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橫掃全球半導體業的紫光集團，從來不減搶入台灣IT業野心，董事長趙偉國對台灣的建議竟是：學會善用中國人的錢。

「中國代理人」、「中國餓虎」，是外界對紫光集團董事長趙偉國的形容。

這兩週，趙偉國占據不少台灣媒體頭條版面，發言有時感覺有點囂張，諸如「你不對大陸半導體開放投資，我們只能去台灣挖人」、「想購併聯發科」等。

在專訪他之前，我們假設將會碰到鴻海董事長郭台銘般的企業梟雄。

畢竟，兩年之間，趙偉國集資約百億美元，以逾新台幣三千億元的金額收購全球科技公司，把一家還在賣草本健康茶的企業，改造成中國半導體航空母艦，還入股了台灣記憶體封測廠力成。

但訪問過後，與其說他是產業梟雄，不如定位他是中國新一代金融巨鱷更合適。

訪談中，他談「資本」兩字就說了三十三次，所有訪問，他幾乎言必談股價。這個商人，跟著中國政策支持的趨勢，挾著中國寬裕的資金，在全球大玩槓桿。

如紫光集團貸款人民幣二百六十億元（約合新台幣一千三百億元），收購硬碟公司西部數據（WD），因為相對WD在美國約十倍的本益比股價，中國股市癲狂時，半導體業的本益比可達上千倍。

未來台灣要交手的，可能都是這類中國企業家，他們會提出我們難以拒絕的交易。

力成董事長蔡篤恭說：「我的客人都在日本、美國。Intel（英特爾）是我的客人， Sandisk也是我的客人，WD（他）也買了，現在（他）跟美光也在談。以後，這些客人都不見了我怎麼辦？」「這件事如果不做的話，我認為力成沒幾年也 會消失掉。」他們也比我們想的實際，專訪中，趙偉國根本無政治上讓利合作的思考，他只想入主能賺錢的公司。

有意思的是，他也對台灣人的恐慌，提出「商業建議」：大家應該反過來，學會善用這些中國資本，藉此留住人才。

這是未來與我們競合的中國企業，最真實的想法。

以下是他的專訪摘要。

問:你知道你的發言，在台灣會引起那麼大波瀾嗎？

趙偉國答（以下簡稱答）：很多人肯定會反感，但等他們冷靜下來，認真思考，這對台灣未來發展是有價值的。

我不想大陸芯片產業的發展，是以犧牲台灣芯片產業為代價。你不讓代工廠去投資，我可能就在大陸去另搞一攤，結果是，層次上雖然有差距，但通過資本引進人才，我慢慢會接近你，最終受傷的，還是台灣產業。

反過來，如果我們投資了台灣產業，我和它一起發展，我就不必自己再搞。

問：現在除了力成，還有興趣投資其他台灣公司嗎？

答：其實美國是我們的投資重點，台灣不是。

台灣呢，只剩下聯發科。

其實展訊（紫光旗下的IC設計公司）跟聯發科合併是最好的選擇，這個新企業會非常強大，這樣，才能真正和高通競爭。

問：會想投資上游半導體代工這塊嗎？

答：我們不會進入代工業。至少目前不會，我覺得台積電，代工誰能和張先生（張忠謀）比？既然做不過他就不要去做嘛（笑）。

問:買完力成後，目前對台灣就沒興趣了嗎？

答：目前沒有。其實……，我還滿喜歡台灣的。台灣芯片產業基礎比較好，只是現在資本投入不足，高端人才流失。（但）另一方面，我覺得台灣法規政策，過於……狹小了。

問：美國不也是這樣子嗎？美國也不讓華為（中國最大電信設備商）進入市場？

答：但美國是可以講道理的，亞洲的文化，其實政府不太講道理。

美國法律並不禁止你全面收購，沒禁止你做任何事，只不過，兩件事情，一個是反壟斷，在全世界我想都必須這樣，你不可能把市場壟斷，那是不允許的。第二，就是國家安全，美國其實就這兩點。

我們投資西部數據，你看，美國沒有什麼噪音，在美國（投資）更簡單些。

當美光這種新聞出現，有些（美國）政治家表達他們的看法，但輿論是非常中性的，至少美國人沒有寫出「紅色供應鏈」這個詞。（編按：紫光集團五一％股權被中國國有企業「清華控股」持有，被視為紅色企業。）問：輿論，讓你感覺在台灣投資相對複雜？

答：其實大陸很多產業發展都是因為台灣限制，才發展起來。比如說面板，我是TCL的董事嘛，我原來是它股東，當時它買不到面板，只好自己做囉。如果早一點，台灣的面板廠接受大陸投資，或在大陸建合作廠，那今天廠就是他們的，還能是別人嗎？

問：近兩年你購併、投資這麼多公司，究竟想把紫光集團打造成什麼樣的企業？是像三星或Intel那樣的IDM（半導體垂直整合）公司嗎？

答：現在，我們正在打造一個產業生態鏈，特別是圍繞存儲。未來幾年，存儲是我們的一個重點。因為存儲增長非常慢，大陸現在沒有什麼人能做存儲。我已經有西部數據，還有新華三（惠普中國旗下的網路設備、伺服器公司，紫光持有五一％股份），未來我可能投資SSD（固態硬碟），這樣有封測、有芯片、有SSD，還有存儲系統，它是一個生態鏈。

