📖 ZKIZ Archives


迅雷鄒勝龍發話:中概股退市必須先想清楚這兩個問題

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0624/150072.html

黑馬說:中概股接二連三退市,迅雷創始人鄒勝龍有話要說。他給了中概股們哪些忠告?
在鄒勝龍看來,一家中概股到底要不要私有化,只要想清楚了兩個問題就可以做決策。一,如果回歸A股,能得到什麽?二,如果不回歸A股,可能失去什麽?這聽起來像個哲學問題,但“既要順應大勢,又不能盲目跟風”卻不是一件容易做到的事情。
 
文 | 迅雷CEO  鄒勝龍

 

今天是迅雷成功IPO一周年的日子,結合最近一段時間中概股們爭前恐後的宣布私有化,我想談談這個與IPO一周年很不相稱的話題——私有化。

對每一家中概股來說,是否要私有化,各有各的情況,各有各的考慮,不能一概而論,由於這個話題太熱門,我從個人角度談談我對這個問題的思考。

一家中概股到底要不要私有化?我認為,站在企業業務發展的角度,只要想清楚了兩個問題就可以做決策。一,如果回歸A股,能得到什麽?二,如果不回歸A股,可能失去什麽?

對於前一個問題,我相信很多人的第一反應就是高估值,如果對比中美兩個資本市場,這個問題幾乎是顯而易見的,那麽,高估值能給企業帶來什麽?牛市下的高估值又能持續多久?

其實,受限於多種因素,高估值在短期內並不能給企業帶來巨大現金。而當牛市轉為熊市,能否享受到高估值的溢價,最根本的,還是要取決於企業經營。

必須要冷靜認識的是,企業在享受到一定溢價的同時,必須付出的成本和代價也是不菲的。首先是財務成本,一家公司退市以及拆VIE結構的財務成本不低於當時IPO的成本;其次是時間成本,即使一家公司成功退市,能否在A股上市,以及何時上市都帶有很大的不確定性;此外還包括退市以及重新上市過程中,無窮盡的股東溝通、利益分配和一關又一關的流程。

因此我認為,一定要站在企業業務發展的角度來思考這個問題:如果一家公司的主要產品面向國內市場,主要用戶都在國內,那麽讓用戶同時成為投資人並分享企業成長的紅利所帶來的能量是巨大的;此外我相信,不同市值的企業對人才的吸引力度也是不同的,對於互聯網企業來說,人才是最寶貴的資產,也是決定未來勝負的關鍵。

對於第二個問題,放在不同的企業身上更是千差萬別。從一個角度來說,回歸A股能得到的,就是不回歸A股可能失去的,但又不限於此。

此輪中概股回歸的一個重大時代背景是在中國經濟轉型中,政府對於互聯網+的殷切期望和重大扶植,資本市場已經成為重要推手。

當互聯網與傳統產業緊密集合,並開始重構中國的產業格局,成為一家“中國”企業,而非VIE結構下的“外資”企業,也成為某類與中國經濟緊密相關企業的不二之選。比如,涉及到政府和企業安全的行業,再比如受到政府大力鼓勵的電商行業等等。

只有考慮清楚了以上兩個問題,才能對“私有化”做出正確決策,既要順應大勢,又不能盲目跟風,其他都只是操作層面的問題而已。
\版權聲明:本文作者鄒勝龍,文章來源於鄒勝龍微博,原標題為《讓我們來談談“私有化”》,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

\7月21日,樂視體育,新浪和騰訊共同發起成立了“互聯網體育知識產權保護聯盟”,該聯盟將積極推進互聯網體育賽事正版化進程,合力打擊各種侵權盜版行為。同時聯盟成員將嚴格自律,嚴格遵守“先許可後使用”的規則,尊重彼此的知識產權,如發生糾紛能夠互相配合及時處理侵權內容,快速解決糾紛。這個聯盟的成立,讓“互聯網+”體育這一領域進入了大眾的視野,同時這也標誌著視頻巨頭們對視頻體育領域的爭奪變得更加白熱化。

美國的體育產業已經非常成熟

美國的體育產業是汽車行業的2倍,是影視產業的7倍。僅僅是美國的NBA,就有6000萬美國家庭觀看NBA 電視臺,NBA在社交網絡上也擁有6億關註人群和粉絲,子超曾在美國觀看過一場NBA現場,全過程就如同看一場明星的現場演唱會,比賽現場的每一個細節都十分非常成熟。再比如說超級碗(Super Bowl),美國國家美式足球聯盟的年度冠軍賽,勝者被稱為“世界冠軍”。 超級碗一般在每年1月最後一個或2月第一個星期天舉行,那一天稱為超級碗星期天(Super Bowl Sunday),超級碗星期天是美國單日食品消耗量第二高的日子,僅次於感恩節。整體上美國的體育產業已經非常成熟,人們對體育賽事的支持甚比看電影,然而體育賽事的平均消費價卻遠遠高出電影很多倍。

與美國相比,中國的體育產業才剛剛起步

目前中國的大部分體育產業才剛剛起步,不管是CBA還是中超,近年中國在很多體育項目上也湧現了一些超級明星,比如說羽毛球界的超級丹(林丹),百米跨欄飛人劉翔,還有大家都熟悉的姚明,因為體育產業的嚴重滯後性,使得這些體育的超級明星,也只能簡單的去做一些品牌的廣告和宣傳,假如再有自己的運營團隊,也許會有更多的商業價值。另外就中國的體育賽事而言,比如中國網球公開賽就希望打造成為全世界的第五個大滿貫賽事,從這點看對於中國體育產業來說是積極的。去年,國務院發布了《關於加快發展體育產業促進體育消費的若幹意見》,強調要加強知識產權運用和保護,到2025年體育產業總規模超過5萬億元。

互聯網巨頭進入視頻體育領域

從國外體育視頻的版權引入上看,原來是大的電視臺引入國外體育視頻的版權,而現在視頻網站巨頭們也開始對這一塊兒非常重視,尤其是樂視體育和騰訊。前者買下了整個歐洲的五大足球聯賽的版權,而後者剛剛從新浪的手上搶到了整個NBA的版權。大量賽事版權的引入,使得包括樂視體育,騰訊體育,新浪體育都投入了巨大的成本,版權費用也水漲船高。然而,巨大的版權成本卻未能得到相應的保護,體育賽事的知識產權保護問題成為了擺在互聯網企業面前的一道難題。此時三家企業同時發起了“互聯網體育知識產權保護聯盟”的意義尤為重大。對互聯網體育知識產權的保護將進一步擴大這三家企業在體育視頻領域的優勢,大有對這個行業洗牌的感覺,其他企業或將基本出局。

那麽未來將如何更好的玩轉“互聯網+”體育呢?子超總結了五點分享給大家。

1 購買體育視頻的版權

購買體育賽事的版權這里就不多說了,畢竟這件事情需要花費很多的成本開銷,一般的互聯網企業無法跟進,這一點對於體育視頻領域非常重要,如果沒有購買足夠多的優質體育賽事版權,基本上無太多的競爭優勢。最近,北京市朝陽區人民法院知識產權庭發布了《體育賽事節目的法律保護研究報告》,建議以《著作權法》第三次修訂為契機,明確加強體育知識產權保護相關法律法規。這將預示著未來的體育賽事節目的打擊盜版力度,也將越來越嚴厲。

2 擁有體育領域的意見領袖

體育領域需要意見領袖,所謂斯是陋室,惟吾德馨就是這個道理。子超發現在聚集體育領域的意見領袖的方面,樂視體育已經走在了最前面,央視名嘴黃健翔也加盟了樂視體育,英超解說第一人詹俊的加盟,再加上已經是樂視體育首席內容官的劉建宏,基本上樂視對於足球領域真的是獨領風騷了。就如同娛樂領域的搜狐,大鵬本身也是非常具有號召力的,這些垂直領域的意見領袖們,未來會是各個平臺爭奪的焦點。

