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面對4.7萬億基建投資， 河北省鋼鐵去產能信心堅定

河北省政府新聞辦公室6月8日上午召開新聞發布會，為使河北省鋼鐵去產能工作有更充分的法律依據和更嚴格的實施標準，通過標準倒逼鋼鐵行業提質增效。河北省將通過實施環保、能耗、水耗、質量、技術、安全等6類嚴於國家標準或行業平均水平的地方標準，倒逼鋼鐵去產能。

鋼鐵行業仍然處於寒冬，據光大證券研報顯示，2015 年鋼鐵行業平均營業收入同比增長率為-22.10%，延續了2014 年的負增長態勢且增長率較2014年下降17.08個百分點;44 家企業營業收入同比下降，占比95.65%。與煤炭行業相比較，鋼鐵行業平均營業收入下滑幅度更大，收入下滑企業數量占比更高。鋼鐵出現全行業虧損，自然成為供給側改革的主戰場。

通過運用市場機制、經濟手段、法治辦法來推動鋼鐵去產能。對此，河北省有關部門按照提高標準、分段達標、梯次退出的原則，修訂完善了環保、能耗、水耗、質量、技術、安全等6類地方標準，同步研究制定了企業規範管理、行業優化升級、鋼鐵產能走出去、鋼結構標準和推廣等政策措施，既為解決好“去誰、去多少、怎麽去”提供標準依據，又為鋼鐵行業提質增效提供政策支撐。目前，該省圍繞鋼鐵產業結構調整和化解過剩產能，初步形成了較為系統完善的“6+N”標準和配套政策。

據鋼鐵行業某分析人士向第一財經記者透露，河北省此次倒逼鋼鐵產能出清是一貫思路，國家加快去產能加上去年需求端很弱，產能和產量去的很快。今年年初需求端一改善鋼廠利潤暴增，噸鋼已經回到600元以上，所以之前關閉的產能在四五月份又開始出現快速複產。不少鋼廠在加大複產力度，高爐開工率較去年同期大幅增長，供給端持續擴張，鋼材供需形勢惡化。

而日前，國家發改委、交通運輸部聯合印發《交通基礎設施重大工程建設三年行動計劃》，行動計劃提出，2016~2018年，擬重點推進鐵路、公路、水路、機場、城市軌道交通項目303項，涉及項目總投資約4.7萬億元。據蘭格鋼鐵研究中心測算，此次行動計劃的出臺所涉及到的4.7萬億元基建項目投資，總計將拉動全國鋼材需求超2億噸，每年拉動鋼材平均在8000萬噸左右，對於鋼鐵行業來說，能夠帶動需求在一定程度上實現好轉。這更加增強了鋼企複產的沖動。

一系列導致鋼企複產的形勢引發決策層的討論之後堅定了對於去產能的決心。因此此時河北省提高地方標準要求，更多的是表明河北省去產能的堅定態度。但是在5月27日，世界鋼鐵協會發布《世界鋼鐵統計數據2016》，其中，2015年前十大鋼鐵生產公司出爐，河鋼集團以年產粗鋼4774.5萬噸排名第二，僅次於安塞樂米塔爾的9713.6萬噸。而據2015年河北省2015年納稅50強企業排行榜顯示，河鋼集團以76.55億元蟬聯榜首。河北省此次提高去產能標準，對納稅大戶河鋼集團將產生什麽影響，尚有待觀察。

未來國家鋼鐵產能要減2-3億噸的方向應該不會變，但受兩個方面影響，一方面從國家層面來看，大的趨勢是要減掉2-3億產能，但是過程中減的太快會有噸鋼利潤的快速回升又會有反複。另一方面，從鋼企個體的市場行為來看，鋼企複產還是減產都受噸鋼利潤影響，此外去產能過快會導致鋼企感受“切膚之痛”。兩相作用，未來鋼鐵行業將會表現出來曲折性的產能下降。

在6月6日第八輪中美戰略與經濟對話(S&ED)期間吹風會上，中國財政部部長樓繼偉表示，中國正視產能過剩問題，然而國際社會不應還將中國想象成是中央計劃經濟，目前中國正通過多種市場化方式出清過剩產能。樓繼偉進而表示，鋼鐵等去產能並不是簡單的強制關門。上述分析人士繼續表示，未來政府引導加上控制需求端將是鋼鐵行業去產能的主要路徑，而這個過程可能會持續比較長時間，大概要三到五年。歸根結底就使需要有形的手引導和補貼，然後借助無形的手去進行鋼鐵行業自身的自然淘汰。

在需求並無大起色且供給持續回升，產能嚴重過剩的大環境下，河北省出臺此項標準可謂政策意味濃厚，而從微觀角度來看，鋼鐵行業中巨虧的公司比比皆是，2015年鋼鐵板塊整體業績虧損560.54億元，為近15年來板塊虧損之最，整個行業自身也在發生著變化，巨虧資產的剝離及置換重組已成為整個行業的大趨勢。根據長江證券對華菱鋼鐵的相關調研報告顯示，華菱鋼鐵(000932.SZ)已經開始置出鋼鐵、置入金融，轉型謀求可持續發展。

而東北證券某分析師向第一財經記者表示，當前，國企改革與供給側改革仍是年內最大主線，也是中長期唯一能抗衡行業整體下行風險的有效武器。隨著改革措施漸次落地，鋼鐵行業將會在特鋼、轉型等細分領域短期存在較大機會。

面對新市場，小團隊怎樣才能贏？

Obie Fernandez 2016-06-20 13:58

近幾年來，萬眾創新的環境迅速形成。不久之前，募資還是件很困難的事情，要想判斷人們是否會為某個商品買單往往毫無頭緒，開發新產品也總是緩慢而笨拙，吸引大批顧客的策略也耗資不菲。這些障礙隨著投資明星馬克• 安德森（Marc Andreessen）的那句名言——“軟件正在吞噬整個世界”而紛紛瓦解。

安德森於2011 年8 月在《華爾街日報》上發表了一篇文章，文章指出，越來越多的各式各樣的產品和服務正在以數據代碼的形式擴散。他表示，在互聯網泡沫過去十年之後，基礎設施終於為將軟件直接抵達商業和顧客做好了準備，通過互聯網，使其抵達筆記本、手機、平板電腦以及日益增長的樣式繁多的所謂“智能設備”，如電子閱讀器、腕表和媒體播放器。

圖書行業是一個明顯的例子。曾經幾何，巴諾書店見證了愛書人蜂擁而至搶購最新暢銷書的場景，現在這些愛書人從亞馬遜網站下載電子書，在他們的kindle 閱讀器上閱讀——不再有紙質書、不再有駕駛、不再有一磚一瓦的實體商店，同樣的場景也發生在其他所有的出版行業——報紙、雜誌、地圖、音樂、電影和遊戲，但是不僅限於此；Facebook 和Google+這對兄弟正在取代人們以往面對面的社交活動；Coursera、可汗學院和Udacity 正在取代學校；攝影已經通過手機和在線儲存設備變成了數碼記錄；電話接口被Skype、FaceTime 和Google Voice 分而吞並。隨著3D 打印技術的快速發展和成本的日益降低，未來可以下載打印小孩並不是什麽遙遠的想象。家具不再是從當地零售店運回家或網上購買，而是可以進行打印。

