本身，再好的宣發，再好的營銷，都是錦上添花。

12月9日和10日兩天的點映，堪稱決定《芳華》最終票房命運的關鍵一役。《芳華》撤出國慶檔之後，一直沒有宣布檔期，直到12月1日，這時距離公映只剩下兩周的時間了。

從那一刻開始，全國很多影城就迫不及待地打開了預售，但從線上預售的數字來看，《芳華》並沒有取得十分亮眼的成績，這也讓一些人產生了質疑，《芳華》真的會有那麽多人看嗎？貓眼最早給出的票房預計只有四個多億。為了打消這些顧慮，影片的發行方華影天下在與投資方、宣傳方和導演充分交流之後，決定在12月9日和10日兩天進行大規模點映，經過此前的路演和媒體上網友的反饋，我們都堅信讓觀眾看到影片，是在公映前最有力的營銷動作。

點映獲得了成功，上座率、場均人次、單日票房都是同期第一，這個成功表面上看是數據上的，但更具戰略意義的是口碑上的。2500萬的票房意味著有近100萬人走進影院觀看了影片，貓眼、淘票票、微博電影齊刷刷的9分高分，豆瓣得分也和馮導作品歷史最高分7.9分持平，這些口碑表現，意味著首批走進影院的近100萬觀眾將會把對《芳華》的好評傳遞給身邊更多的人。在今天的社會中，因為有微信朋友圈，有微博，一傳百，十傳萬，已經成為可能甚至是常態。

映前最後一周，營銷團隊將“帶爸媽看芳華”作為最重要的社會化話題進行強力擴散，因為已經有了點映的鋪墊，這個話題迅猛被主動擴散，形成了強大的消費驅動。

電影改檔，焉知非福

《芳華》是在臨上映前五天宣布撤出國慶檔的。

當時撤檔的消息一出來，有一種論調被很多媒體和自媒體廣泛傳播，說《芳華》是因為預售成績不理想，臨陣脫逃了。怎麽看這種說法呢？作為當事者，我們肯定認為這種說法有挑事兒的成分在，可還是能有那麽多人相信，也是因為這個說法的邏輯本身是成立的。

而現在《芳華》的消費者構成，其實可以回答為什麽《芳華》在線上票務平臺顯示出來的預售不理想，一方面源於票補策略，但更重要的是，有相當數量想看《芳華》的中老年人，根本就不會使用貓眼和淘票票去買預售的票，更不會點“想看”，而且，他們中有很多人，也不會像年輕人那樣，一定選擇在上映的第一天去買票先睹為快。即使是在12月15日上映第一天，《芳華》的預售成績也談不上出眾，同樣是因為這樣一個原因。《芳華》的核心觀眾的消費形態是反常規的，我們用常理做出的推斷當然就會犯錯誤了。

但如果問我《芳華》不撤檔票房會不會更好，我不知道。但我敢說肯定不會差，即它在國慶第一天的票房沒有名列前茅，它最終也會走出逆襲的曲線。

同時我們也不會否認，已經形成巨大關註度的《芳華》臨時撤出國慶檔，改在賀歲檔上映，客觀上又制造了一個巨大的社會性話題，超越了電影的領域。但並非所有影片撤檔都能有這樣的效果，這也從另一個側面顯示出馮小剛導演的社會影響力以及《芳華》已經積聚的勢能。

央視廣告、新浪微博與今日頭條

營銷的另一條腿是渠道，這是讓我們最頭大的一件事。去中心化的媒介環境已經成為日常，數百萬的渠道預算，投向哪些渠道才能獲得最高的效率，似乎是一個無解的命題。無法評估渠道的轉化率，讓我們對如何進行內容分發無比焦慮。

首先被確定下來的是與央視硬廣的合作。華誼兄弟在《老炮兒》的時候與央視有過一次帶有對賭性質的硬廣投放嘗試，最終影片大賣，雙方皆大歡喜。這一次因為一早就把目標受眾鎖定為中老年群體，所以央視這個平臺就顯得相對精準，我們一致認為，在當下複雜紛紜的媒介環境中，電視媒體的廣告效果依然是最好的，而《芳華》目標受眾的特殊性也讓央視不同尋常地成為了首選。

然後我們要“拿下”的是導演的個人微博。馮導的微博超過2000萬粉絲，而且黏性極高，這是我們可以自己運用的一個最有價值的自媒體平臺。於是我們跟導演磋商，一方面增加微博的活躍度，另一方面要多和網友互動，導演表示願意配合，他提出的唯一一個要求是，發微博可以，但不能代筆。馮導發的每一條微博，幾乎都會和網友互動，幽默的語言是他最擅長的，這讓他發的每一條微博幾乎都有過萬的轉評贊。