3 運作自己的核心活動

有了版權,有了意見領袖,下一步就是讓這兩個元素完美的結合出活動來,比如說結合體育賽事的活動,做一些相關的節目。因為視頻體育領域,還沒有太多的以用戶為中心或者以用戶為核心的活動。之前的傳統媒體或者電視臺都是以節目為核心,用戶是被動的接收節目。如今互聯網改變了遊戲規則,可以讓體育賽事的活動更加有參與感,更加的接近用戶。比如說線上彈幕,比如說草根網友有更多機會參與到賽事解說中去。互聯網解放的是傳統媒體對用戶的單向關系,以後都是雙向互動。

4 建立自己的品牌價值和社群經濟

所謂建立自己的品牌,本身就是結合上面說的意見領袖,去打造他們自己的專屬活動和節目。如果這個節目成功了,本身用戶也就記住了這個節目以及節目里的意見領袖,自然而然的就會對你的企業認同,品牌的價值也就會增加。而通過意見領袖的魅力,再去聚合他的粉絲,就像《邏輯思維》的羅振宇一樣,通過自己的社群運營,來進一步讓自己的社群通過口碑來反推自己的品牌和節目。

5 擁有移動分發和完整生態

這一點是子超最後提的,其實這一點是咱們中國和美國的差距。就是中國的企業不太註重生態,而美國的企業更註重深度的挖掘和完整生態的發展。移動時代,必須要具備移動的分發渠道,自己必須有硬件終端載體或者完整的移動推送路口,這一方面樂視體育和騰訊都是不錯的。不過相對與樂視體育,騰訊經營了多年的生態系統更加的牢靠一些,而樂視體育公司比較年輕,不過好在做的領域比較垂直,因此對於垂直生態的打造也不會太難,有句話叫因為專註,所以專業就是這個意思。其實互聯網發展的今天,垂直與否,決定著你是否能夠走的長遠。

版權聲明:本文作者楊子超,愛部落輕日記社區創始人兼CEO,TMT自媒體人,微信公眾號:楊子超。文章僅代表作者觀點,不代表i黑馬觀點及立場。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲得授權,未經授權,轉載必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=154273

農村電商PK升級,“最後一公里“難題必須攻克

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0924/152115.shtml

如今,農村電商爭奪戰競爭激烈,但是想要占得先機,首當其沖需要解決“最後一公里”物流配送難題。對所有農村電商的玩家來說,現在有一個好消息和一個壞消息。好消息是農村電商“最後一公里”的物流配送難題已經有了較好的解決方案,壞消息是這個解決方案是京東率先完成的。聽到這個消息後,相信很多玩家該要緊張了。那麽京東到底做了什麽?是怎麽做的呢?

京東農村電商做出了啥成績?

據公開的消息顯示,9月20日京東第1000家京東幫服務店在貴州省遵義縣開業,近日京東也對外宣布鄉村推廣員達到10萬人,這標誌著京東提前近四個月完成了2015年年初制定的農村電商全年發展計劃。至此,在近十個月的時間里,京東以1000家京東幫服務店、近600家縣級服務中心、10萬多名鄉村推廣員的初期成果搭建了一個覆蓋農村地區的電商基礎網絡,為農村地區提供涵蓋“工業品下鄉”、“農產品進城”、農資電商和農村金融等範疇的優質電商服務。

另外,京東通過線上線下的雙重布局,實現了農村與城市在物資方面的雙向互通。在線上,京東已整合了近30個省的8萬多款特色農產品,開設300多家地方特色館,成為農業產品進城的重要平臺。在線下,京東通過建立線下體驗館,展示各地的名優特產,讓消費者安心選購。而且,京東於今年上半年開始涉足農資電商,面向全國銷售種子、農藥、化肥、農機等農業生產資料,涉農企業400家,涉及產品近3萬種,並於8月正式上線農資頻道,通過與國內外知名農資領域企業合作,嘗試從源頭上杜絕農資產品的“假散套”問題,保證農民買到質量可靠、價格合理的農資產品。

“10個月”、“1000家京東幫服務店”、“近600個縣級服務中心”、“10萬多名鄉村推廣員”、“300多家地方特色館”、“3萬種農資產品”,當沙水看完這一連串可以算是炫目的數據後,也很感慨京東的速度。但是,即便是這樣的速度在960萬平方公里的版圖內只能說剛剛開了個張而已,一方面說明了農村市場規模的確很大,另一方面說明了農村電商發展的時不待我。在這個被巨頭看上的領域,京東和阿里全部加入到戰役中來,雖然各有特長和資源,但是速度在這里比什麽都重要。

京東為什麽能跑得這麽快?

創業以來,印象最深刻的一句話是決勝網創始人戴政在做分享時說過的——在戰略思考上一定要勤奮。然後才是配備好人、財、物等資源,全力使得戰略落地執行。

對京東而言,2014年12月起開始布局農村電商,大力推進渠道下沈戰略,重點建設農村電商發展基礎服務網絡,並於今年年初正式提出農村電商“3F戰略”——工業品進農村戰略(Factory to Country)、農村金融戰略(Finance to Country)、生鮮電商戰略(Farm to Table)。農村電商也由此成為京東集團2015年五大重點發展戰略之一,所以才有了現在的數據成績:自營縣級服務中心接近600家、鄉村推廣員超過10萬人、地方特產館300多家;京東幫服務店突破1000家且其服務能力輻射30萬行政村。

數據表達歸數據表達,可以當作是一個參考。不過從沙水寫了一系列農村電商文章以來,確實也收到了全國各地很多農民朋友的咨詢,紛紛詢問如何成為京東或淘寶的農村服務代理商。其中還有一個雲南楚雄的讀者,他居然成為了京東在當地的農村電商負責人。大概半年前他還在當地一個知名的大商場做管理工作,看到我的文章後說他加入了京東,著實讓我很詫異。就連雲南楚雄那個地方京東農村電商都已經滲透進去了,足以見得其對農村電商的重視程度與投入資源力量之大。這是戰略上的思考與戰術上的執行高度匹配的結果。

“最後一公里”的軟性升級

隨著京東率先布局完善農村基礎服務網絡,農村電商PK進入升級階段,除了物理距離上的“最後一公里”難題外,鄉村訊息閉塞或者更新緩慢的“最後一公里”問題也亟需實現信息的透明化,將最新的市場發展、正品和價格等實惠信息及時快速地傳導給每個村民。

就這方面而言,京東通過近10個月的布局可以說已經建立起了一套遍布全國的農村電商渠道網絡,對促進地方發展、改善農村居民生活、提升地方產業鏈能力和完善產品布局都將起到重要作用。尤其是隨著農村電商服務網絡建設的完善,農產品進城和工業品下鄉通道將更加通暢,城市與農村生活的聯通橋梁才可以大規模的順暢運營,不僅能為農村居民提供更多元的就業和收入提升機會,還能縮小城鄉間的經濟與生活水平差距,這樣才能從根本上破除“最後一公里”的難題。

從以上幾點我們不難發現,農村電商的確大有可為,雖然問題多多但是藍海一片。相對於其他農村電商而言,京東農村電商的發展靠的就是接地氣、高效率的線下物流體系搭建,如今京東在農村電商上也複制了其接地氣的“物流模式”,不僅搭建了相對完善的物流體系,還加強了農村電商服務網絡體系的建設,從軟硬兩方面著手,去解決農村電商“最後一公里”的難題。不僅做到方便快捷地讓電商服務落地農村,還能給農村居民增加收入,帶動地方經濟發展,從而能夠得到政府更多的支持,一舉多得。

還是那句話,戰術上的勤奮一定要匹配戰略上的勤奮才能奏效。雖然大家都知道農村市場機會很大,農村電商大有可為,但是要做好農村電商,首當其沖就是要解決“最後一公里”難題,必須把線下物流體系與服務體系搭建好,這樣才能更好地觸達用戶,提升體驗,實現多贏

 

版權聲明:本文作者沙水,文章僅代表作者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=161953

10個方面告訴你:醫療為什麽必須“互聯網+”化?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1017/152397.shtml

“互聯網+”浪潮席卷了祖國大地,給各行各業都帶來了不同程度的影響。而率先接到“互聯網+”橄欖枝的醫療行業,在慶幸之余,難免也倍感壓力。因為對於傳統醫療行業來說,“互聯網+”之路已然是勢在必行。在互聯網、移動互聯網的今天,醫療作為一個特殊的行業存在,由於其自身體系的獨特性與封閉性,難免會存在著這樣或那樣的問題。從今天來看,傳統醫療的弊端越發凸顯,主要表現在以下十個方面:

傳統醫療弊端日益凸顯

1、醫療資源集中,小病也上大醫院

伴隨著國民經濟的發展,人民的生活水平得到了逐步的提高,對醫療資源的需求也日益增強。由此一來,衛生服務需求與醫療衛生資源的矛盾日益突顯。

根據國家衛生部門公布的數據顯示,我國80%的醫療資源集中在大城市,而其中30%的醫療資源又分布在大醫院,可以看出地區之間的衛生醫療資源分配嚴重不均,同一地區不同等級的醫院醫療衛生資源的分配差異也很大。而且,農村和城市社區缺乏合格的衛生人才和全科醫師,即使城市的一些中小醫院也缺乏高水平的醫生。這使得老百姓形成了看病無論大小病都要湧向大城市、大醫院就醫的觀念;大醫院的功能本應是收治危重病人和疑難病人,卻收治了大量常見病、多發病患者,不僅造成看病難、看病貴,還浪費了大量的寶貴資源。

就拿北京來說,堪稱“全國看病中心”。大量外地人口進京看病就醫,使得北京三級醫院不堪重負。據統計,日均70萬外地人奔赴北京就醫,毗鄰的河北省每年有700萬人次,甚至感冒發燒都要趕赴北京就醫問藥。

透過北京的“全國看病中心”現象,我們不僅看到的是北京聚集著優質的醫療資源,同時也透視著我國醫療資源分配不均。資源配置不均,最受傷的還是老百姓。據報道,北京協和醫院門診大樓外面,每過中午,租躺椅的就開始排起長隊,每張租金10元,押金200元;晚飯時分,還會出現三三兩兩的“號販子”,本來只要14元的專家號,在他們手里要300元到500元方能“成交”。同樣,北京同仁醫院的眼科也是掛號“難於上青天”,每天從淩晨兩點左右開始,號販子就活躍起來。一個專家號要三四百元。外地人在“守夜人”中占了大多數,特別是剛到北京求醫的外地人,會白耗上幾天才學會排隊趕大早這個“硬道理”。

面對如此狀況,李總理的“互聯網+”給醫療帶來了新希望。首先,將線下就醫轉戰於網絡,以此來緩解資源缺乏的大問題;並在國家的高度重視之下,力推醫療資源的再分配。因為若不能改善資源配置狀況,久而久之,線下就醫那些“一號難求”、“醫患關系緊張”、“看病貴”、“設備良莠不齊”等難題,依舊會蔓延到網上。甚至還會滋生出新的問題,例如不識字、不懂電腦的人就難以享受網絡時代的成果。

2、看病更貴了

2014年11月中國社科院發布《醫改藍皮書》統計數據顯示:我國個人衛生支出占衛生總費用的比重雖然由2008年的40.4%下降到2012年底的34.4%,但個人支出上漲了64.31% 。從這組數據中最直觀的讓我們看到,之前醫改所帶來的並不是藥費上漲不上漲的問題,而是老百姓支付的醫療費用比重直接上升了,老百姓看病更貴了。

3、以藥養醫的畸形發展

醫改6年來,公立醫院藥價虛高十倍、十幾倍甚而幾十倍,醫生拿藥品回扣幾乎成為了公開的潛規則。尤其對於一些後期的癌癥患者,由於親人的救治心切,一些醫護人員也抓住這一特點給予一些非理性用藥,價格可謂“天價”形容。盡管央視也曾就這方面問題進行報道,比如藥價虛高、醫生拿藥品回扣等,但能起到的作用微乎其微。當公立醫院走向這種公開的潛規則時,其必然導致畸形發展。

4、回扣刺激醫生醫德下降

回顧這幾年的醫改情況,回扣的潛規則導致一些醫生並不是為患者考慮最優的診療方案,而是最貴的方案。

比如,醫生基本都知道的常識,就是抗生素的使用,盡管見效快,但對於人體免疫系統的負面作用是顯而易見的。而現實的情況呢?我國不僅是人口大國,同時也是輸液大國,根據一些調查數據顯示,我國年人均輸液達8瓶,是世界人均的3倍。我國抗生素人均年消費量約138克,是歐美國家的10倍。據中國紅十字會非正常死亡統計顯示,我國每年醫療損害事件(很大部分是不安全用藥)造成約40萬人非正常死亡,是交通事故致死人數的4倍。每年約有20萬人死於抗生素濫用。這些情況不得不承認與醫藥的回扣存在著一定的關系。

5、醫患沖突不斷升級

近兩年醫患糾紛可謂到達了一種空前的局面,並且還形成了職業“醫鬧”的群體。這其中的因素盡管是多方面的,也不排除一些患者的“惡意”行為,但很大一部分是由醫療事故引起。不當的用藥、治療,甚至一些“玩忽職守”的情況時有發生,比如手術刀遺忘在患者肚子里。

6、藥品器械采購的腐敗鏈條

2015年2月8日媒體報道安徽16家公立醫院院長收受藥品器械賄賂而落馬,用當前反腐的流行詞來說,就是出現“塌方式”腐敗。整個案件涉及的部門多、人員多,上至局長、院長,下至藥械科長、財務科長、采購員、醫務人員,往往查處一案牽出數案,查獲一人牽出數人甚至數十人。藥品器械的采購環節可謂形成了一條嚴密的腐敗產業鏈。而一些省市有關部門牽頭的所謂藥品集中招標采購,更是充滿著權利尋租的空間與機會。

7、醫療資源分配不均

當前有個普遍現象就是地域之間的公共醫療資源分配不均,比如三甲醫院大部分都分布在省會城市,先進的醫療器械和優質的醫護資源也都集中在這些醫院中,這就自然導致了大量的患者湧入這些醫院,即使其中一些患者並不是真的患了這方面的病癥,導致這些大醫院的一些專家醫生每天有掛不完的號,而就診的對象或許只是個感冒患者。這對於醫生醫療水平的提升也是一種阻力,一些時間花費在了與自身專攻方向無關的病患身上。

8、分級醫療體系效用低

根據全國政協教科文衛委員赴六省市的醫改調研發現,醫改這幾年來,城市大醫院門庭若市,門診量超萬人的醫院數目大大增加,而隨之的醫療服務質量和工作效率在政府強力監管下卻並未獲得有效提高。

與之相對應的基層醫療機構雖然人員待遇和設備、硬件得到提升,但工作效率和服務質量反而下降,不少基層醫療機構“門可羅雀”,十分冷清。盡管我們構建了分級醫療體系,但實際效果明顯不理想。

9、醫生晉升體系因素多

按理說對於醫生晉升最直接的指標就是其醫術水平的高低,但在當前諸多人為考核因素下,醫生要想在走出學校走入醫院之後繼續提升醫療水平,除了所謂的“實踐”之外,其專研時間幾乎沒有。原因很簡單,在一些大醫院,一些醫生每天都需要接診大量患者,可以說忙到連上廁所的時間都沒有,下班了回家還要照顧家庭、小孩,此時哪里有時間去閱讀、查閱自身領域的專業文獻呢?好不容易能擠出點時間把各種領導關系,各種應酬搞定就不錯了,寫論文都不一定有時間,更何況學習。

10、醫保難保

目前,我國醫療保險覆蓋率超過95%的人群,從數據上來看相當壯觀。但實際的保障水平很低,且醫保基金入不敷出瀕臨崩潰。根據《中國醫療衛生事業發展報告2014》數據顯示,截止2013年,城鎮職工基本醫療保險基金收入的年平均增幅為33.20%,而支出的年平均增幅為34.39%,預計2017年就將出現當期收不抵支的現象,新農合的累計結余將為負數,至2020年支出將比當年籌資超支15.38%。

勢在必行的醫療改革與互聯網+

以上十大問題可以說是困擾與影響著醫療體系健康發展的關鍵因素,不過有關部門也在不同層面意識到了這些問題。2015年2月6日,國務院發展研究中心副研究員江宇撰文《醫改不可犯“顛覆性錯誤”》,表示醫改存在“顛覆性錯誤”的危險,主要表現在醫療衛生市場化、商業化、私有化趨勢取代了公益性、公平性和人人享有基本醫療衛生服務的方向。