通過各種無所不在的手機、雲和社會網絡所帶來的軟件升級，從根本上改變了創業者的生態。傳統規則不再玩得轉。任何創新戰略都需要基於這個全新環境中的五大原則進行考慮：

1. 市場變化無法預測；

2. 小團隊能創造無限價值；

3. 新市場是贏者通吃；

4. 速度是唯一的競爭優勢；

5. 每一個成功的背後，都意味著無數的失敗。

市場變化無法預測

克萊頓• 克里斯坦森（Clayton Christensen）第一個談到，顛覆式創新的市場價值在人們發明的時候往往無從了解，而今天卻比以往更甚。尤其是在新的平臺能讓市場發生更加難以預測的變化。

克里斯坦森描繪出了顛覆式創新與維持性創新之間的明確界限，但是有些區別不再明顯。如果很多新的產品不能被歸入以上兩類中的任何一類，便可被歸類為波浪式創新（rippling innovation）。我們在精益創業圈內的好朋友布蘭特• 庫柏（Brandt Cooperation）也認為，這個說法很好地描述了那些建立在作為開源開發平臺的產品和服務之上的開發。

以Twitter 為例，它創造了一種全新的溝通網絡，改變了人們原本發送電郵、短信、瀏覽網頁和打電話的溝通方式。Twitter 公司同時還通過應用程序界面（API）向外來用戶開放了自身平臺資源的路徑。數十家公司已通過Twitter 開放的API 創建了自己獨立的業務，比如HootSuite、SocialFlow 和Topsy。這些第三方公司可以通過Twitter 達成自己的目的。他們無須去擾亂其他溝通渠道、竊走Twitter 的用戶或相互競爭，實際上，許多這樣的公司除了應用Twitter API 以外，並無共同之處。

通過這種方式，Twitter 平臺釋放的“開放”市場能量是無法估量的，其帶來的結果也是不可預測的。Twitter 只是數以千計開放API 資源的公司中的一個。這個名單還包括如亞馬遜、易趣、Facebook 和谷歌在內的巨頭以及數不勝數的小公司。任何一個API 都有可能產生大量創新，從而激起變幻莫測的新市場的千層浪。巨大的機遇將會在你始料未及的時間和地點向你招手。

考慮到這些市場趨勢的不可預知性，唯一明智的做法就是擁抱不確定性，並在不確定性上制定自己的戰略。你只有通過不斷實驗去努力探索，才能在機會出現時立即發現它。你的企業也必須有充足的想法，並且足夠靈活，才能夠以各種可能的方式參與到新的投資中去。你的企業必須隨時能夠終止那些顯示出極低市場潛力的項目。一家企業的創新經理的職責並

不在於選擇贏家，而在於創造機會讓這些贏家真正出彩。

這聽上去是否很耳熟？但事實並非如此，因為這與大多數公司的運作完全相反。還是讓我們回到那四個原則，第二條是……

小團隊創造無限價值

開發產品並將其打入市場，曾經需要龐大的團隊和雄厚的支持機構，而今卻不再需要。今天，小的團隊能創造出遠超於自身的價值，甚至改變市場的規則；想想Anglelist 公司（一家50 名員工、價值1 500 萬美元的企業）或者Snapchat（21 名員工，市值至少8 000 萬美元，而且最近拒絕了30 億美元的收購）。在許多情況下，小團隊效率更高。

在我們之前所從事的軟件咨詢職業生涯中，我們經常告誡招聘經理，即使只招既定的招聘人數的一半，或者更少，也要花費同樣的人力成本。事實上，高精尖的小型團隊更能迅速采取行動且更加靈活，能夠對市場動向作出及時反應。一個小型團隊能開發出一個簡單產品，快速投放到全球消費者市場中去，並在一個月內創造出數以百萬的價值。

新技術所驅動的高效率，為每個個體帶來了福音，讓他們能協調、達到原先可能要舉全部門之力才能實現的效果。正如Ruby on Rails 這樣的軟件開發框架，其對軟件開發工程師所需要的數量將大大減少。

我們的朋友湯姆• 普萊斯頓• 沃納（Tom Preston-Warner）、海厄特（PJ Hyett）和克里斯• 萬斯特拉斯（Chris Wanstrath）創立了全球頂級開源軟件開發社區——Github。這家公司在2008 年剛創立時，僅是Ruby on Rails 中的一個應用。一年以後，Github用戶量達到100 000 人，第三年，這個僅有極少員工的公司宣布已有100 萬個存儲代碼。2012年7月，盡管這個社區僅有不到100名員工，但仍然有著令人驚異穩定的收入增長。Github宣布了一個史無前例的（並不需要）1個億的A輪投資，這家成立僅四年的公司估值已達7.5億美元。安德森• 霍洛維茨公司主導該項投資，聲稱這是該公司最大的單筆投資。

系統管理員和IT 人員聽上去像是老黃歷了。像亞馬遜網頁服務的雲計算資源已經對普通程序員開放，無限的服務器機架和硬盤像魔法般觸手可及。當你可以通過Facebook 和Twitter 推銷你的產品時，沒有必要興師動眾地調動整個龐大的市場營銷部。當你可以在App 商店、亞馬遜、易趣或者Shopify 上銷售產品時，也就沒有渠道經理的存在價值了。將制造服務外包，使得制造商品的人力需求大幅降低，建模也因為3D 打印技術的出現而變得極其簡單化。

老牌的公司仍然沒能將我們說的這些內容吸收消化。2011年，新聞集團花了3 000萬美元招聘了100個員工，打造了世界上第一個iPad 新聞客戶端——Daily。這個項目掀起了一陣輿論喧嘩，一年以後便倒閉了。同一時期，吉姆• 賈爾斯（Jim Giles）和波比•約翰遜（Bobbie Johnson）聯合創立了專為網站和iPad 定制的電子刊物《Matter》。他們在眾籌網站上籌集了14 萬美元，招聘了5 個人，次年就將公司以未知售價賣給了Twitter聯合創始人埃夫• 威廉姆斯（Ev Williams），Twitter 將其並入到了自己新的出版創業項目Medium.com當中。

Instagram 被Facebook 以10 億美元收購時，只有13 名員工。同樣地，Mailbox 也只是一個僅有13 個人的團隊，被Dropbox 以1 億美元左右的價格收購。還有一些企業家，單兵作戰也創造出了類似成績。瑞典軟件開發者馬庫斯• 佩爾森（Marcus Persson）獨立開發的《我的世界》（Minecraft）遊戲，成為了風靡全球的電腦遊戲，售出了1 300 萬個遊戲副本，零售價為26.95 美元。17 歲的莫斯科高中生安德烈• 特洛諾夫斯基（Andrey Ternovsky）創立了“聊天輪盤”（Chatroulette），之後迅速成為視頻聊天頂級App。這樣的名單還會繼續。

這樣的小團隊所帶來的影響之一就是使競爭變得更加激烈了。過去，你可能需要雇用一個50 人的團隊來對抗一個競爭者，而現在盡管這個團隊可以只需要5 個人，但是有太多的技術高手讓你的競爭對手一下變成了10 個。同樣，成立競爭公司的成本也在急劇降低，從而讓你有機會以極低成本創立足夠多的新創企業。

隨著小團隊創造價值能力的逐漸提升，公司的內部創新也得以在一個僅有兩三個人的團隊基礎上組織和運行。沒有必要再在過多的人員和組織方面花費大把的金錢，而小團隊憑借外包的力量補充，能提升該企業的創新能力，產生新的想法、落實並將這些想法發展成為可以推向市場的產品和服務。