在話題之外，新浪微博的另一個優勢在於活躍著眾多的意見領袖，在《芳華》上映前後，超過百位明星為《芳華》轉發物料，為馮導打call。

新浪微博的受眾中年輕女性的比例相對較高，我們在鞏固這個媒介渠道的同時，又在以年長男性為主體用戶的今日頭條展開了持續傳播，今日頭條的副總裁趙添告訴我，在今日頭條的用戶中，對於軍事相關新聞的關註度是最高的，評論量也是最大的，這與我們宣傳的計劃存在交集，也和我們在今日頭條的傳播策略不謀而合。

在今天九月路演的第一站，我們請到了今日頭條上軍事垂直號的頭號自媒體“第一軍情”創辦人賈永老師到現場觀影，巧合的是，賈老師當年就參加過對越自衛反擊戰。從那次觀影之後，《芳華》得到了“第一軍情”無私的支持。此外，來自今日頭條數據中心的報告顯示，《芳華》在今日頭條的熱度等於6.8個“余文樂結婚”和4.4個“科比球衣退役”。

一條大腿引發的風波和《那些花兒》的成功

內容和渠道是營銷的兩個支點，在內容策略上，我們希望用物料突出影片的質感和審美，以及導演的情感表達。

為《芳華》制作預告片和海報的是張琪工作室和遠山視覺。《芳華》的預告片每一支都是精品，遠山的海報也是深得業內認可，最近很多廣告設計類的公眾號主動在盤點《芳華》的海報，作為優質設計內容予以推薦。

《芳華》發布的一套“腿玩年”版海報引發了巨大的爭議，因為一位舞蹈界的資深人士質疑我們的海報中有人用了腿替，結果引爆了整個舞蹈界，眾多專業人士紛紛上陣玩腿，以證真偽，幾乎中國所有專業半專業的舞者都知道有一部電影叫《芳華》，還出了這麽一套玩腿的海報，甚至到後來腿替這事兒是真是假已經沒人關註了。

還有一套更早期推出的被馮導命名為“青蘋果”的人物海報，後來有一家特別有商業嗅覺的攝影機構，推出“芳華照”的服務，專門按照電影海報的色調和造型，為消費者拍照。

其實音樂營銷既是宣傳工作中的規定動作，也是營銷手段中的弄潮兒，因為音樂有穿越時空的能力和魔力，音頻擴散性也比視頻更好，但是要找準一首歌。

《那些花兒》就是馮導第二次開嗓。上一次是在《老炮兒》的時候，也是我給他的建議，當時純粹是摟草打兔子，有戲沒戲杵一竿子試試，沒想到馮導演竟然同意了，他後來在首體《老炮兒》演唱會上，現場演唱了《愛的代價》，驚了觀眾，也驚了吳亦凡和李易峰。

知道了導演不抵觸唱歌，這次我們又給他推薦了樸樹的《那些花兒》，導演看了幾句歌詞，當場就答應了，我猜想是歌詞中的表達打動了他，“她們都老了嗎？她們在哪里呀？幸運的是我，曾陪他們開放。”上線之後，迄今全網播放量破億，成為年度播放量最高的電影MV之一。樸樹的經紀人看完在微博轉發這支MV，評論說，“馮導，咱媽說你唱得挺好，唱出了她年輕時候的歲月。”

（娛樂資本論補充：這次《芳華》前後共推出三首歌曲，馮小剛與幾位主演合唱的《那些花兒》，TT和Jony J演唱的嘻哈推廣曲《想把你留在這里》，以及韓紅獻唱的片尾曲《絨花》。）

在最後說一說：

因為檔期調整，《芳華》的整體宣傳節奏其實是紊亂的，由於它的目標受眾非常態化，采取的宣傳手段也有異於其他影片，所以是否具有案例價值還有待討論，但就以上我拉拉雜雜、顛三倒四回憶起的這些細節和故事，也許可以對此片營銷感興趣的朋友有一些啟發。

今天正巧看到一篇影評，里面有一段話很打動我，“馮小剛一直受到兩位大拿的影響。一個是王朔，一個是劉震雲，這兩人可說是馮小剛電影的精神底色。但這部《芳華》里，可以看到一個更真實的馮小剛，一個雙魚座的感性的善良的馮小剛。”

十年順流而下，十年逆流而上。

1997年，馮小剛用《甲方乙方》開創了賀歲檔；2017年，馮小剛用《芳華》重登賀歲之巔，王者再度歸來。憑誰問廉頗老矣，尚能飯否？

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