多年來,對醫改始終有公益性和市場化兩條道路的爭議。2009年中央確定了政府主導和公益性方向,但貫徹得還遠遠不夠。基本醫療衛生供給依然薄弱,基本醫保不能充分分散患者負擔,公立醫院仍然在“以藥養醫”舊機制下運行,戴著公立的帽子,做著逐利的事情,醫藥費用迅速增長,實際上抵消了基層醫改和基本醫保的效果,群眾負擔沒有減輕。

醫改導致傳統醫療體系帶給我們的問題越發突出,從以下幾方面可以稍作分析:

傳統醫療幾乎已經走到了盡頭,如果不進行改革,必然將導致醫患關系問題的進一步升級。因此,在我看來傳統醫療的出路就是積極地借助互聯網,乘著“互聯網+”醫療的東風,撼動堅固的傳統醫療體制。

一方面從國家層面做好頂層設計;二是從醫院本身做好改革準備;三是從市場層面做好對接;四是產業鏈環節上的人員都需要改變觀念,迎接變革;五是既得利益者的轉變;六是借助於互聯網、大數據、人工智能、雲平臺、可穿戴醫療等新科技時代的產物,重新建立新的醫療生態鏈,真正實現以患者為中心。

如果國家層面做了“互聯網+”醫療改革的頂層設計,而產業鏈環節中的相關方沒有順勢變革,抓住機遇,那麽其結果必然是面臨被顛覆。傳統醫療從當前來看還是承擔著整個醫療的主體工作,如何借助於“互聯網+”醫療來放大自身已有的價值,同時改善當前的短板,將是傳統醫療即時需要思考的問題。 

 

版權聲明:本文作者為陳根(微信公眾平臺:陳述根本),文章僅代表作者觀點。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權,未經授權,轉載必究。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=164939

必須二選一?“雙11”還未來,貓狗已開撕

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1030/152580.shtml

導讀 : “雙11”還沒正式到來,“貓狗大戰”已經硝煙紛飛。電商雙寡頭阿里京東在雙11這個時間節點上再次針鋒相對,大戰一觸即發。

i 黑馬訊 (宮盈) 10月30日消息,“雙11”還沒正式到來,“貓狗大戰”已經硝煙紛飛。京東暗示對手強迫商家二選一,雙11站錯隊被關店封殺。我們來回顧下本次二選一大戰的前因後果。

據報道,10月27日,兩封內部郵件流出,商家需要二選一。

12

報道說,第二封郵件雖沒有提到天貓,但綜合第一封郵件,以及目前電商的競爭業態,不難猜測:擁有如此能量的電商公司,應該是和京東同體量或者遠大於京東體量的電商企業,也就是阿里。

10月29日,京東黑板報發布了《致商家朋友們的一封信:打擊不正之風、促進行業健康發展》。京東稱,隨著11.11的臨近,部分國際、國內服飾品牌商家被某平臺施壓,要求品牌商家不得參與包括京東在內的其他平臺的促銷活動,即便已經上線的活動也需撤掉。對此諸多品牌商表示無奈,暗指天貓強迫商家二選一,擾亂正常的商業秩序。

信中稱,京東絕不認同並堅決抵制對這種行為,也請廣大商家做出清醒的判斷:屈從霸權得到的只能是短暫的利益,失去的將是和多平臺合作的長久利益。對於個別商家迫於壓力臨時停止正常經營或退出活動的行為,京東也進行了處罰,其中,一家名為木林森官方旗艦店被京東關店,並宣布永久不再合作。

對於這種說法,天貓公關部回複,作為平臺,天貓不會也不可能強迫商家二選一,但是市場在哪里商家就會去哪里,對於商家來說這是很正常的選擇。

京東黑板報內容:

致商家朋友們的一封信:打擊不正之風、促進行業健康發展

【隨著11.11的臨近,部分國際、國內服飾品牌商家被某平臺施壓,要求品牌商家不得參與包括京東在內的其他平臺的促銷活動,即便已經上線的活動也需撤掉。對此諸多品牌商表示無奈。個別友商逼商家二選一已不是新話題,但此番施壓大有愈演愈烈之勢。我們理解個別商家迫於壓力臨時停止正常經營或退出活動的行為,但此舉已經損害了其他平臺商家和消費者的利益。本著公平負責的態度,京東做出如下決定和聲明】

尊敬的商家朋友們:

臨近2015年度雙十一,京東和廣大商家一起期待著為消費者奉上的購物盛宴。京東高速增長的開放平臺業務一直秉承“開放、包容、合作、共贏”的精神和商業理念,以給與消費者不斷提升的購物體驗,並促進整個行業的健康發展。京東的所有營銷活動,一如既往地敞開胸懷,熱忱邀請廣大商家以及友商同仁共同參與。

遺憾的是,在這個廣大商家應該共同發力的時間點,個別友商再次以利益捆綁、脅迫商家,這種壟斷的行為不僅擾亂了正常的商業秩序,觸及了商業道德的底線,更加導致消費者利益受到嚴重損害。

對這種行為,京東絕不認同並堅決抵制。也請廣大商家做出清醒的判斷:屈從霸權得到的只能是短暫的利益,失去的將是和多平臺合作的長久利益。對於個別商家迫於壓力臨時停止正常經營或退出活動的行為,京東本著對所有平臺商家負責任的態度,必須予以嚴肅對待和處理,對於嚴重影響消費者利益的,京東將永久終止與其合作。

現公示商家處理信息:

店鋪名稱:木林森官方旗艦店(石獅市木林森電子商務有限公司)

處理結果:關店,並永久不再合作

我們衷心感謝一直以來與京東及廣大消費者站在一起的所有商家朋友們。我們充分感知商家朋友們對公平市場的期望,也非常理解你們由於某些因素而受到的不合理的壓力。京東與廣大的消費者,乃至全社會遵守商業道德的企業,對你們的堅持和努力表示敬意。京東承諾:不僅始終是你們堅強的後盾,更會挺身而出,為了消費者和商家的利益,打擊不正之風。我們相信京東的開放平臺業務,一如京東在過去12年蓬勃發展的氣勢,是消費者和商家朋友們真正的歸屬。

此後,天下午120分左右,Mulinsen木林森旗艦店在微博做了《京東,你不懂我,我是木林森,但你只見樹木難見森林》官方回應,在京東的驅逐令里,滿紙的荒唐言論折射了商家的辛酸淚。“屈從霸權得到的只能是短暫的利益,失去的將是和多平臺合作的長久利益”,京東黑板報里的這句話也正是我們木林森官方旗艦店想提醒京東平臺其他商家的——趕緊撤離京東!我們想問問京東:究竟是誰在實施霸權,脅迫商家?

做為商家,京東如此”出其不意”單方面關閉我們店鋪,極大傷害我們的品牌聲譽,導致消費者對木林森品牌產生誤解,也許我們的消費者也不得不逃離。

 

木林森官方回應內容:

《京東,你不懂我,我是木林森,但你只見樹木難見森林》

木林森官方旗艦店三問京東:誰在實施霸權?誰在觸及商業底線?誰在侵害消費者權益?

一個招呼都沒打,我們“被關店了”,京東說,這是為了堅持“開放、包容、合作、共贏”。

一點征兆都沒有,我們“被示眾了”,京東說,這是為了“促進整個行業的健康發展”。

京東雖然店還很小,但是已經學會了欺客……

在京東的驅逐令里,滿紙的荒唐言論折射了商家的辛酸淚。“屈從霸權得到的只能是短暫的利益,失去的將是和多平臺合作的長久利益”,京東黑板報里的這句話也正是我們木林森官方旗艦店想提醒京東平臺其他商家的——趕緊撤離京東!

我們想問問京東:究竟是誰在實施霸權,脅迫商家?

作為商家,我們有權根據自己的商業判斷,做出正常的商業選擇,在不違背合同的前提下,自主調配貨品比例和貨品類別是我們的權力,京東無權幹涉。舉個例子:我在你修的道路上開車不假,但是你憑什麽動我的方向盤?

我們也想問問京東:究竟是誰在觸及商業底線,導致消費者利益受損?