新的市場是贏者通吃

除了競爭極大地多樣化，另一個新現實是：只有一家公司能成為新興細分市場的老大。亞馬遜、易趣、Facebook、谷歌、LinkedIn、奈飛、Twitter、Uber、Youtube、Wikipedia 和其他一些互聯網巨頭們，並沒有真正意義上的競爭對手。同樣的情況也會發生在接入互聯網的硬件產品中，如Fitbit、iPad、Kindle、Nest 和Pebble。

在這個相互連接的世界里，充分利用網絡效應的企業往往更具優勢（經濟學稱之為需求方的規模經濟效應）。根據梅特卡夫定律［以3Com 公司創始人羅伯特• 梅特卡夫（Robert Metcalfe）的名字命名］，一個網絡的價值等同於該網絡節點數的平方。一個網絡的用戶數越多，那麽整個網絡和該網絡內的每臺電腦的價值就越大。例如，使用電話的用戶越多，就意味著電話的用處越大。在線社交網絡也展示出同樣的特性：越多的人使用易趣、Facebook 或LinkedIn，這些服務就變得越重要，同樣地，競爭者們想要闖入這個領域也就更難。與網絡連接對越來越多廣義上的產品來說，變得愈加重要：通過OnStart聯網的汽車、通過藍牙連接的耳機、通過藥物和保險網絡連接的心跳監控、通過發電機連接的恒溫器等——它們都服從該網絡效應。

大型公司所傾向的思維模式是收購競爭者，或者重新開創他們自己的事業，並利用品牌推廣、營銷和渠道分銷來贏得市場。而現在，這些戰略不再行得通了。Craigslist 就是一個很好的例子。這個頂級的分類廣告網站是出了名的用戶體驗不友好，並且過時。很多公司都試圖取而代之，但是沒有一家能成功。這是為什麽呢？究其原因在於，Cragslist 是公認的分類廣告業內領軍企業，它所擁有的用戶基礎產生了正反饋效應，所有的買家都在這兒，因此所有的賣家也在這兒，無限循環。

同樣地，網絡信息服從於類似的力量——明星效應。各行業的領軍者都能獲得不成比例的認可，不管是在娛樂、體育、政治、科技還是零售行業。這種現象讓這些頂級公司如磁鐵般，吸引來的不僅僅是消費者，還有資金、人才和其他最精華的資源。“分銷渠道上的高端人才的細微差別體現在銷售收入上可謂‘差之分毫，失之千里’。”經濟學家舍溫• 羅森（Sherwin Rosen）寫道。

解釋這種現象背後的原因卻是令人驚異地簡單。在分銷渠道有限的時候，消費者沒有挑選的余地，只能消費那些提供給他們的商品。然而，現在互聯網讓所有人都能平等地參與進來，並沒有理由退而求其次。成為第一無疑是最理性的選擇。互聯網造就了明星市場，也讓你在細分市場有了搶占先機的機會。如果你能拔得頭籌，你的競爭者們要想追上你，便沒那麽容易了。

“新的市場是贏者通吃”這一原則，讓企業創新者從被迫模仿競爭者的壓力中解放出來。這個原則允許他們——不如說命令他們——從公司品牌中脫離出來，創造一些真正新的、具有顛覆式創新潛力的產品。這是引領市場唯一的選擇，用解決尚未被發現的新問題的產品來獲得早期的用戶。創新應該能夠讓他們意識到上述機會，從而讓他們的行動更加敏捷，以獲得最大的優勢。

速度是唯一的競爭優勢

要想成為市場老大，最確定的方法是搶在其他競爭者之前進入市場。在《創新者的窘境》這本書里，克里斯坦森註意到，在由硬盤驅動的產業中獲得巨大市場份額的公司，往往是那些在這項技術剛推出頭兩年就開發出產品的公司。他創作這本書的時間是1997 年，在此之後，機會的時間窗口就只會變得越來越窄。

這種看法與商學院傳統的觀念相悖，後者認為，先驅者往往是冒著極大的風險。正如傑弗里• 摩爾（Geoffrey Moore）在《跨越鴻溝》（Crossing the Dilemma）一書中提到的比喻——“鴻溝”，通常以特定產品或服務搶占新市場先機的公司，往往會跌入將早期采用者與普通大眾分裂開來的鴻溝中。而後來的模仿者能夠吸取先驅者的教訓，成功吸引主流用戶。在今天，這個看法不再正確。第一個搶占市場的往往是贏家。

科技這股強大的力量正驅動著人們成為第一個行動者。未來學家雷•庫茲韋爾（Ray Kurrweil）發現，科技變革的步伐正在以指數級加快。在操作層面上，這意味著在新的產品還在開發階段，研發科技就已經發生變革了。而等到用戶準備購買該產品時，會有新的叠代產品緊隨其後。同時，渠道分銷也變得更為高效。產品吸引大量用戶的時間周期已大幅縮水。經過75 年，電話使用者才達到500 萬人，收音機花了38 年，電視15 年，Facebook 只用了3.5 年。遊戲《憤怒的小鳥》僅僅花了35 天。在這樣的潮流背景下，速度才是唯一真正的優勢。

成為第一個行動者會帶來三大好處：第一，你可以了解到用戶的想法，並試著去滿足這些想法。在你之後的任何跟隨者都必須要攀爬同樣的學習曲線。這聽上去很簡單，但挑戰也是非常微妙的，特別是在用戶交互界面的設計方面，你在這些交互頁面上展示基礎功能所采用的方式，可能會在用戶接受和用戶保有方面起到巨大的作用；第二，你將會直達早期采用者。這些人是你在市場中的立足點，我們在精益創業領域將他們稱為“布道者”，因為他們將會在早期的大眾中（更不用說媒體、投資者和人才）發揮至關重要的影響，將你的產品帶到主流視野中。如果你能獲得他們的信任和忠誠度，你的競爭者們將需要付出更艱辛的努力才能吸引他們；第三，當你第一個抵達市場時，所有的分銷渠道都向你開啟。媒體將會報道你的出現，社交網絡用戶將發布鏈接，而搜索引擎廣告的價格此時也最為低廉。而對於後來者，這些渠道將會更加昂貴且低效。

我們不妨看看Facebook 試圖拷貝那些熱門App 的嘗試。Facebook創立了Foursquare 的複制品Places、WhatsApp 的替代品Messenger 以及Snapchat 的同類Poke。它們都在原產品面世後的數月內發布，但均告失敗。因為它們沒有足夠好到讓人們不惜克服另擇的麻煩。在談到硬件產品時，微軟的Zune 就是一個更為明顯的例子。在Zune 面世前，早期采用者們早已有了類似的iPod，而且Zune 本身也不具備充分的理由讓人們改變自己的使用習慣。媒體給它打上了“我也是”產品的標簽，其熱度迅速降低。它在沈沒前，僅僅留下了一些漣漪。歷史總是在不停重複。微軟的Surface 在對抗蘋果的iPad 上再度失敗。

如果企業創新者需要等待資金、許可或者獲得特定部門的關註，他們就是在進行一場雙手被束縛的戰鬥。你必須賦予他們權力，去做任何持續了解用戶需求、滿足其需求的事情。這對絕大多數企業來說，無疑是一劑難以下咽的苦藥。如何保護品牌？那些盈利的部門怎麽辦？如何避免急躁的工程師們打擾到顧客？那季報數字又該怎麽辦？以上所有的擔心都不應該比追求速度更緊要，特別是當整個公司的前途命懸一線時。