我們是產業集團，也是投資集團。有些產業我們自己控制，有些產業我們通過投資來分享它的成果，我們不會像三星打造那麼緊密的整合。

問：紫光的重點是儲存，展訊跟銳迪科的角色是什麼？

答：展訊主要還是在手機。銳迪科主要是物聯網，（銳迪科）這公司成功，是它擅長把芯片做得非常便宜，同樣性能，能把芯片做得最便宜的就是銳迪科。

問：不擔心購併這麼多公司後的管理問題？

答：為什麼大部分購併都會失敗？就因為整合。

我不做整合的前提，是一定要投資優秀的企業。它們（指集團內的公司）不願意合作，談不攏就談不攏沒關係。

問：最壞狀況，你以投資獲利角度看也划算，現在全球科技業估值普遍還是低。

答：所以我只選優秀企業（投資），必須是營利企業。

問：你會不會做敵意購併，閃電襲擊式的吃下一家公司？

答：不會，我們永遠只做友好收購。商業是為了求財，不是為了鬥氣。

問:比起「中國代理人」，你似乎更覺得自己是生意人，但你覺得你能甩開紅色企業的標籤？

答：每個政府都會鼓勵國家的產業發展，如果你在台灣做一個產業，政府不支持、不鼓勵的話，你也很難做起來。

但，我覺得企業和政府之間的關係啊，很像鐵路上兩條鐵軌，最好是並行，但永遠不要重合。你看王健林（中國房地產巨擘大連萬達集團董事長）有句話說，政府叫 「離不開、靠不住。」我們不關心，也不參與政治，我做我的生意，但是，我不會去和政府在一起，我本人也不是共產黨的。

問：這兩年為何是你崛起？

答：有時不需要你很優秀，只須你「比別人優秀」。我不能評價我的同行，但我想事實證明，紫光做得更成功一點。

問：你是理工背景出身，為什麼你對資本有這麼多想法？

答：產業發展，背後（其實）最重要是資本這個力量。

我們表面上看到，美國半導體興起，（其實）背後是大量的風險投資。大陸這幾年互聯網發展，背後也是風險資本在推動。阿里巴巴的成功，你看它多少投資啊？包括優步（Uber），還有大陸的滴滴打車，背後都是鉅額資本。沒有資本支撐，怎麼做生意？資本這隻手是非常強大的。

我覺得，我是資本家和企業家的混合體，在資本的人裡面，我更明白企業，在企業家裡面，我更懂資本。

資本你跟他講理想是沒有用的，他關心的是我投資下去，可以有多少回報，所以企業家要尊重資本的現實訴求。反過來，資本家要尊重企業家的理想追求。當這兩邊都能滿足，企業肯定會有好的發展。

問：對力成案的投資，也是這種分享獲利，但不干預管理的資本回報邏輯？

答：你看，金士頓（力成股東）有四個董事，它的股權才近八％，我只要了一個董事（紫光入股二五％）。協議上，我們註明不派管理人員，同股同權，我是有這個權利，但這件事是我主動放棄的。

問：現在這個（企業估值便宜）環境，也是適合你這樣的（資本家）？

答：任何事情都跟環境有關，如果環境不支持，你有天大的力量也無法實現。

問：你拿這套邏輯跟其他企業談，他們會被你說服嗎？

答：我不希望我說服你，我希望你了解我，你根據你的邏輯去做判斷。

我跟美國公司接觸，他們是驕傲的美國人、驕傲的白人，如果他們不認同你，那肯定是做不成。

問：你一直強調商業思考？

答：大陸很多企業，很多人已經有這種思考。

商業上的基本原則是對等，你看，我們資金投過來是投在台灣的企業。台灣企業有更多的資本，去進一步研發也好，還是去收購也好，會增強它的實力，也能有效留住台灣高端的人才。其實，資本幾乎是最有力量的手，企業或產業的背後如果沒有資本支撐，你是很難做下去的。

大陸對台灣的投資，我覺得開放以後，會對台灣整個殖利率或年輕人的就業創造非常多機會。如果台灣政府認為哪些東西可能涉及到軍事安全，你對這個它的技術轉移就做好限制，美國都不怕，你怕什麼？

問：所以你覺得，是台灣把這些事想複雜了嗎？

答：我認為是，我們是商業考量。我要對我的每一分錢負責，你要知道，如果你投資失敗一次，那資本就不再跟著你了，資本是逐利的。

小檔案_趙偉國

出生：一九六七年

學歷：北京清華大學電子工程系經歷：同方電子總經理、北京健坤投資集團董事長

現職：紫光集團董事長

整理者吳中傑、陳彥錚

採訪者曠文琪、吳中傑

全聯擬以四．五億元收購松青超市，交易案在送到公平會時產生變數，關鍵在於超市業市占第二的美廉社，如果被定位是超商，全聯購併松青恐被認定是獨占事業。

頂新集團日前決定將旗下松青超市以四．五億元賣給全聯，此樁交易上周送公平會審核，待完成後，六十五家松青超市將改掛全聯招牌。

但市場卻傳出，美廉社的市場定位，將是這樁交易成案與否的關鍵。因為依《公平交易法》規定，事業於相關市場之占有率達二分之一，就有可能被公平會認定為獨占事業，將影響收購案是否過關。

經濟部十一月公布，九月底超市店數總計約一千九百三十五家，全聯目前有七百五十九家門市，美廉社四百五十五家，市占率分居一、二。

自詡提供「量販價格與超商便利性」的美廉社到底算不算超市，將影響市占率計算。若把美廉社計入超市業分母，全聯在超市業市占率三九．二％，若併入有六十五 家門市的松青後，一舉達到八百二十四家，市占率四二．六％；但若不計入超市業分母，全聯在購併前就達五一．三％，併入松青後更高達五五．七％。

美廉社可大可小 難分類

問題在於，美廉社究竟屬不屬於超市業，定位相當模糊。若查財政部網站登錄美廉社（以母公司三商行為名）的營業項目，既是超級市場，亦是直營連鎖式便利商店；若依經濟部公司資料查詢，所營事業更是超商、超市、零售、百貨等，無所不包。

中華徵信所三月發表的報告指出，「擁有『美廉社』的『三商家購』在持續拓點及考量整體集團營運下，併入三商行，排名也躍居第二，後因行類重新歸屬便利商店 業，一三年退出超級市場產業排名。」在此排名中，美廉社不屬超市業。然而，經濟部發布的《產業經濟統計簡訊》，美廉社就排在「我國主要超級市場營業店數」 的第二名。