做為商家,京東如此”出其不意”單方面關閉我們店鋪,極大傷害我們的品牌聲譽,導致消費者對木林森品牌產生誤解,也許我們的消費者也不得不逃離。京東,你的眼里真的還有消費者?你的心里尚存有一絲的商業底線?

我們還想問問京東:你們野蠻關店,依據何在?

商業講求契約精神,我們遍查了“京東JD.COM開放平臺在線服務協議”,也無法獲悉被野蠻關店的任何緣由。我們正常的貨品管理行為,竟然遭致京東野蠻關店,此舉不僅違背商業倫理,也完全漠視商家權益。

在這樣的平臺上,我們雖然投入了大量的人力物力,但投入與產出不成正比,客戶數量只是其他平臺的一個零頭。面對一個表里不一、缺乏規則的蠻橫平臺,良知告訴我們,必須撤店:是的,京東,我們不跟你玩了。 

木林森京東官方旗艦店

2015年10月30日

這種二選一的情況在兩年前就已經出現過。2013年6月2日,京東副總裁蕢鶯春發表博客聲討阿里巴巴,指責天貓逼迫商家進行“二選一”。次日,京東發表聲明,稱個別友商不合時宜地向京東的合作夥伴、品牌廠商,多次發出要求他們“二選一”的指令,甚至威脅一些賣家。

6月6日,針對京東此前的“二選一”指責,天貓9時通過官方微博作出回應,稱“真正的回饋消費者”不是文案秀和公關秀,並暗指京東“消費消費者”、“自欺欺人”。

 

天貓回應如下:

真正的回饋消費者,不是以各種促銷的名義,自娛自樂的文案秀;不是花錢傻砸廣告,用投資人、商家的錢打造廣告主的盛宴;也不是動不動種西紅柿喊二選一的公關秀,而是真金白銀的讓消費者得利,讓商家成長,讓環境更健康誠信。拜托你:

1.不要再消費消費者了。消費者的每次期待都是一次信任,消費消費者就是消費信任。

2.不要再讓商家流血了。如果商家垮了,誰再來提供物美價廉的商品。

3.不要再自欺欺人了。別讓6.18再變成8.15,畢竟這不是做一天的生意,好好活著才能走得更遠。

此後,據媒體報道,一位原本打算參與京東618促銷活動的商家去年曾頗為無奈的表示,“有可選擇的空間嗎?我們在天貓的銷售額占比60%,京東商城占比10%,只能選擇天貓。商業環境如此,只能選擇生存。”

一些商家在權衡再三後退出京東618,也有一些商家選擇註冊兩家公司,分別負責運營天貓和京東,以“打馬虎眼”解決部分問題,更多賣家則選擇不吭聲,在京東和天貓間尋求平衡。

在天貓與京東二選一背景下,共有3家商家沒有參加2013年618店慶期間,以服裝鞋帽品類為主。

毋庸置疑,雙11促銷對電商非常重要,一天銷量抵得上平常一個月銷量或一年銷量的20%。

但是,2015年10月1日,工商總局發布的《網絡商品和服務集中促銷活動管理暫行規定》明確指出“電商平臺不得限制、排斥平臺內的網絡集中促銷經營者參加其他第三方交易平臺組織的促銷活動。”

如今,電商雙寡頭阿里京東在雙11這個時間節點上再次針鋒相對,想必今年的雙十一大戰將更加白熱化

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=167218

符合大眾需求的專車也必須符合法律規定

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1202/153056.shtml

導讀 : 專車實現正規化運作是必然結果,這和“不管是白貓,還是黑貓,只要抓到老鼠就是好貓”是一樣的道理。

近期交通部不幸又上了“黑榜”,起因為代表多數人發表了“應該取締專車”的言論。盡管後來交通部辟謠稱,這完全是子虛烏有的事情。不過還是被網友紛紛質疑:“什麽時候被偷偷少數化了?”

其實自專車面世以來,就一直是個“招黑”的主兒,負面新聞層出不窮。武漢出租車集體抗議7萬多輛“私家專車”;特斯拉專車被抓罰款一萬車輛被扣;香港警方突襲Uber辦公室逮捕了5名司機。即便如此,民眾卻對專車偏愛有加。

“打車難”成專車生存的沃土

現在打車到底有多難?消費者最有體會:“去的太遠,不拉;去的太近,不拉;要交班了,不拉;那邊太堵,不拉;回來要空駛,不拉。”

在高峰期,看司機臉色,拼車、拒載已成家常便飯。不過,還有最可怕的事情,那就是遇到雨雪、霧霾等惡劣天氣,打車就等於“打劫”----“不打表、雙倍價格。”“你若覺得不妥,可以不坐,反正拉不拉你完全取決於我。”這是當下出租車司機存在的普遍心理。按照大多數出租車司機的說法:“一年到頭也就指望著這些天氣賺點錢呢,你們乘客就多理解吧,大家都不容易。”

相比出租車,專車價格確實貴。可是,消費者願意為其買單。打車隨叫隨到、不用看臉色、不用拼車,關鍵是服務貼心周到。比如,提供免費飲用水、充電器、幹濕紙巾、垃圾袋、車載WiFi等附加服務。

大眾表示。在有急事、高峰期、惡劣天氣的情況下,寧可花高價打專車,也不要看出租車司機的臉色。就算是不差錢,也不願意把自己的真銀白銀灑向服務差、整體素質不高的出租車行業。

很明顯,專車給予消費者的不僅是優質的服務,更有人格和心理的尊重。無疑,“打車難”成了專車生存的沃土。

“市場需求”是專車生存的根本

“打車難”可以催生“專車”,但是“專車”要想占有一席之地,還得“市場需求”說了算。那麽,我國的專車需求量有多大呢?能不能支撐“專車”整個行業長久發展下去呢?

“專車”其實是商務用車,雖然外表看起來和普通的私家車一樣,但實際應屬於汽車租賃公司,不在馬路上巡遊,只能通過電話或軟件叫車,提供點對點服務。專車由企業自主運營,司機作為勞務公司員工,僅提供駕駛服務,交通部門負責發放營運證,並進行監管。換句話說,“專車”屬於“私人訂乘”的範疇。理論上講,應該比普通的出租車的市場需求要低。但是,事實並非如此。

據權威市場調研顯示,全國每天有6千萬人次出行需求,出租車能滿足3千萬,租賃公司能滿足400萬,還有2600萬人次需求無法滿足。另外,滴滴快的CEO程維在一封內部信中披露,2015年6月份滴滴專車每日的訂單量已經達到300萬單。

毫無疑問,“專車”服務對滿足運輸市場高品質、多樣化、差異性需求具有積極作用。不過,為何會頻頻“招黑”呢?原因集中體現在兩個方面:一是攪動了行業格局,搶了出租車的飯碗;二是一直未明確“合法”身份,身處灰色地帶難免產生違法和安全隱患。

“合法身份”與“安全問題”息息相關

目前,多數專車平臺的車輛來源於兩部分:一是租賃公司;二是私家車加盟。由於國家對租賃公司車輛牌照進行了限制,因此專車平臺的車輛主要是靠私家車來儲備。

一般來說,專車平臺上的私家車加盟多采取“四方協議”形式,即專車平臺先將私家車掛靠在租賃公司名下,通過一家勞務派遣公司聘用車主,再簽訂一份由軟件平臺、汽車租賃公司、勞務派遣公司、司機共同簽訂的“四方協議”。

看似正規,實際上多數專車平臺是以“四方協議”打掩護,規避監管風險,實現“曲線合法”。說到底,私家車還是不具備營運資質,也就是違法的。此外,由違法營運產生的安全問題更是不容小覷的。

概括來說,專車的安全問題主要涉及三方面:

一是人身安全,非法運營車輛,即便用戶通過軟件叫車時提示將會為乘客提供什麽什麽的人身保險,但倘若意外真的出現,責任方或許並不能盡到應有的義務。

二是財產安全,非法運營的專車,大部分都是私家車,乘客與司機之間沒有現金交流也不會有發票打印,即便軟件里有搭乘記錄,但也並不具備任何法律效應,更不排除會有存有私心的車主。一旦遺漏東西,乘客便不能通過發票獲悉私家車牌照信息,甚至也有私家車使用套牌的情況。