每個成功的背後都意味著無數的失敗

眾所周知，創立初創企業或者投資初創企業，都不是一個具有確定性的賭註。即便是最有經驗的天使投資人，也會糾結於令人煩惱的不確定性，而這種不確定性將會決定一個創業項目的回報。很少有或幾乎沒有天使投資人能得到超過10 000 倍的投資回報。少數幾個能獲得10 倍的回報。大部分會賠掉自己投資的每一分錢。迄今為止，即便矽谷最狡猾的投資者，也尚未發現一種能夠提前區分哪種回報高、哪種回報低的方式。

在科技層面，天使投資回報依據的是冪次法則。Y Combinator 創業孵化器最有價值的新創企業是Dropbox，2014 年1 月它的估值達100 億美元，而這家公司其他投資項目的總和為144 億元。價值第二的是Airbnb，其價值為25 億美元，而其他項目價值的總和則為14 億美元。這樣的例子不勝枚舉。換個角度看，如果從它的花名冊中劃掉一家公司，Y Combinator 的估值將會減少一半。

同樣地，風險投資公司會投資10 家初創企業，寄望於每家企業能帶來10 倍、甚至100 倍的回報。其中一個項目的盈利就能彌補其他9 個項目所帶來的損失，這種損失被視為投資的成本。越早在公司生命周期的早期階段買入，其潛在的回報上升空間也就越大。在天使投資中，你必須要投資一千多家初創企業，才能找到一家可以回報10 000 倍的企業。

非常有趣的是，最好的投資往往是那些最初看起來不太樂觀的想法。這似乎已成為一定程度上的共識：如果一個想法看上去很好的話，那麽一定有公司已經開始做了。因此，你需要試試那些看上去不那麽無懈可擊的想法。Paypal 和Palantir 的聯合創始人彼得• 泰爾（Peter Thiel）曾畫過一幅維恩圖，以展示這兩個圈之間的重合部分。一個圈代表那些看上去不太好的想法，另一個則代表有巨大回報的想法。彼得• 泰爾聲稱，十億美元的機會往往就在這兩個圈非常狹小的重合部分產生。

很多證據都能支持彼得• 泰爾的觀點。1876 年，西聯匯款公司（Western Union）拒絕了僅以10 萬美元收購亞歷山大• 格拉漢姆• 貝爾（Alexaner Graham Belly）的電話專利。我們再將時間拉近些，安德森• 霍姆維茨（Andreessen Horowitz）的合夥人克里斯• 迪克森（Chris Dixon）指出，Airbnb、Dropbox、易趣、谷歌和Kickstarter 這些公司最初在他看來都不可能賺錢。即便是Y Combination 的創始人保羅• 格雷厄姆（Paul Graham）也不能免俗：“我最有價值的回憶之一，便是當我第一次聽說Facebook 時，我覺得這個主意糟透了，”他在自己的一篇博文中寫道，“一個供大學生浪費時間的網站？這聽上去像是一個十足的壞點子：一個給小眾市場的網站，沒有資金，做一些無關緊要的事情。”可以打包票，他必然非常後悔錯過這個在2014 年1 月估值已達1 550 億美元的機會。

這個信息非常明確。如果你是從零開始創造出全新的產品和服務，你要去嘗試很多創意，其中不少都會與你的直覺相悖，直到你發現那個真正行得通的。風投們經常談論讓他們發現潛在項目的交易流。而公司創新也需要產生巨大的創新流，或者發現那些可能成為數十億美元的生意。你需要在短短幾年中，接觸數千個創意，把其中最有潛力的創意做到具有高度產品/ 市場契合。

本文摘自《精益創業》：

The Lean Enterprise：How Corporations Can Innovate Like Startups

ISBN   978-7-300-22462-6

【美】特雷弗 • 歐文斯（Trevor Ownes）

【美】奧比 • 費南爾德斯（Obie Fernandez）著/

梁賽玉/譯

趙勝/審譯

2016年5月

出版社：中國人民大學出版社

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中紀委：面對腐敗 任何國家都不能關起門來反腐

開放的大門一旦打開、就再也難以關上，面對共同面臨的腐敗挑戰，任何國家都不能關起門來反腐敗。反腐敗國際合作已納入我國外事工作格局，上升到國家政治和外交層面。追逃追贓工作跨部門、跨領域，涉及國內國外，必須統籌用好國內國際兩種資源，推進治理體系和治理能力建設。

對腐敗問題要進行歷史、哲學和文化的思考。腐敗，自有人類文明史以來就一直存在，古今中外概莫能外。它損害法律尊嚴，侵蝕社會公平正義，是各國政府面臨的共同挑戰，任何國家、哪一個政治家都不敢公開庇護腐敗分子。在全球化相互依賴時代，反腐敗國際合作對於各國利益來說不存在“你有我無”的問題，共同點遠遠大 於分歧，合作則共贏。國與國交往，要知己知彼，看現實、想未來，歷史的思考是前提。要通過了解彼此歷史與現實，來觀察和展望未來。有分歧並不可怕，增加接 觸就能增進相互理解，溝通交流的過程就是建立信任、找到共同點的過程。要照顧彼此關切，妥善處理分歧，推動落實國家領導人之間達成的政治共識，加強以個案 調查、信息交流為重點的雙邊合作，突出有效管用，共同打擊跨國腐敗犯罪活動。

近年來，我們著眼於全面從嚴治黨、黨風廉政建設和反腐敗工作大局，積極參與國際規則制定，主動提出追逃追贓主張。反腐敗已經成為國際多邊合作重要議題，聯合國、 二十國集團、亞太經合組織、金磚國家、國際刑警組織、世界銀行等就加強反腐敗國際合作達成共識，建立了各自框架下的合作機制。不給腐敗分子提供“避罪天 堂”、拒絕腐敗分子入境、建設反腐敗執法合作網絡，成為國際社會共同遵循的準則。要在不同時期，站在不同高度，在實踐中不斷探索如何建立標準和規則，這對 推進反腐敗合作是非常必要的。要繼續強化機制建設，拓寬合作平臺，發揮《聯合國反腐敗公約》作用，健全拒絕腐敗分子入境、資產返還等合作機制，深化和拓展 多邊框架下的反腐敗執法合作網絡。

反腐敗國際追逃追贓要善於運用國際規則和當地法律， 借助多種力量開展工作。堅持具體問題具體分析，創新方法手段，針對不同個案的特點，因國施策、因案施策，靈活運用遣返、勸返、引渡、異地追訴等方式，逐一 突破，強化震懾效應。要不斷積累工作經驗，逐步摸清規律，形成有效的機制和慣例，提高執法合作效率。要用好中美執法合作聯合聯絡小組反腐敗工作組這個平 臺，重點推動建立中加、中澳、中新、中英等雙邊反腐敗執法合作機制，搭建聯合調查、信息共享、快速遣返等便捷通道，構建司法執法合作法律體系。

任何一步實際行動都勝過千言萬語，追逃追贓工作最終要落實到追回多少人、追繳多少贓款上。要聚焦目標任務，保持政治定力，由易到難、循序漸進，對內統一部署、形成合力，對外調動資源、協調行動，不斷取得追逃追贓新成果，深化反腐敗國際合作。

台灣年輕人，該西進或往南走？ 面對中國最大創業潮教戰守則

面對退歐後“爛攤子” 英國新財相發出轉向信號

比起風流倜儻俊朗小生39歲任財相的奧斯本， 英國新上任的財政大員菲利普∙哈蒙德，有著一張輪廓堅實的臉，沈靜而矜持。一路從交通大臣、國防大臣和外交大臣到財政大臣，哈蒙德一向很低調，很少在媒體上顯山露水，高談闊論。