綜上所述，給予消費者「面積似超商，品項似量販店」印象的美廉社，確實踩在模糊地帶；而這曖昧的定位，卻可能成為全聯併松青的程咬金。

公平會副主委邱永和說，會由專家、研究團隊就產品市場、地理市場做明確界定，再依法做出決議。公平會官員指出，會依門市數量、營業額與採購條件等做綜合考量。

超市龍頭全聯欲購併松青，還得看美廉社這個「遇超商打超商、遇超市打超市」的市場變色龍歸入什麼綱目，恐怕也是全聯、松青談親事時，始料未及。

撰文 / 陳柏樺

雙十一前夕，百威英博以約三兆五千億元，買下南非美樂啤酒集團一○○％股權！光棍節創下約四千七百億元交易新高，七億多筆買賣仍不如這一單。購併王李曼三十年來用精準的眼光，開創六千倍成長的版圖。他的下一步，備受矚目。

百威英博（AB InBev）是全世界最大的啤酒公司，擁有美國百威啤酒（Budweiser）、德國貝克啤酒（BECK'S）、中國哈爾濱啤酒等當地最大的品牌，占有美 國四九％的啤酒市占率。百威英博旗下有兩百多個啤酒品牌，其中十六個是年營業額超過十億美元的超級品牌，在全球獲利最佳的前五大啤酒品牌中，除了海尼根， 其他四個都在百威英博旗下。

嫁入百威豪門的美樂啤酒集團（SABMiller）也非等閒之輩，美樂（Miller）、酷爾斯（Coors）是美國代代相傳的啤酒品牌，美樂啤酒擁有澳 洲最大的啤酒品牌福斯特（Foster），也是非洲最大的啤酒集團，總市值高達新台幣兩兆三千億元。如此昂貴的新娘，讓百威在三個月內提了六次親、每次都 拉高聘金，最後以「五○％的溢價」，扛著令人咋舌的三．五兆元新台幣龐大現金，才讓美樂首肯下嫁。

能夠完成撼動全球世紀購併的購併帝王，就是股神巴菲特最欣賞、兩人並肩作戰多年的巴西首富李曼（Jorge Paulo Lemann）。李曼是巴西最成功的投資銀行家，他在一九七一年入主投資銀行Banco Garantia，被《富比世》譽為「巴西的高盛證券」。李曼年輕時曾經是巴西的網球國手，巴西媒體稱他是「巴菲特、山姆華頓（沃爾瑪創辦人）與費德勒的 合體」。

首部曲：雄霸南半球

業務遍及十四個國家

一九九八年，李曼賣掉Banco Garantia，隨即展開堅定、漫長、毫不動搖的酷斯拉購併之路。

李曼在一九八九年以五千萬美元吃下巴西啤酒廠巴哈馬（Brahma），一九九九年他主導巴西兩家啤酒廠合併，吃下南極啤酒（Antarctica），成為雄霸南半球的美洲啤酒公司（AmBev）。

當時業務遍及十四國，還是百事可樂、立頓紅茶等在南美洲最大的裝瓶廠、代理銷售公司；但是，李曼在合併組成美洲啤酒公司後四年，再發動一次跨國購併，吃下 總部在比利時的洲際釀酒廠（Interbrew），並將德國擁有四百年歷史的貝克啤酒納入麾下，李曼隨後將啤酒事業總部搬到比利時，成為全世界銷量前三 大、占有全球一三％啤酒市場的巨獸。

原本啤酒市場競爭劇烈，李曼卻有能力透過整併、成本撙節、擴大國際市場，讓他的啤酒事業獲利率節節高升，二○○八年金融海嘯之際，李曼以五二○億美元的天 價，惡意購併美國最大啤酒廠百威（Anheuser-Busch），組成今天的百威英博。啤酒廠經營多半薄利多銷，李曼卻有辦法讓這個經營兩百多個啤酒、 飲料品牌的超級巨獸，在新台幣一兆五千億元的營業額中，榨出三千七百億元新台幣的稅後純益，淨利率高達二○％。

李曼在金融海嘯逆勢加碼展開購併，之後更用他著名的撙節整合術，例如把德國貝克啤酒移到美國生產，擠出大量閒置資產，利用處分資產的現金償還債務，○八年 的大購併至今才七年，李曼就把這個全球最大的啤酒廠，打造成淨利率二○％、本益比二十七倍、負債淨值比一○○％的績優公司。

二部曲：進逼美國

與巴菲特聯盟 不斷購併

令人震驚的是，李曼一面征服全球啤酒市場，同時在二○一○年，夥同巴菲特吃下漢堡王（Burger King），雇用一群三十歲上下的小屁孩來扭轉這個老牌速食王國；今年三月又主導了的卡夫食品（Kraft Foods）與亨氏（Heinz）番茄醬公司的世紀合併案，在美國市場征戰的李曼與巴菲特結成緊密的聯盟，配合全球政府開動QE大水喉，對老掉牙的食品飲 料產業，不斷發動令人瞠目結舌的購併。

原本巴菲特對於掠奪性的私募基金極為厭惡，但卻高度認同李曼，在卡夫食品與亨氏的購併案中，巴菲特拿出了比李曼還高出三倍的現金，卻只與李曼分得二分之一的股權，把所有的鎂光燈都給了李曼。

嚴控成本 連影印紙都管制李曼也是出了名的撙節殺手，貫徹聞名全球的「剪指甲理論」：企業成本就如指甲，一定要定期修剪。早年還在巴西經營投資銀行時，就堅持不走華 爾街的高檔路數，大家都在打通鋪的辦公室上班，主管也不配豪華轎車。後來進行的購併案，都要求嚴格的成本控制，例如規定亨氏食品公司「辦公室費用，每人每 月平均不得超過十五美元」，一個月雷射影印紙不能超過兩百張，過去卡夫食品股東會贈送的起司條、百威股東會贈送的啤酒等也全數取消。