三是車輛安全,對於沒有任何管理體系的私家車來說,或許不會按照正規出租車那樣強制實行車輛檢測,及時排查安全隱患。

無論從哪個角度看,專車實現正規化運作是早晚的事。但是,交通運輸部也應該做好相應準備:一是盡快改革出租車體制,提升服務水平,縮小與專車差距;二是平衡出租車和專車利益關系,緩解兩者之間的矛盾;三是以互聯網+的思維去指導網絡用車行業的發展,讓新業態成為整合社會資源和促進就業的利器,從而促進經濟的發展;四是,盡快找到專車合法化的最佳途徑,避免違法和安全隱患。

專車實現正規化運作是必然結果,這和“不管是白貓,還是黑貓,只要抓到老鼠就是好貓”是一樣的道理。可專車畢竟屬於新生事物,還要多從實踐中體會和總結。專車實現正規化運作同樣任重道遠。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=172885

想要眾籌成功,你必須做到這五點

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1206/153111.shtml

導讀 : 電玩遊戲Star Citizen通過眾籌的方式獲得近一億美元的籌款,Pebble Time智能手表,一下子在眾籌上獲得超過2000萬美元的支持。眾籌要成功,5個方面的準備缺一不可。

i黑馬 特約作者陳一佳 12月6日報道

電玩遊戲Star Citizen通過眾籌的方式獲得近一億美元的籌款,Pebble Time智能手表,一下子在眾籌上獲得超過2000萬美元的支持。眾籌已經儼然成為創新科技屆的新搖籃,而在中國,雖然眾籌起步相對較晚,但就在2014年,13個平臺上,募資的總額也已經達到了13.81億美元。讓很多有想法的人們純純欲動。到底眾籌要成功,是否有門道可循呢?

什麽樣的產品適合眾籌?

首先還是從核心的產品開始說,眾籌平臺上,有玲瑯滿目各種門類的創意項目,從新聞、手工、到科技和設計等等,存在很多可能。能否讓大家興奮的關鍵,在於你的創意和闡述,與產品類別無關。全球最大眾籌平臺Kickstarter科技和設計部門首席負責人John Dimatos告訴筆者,所有能引起關註的項目,都有一個共同點,那就是有人做了什麽真正特別、有創意,或很快讓大眾引起共鳴的事。

不打無準備之仗

但如果你認為有了好的創意,點下鼠標就可以開始眾籌,那你就大錯特錯了。多少血淋淋的案例告訴我們,“裸奔”會讓你死得很慘!眾籌上線前的準備也是至關重要最重要。

項目發起後的第一個24小時,最為關鍵。拉動、培養早期支持者,讓上線後第一個24小時的支持率達到峰值,有幾種最為有效的辦法。比如,利用社交媒體,圍繞你所做的事情建立社群,帶動感興趣的人一起討論,把想法傳遞出去。再比如,也可以針對目標受眾群,做些用戶調查。或者,利用先前的人脈積累,建立郵件列表,讓更多的人了解你的項目。當然,無論哪種形式,你都要有心理準備,前期準備工作非常耗費精力,會比想象中難得多。

目標制定有原則

據統計,在成功率最高的眾籌平臺Kickstarter上,募款金額超過10萬美金的項目,只有不到2%。這其中,如何設定一個合理的籌款目標,非常有技巧。美國最早的眾籌平臺之一的Indiegogo科技部主管Ben Bateman告訴筆者,目標的設定,一般要根據項目所處的階段。“如果你在比較早期的時候,你只是需要籌集制作產品的錢,你的目標就應該是你需要多少錢來生產,這是個硬性成本;如果你是在晚期,你知道你有能力生產,你也有資金就可以設立一個合理的目標,試圖幾倍地超過這個目標。”

眾籌視頻影響成敗

在宣傳產品和創意方面,會講故事很重要,眾籌視頻,可以最生動清晰地把你的想法講述給潛在支持者。新概念手機Lightphone,在Kickstarter平臺以20萬美金的目標發起眾籌,最終籌款40萬美元翻倍完成目標。其聯合創始人Joe Hollier坦言道,“對我們來說最難的部分是制作視頻。這需要我反複加工、錘煉用詞,能夠更好地向別人推介自己的想法。這絕對是一錘子買賣的事,不成功就沒了。”

眾籌期間保持關註度

眾籌開始後,依然不能掉以輕心,上線幾天後,支持高峰會告一段落。此時,做好公關、宣傳工作變得非常重要。你可以通過找社交媒體紅人助勢,也可以用廣告助陣,高位收官。在Indiegogo網站成功籌集超過目標456%的項目,Physiclo聯合創始人Frank Yao告訴我,為了最後助推,他們同時做了幾件不同的事情。“我們通過公關的角度,讓媒體報道我們。同時,項目的最後幾天,我們也做了不少廣告。此外,我們還聯系了很多運動員、專門做健身的博主,也讓他們談論我們的產品,並向他們的粉絲推薦。”

而說到眾籌平臺上的失敗案例是,Indiegogo的Bateman表示,他看到的眾籌失敗的形態不只一種。但最常見的錯誤,是設立太高的目標,以及沒有充足的準備。“很多創始人會錯誤估計形勢,認為很棒的產品就會帶來期望的效應,這其實是很難的。品牌推廣和營銷非常關鍵。而很多初創公司,沒人去做。是技術創始人在學做營銷,這也是一個難題。”

而眾籌和創業一樣,成功的背後都離不開無數的努力和失敗。正如在Kickstarter上創下遊戲類眾籌最高紀錄的Dan Shapiro所言,“對於每一次的成功,背後有你看不到的100次失敗,這是關於創業最難的部分之一。每個人的成功都是被放大展示的,但是每個人的失敗只有自己知道。”

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=173397

成敗僅在一瞬,用戶運營策略選擇必須謹慎

來源: http://www.iheima.com/space/2015/1207/153118.shtml

導讀 : 一個互聯網產品的用戶運營,會因為其所處的發展階段不同而呈現不同的特征,因而,所用的用戶運營策略也不同。

文/道哥,鬧客邦創始人

近期,道哥突然想起很久前看過一篇脈脈聯合創始人張偉的文章,分享了脈脈6000萬投放分眾樓宇、電影映前貼片以及地鐵車廂的廣告,一個半月高效收獲260萬用戶,豪賺3億美金的經驗。

雖然文中有不少的獨門幹貨,但大多早期創業項目,都是沒錢沒名,無法與有錢任性的脈脈相比。一個互聯網產品的用戶運營,會因為其所處的發展階段不同而呈現不同的特征,因而,所用的用戶運營策略也不同。

早期項目運營

在產品運營的早期,一般是公開測試版本,其用戶運營的核心目標是發掘和維系種子用戶,並在最小用戶規模下最大限度修正產品,快速叠代。

這個階段,創業團隊往往會缺乏營銷費用,一窮二白。此時,在策略和技巧上更要突出運營的概念――用最小的成本實現最大的效能。強化創意策劃並整合有效資源,圍繞核心種子用戶進行一對一的發展;在成本投入方面采用精益的方法,讓用戶口碑吸納用戶,真正做到產品體驗制勝前提下的用戶自然吸聚。

中期項目運營

在產品運營的中期,也就是產品的增長期,擁有了種子用戶和早期用戶後,用戶運營的核心目標是發掘和吸聚弱關系用戶。此時,團隊的核心競爭力在於產品品牌。因此,用戶運營在此階段的第一要務是實現產品品牌的傳播和營銷,以實現弱“關系+品牌”信任之上的自然吸聚。

此時,創業團隊擁有一定的風投資金,可以動一下“有錢任性”的念頭,提升下自己的逼格。但是,依然需要明確,此階段的核心目標是打造產品品牌。

中後期項目運營

中後期的用戶運營,也就是產品用戶的爆發期,經過早期和中期的沈澱,種子用戶的數量和忠誠度、產品品牌的確立都取得了一定的成效。此時,用戶運營的核心目標是以最快速度覆蓋傳播全體目標用戶,並進行大規模轉化。要高舉高打,以錢換錢,全覆蓋、全到達,在短時間內高效完成。