“從他上任24小時內的言論來看，英國經濟會轉向，可能不會像奧斯本時期那麽激進，削減赤字的速度會放慢，經濟緊縮政策會放寬”。英國國家經濟和社會學院經濟部主任奧古斯特∙阿姆斯特朗(August Armstrong)在接受第一財經記者采訪時坦言對新財相知之甚少，相對陌生。

重新調整削減赤字節奏

“2010年的時候，我們做出決定削減赤字，對於當時的經濟境況來說，完全是正確的舉措，並取得巨大成功。現在英國債務減少了三分之二，對銀行進行了註資救助，創造了2500萬就業機會，撥亂反正，重新將英國經濟帶上正途。 英國經濟目前較那時已經強實了很多。現在我們進入一個新的階段，決定退歐，那麽經濟政策必須轉變。當然我們還是要削減赤字，但是以怎樣的節奏和進程、如何進行，是我們現在在目前的經濟形勢下需要思考的。”在上任財相第二天，哈蒙德在接受媒體采訪時，就明確了他“向左走”的經濟政策方向。

在奧斯本就任財相的6年里，“削減赤字”是每一次預算案的關鍵詞。而到了哈蒙德這里，“不征稅”則是重點：“征稅不是支持經濟發展的好途徑，保持消費信心，保障經濟增長才是出路。有一點對於我們這個國家來說非常重要，就是必須繼續吸引投資以及由此創造就業機會。”

很顯然，哈蒙德不贊同征稅，之前的削減赤字目標也要放棄，而談到與歐盟的貿易來往，他堅持說“英國商業繼續全面開放”。事實上，在一些已經提出尚未上馬的大型基建項目上，哈蒙德都有著自己的鮮明立場，比如，由中資參與的欣克里角C項目，他一直非常支持;機場擴建項目他則保持中立。

英國工商業協會總裁卡洛琳∙凡比亞(Carolyn Fairbairn)在接受媒體采訪時認為，“所謂開放商業在實際、特別是在大型基建方面看到的還不夠，我們希望航空系統擴建，第二條高鐵等項目能夠得到推進。”

退歐前吸引外資或受阻

對於哈蒙德經濟政策重心放在繼續吸引投資的問題，有經濟學家認為在退歐談判結束前存在一定難度。

“英國是個小國，但是卻是吸引全球投資資金流第二多的國家。這不僅僅是因為英國是世界第五大經濟體，而是因為很多投資人是視英國是通往歐洲大陸的一扇大門。公投結果退歐決定，使得將來英國與歐洲國家的貿易關系撲朔迷離，而整個退歐談判過程將至少需要2年，與27個歐盟國家分別簽署貿易協議需要更長時間，在這一期間所造成各種不穩定性難以預估。因此，有理由猜測，那些英國最大的投資國，美國、德國和中國，在未來各種貿易關系並不明朗的情況下，可能會減少對英投資。”阿姆斯特朗認為。

“PPE”一等畢業生能收拾“後退歐時代”爛攤子嗎?

哈蒙德，這位61歲牛津政治哲學經濟所謂“PPE”(politics, philosophy, economics )一等畢業生、英國新任女首相梅組建新內閣第一個點名任職之人，不僅有著長達20年的議員資歷，早期還曾“轉戰”於醫療器械產業、自動化電子產業，做過企業負責人，有過實體經濟工作經驗;在開始其政治生涯之前，也從事過房地產、油氣等商業領域的工作，還曾為世界銀行拉丁美洲業務提供咨詢服務等。

即便如此，他是否能夠應對這場史無前例的“退歐”運動可能出現的不可預見的各種狀況甚至災難，也只能拭目以待。

英國央行7月14日的會議紀要指出，有跡象表明公投決定退歐之後，居民和商業消費信心遭到嚴重打擊，一些商業機構開始延後投資項目和招聘計劃;有報告顯示，英國房地產交易減少，總而言之，短期內英國經濟活力會減弱;由於英鎊下挫，通貨膨脹有向上壓力，進口貨品價格上升，而供需變化和匯率變動，會造成增長受阻，通脹上升。消費信心、商業活動、就業機會、經濟活力、房地產市場、通脹等等，都呈失衡狀態。

而發布會議紀要的當天，86%概率預測的、能夠為穩定和促進經濟增長支撐一把的降息沒有發生，英國央行決定保持利率和寬松規模按兵不動的決定，讓英國輿論猜測，英國央行並不想為新財相的經濟政策方向作出“指點”。

經濟平衡再次回到“左”和“右”的問題上——是先減赤還是先保增長?此次公投暴露出英國社會的階層分化和經濟發展不平衡，使得保守黨的梅首相，不得不擺出非常接近工黨的執政理念：“政府不是為富有的一小部分人，而是要為每一個的我們服務”。站在如此“公平管理”的基本點，大刀闊斧砍向福利、砍向公共支出的行動必然停止;不征稅，不減支的另一條出路，就只有增加借貸，這就很可能意味著前任奧斯本6年的減赤努力功虧一簣。

由於哈蒙德已經明確表示近期不會有任何應急預算案出臺，那麽按照英國經濟政策制定周期，最新而明確的梅首相和哈蒙德經濟政策，將要等到11月秋季預算案發布的時候才能明朗化。

“商業人士都在等待新政府盡快表明經濟政策立場和為經濟發展指明方向，如果要等秋季預算案出臺，那等待的時間似乎是太長了。”畢馬威宏觀經濟負責人雅爾 賽爾芬(Yael Selfin)在接受采訪時道出了大多數商業人士和經濟學家的心聲。

面對5700萬美元遣散費 雅虎梅耶爾稱：我願留下

昨天Verizon48.3億美元收購雅虎之後，雅虎女掌門人瑪麗莎·梅耶爾（Mayer）的去向成為外界下一個關註的焦點。不過從Mayer的表態來看，她並不打算離開，而且她表示“並不把被收購視為雅虎的失敗”。

收購宣布後的第一時間，Mayer就給雅虎全體員工發了一封郵件，稱“不打算去任何其它地方”。在和分析師與投資者的電話會議中，Mayer還表示：“我決定留下，因為我愛雅虎。”據Mayer介紹，近期她將會有兩大工作重點：其一，把交易完成;其二，保護雅虎剩余資產的價值。

然而，Mayer在雅虎的長期計劃目前尚不得而知。由於雅虎出售的資產並不包括阿里巴巴的股權以及雅虎日本的資產和其它專利，這些資產的總規模高達400億美元，並將重新整合註冊為新的公開交易投資公司，因此Mayer即使留在雅虎，也絕不可能閑著。但是雅虎剩下的這部分業務未來將如何處置還要看管理層和董事會的決定，他們可以選擇保留業務或者繼續出售。

對於Mayer來說，留到Verizon和雅虎交易完成是肯定的，但是此後Mayer的去向還有很大不確定性。Mayer表示自己希望看到雅虎能夠平穩度過整合期，而對於自己在雅虎未來的角色，Mayer持開放態度。

Mayer2012年出任雅虎CEO，帶領這家傳統的互聯網企業實施複興計劃。畢業於斯坦福大學的Mayer，曾是谷歌的第一位女工程師，2005年就成為谷歌副總裁，並且依靠谷歌的股票成了年輕的女富豪。