說到撙節，就一定要提到李曼的徒弟、實際執行啤酒世紀大購併的布里托（Carlos Brito）。布里托出生在巴西里約熱內盧，一九八九年、當時才二十九歲的布里托，跟著李曼進入巴西巴哈馬啤酒廠，十五年後的二○○四年，完成跨國購併歐 洲的啤酒集團，布里托升任啤酒集團執行長，更成功完成○八年，以及今年的兩次世紀大合併。

即使身為全球最大啤酒集團的執行長、主導全球三分之一啤酒市場，布里托卻十分低調，至今未接受過媒體專訪，只有在一年一度的股東會，以及不定期的法說會上 可以見到他。除了重大場合穿西裝，布里托平日在辦公室就穿牛仔褲、襯衫，和一般員工一樣戴著識別證，看來就像是窩在美國中西部小鎮的沃爾瑪店經理。

布里托的撙節功力十分厲害，一○年完成百威啤酒購併的第一個完整會計年度，布里托竟然「省」了十一億美元（約三六○億元新台幣），讓華爾街的分析師直接用 鈔票來回饋布里托，從○八年十一月的購併起算，百威英博的股價整整漲了三倍多，今年即使用高達五○％的溢價收購美樂，投資人還是掌聲不斷，百威英博的股價 照樣堅挺無比。

百威英博的股東是對的，因為才剛剛宣布與美樂集團合併，李曼與布里托就施出強而有力的撙節魔法，讓這個超級購併案，省了巨額的利息費用與購併顧問費。

就在合併案宣布兩天之後，百威英博宣布七五○億美元（約二兆五千億元新台幣）的史上金額最高聯貸合約。除了中國的銀行，所有國家的龍頭銀行全部到齊！

但這筆聯貸案卻讓銀行界笑不出來，百威英博的財務部，或者更精確地說是背後的大股東李曼，自己就把聯貸案完成了，讓銀行原本期待的巨額顧問費飛了。百威英 博自己坐莊，安排所有的融資，一次借到交易金額的七○％；相反的，銀行只能用QE來的爛頭寸、半買半送，才勉強擠進聯貸名單。

百威英博的世紀大購併，可能是全球傳統產業的先驅，市場充沛的資金、史無前例的全球零利率加上低迷的景氣，讓所有食衣住行的老產業，須仰賴購併來創造外部成長。

事業版圖 六千倍成長

七十四歲的李曼與五十五歲的布里托，不會滿足於啤酒企業的購併，以他們對百事可樂的了解，及背後金主巴菲特是可口可樂的大股東，李曼從啤酒整併， 跨入非酒精飲料的整併，會是完全合理的選項。

從二十六年前，五千萬美元跨入巴西的巴哈馬啤酒廠，李曼與他的徒弟布里托，用嚴謹的購併策略，完成了全球第一、總市值高達三千億美元（新台幣十兆元）的啤酒帝國，巴西商人李曼「六千倍成長」的故事，是台灣的老闆們最需要的激勵故事！

（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）懂購併也會撙節，投資人掌聲不斷

—百威英博股價變化

2008/07/13

英博集團（InBev）以520億美元買下百威（Anheuser-Busch），

合併組成百威英博

2015/03/25

3G資本以400億美元買下卡夫食品，將3G資本旗下的亨氏番茄醬與卡夫食品合併

2010/09/02

李曼的3G資本與巴菲特合作，以33億美元購併漢堡王

2015/11/11

百威英博以1060億美元，買下美樂集團100%股權

撰文 / 乾隆來

購併，是市場功能的一部分，讓不重視它的經營者如芒在背，可以平衡過度悲觀氣氛造成股價低迷的困境，維護股東權益。

十一月初參加一個創業平台的活動，有一位做教育旅遊的年輕人，說他的公司應該值兩千萬美元，願意讓外部投資者以四百萬美元的價格取得二○％的股權，而且這個價格，是經過在美國掛牌的大陸公司新東方認可；新東方這家補習班，自己的市值是四十億美元。

另外一家從事綠能的新創公司則提到，曾經考慮邀請國發基金等公營基金入股，但是基金只願以每股十元的價格參與，被董事會認為背離公司價值太多而拒絕。

不知讀者朋友有沒有注意到這兩個案例的差別？雖然創業者都是台灣同胞，但是評價方式一個用外國模式，談市值占股百分比；一個是台灣慣用的模式，股數與每股價格。

當然，掛牌後，一般投資人買賣股票，都是用股數和股價，但是用市值與股價觀念的差異，反映市值這觀念在台灣市場的賣相不如海外。

本月初有一則影響股市的新聞是ＭＳＣＩ調整指數成分股，台灣再度被調降比例，入列的公司也減少十幾家。這項調整顯示我們在全球證券市場的重要性持續下降 中，這很嚴重，舉例來講，上次調整，遠東百貨被剔除出指數，導致外資倒貨數十萬張，股價從四十元到跌破二十元，就算同期大盤回檔，加權指數最多也跌不到兩 成，不能解釋遠百股價的表現。

這次主要調高的中國公司，包含本土Ａ股、在美國掛牌的阿里巴巴及百度。Ａ股不論，阿里巴巴與百度都是市值千億美元的龐然大物，兩家合起來市值比台股總市值 高，不管用哪個標準，中國公司被列入指數，而且權重越來越高，都是無可避免的趨勢；而被列入指數後，那些以指數為操作標準的基金就要買，又推高股價，拱著 市值上去。

這就變成循環：市值縮水，占的權重變小，資金退出，讓股價跌；市值高的，權重變大，吸引更多資金，股價易漲難跌，往往這個趨勢，如同本文開頭舉的案例，在公司剛成立不久時，就已經埋下種子。