脈脈的廣告營銷就具有中後期用戶運營的典型特征。首先是擁有了一定的用戶基數,並有一定的風險投資專註於用戶運營,在選擇媒體渠道、營銷形式、操作手法方面又都具有獨特的特征。

首先,選擇與其目標用戶群體有高度重合度的媒體渠道。脈脈定位職場社交,其目標群體職場用戶與分眾樓宇,特別是CBD核心區樓宇這一渠道的契合度十分高;職場群體是電影消費的主體,電影放映前的廣告投放的選擇也很吻合;而在另一個聚集目標受眾群體的場景――地鐵,車廂內的電視以及平面都是必選的對象。

其次,一次性全在覆蓋達到裂變式的爆發效果。在早期,由於資源限制,需要選擇精益的方法,以滾動投入的方式進行運營,收效較慢。而在爆發期,要求一次性的全面覆蓋,並在短時間成為絕對的新聞話題熱點。因此,需要在短時間內集中所有資源一次性投入,實現“錢到用戶到”的直接轉化。

最後,爆發期打動用戶的一定是產品的內涵,而非簡單的產品功能和體驗。因為一個產品最終取得商業上的成功,在同類產品中有決定性競爭優勢,僅在技術層面這器物式上具有優勢是遠遠不夠的。因此,在中後期創業項目的用戶運營策略中,產品核心理念和精神內核的傳播,是取得用戶爆發式增長的基本配備。例如此次脈脈的廣告投放,都是以“打通職場人脈”這句Slogan為核心內容進行傳播。

產品用戶運營的零和效應

創業項目的用戶運營,策略和操作手法選擇的差異往往決定一個產品的最終成敗。而最重要的核心要義,便是不同發展階段其運營策略和操作手法不同。

在早期項目中,發展的方向和前景都不確定性,加上資源匱乏,直接決定了其運營的核心策略必須是滾動投入的精益化方法,以最小化可實現周期,快速叠代。

若此時錯誤地大規模投入資本,往往會因為產品用戶體驗的缺失,或產品的反饋負載過多而使得產品運營無法供給,容易造成早期用戶的流失,無法實現很高的產品活躍度和用戶留存度。

中後期項目,其發展方向和前景已經基本確定,起碼得到了投資人的青睞,意味著其需要追求資源換資源(金錢換用戶)的運營邏輯。

此時項目運營資源的投放,務必放棄早期滾動投入的精益化方法,需要高舉高打,在最短的時間內實現目標用戶的全範圍立體式的深度覆蓋傳播,一次性爆發。只有這樣,資源才不會受時間延遲、多平臺承載分散的影響,而使得功效大打折扣。

用戶運營,在不同階段其策略方法的選擇是一場零和遊戲。在合適的時間選擇合適的方法,或許能實現效能的最大化;否則,一切都可能化為烏有。選擇時,需要明確自己的核心目標及適合手段,成敗或許只在一瞬之間。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=173704

鄧鋒:在中國創業要全才,必須學會“散打”

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1208/153145.shtml

導讀 : 創業的時候,要有很好的創意,但投資人還要看人和團隊,團隊中很重要的就是創始人,看創始人的學習能力。

i黑馬(麻策)12月8日消息,由創業黑馬集團舉辦的2015年創業社群大會今日在京舉行,黑馬營導師、北極光創投創始人鄧鋒做了“企業成長的瓶頸與挑戰”的主題分享。

_O8A4488_small

圖片拍攝由您的首席攝影官V.PHOTOS提供

鄧鋒在演講中表示,在中國,創業需要的不是專家而是全才,CEO必須學會散打,“CEO的學習能力是判斷這個公司能做多大、走多遠很重要的方面。”

創業早期,快速執行能力是應對行業競爭、快速做出成績的關鍵。鄧鋒認為,“現在大家都在創業,競爭很強,是一個快魚吃慢魚的時代,不是大魚吃小魚的時代。”速度反應了一個公司的效率和執行力。

對於企業管理,鄧鋒表示,創始人的氣質將決定企業文化的走向,另外上下級之間合理的溝通也將成為企業管理好壞與否的關鍵。

以下為經i黑馬編輯整理過的演講內容:

我今天分享的主要是戰術層面的事。

CEO有多大的學習能力,公司就能做多大

創業的時候,要有很好的創意,但投資人還要看人和團隊,團隊中很重要的就是創始人,看創始人的學習能力。創業過程中,可能4年、8年、10年,你要不斷的學習,讓自己成長,讓公司成長。

所以,快速的學習能力是非常重要的,特別是在中國創業,不像當年我在矽谷創業,只需要一個專家就可以。在中國,你必須全都懂,學會散打。所以,CEO的學習能力是判斷這個公司能做多大、走多遠很重要的方面。

學習什麽?我們主要講公司的成長從0到1這個階段,也就是公司早期CEO需要學習的能力,碰到的挑戰。

創業早期需要快速執行力

在創業剛開始,你把創始團隊忽悠起來,把第一筆天使投資忽悠過來的時候,可能是靠你的創意、靠你能講。但真正做公司,天使也好、風險投資也好,就開始要看你的執行力了。

所以,執行能力是CEO非常重要的方面。一個公司特別是在早期的時候,戰略是要有的,但不是最重要的,最重要的是公司的高效執行能力。

執行力到底是什麽東西?雖然各個公司、不同的行業有不同的特點,但有幾點可能是共通的。

其中,最關鍵的就是速度。從一個公司的發展速度能看出你執行能力的好壞。這里的速度,不僅僅是產品開發的速度、收入增長的速度,包括各個方面,最關鍵的是你做決策的速度。

在過去的大公司里,要做個決定,需要收集各種數據,做各種分析判斷,綜合大家意見,才能做出一個判斷。小公司任何決策收集全資料再做的話,可能就錯過了時間。所以,決策的速度對小公司來說是非常重要的,此時的決策往往要根據你過去的一些經驗和直覺來做,可能會做錯,但做錯了也比不做決定、晚做決定更強。

如今,速度更重要。大家都在創業,競爭很強,是一個快魚吃慢魚的時代,不是大魚吃小魚的時代。尤其做產品,快速叠代成了公司發展很重要的一條。要想做到高速發展,首先決策的時候要靠經驗,第二決策的層級不能太高。公司發展越大,如果什麽決定都由CEO來做,過程就會很慢。

什麽叫快,什麽叫慢?一個公司可能有五個、六個部門,如果每個部門都挺舒服,合作挺好,協調挺好,可能這個公司太慢了;如果一個公司五、六個部門到處都有矛盾,打架、脫節,可能速度太快了。

無論什麽行業,包括制造業、清潔科技行業,相對你的友商、競爭對手,還是要把速度放到第一位。

互聯網行業更不必多說了,產品的叠代速度不是以月來算的,是以周甚至日來算的。但想要在快速發展當中,不至於走的太偏,第一條要做的就是把反饋系統建立起來,如果你把反饋系統做的很好,即便犯了一些錯誤,也能很快調整過來。

產品比營銷更重要

我創意有了,現在要做產品、做營銷,我到底是該聚焦,還是要做好多產品?一開始是花錢做營銷重要,還是做產品重要?

我個人感覺,企業在剛剛開始的時候,還是要聚焦在產品。產品不是靠技術,產品靠的是一個產品經理。為什麽很多產品經理能做CEO?因為他是銜接客戶需求和後臺研發中間的關鍵點。但今天有人講,我先花錢做大了就行。我覺得,CEO如果開始把重心放在花錢推用戶這塊兒,不重視產品本身的話,最後一旦錢不夠花了就不行了。

創始人自身氣質是企業文化的種子

除了執行力以外,還有很重要的一個因素就是人。做公司就是要把組織建立起來、發展起來,最重要的是如何把最好的人招來,讓他們在這兒發揮作用,而不是相互打架。把最好的人留住,這就需要看CEO管理方面的能力和情商。我個人認為,CEO在意也好、不在意也好,CEO身上的氣質、文化其實是企業文化的種子。開始的10幾人、20幾個人非常重要。

再說創新,如果沒有形成一個創新的系統,而只有一個創意是不行的。創意會被別人拷貝,即使有競爭壁壘,最多再能撐一年。好的公司,是建立了一套創新系統。

CEO和員工的交流也很重要,我們老講,我的員工怎麽老跟我的想法不一樣?我怎麽管他們?這種雙向的交流,在公司的早中晚發展期都是非常重要的問題。你要通過什麽體制,才能讓你下面的VP知道你想什麽,這值得思考。你可以定期跟下面的人溝通,他們再往下面安排溝通,這樣你的組織建設就會更大。

公司的發展,最重要的就是人的管理。請大家記住下面兩條:第一,怎麽通過速度反映你的執行力;第二,怎麽通過有效的交流,建立好的企業文化,管理好人。謝謝大家!