盡管接受雅虎後，Mayer提出了一系列包括進軍移動和視頻領域、收購創業公司等複興措施，但是雅虎向移動轉型的步伐還是慢了半拍，在移動前端開發方面投資明顯不足。雅虎移動業務在最新的二季度收入3.78億美元，無論是規模還是增速相比Facebook而言都相去甚遠。

而在視頻方面，雅虎盡管也重金投入流媒體業務，但仍面臨YouTube和Netflix等強勁對手的競爭。此外，在核心的廣告業務上雅虎也遠不及競爭對手Facebook和YouTube。今年一季度雅虎銷售下滑18%至8.6億美元，而谷歌和Facebook銷售分別增長18%和52%。根據分析機構EMarketer的數據，雅虎全球移動廣告收入今年預計增長1.5%，去年增長為2.1%。而谷歌和Facebook預計分別錄得增長30%和12%。

盡管一些人認為Mayer當初接手雅虎就是一個錯誤，因為雅虎的危機已無法拯救，股東留給Mayer的變革時間也已經非常有限。對此，Mayer表示：“我們都會犯錯，在這里我已經得到自己應得的。我會更加關註未來，並且關註在這里學到的以及未來如何改進。”

Mayer還表示，雅虎的轉型可能歷時5至7年，投資者或許將喪失耐心。目前雅虎的月活躍用戶仍然在10萬左右，不過增長緩慢。

賠償金研究公司Equilar分析預計，如果Mayer離開雅虎，她將會獲得價值5700萬美元的遣散費，在她任職雅虎的整個職業生涯里，總計將獲得包含現金和股份在內的2.18億美元收入。

面對“疾風”，黃金避險靠譜指數知多少

近幾個月，世界經濟受到英國脫歐、恐怖襲擊、美聯儲加息預期降低等事件的影響，黃金價格波動明顯，不確定性再次升級。作為一種避險資產，黃金的不確定性增加，黃金是否理想中的避險資產?在如此“疾風”之中，黃金是否還值得信賴?

“黃金是獨立的資產，與任何的本幣沒有直接關系，雖然是以美元來計價的，但是並不是以美元定價。這種不確定的情況下，大家普遍會選擇較為安全可靠，波動較小、相對獨立的資產進行投資，黃金是比較好的選擇。”在近日召開的中國黃金大會上，世界黃金協會中國區董事總經理王立新對第一財經記者表示。

面臨經濟危機時的表現更能凸顯黃金的避險優越性。王立新表示，2008年經濟危機之後，雷曼兄弟倒閉，在短短一周內，金融資產暴跌，黃金是所有資產中下降最少的，只下降了8%。資產下降後，能夠在最短的時間內反彈回來的就是黃金。當然在這段特殊的時間內，金價會有所波動，但要觀察黃金的波動表現和它在轉變的時候起的作用。

“黑天鵝”後 靜觀倫敦金新定價體系

今年6月，英國脫歐公投這一“黑天鵝”事件一出，世界市場的反應很大，避險情緒增大，連帶黃金價格也是一路走高。宣布公投結果後，金價於倫敦時間6月24日早晨飆升至1,313.85美元/盎司，相較前一日上漲了6%，自今年年初以來上漲24%。

王立新認為，脫歐對黃金市場最大的影響就是增加對市場的不確定性。目前這個短期的擔心剛剛過去，但是脫歐對於市場長期的一系列影響還沒有體現。“黃金大漲後來又回調，所有的市場都回調，短期內的擔心突然間釋放了，會調整，很正常。”王立新說。

國際現貨黃金又稱倫敦金，主要在倫敦交易。倫敦在英國脫歐公投之後難免受到影響，有悲觀者甚至認為會危及其金融中心的地位。而倫敦的黃金市場是否會受到脫歐的影響?

王立新認為，即使英國真的脫歐之後，倫敦依然是非常重要的交易市場。“倫敦在黃金市場上會起到很重要的作用，並不是因為其政策導向是否在歐盟內而產生重大政策性的影響，更多是取決於英國的全球交易中心地位。倫敦金的未來走勢還需觀察其新的定價體系，參與方是不是能滿足全球的需要。”

2015年6月，中國銀行同其他7家西方銀行一起，參與黃金定價，這一全球黃金直接定價機制首次迎來非西方成員。

王立新認為，這一變化將引領黃金未來的新趨勢：中國已經有四大銀行參與倫敦金定價體系，未來會有第五家銀行加入，中國的聲音在倫敦市場會越來越大，能夠反映亞洲的需求。歐洲的傳統商業銀行，因為監管政策的要求，可能會產生更多成本，利潤大量減少，並造成一些不必要的風險，在評估風險後，有的銀行寧可不做業務，盡量減少在貴金屬市場的投入，一些銀行已經退出黃金市場定價機制。

多級交易市場合理選擇黃金標的

在黃金體現金融屬性的時候，投資方式是人們比較關心的問題。今年以來，黃金類的股票比黃金表現似乎更好，投資者在選擇黃金投資標的時應如何判斷?

對於黃金投資分類的選擇顯得很重要。王立新對第一財經介紹：黃金投資大致分兩類，一種方式是投資黃金礦業類股票，或者是勘探公司的股票。另一種方式是投資其它黃金產品，如現貨，期貨，衍生品等，其中，黃金ETF也是衍生品的其中一類。

投資黃金礦業類的股票，無論是采礦公司，還是勘探公司，投資都是其公司未來表現的預期，與其財政狀況、有沒有新礦可以開采或者是成本等因素都有關聯。並且資源類公司，資源價格對其產生的影響重大，其股票的漲跌幅要大於本身的資產價格的變化。

黃金產品投資還包括實物黃金、黃金T+D、紙黃金、國際現貨黃金(俗稱倫敦金)、期貨黃金等幾種流行的黃金投資形式，這些投資方式基本都與金價掛鉤。黃金價格是以美元計價為基礎，盡管上海金以人民幣計價的黃金在日漸走強，但主導黃金價格走勢的仍然是美元計價黃金，紐交所(COMEX)黃金是全球黃金的基準。

對於在金融危機這種極端情況下的資產避險選擇，王立新也給出了判斷。

“不同投資者有不同選擇。如果投資者做短期交易的，那麽很多高杠桿，在黃金價格最低時爆發損失會很嚴重。”王立新稱。但普通投資者則不用擔心，因為在金融危機時，所有資產都大規模下降，下降30%的情況都可能，但是黃金資產下降得最少，避險最佳，另外短期內反彈也是最快、最高的。

單季需求量創7年來最高

據世界黃金協會發布的2016年第一季度《黃金需求趨勢報告》數據顯示，本季度全球黃金需求量達1,290公噸，同比上漲21%，成為有史以來需求量第二高的季度。

上述報告稱，2016年第一季度黃金需求量達到1290公噸，年同比上漲了21%，創歷史季度需求量第二高。這一增長受交易所交易基金(ETF)大量流入(364公噸)驅動，並且受到對全球經濟和金融格局轉向擔憂的刺激。價格上漲和印度行業行動促使全球金飾需求量呈現下降(-19%)，而金條和金幣總需求量略微上漲(+1%)。各國央行仍然是強勁買家，本季度購買了109公噸。總供應量上漲了5%，攀升至1135公噸。雖然金礦供應量受回收量略微下降抵消，但生產商凈套保(40公噸)使金礦供應量上升了56公噸。

對於未來黃金需求方面，王立新評價：“從供需來講，從去年到今年第一季度，整體表現還是不錯的。中國的珠寶首飾有所下降，這是一個特殊的情況，但是投資市場也是看好的，這是一個基本面；從供應層面來講，應該說是很穩定的，短期沒有什麽重大的變化，一兩年之內會小量減少。”

王立新認為，其中很大原因是投資者對脆弱經濟和不確定金融形勢的擔憂，促使其在本季度大幅增持黃金ETF。據了解，2016年第一季度黃金ETF增持364公噸，同比2015年的26公噸，一季度成為2009年第一季度以來需求量最高的一個季度。

面對全球信貸機構之爭 美國進出口銀行苦等國會放行

曾因美國國會保守派政治博弈而被迫暫停經營權的美國進出口銀行(U.S. Export-Import Bank)在經歷了5個月的冷凍期後，在去年年底獲得了期限至2019年的再次授權，不過仍在其提供貸款能力方面受限，導致目前約有200億美元的貸款申請被擱置。

更重要的是，由於上述暫停事件發生，通用電氣公司曾立刻宣布將原本在美國的約500個工作崗位遷至海外，以避免業務流失到外國競爭對手之中。而一個能力受限的美國進出口銀行的回歸，能將制造崗位重新吸引回美國麽?