要重新平衡這個趨勢，只有等它走到極致，才容易轉向，如同股價跌深就是最好的利多，買盤自然湧入，形成反轉的力量。市值一直萎縮，背離價值太多的話，被購併的誘惑就大增。

像八月股市大跌，矽品的總市值只有一千出頭億元，日月光以當時市價加碼兩成的甜頭來買，算起來估值也不過一千兩百億元，不到四十億美元，比教英文辦留學服務的新東方還低。整個台灣股市現在的狀況，就跟八月的矽品差不多，只要被發現，就上了人家的選購菜籃車。

矽品員工周末被動員走上街頭，口號是捍衛公司，這個行動似乎熱血，實質意義跟節慶呼口號一樣。購併的存在，是市場功能的一部分，讓不重視它的經營者如芒在背，可以平衡過度悲觀氣氛造成股價低迷的困境，維護股東權益。

片頭那兩家公司，還是投了用股價算股數的公司，畢竟我是台灣人。

撰文 / 黑傑克

台灣企業遇上中資購併時，不妨放手讓產能與通路合併，緊緊抓住技術、專利、品牌；以「微軟購併諾基亞」為例，現在是微軟賺錢？還是諾基亞賺錢？

如同之前預告，中資將大舉購併台灣企業（《今周刊》九八○期），才過兩個月，餓虎撲羊之勢已現。台灣固然不能防外資如防賊（九九○期），因為那是一種「傷敵八百、自傷一千」的拙劣戰略。

台灣必須區分中資購併下的不同層次，將產業、市場、投資、政治等邏輯，區別對待，否則在中國政治的不確定性下，一旦對方出事，就會成為陪葬品（九八九期）。

最新案例發生在這一周。上海復星集團掌門人郭廣昌失蹤，集團在那斯達克（NASDAQ）、紐約證交所（NYSE）的五家上市公司股價應聲而落，在港、滬、深股市的十四家上市公司，停牌的停牌，掉價的掉價。集團隨後公告郭廣昌被警方帶走，「協助司法調查」。謠傳中，郭廣昌涉及前總書記胡錦濤大祕書令計劃的反習政變計畫，還有江澤民父子的財務瓜葛；但在中國政界、商場中，謠傳往往是真的。

郭廣昌今年僅四十八歲，有「中國巴菲特」之稱，其集團購併、投資二十餘家中港上市公司，涵蓋地產、礦業、醫藥、科技、銀行等，國外收購了地中海俱樂部（Club Med）、加拿大太陽劇團，且為希臘珠寶精品集團Folli Follie 第二大股東。

所有的中國商人，不管是真國家隊，還是假國家隊，不管是阿里巴巴，還是清華紫光，都深深明白，自己的資產只是暫時擁有，走錯一步就會變成共產黨的。因此，他們在做投資或購併時，其實腦中最在意的，不是這場交易的利潤、業務，甚至不是股權，而是政治正確性，以及如何通過購併，在國內套利、海外脫產（為自己的、以及背後勢力的）。

台灣企業老闆，若不明白這個道理就談判，輕則股票賣得太便宜，重則淪為政治陪葬品。

最高的指導原則，應該把案件的「靈」與「肉」，分割開來談判。所謂「靈」，指的是技術研發、商標專利、品牌；所謂「肉」，指的是生產能力、客戶通路。靈魂牢牢把持住，肌肉則可合作甚至合併。靈與肉的主導權，甚至控股權，在購併發生時，應該切割為不同區塊，靈活談判。

然而，台灣企業主多為家族心態，反正都是我的，向來都靈肉不分，臨場切割，難免混亂和不捨。反觀國際專業大公司，平日就靈肉分家，如二○一三年「微軟購併諾基亞」一案中，諾基亞只將所有「肌肉」賣給微軟，「靈魂」部分如品牌、專利、地圖技術只授權給微軟使用。最終微軟經營不善，手機虧損七十六億美元，但諾基亞今天還在用靈魂賺錢。

中資購併並不可怕，台灣企業自己不懂得靈肉分家的操作才可怕。

撰文 / 范疇

風味小吃，出自單手做菜的他

一盤盤新加坡道地小吃從Roger手上送出，食客在美食節目採訪後絡繹不絕。切菜、攪拌、擺盤、出菜，他的左手冒出青筋，右手卻只是低垂著，甚至沒放上砧板，靠著一支釘子固定食材，讓他一刀刀切。幾年前的他，在金融業穿著西裝上班，一場中風之後，右手再也不聽使喚。四十六歲的他想去銀行當清潔工。「我跟他說不行，你想個一星期，我讓你開自己的店。」廚尊創辦人許承俊回憶與Roger的相遇。單手做菜，讓Roger也有開店的希望。

這可能是世上最多功能的美食街了。

在新加坡的住宅區、菜市場的樓上，正中午走進五十多個養老院來的老人家。一家企業的員工扶他們入座，上菜、埋單都由企業包辦。桌上放的手工餅乾、咖啡、道地的南洋料理，由聾啞人士、遲緩兒、中風者當廚師料理，精神疾病患者則安靜的包裝餅乾。

隔壁桌是國際企業殼牌（Shell）二十餘位不同國籍員工，他們以用餐支持廚尊，並聽許承俊說每個廚師的故事，如同其他近二十家財星五百大企業、超過一百五十家企業。

一座美食街，把企業贊助、弱勢就業、老人陪伴糅合在一起，它被香港社企總會會長郁德芬稱為「世上最複雜的社企商業模式」，被韓國總理辦公室稱為能同時解決老年問題、弱勢培力、結構性失業的特別解方。

問題一：弱勢難走入社會結合缺工，他想：這能不能是好生意

如此多功的藥方，來自有五份工作的許承俊。他是廚尊創辦人、作家、上市公司董事、印度商管碩士學院客座教授、還是國際購併顧問。

三百多位身心障礙、遲緩兒、受暴男女、更生人，靠著他重新找到工作，「你看，中風的廚師教中風的學生，世界上還有哪個老師更懂他？」許承俊說，在這裡，中風的太空研究員、帕金森氏症的牙醫都重新站起，同時還有三萬八千個老年人得到陪伴。