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=173880

陸行之:台灣必須學會「打群架」 全球半導體瘋購併、紅潮狂襲 台廠如何突圍

2015-11-02  TWM

看紅色供應鏈對台威脅,知名半導體產業分析師陸行之的觀點獨特,認為中國目前的策略雖然不對,但正往對的方向修正;然而,對比於全球半導體產業的購併浪潮,他仍然建議,台灣業界必須加速整合。

過去二、三十年,台灣半導體業沒敵人,但未來十年,打群架時代已經來臨!」前外資圈明星半導體分析師陸行之這麼說。

即使已於今年九月離開原工作崗位,但身為台灣最知名的外資圈半導體分析師,陸行之並未減少對全球相關產業的即時動態掌握。接受《今周刊》專訪時,他細數近 來每一樁半導體購併案,以超過二十年的觀察經驗,抽絲剝繭提出背後動機、意涵與影響,而他看「紅色供應鏈」的對台威脅,也有不同於主流悲觀論調的看法,以 下是專訪紀要:《今周刊》問(以下簡稱問):二○一五年堪稱是半導體產業的購併年,背後的原因及未來影響是什麼?

陸行之答(以下簡稱答):全世界都在購併,昨天(十月二十二日)才發生科林購併科磊,之前WD(威騰)也才剛收購SanDisk(新帝),這是全球正在流行的趨勢。根據我的觀察,這一波購併風潮的盛行來自於三個原因。

首先,目前全球最成功的公司是蘋果,成功模式是針對軟體、生態系統、硬體、半導體進行全面性整合,為了要滿足蘋果或類似蘋果這樣的客戶,公司規模小是不夠的,客戶要的是一整套的解決方案,所以規模一定要大,因此,可以看到全世界都在進行整合。

下一成長來源:智慧汽車

此外,半導體產業成長趨緩,也是購併風盛的原因。目前看來,繼PC之後,智慧型手機產業高成長也不再,我預估未來五年每年成長率不會超過五%。至於下一個 成長來源,我不認為會是物聯網、穿戴式裝置或虛擬實境,而是智慧汽車、智慧機器人與智慧醫療的大躍進,但這也是三至四年後的題材,由於未來三至四年成長率 低,半導體廠商只好透過購併來帶動成長。

以後什麼東西都跟智慧有關,而每輛智慧汽車的半導體內含金額,預估將超過一千美元,遠高於智慧型手機的五十美元與一般穿戴式裝置的五美元以下,我預估,十年後車用半導體占整體晶圓代工產業營收比重,將從目前的不到五%大幅成長至三○%。

另一方面,同質性高的公司進行購併也可降低研發成本,如日月光與矽品進行合併,將可減少研發費用的重複浪費,且可降低殺價搶單的機率。現在,不管是中國還是全球都在購併,台灣卻還在殺價競爭,現在不讓別人買,最後就是競爭對手買了別人,再回頭跟你競爭。

台灣半導體產業的問題在於太過分散化,所有產業其實都有購併的空間,但現在看來,只有聯發科正在認真購併不同領域的公司

我建議政府一方面應該提供租稅誘因,若兩家公司合併,可以提供三或五年稅率優惠;另一方面,是引導小公司朝向新興領域應用發展,也同樣給予稅率優惠。又或者,政府可與台、清、交等大學以及台積電與日月光等大廠合作,布建半導體設計創業平台。

台灣是民主社會,確實較難主動去促使企業購併,因此,不妨採取我所說的,讓大公司自己去談購併,小公司鼓勵轉型,然後給予稅率優惠。

問:你怎麼看日月光公開收購矽品一事?

答:不管是日月光公開收購矽品,還是矽品找鴻海合作,都是對的作法;問題是,鴻海出價太低,變成必須稀釋高達二○%以上的矽品股權,對股東權益來說是非常不好的,投資人最後倒向日月光,主要是基於這項理由考量。

購併方向 由水平轉垂直

矽品一向是公司治理良好的企業,過去只要賺錢就一定配發高達八○%至九五%不等的現金股利,所以手上不會留太多現金部位。

原本做的事是對的,卻因不認為台灣真的會出現敵意購併,反而成為這一次打不過日月光的原因。

但整體來說,這對台灣購併發展是正面的。過去,面板與DRAM產業都有談到購併,但就是缺乏像日月光這樣的龍頭公司帶動,我研判,未來購併方向還可能會由水平轉為垂直,也就是說,日月光(未來)若去購併晶圓代工也不要感到意外。

只要科技公司大股東持股水位不高,有可能出現和矽品一樣的股權爭奪戰,對於董監持股不高與無心經營的公司,這是當頭棒喝,此例一開,台灣科技業都會跟著動起來。

問:中國紅色供應鏈政策會成功嗎?對台灣科技業的影響會如何?

答:中國發展高科技業,在製造業已失去優勢的情況下,半導體是最後一線希望。

但是走到目前,我認為他們的策略方向是錯誤的,怎麼說?據最新消息,中國大基金(編按:即中國國家積體電路產業投資基金)的規模要由一二○○億人民幣上修 至一三八七億人民幣,換算美元就是二二○億美元,數字聽起來很嚇人,但若將之細分,六○%是給晶圓代工與IC封裝測試,再除以五年,平均每年是二十六億美 元。

假設晶圓代工與IC封裝測試分別為二十億與六億美元,相較於台積電一年投入八十億至一百億美元,聯電、格羅方德、三星一年分別投下二十億、五十億、五十億 至六十億美元,這個大基金還算大嗎?格羅方德每年投入五十億美元還打不過台積電,中國大基金的二十億美元能起什麼作用?更何況先進技術差距有四年,所以對 晶圓代工衝擊最小。

至於IC封裝測試產業,中國確實有其優勢,日月光與矽品若能結合,多少能夠擋一下,台灣優勢大概還有一年半到兩年。

不過,中國雖然營收到位,技術與獲利仍不夠,也就是說,營收市占率可達一五%至二○%,但獲利不到五%,而日月光與矽品擁有超過八○%以上的獲利,因此,對台廠影響相對有限。

紅色供應鏈衝擊IC設計

我覺得受中國紅色供應鏈影響最大的是IC設計廠商,中國最多的就是高階設計工程師,而且工作環境、薪水福利佳,最有能力發展這一塊。

但問題來了,中國大基金加上紫光的資金當中,投在晶圓代工、封裝測試、IC設計的比例各占三分之一,大概各投五十億美元,且分散在展訊與銳迪科等公司,但綜觀近期全球IC設計業所發生的購併案,規模都是一五○億美元起跳,規模不是中國能比的。

因此,中國政府在策略上,一則必須擴大投入金額;二則必須將資源進行更有效調配,也就是由競爭力相對較弱的晶圓代工挪到IC設計;三則小廠自己併一併,甚 至購併外國廠商,才能夠擴大IP(專利)基礎,策略上才能成功。整體來看,我認為中國目前的策略錯誤,但未來會慢慢調整到正確的方向。

事實上,清華紫光以三十八億美元收購硬碟廠WD,就是很厲害的一招。紫光買下系統廠商WD後,再用WD購併了紫光原本吃不下來的SanDisk等廠商,因 為系統廠商仍可決定未來晶片要用誰的。由此來看,未來中國半導體產業策略可能會有改變,晶圓代工打不過台積電、與日月光抗衡也很辛苦,可能會將資源轉到系 統與IC設計這一塊,因為這才是供應鏈中最大價值所在,以及台灣廠商與政府最該因應此一競爭之處。

撰文 / 顏喻彤

 


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=175937

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019