美國進出口銀行董事長兼總裁弗雷德·霍赫貝格(Fred Hochberg)在8月9日訪華期間接受《第一次財經日報》采訪時表示，希望美國國會可以盡早打破僵局，恢複美國進出口銀行的放貸能力，為美國創造更多就業。

“與此同時，美國進出口銀行與世界上其他進出口類政策銀行的關鍵不同在於，如果外資能夠在美國本土創造就業，他們就會對其提供貸款，然而大部分其他此類進出口銀行只對本國企業放貸。”霍赫貝格對記者表示，比如中國企業如果在美創造就業，美國進出口銀行也會對其提供貸款。

美國進出口銀行外景

貸款之爭殃及就業

盡管重新得到授權，然而對於美國進出口銀行是“福利企業”還是“裙帶資本主義”的爭論仍未結束。

霍赫貝格表示，他們目前仍有大概數十筆一千萬美元以上的交易需要得到董事會的批準，這其中還影響到其全球貸款業務中的中國業務部分。

霍赫貝格所指的董事會原委來源於此：去年7月，當美國進出口銀行的經營權到期後，美國眾議院共和黨議員阻止美國國會就重新授權舉行投票，導致美國進出口銀行業務處於癱瘓狀態，直至去年12月，參眾兩院終於對延長美國進出口銀行的經營權投出贊成票，並將經營權延期至2019年，規定中，一千萬美元以上的貸款需要美國進出口銀行五名董事中的三名成員確認，而美國參議院銀行委員會主席、阿拉巴馬州參議員謝爾比(RichardShelby)通過阻止確認董事名單的方式，一直令美國進出口銀行無法進行大額貸款業務。

霍赫貝格表示，希望參議院可以在未來的“跛腳鴨”政府期間打破僵局，令美國進出口銀行恢複正常放貸，與此同時他們也正在提前審議一些主要的出口放貸案例，以便可以在破局之後迅速恢複放貸。

“損失當然是有的。”霍赫貝格表示，由於全球有85家出口信貸機構，並相互競爭，在等待期間他們就輸給法國兩個項目，也輸給加拿大一個項目。

當美國進出口銀行去年被迫“歇業”之時，立刻就被法國出口信貸機構科法斯(Coface)搶去了生意，後者通過發放貸款及減稅等方式，成功吸引了通用電氣，將此前在美國的500個制造業崗位轉移到能夠提供出口融資的法國。

美國進出口銀行董事長兼總裁弗雷德·霍赫貝格（Fred Hochberg）

美國進出口銀行本身也認為，在全球商業銀行都在不斷收緊對長期出口項目的貸款之時，全球的出口信貸機構正在為大型出口項目融資保駕護航，在新興經濟體中更是如此。

客觀看到的是，在美國貿易保護主義思想上行，對出口信貸機構產生民粹式意識形態之爭時，全球出口信貸機構正在激烈競爭。“這其中不僅僅是中國，還包括德國、韓國等等。”霍赫貝格表示。

根據美國進出口銀行的數據，2015年，全球所有出口信貸額度的一半來自於中國、日本和韓國。

霍赫貝格對《第一財經日報》記者表示，同中資出口信貸機構既存在競爭，又存在合作關系，實際上中美曾經在一個澳大利亞液化天然氣放貸項目上緊密合作過。

不過他也指出，中國在2015年的出口融資額度是美國的十倍，這個數字在2014年是八倍。

美國一直希望能說服中國加入經濟合作與發展組織(OECD)，因為OECD對於出口融資額度等有一定的監管和紅線。不過此次霍赫貝格對《第一財經日報》記者表示，希望中方能就創立公平競爭環境的國際協議方面簽署文件，但對進展“有些失望”，窗口機會曾經在2014年出現，但已成過去式。

貸款對中資同樣開放

霍赫貝格此行目的在於同中國進出口銀行和中國出口信用保險公司等中國同行舉行例行會議，目前中國業務排在墨西哥和沙特阿拉伯之後，是美國進出口銀行的第三大業務。

他指出重要的一點是，無論國籍，只要在美國投資，且產品達到一定份額，該企業就可以申請美國進出口銀行的投資。

譬如，在今年四月份，空中客車集團(下稱“空客”)就宣布將獲得美國進出口銀行貸款。

美國進出口銀行為何將貸款授予波音公司的競爭對手?其原因在於空客向美國阿拉巴馬州的新工廠投資了約6億美元，並計劃組裝空客A320系列中的A319、A320及A321等機型。

彼時，美國進出口銀行表示，如果該機型產品能含有50%美國成分，那麽該銀行就為交易的50%提供融資。

對於中國企業亦如此。

霍赫貝格解釋道，只要中國在美建設的企業所生產的出口產品達到50%~85%美國制造的水平，就可以獲得該行所提供的中長期投資，而對於想取得短期信貸的企業來說，只需要其產品達到50%左右的美國制造就可以。

2015年，美國進出口銀行的整體信貸業務中，30%的貸款提供給商業飛機制造，41%提供給小型企業，9%的貸款提供給油氣行業，7%則用於制造行業。但這也令共和黨保守派抓住了把柄，認為30%的高額比例都授信給了波音公司為主的飛機制造業，這不僅沒有惠及中小企業，還扭曲了市場。

創業者就要像堂吉訶德一樣去面對失敗

16世紀中，日本的戰國時代，三河國(愛知縣)出了一位赫赫有名的軍師叫山本勘助。因兒時患天花，山本勘助生來一副麻臉。他二十歲起就淪落江湖，開始浪人生活，顛沛流離。1543年，已過不惑之年的他出現在諸侯武田信玄面前。彼時，他看上去不過是一名斷趾殘臂、跛腳獨眼的殘疾人。武田從山本身體傷痕中看到他愈挫愈勇的失敗智慧。被招募後，山本憑“築城術”幫助武田成為“戰國第一名將”。對失敗的欣賞和正確認識成為這一對將帥的精神紐帶。山本最後選擇在川中島會戰中戰死。

求敗的戰士不孤獨。在虛構的世界里，他們有堂吉訶德相伴。現實中，像埃隆·馬斯克(Elon Musk，下稱“馬斯克”)這樣的創業者也懂得欣賞失敗：“在我創業之初，失敗就是一個選項，因為它有開啟的價值。”