別以為廚尊是慈善機構或政府組織，它是一家企業，二〇一五年拿下新加坡國家社會企業、最佳雇主，今年跨入香港，預計二〇一八年上市。

一個跨國公司顧問，卻整天沾滿油煙教人賣小吃，只因為他相信:每個人都有自力更生的機會，只是這個社會不會給。

「你有沒有想過，為什麼新加坡街上看不見流浪漢、沒有身心障礙？」他對著台灣來的我們問。

一位遲緩兒的媽媽給了我們答案。原來，過去的新加坡社會太過強調發展、推崇菁英，社會上沒有留給弱勢立足之地。

「我生下兒子以後，二十幾年都待在家裡，」這位媽媽說，「走在路上人們看他的眼神都不一樣，我們自己都覺得尷尬。」

身心障礙者、老人、中風等社會弱勢，就這麼被放在家裡，成為家人的負擔，長期做志工的許承俊，發現他們其實非常渴望獨立。做為《富比世》全球前十名一年制MBA之一的SP Jain全球管理學院講師，並開設個人商業顧問公司的他，索性為弱勢者開課，沒想到少年監獄、公益團體等，都紛紛傳來邀請。

他也看見，新加坡長期菁英主義作祟，許多低門檻服務業工作長期缺工。一邊是結構性的失業、一邊是缺工，他盤算著，這缺口，能不能是個好生意？

「這些都是必須(needs)，不只是單純想要(Wants)，」這是他判斷投資的第一指標。對進行過十三起跨國企業購併、幫助企業在中國和印度市場拓展的他來說，缺工、弱勢，這些短期不能解決，卻在亞洲先進城市蔓延的問題，就等於市場。

突破點：從小吃文化切入讓企業付錢，補助多種障礙學員上課

下一個問題是，什麼是讓弱勢最好入手的工作？

對曾任餐飲協會執行董事的許承俊來說，幾乎全亞洲都有的小吃文化，是最好的答案。

算盤是這麼打的:有如一般美食廣場，但攤位由身心障凝者經營，每天四十到八十名長者的公益用餐是基本消費，費用多半由企業贊助。午餐時間之外，美食廣場變身為一般的小吃烹飪教室，也是弱勢培訓的地點。

收入包括企業贊助、個人消費，支出則投入老人供餐、弱勢培訓，上課的身心障礙者，都有最低工資可領。

培訓計畫共兩個月、四個階段:基本練習、技術、專業、管理。第一個階段包括了算數、與客人的應對等。三百多個學員約有二十六種狀況，從多次自殺、多重性格到漸凍症等，每一個人都要重新摸索，廚尊必須了解個別學員的獨特性，才能在未來媒合工作。

接下來的問題是，「他們為什麼要來上課？」長期被當作接受補助的對象，縱使內心想獨立，許多入學習動機卻不高，或實務上有困難。

「今天那個女生不見了，我們很擔心，」採訪當天，一位受到丈夫暴力毆打的外籍新娘沒有出現，許承俊一直掛在嘴邊。在廚尊，學員有太多理由造成缺席，包括生理丶心理甚至外力。

於是，他付錢讓學生來上課，讓他們感受到「有用」，辛苦能換來報酬，「這給他們尊嚴，也給自信。」他說。

二〇一〇年十月，廚尊開始第一家美食廣場，離辦公商業區不遠，吸引許多上班族來此用餐，並得到企業跟政府的注意。隔年，新加坡總統陳慶炎對全國談話中，特地提到廚尊，「他是我公司最好的行銷主任！」許承俊笑說。

但精算如他，卻沒料到房租會是他最大的地雷。

廚尊的商業模式仰賴一層樓的完整空間，讓資源與技術互相流動，又必須靠近商業區，但這樣的要求，卻讓房租成為財務地雷。五年內搬了三次家，許承俊從貸款、抵押到媽媽的遺產都用上了。

爸爸是車掌、媽媽靠著裁縫衣物養家，許承俊到英國求學後，帶著爸媽的刻苦耐勞，從鋼鐵廠William Cook第一線員工開始做起，上進的他最後成了廠長，協助公司業績從三百萬英鎊成長至三千萬英鎊，順利IPO上市，一路併掉對手。

過了五十歲，兩個孩子都上了大學，他卻放下作家、獨立董事、商業顧問、MBA講師等身分，把眾多身心障礙者當作自己的責任。

「他媽媽其實有來過，」資深員工藝JudyAng說，「她問許先生，『這是不是你真心想做的？』許先生回答之後，她笑得好開心，要他放手做下去吧。」

「我爸媽從小就教我們，二十五歲之前從社會學習，二十五歲到五十歲，努力賺錢，五十歲之後，回饋。」許承俊說。回饋，說容易，做卻很難，他坦言創立廚尊後，內心糾結沒停過，「每一天都想放棄」。

美食街看似歡樂的場景，背後卻承受了生命的隕落或盛開。

問題二：重返社會的壓力一個女孩之死，讓無形成本浮上檯面

例如，曾經的失敗，走掉了一條命。她是個具有雙重人格的女生，二十芳齡，媽媽帶著她來到廚尊，順利完成訓練，許承俊也幫她找到適當工作，還給了她一張自己的名片，要她有問題隨時打給他。

數月後，他的手機響了，是工廠打來的。那天，女孩在下午三點半、媽媽在門口接她下班時，從辦公室一躍而下，落在媽媽眼前。手中握著許承俊的名片。

原來，生產線換了主管，透過監視器的影像才知道，主管對女孩又打又罵，已經超過她可忍受的程度。

「我疏忽了，一直想著學員，沒想過要確認他們共事的同事。」儘管他打造了可隨時調整高度的小吃攤設備，為聾啞人士重新設計咖啡機，還有全新打造的單手煮麵機，但一場悲劇，卻讓他做的一切都還顯不夠。

熟悉許承俊的台北大學公共行政系副教授蔡文賢觀察，除了熱情、專業，「要坐上他的位置，還要有真正發自內心的好心。」

以商業角度來看，廚尊不需要接受所有的學員，如同台灣大部分身心障礙者組織，都只處理單一障種，但這裡幾乎有求必應，衍生出許多成本。

「但現在已經不是可以放棄的事情了……，」曾有爸爸帶著女兒來找許承俊求救，女兒臉上沒有眉毛、睫毛，是她用刮刀刮自己的結果。另一位小兒麻痺患者來求助，許承俊要他握住湯匙證明能夠操作設備，才能接受申請，但患者的手就是握不起來，卻連續三天都來，突然，許承俊念頭一轉，把鐵湯匙弄彎，「掛」在患者的虎口上，也收了他入行。

「每個問題都有解方，」他開始轉變廚尊商業模式，試著擺脫房租的潛在風險。

購併經驗：子計畫引進多元收入陸續推二手書店、燕窩代工模式

他推出兩個子計畫，第一個是Mama Stall二手書店。針對需要父母陪伴、隨時有就醫需求的疾病患者，在醫院裡面設二手書攤，開發出智商七歲就能使用的收銀系統；特殊疾病患者也可安心上班，因醫院就在樓上。二手書店快速成長，今年要開設第三家，有二十幾個家庭候補上班。

另一個是廚尊燕窩計畫。專門照顧特殊疾病者的機構找上廚尊，許承俊找上了燕窩產業，讓只有手部能動的患者，能夠做燕窩的清理工作，雖然六個月才能做一公斤，是工廠的六分之一，但公益色彩還能為禮盒加分。

默默的，這些吃力不討好的摸索，為廚尊奠定競爭門檻，它成了亞洲唯一多種障礙者的訓練中心，不只是新加坡政府，馬來西亞、香港、中國都找上門。

「我們的營收數字沒有很驚人，」他解釋，「但是如果你計算我們創造的社會價值，是很令人驕傲的!」五年來，培訓畢業的學生三百四十個，若以每人月薪新幣一千元、工作五年計算，廚尊創造的社會價值達新幣二千零四十萬元(約合新台幣四億八千萬元)。再加上三百個家庭的轉變，與省下的照護成本，廚尊等於創造了一個沒有競爭者的市場。

現在的廚尊收入多元，包括：政府委辦的輔導就業課程、企業贊助、一般烹飪課、飲食販售等。它解決社會問題的能力受到關注，香港政府提供銅鑼灣的場地、資金，迎接它進駐。中國也有合作夥伴，邀請他在三個城市設點。

同時，廚尊今年跟新加坡的大學合作，開設小吃管理、美食街管理學程，企圖擴大營收與影響力。他訂下二〇一八年公開上市的計畫，「拿錢，然後幫他們找更多就業的可能!」

專家相對論勝利身心障礙潛能發展中心主任張英樹：小心外來資源影響經營方針為200餘位身心障礙者創造工作機會的張英樹認為，廚尊長期成長將有兩個關鍵，一是資源是否影響輔導就業方式，二是就業輔導與市場需求能否長期緊貼。他以台灣為例，除了勝利發展中心之外的許多公益組織，是抱著領取資源的心態輔導就業，不要求身心障礙者工作表現，甚至不付薪水。廚尊未來須提防外來資源對營運方向的影響。此外，廚尊大部分就業輔導集中在餐飲，雖能減少對各產業的摸索，但未來可能面對規模化的挑戰，如何察覺新的就業需求並緊跟趨勢，是另一個成長關鍵。

撰文者劉致昕

被指「把客戶利益放在次要位置」，客戶反彈、市場流失，投行龍頭高盛如何維持品牌價值，已不是一句口號而已。

名列《富比世》（Forbes）「最有價值品牌」的投資銀行龍頭高盛（Goldman Sachs），近來裁員、看錯市場、員工涉貪等不利消息頻傳。這家「全球最佳投資銀行」（二○一二年《全球金融》排名）金字招牌落漆，除了大環境不利，也是它「重守法輕道德」的結果。

年淨營收三百四十億美元的高盛，市值相當於一．六個鴻海，比對手摩根士丹利（Morgan Stanley）高出一百三十億美元，不過這家投行巨人近來營收與獲利不斷衰退。據高盛最新財報，去年第四季淨利比前年同期衰退六五％，股價今年以來下跌近一五％，跌幅是標準普爾五百指數近十五倍。

看錯市場，導致獲利大減

高盛獲利衰退主因來自FICC,FIF指「固定收益」，主要是買賣債券;兩個C則分別是貨幣外匯與大宗商品交易。二〇〇八年金融危機前，FICC一直是各大投行最主要收入來源。不過近年來各國央行印鈔救市，利率不斷探底，加上金融監管趨嚴，開始江河日下。去年第四季高盛該項收入創七年來新低，該業務占收入比重，也從二〇〇七年超過六成，降至如今一五％。三月初高盛也傳出將裁掉該業務員工五％。

除了主要業務收入衰退，高盛另一問題是看錯市場。去年底它向客戶建議六大「頂級交易」(top trades)，包括做多美元兌日圓及歐元匯價、做多美國十年期抗通膨債券殖利率、壓寶義大利與德國債券長期利差縮短等，但二〇一六年三月初，高盛就把這六個交易全數關閉，其中有五個認賠出場。《金融時報》稱高盛的頂級交易「六大皆空」，凸顯當前市場環境「要壓對大方向有多困難」。

精品投行，吃掉大購併案

雖然主要業務衰退又看到錯市場，但高盛在撮合購併的業務收入仍相當強勁，二〇一五年購併佣金收入超過二十八億美元，高居所有銀行第一。只不過在這個市場，高盛逐漸面臨精品投行(Boutique invcstment bank)的蠶食。