2016年9月1日，替Facebook發射通信衛星的“獵鷹9號”(Falcon 9)在註入燃料階段便發生爆炸。盡管對爆炸的33微秒瞬間有3000個監控錄像，爆炸的原因至今仍沒有找到。一時間，網友議論紛紛，提出了各種破案猜測。對此，SpaceX的創始人都表示關註。馬斯克甚至不排除“外星人破壞”的猜測。換任何一個企業領導人，如果抱著這樣對失敗的態度，可能早就下臺了。

馬斯克能屢敗屢戰而不被市場拋棄，並非世人獨厚，而是市場需要善於失敗的先行者。論善於失敗，他堪當第一。今天的創業市場，獨角獸太多，善騎之士太少。失敗的馬斯克仍然“受寵”，更多是因為他具備少有的“堂吉訶德精神”，一種失敗的美學信念。

創業中，許多人像馬斯克一樣，鉚定一個方向，屢敗屢戰不動搖。斯坦福大學教授馬奇(James March)稱之為“堂吉訶德式領導力”：“我們生活在一個強調現實和成功結果的世界。而堂吉訶德無視這二者。經歷一次又一次的失敗，他仍然矢誌不渝，因為他對自己有清晰的心理定位。”為自我認定的人格而戰，以獨到的經歷為榮，以馬奇的“堂氏領導力”的這兩個標準，像馬斯克那樣欣賞失敗經歷的創業者都是英雄。欣賞失敗，它是英雄有別於凡夫的美學態度。

欣賞失敗的英雄懂得“不破不立”之美。

奈特(Frank Knight)解釋說，風險為已知不利事件的概率分布，例如梅雨季節中，下雨對露天營業的負面影響。不確定性是無知的未知，即我們不知道我們不知道什麽。與風險相比，在不確定性的條件下，我們不知道事件的性質，更談不上對它概率分布的信息。

面對不確定性極高的創業活動，首次失敗和第一次成功的認知價值是一樣的。它們都是打破不確定性之舉，讓無知的未知變成有先例的未知。從此，我們知道我們不知道什麽，這就是失敗的開啟價值。

重視“首次失敗”的價值，創業者才會避免把過去的成功邏輯套用到新生事物的創新活動中去。也是基於此，馬奇批評現時流行的創新技術產品篩選方法。顛覆性的創新只會出現在對既有模式叛逆的偏差中。因此，依據既有成功模式的認知邏輯去辨別創新事物，就如同以地球人的思維去理解外星人的行為。例如，用既有的汽車思維去框限無人駕駛技術帶來的社會變化，它就是一典型。

完全突破思維慣性帶來的“回歸陷阱”不可能。但是，我們可以用“南腔北調”的心理活動和行為模式去對沖。與結果導向的理性決策思維相比，堂吉訶德把感性的使命和執行過程當作人生快樂的意義。堂氏使命領導力與效率理性領導力是“南腔北調”;失敗美學與創業成功學是“南腔北調”，它們都是因為屬於不同思維種類，差異度大，所以價值高。

失敗的意境之美還在於“在現場，幹過了!”(Being There, Done That)。德國哲學家海德格爾的學生常常用下面的禪語去識別真假門徒：樹林里沒有人，樹倒了，有沒有聲音?信奉海德格爾“存在與時間觀”的會回答：沒有聲音。只要“我”不在現場，“客觀世界”就不存在。“我的親身參與”讓“我”感受並制造了與“我”相關的世界。同理，失敗很美，因為它是對“曾經在現場”的一種刻骨銘心的信息反饋。

除了自己要有一些“堂吉訶德精神”，創業者最好讓團隊都沾一點失敗美學觀。欣賞失敗中的意境美，相信失敗對不確定性的開啟意義，懂得“首次失敗”的價值，有這樣的美學觀的團隊不會輕言放棄。

維克形容這樣的積極團隊為“天真組織”，他們相信自己身負使命，並且對失敗少有挫折感。因為相信，所以看見，他們容易團結在同一組織願景之下。而較少有挫折感的團隊能夠較快地從失敗中恢複過來。失敗美學觀能幫助“天真組織”的成員有能力從意想不到的周折中拼裝出深有感觸的解釋，那份感動和感觸又幫助他們自我構建失敗背後的意義。就像“科層組織”適合周而複始的標準化作業，“天真組織”是創業企業的最好搭配。

《陰翳禮贊》是日本作家谷崎潤一郎的隨筆代表作。他把生活起居中的常規負面情緒升華至未曾想象的美學境界，贊美“陰暗之美”在一瞬間沖擊了社會倫理觀，卻在時光流逝中豐富了人們對生命飽滿的感受。贊頌“失敗之美”也是這樣。沒有失敗美學觀，“成功學”很快就會成為幹涸、單調的管理意識形態。

(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授，他最近致力於研究創新領導力)

張一鳴：面對人才挑戰，一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

張一鳴 2016-10-10 11:35

人才管理

對不同階段不同行業的創業公司，所需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。關於公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。

早期公司的業務應該都不複雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。但是公司成長之後業務就越來越複雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現。該怎麽辦？很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度，這是常規的解決思路。重流程之後，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。那怎麽辦？

我用一幅圖來回答這個問題。豎軸是業務複雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線代表的是優秀人才的密度；左下角黑線是公司制定的流程規則。

會出現四種結果：

1）、公司為了不變複雜，保持小且精幹的團隊。但這樣並沒有什麽用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統。

只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。所以保持複雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

2）、比較常見的是，提高公司的複雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。

因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

3）、還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規則的公司會變得很亂。

4）、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。

如果招的人才理解力極差，那麽公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。但是如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

這也是為什麽很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則後，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業屬於創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

激勵制度

我認為隨著公司成長業務的增加，最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務複雜度。我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。有挑戰的事其實就是複雜度不斷增加的，這需要和優秀的人一起來做才能成功。

該怎麽讓人才的密度超過業務的複雜度？人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司精神生活很愉快，幹起事來覺得有趣。

怎麽樣挑到最好的人？你憑什麽招到這麽好的人？接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。

第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。我們經常看到一個詞，人力成本。很多公司把人才當成耗損的成本。尤其比較節約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。

但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之後，待遇也會有兩倍三倍的增加。中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得最好。核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。

公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，並且給每個人提供好的ROI。所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。

所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。

第二，回報要保持足夠高的天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那後續的競爭力就有限了。

因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你後來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。那如何解決這個問題？

我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。

所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，並且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決於他在什麽時候加入什麽公司，要現金多還是要股票多。

可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，後來即便他業務幹得非常好，回報也會少很多。如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事後，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。

我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什麽樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。

其實我們希望把年度複盤當作一個重新的面試。這個人如果重新加入，你會給他開一個什麽樣的offer，以及一個什麽樣的薪酬？

如果你會發給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還願意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。

我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作於是他要辭職，你是可以輕松接受還是非常遺憾？

一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什麽，要有什麽改變，這個考察CEO的判力；第三是人才輸入。

公司的產出是利潤、服務或產品。輸入與輸出這兩者間的關系，要取決於輸入質量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向後，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

最後，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。行業的現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

這要求HR對公司，對組織能力有深入的思考。甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。

人才都是流動的，如果你準確理解了你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，並且你對業界的人才也有非常深刻的理解，那業界的人才其實都是你的。如果一個公司不能正確理解人才的話，那人才並不是你的。

經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現並沒有很好，去別的公司或者創業卻獲得了很大的成功，這就說明他並不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用他。

如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解，而只是做招聘等事務性的工作的話，那離一個優秀的HR差距還非常遠。

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