精品投行和高盛這類大型投行不同，它們只專攻購併、協助企業籌資等特定領域，過去它們做的多是大型投行看不上眼的領域，但近年來形勢轉變，數件大型企業購併案都落入精品投行之手，包括中央視野(Centevirw Partners)及羅比華沙(Robey WarshawR)等，奪走如卡夫食品併亨氏、德意志證交所與倫敦證交所合併等大案。

二月底中央視野宣布雇佣雷維(Jack Levy）為合夥人，此人之前正是高盛購併部門的高管。

近年來精品投行在購併顧問收入的比重不斷上升，《華爾街日報》認為，這顯示客戶不再像以前那 相信大型投行。

由於大型投行業務繁多，它撮合兩家企業合併時，可能也同時經營對手的業務。客戶擔心和大型投行合作，會有利益衝突問題。精品投行只專注特定領域，每年又只完成幾件購併案，就會成為客戶的替代選擇。精品投行卡特力斯(Qatalyst)創辦人夸特隆(Frank Quattrone )，就認為該公司能夠成功的部分原因，就是來自「客戶對大型投行利益衝突的反彈。」員工爆料，加深坑客戶印象「利益衝突」也是 高盛近來麻煩不斷的原 因(見表)，有些人認為這源自高盛的內部文化。曾在高盛服務十二年的史密斯(Greg Smith)，二〇一二年離職後在《紐約時報》發表公開信，指責高盛「把客戶利益放在次要位置」，他稱高盛把手上持有的那些獲利潛力不高的股票或產品建議客戶買——這在高盛內部稱為「揮舞公司之斧」(Exccuth on firm¥s axes)； 以及鼓吹客戶進行任何能為高盛帶來最高利潤的交易，這在高盛內部稱為「獵象」(Hunt Elephants) 。

曾經在高盛服務逾十年、如今是美國哥倫比亞大學教授的曼帝斯(Steven Mandis)，認為高盛從合夥人制轉向股東制，是其文化轉變的主因。在合夥人時代，高盛可以根據自己對長期性的解讀，靈活的做出最有利決定。但有外部股東之後，他們目光有長有短，加上高盛有把外部股東(不是客戶)放在首位的法律義務，因此「對長期性的執行就變得複雜和更困難。」曼帝斯認為，一九八〇年代高盛快速的成長，帶來了「組織結構偏移」，高盛因此從一家遵從「道德標準」，變成只遵守「法律標準」的公司。

《財星》曾形容，高盛是一台二咼效而馬力強勁的貪婪機器」，其實這正是高盛過去能成為市場龍頭的主因。只是在主要業務衰退、市場方向難測的今日，高盛更需仰賴自己的品牌，才能在購併等其他業務吸引客戶。不過要維持品牌價值，過去那些因為利益衝突而引發的道德爭議，自然要越少越好。對於曾經出過美國兩任財長、歐洲央行與英格蘭銀行總裁的高盛來說，「重新擦亮金字招牌」，並非只是一句口號而已。

撰文者楊少強

鴻夏戀即將進入尾聲，購併的結束，就是經營的開始，鴻海董事長郭台銘掏出數千億日圓，要替鴻海股東換到什麼樣的未來？

鴻海購併日本夏普進入最後階段，據了解，雙方可能於四月二日在日本大阪舉行記者會，正式簽訂購併協議。在此同時，外資圈也緊盯協議內容的可能方向，某分析師直言：要判斷購併之後的鴻海評價，三個問題必須釐清。

這三個問題說來簡單：是否買貴？綜效如何？未來發展方向？但由於自二月底夏普驚傳有三千五百億日圓(約九七八億元台幣)或有負債（編按：企業未來可能會產生的負債，但也有可能不會發生）後，短短一個月間，鴻海與夏普的談判過程幾度峰迴路轉，也讓這三個簡單問題添加諸多複雜變數。

一切，必須從談判桌上的折衝交手開始談起。在過去一個月間，「放棄購併」，的確一度成為郭台銘的選項。

夏普債權銀行 釋出善意

由於三千五百億日圓的或有負債「憑空而出」，郭台銘震撼之餘，再次派人徹底清查夏普財務狀況，結果發現，三千五百億日圓的或有負債，「三分之二都極有可能成真！」譬如，夏普為了掌握蘋果手機訂單，曾和供應商簽定緊密的供貨合約，保證往來下單數量。一旦無法達標，夏普須依約補足其中差額，但夏普接獲的蘋果訂單遠不如當初預估，由此產生的或有負債，占有相當比率。

類似的或有負債，一筆一筆勾稽出來，夏普的財務黑洞顯然比原先披露得更大，讓郭台銘進退維谷陷入長考，躊躇著購併案是否該走下去。夏普兩大債權銀行之一的瑞穗銀行代表，警覺到「救援金主」可能放棄，適時拜訪，對鴻海未來接手後的貸款額度、利率調整空間，釋出相當大的善意。

同時，也有日方友人提醒郭台銘，二○一三年三月間鴻海已對夏普「放鴿子」一次；當時，鴻海答應入股夏普，但在資金必須到位的最後期限臨陣退縮。

如果這次雙方合作再破局，不但有損鴻海誠信，對台灣企業在國際的形象也是重大損害，未來，台灣業者想再談日本購併，難度都會更高。

既然這樁國際矚目的購併案，郭台銘頭已經洗下去了，夏普的或有負債問題卻超過原本想像，郭台銘的談判重點落在爭取有利籌碼。

據目前本刊掌握重點，夏普將在普通股價格上讓步。鴻海雖仍將依原定計畫收購三十三億股、占夏普六六％股權，但購併價格由原本的每股一一八日圓降至每股八十八日圓。

但據了解，雖然購股總額可因此減少近一千億日圓，鴻海整體出資額度卻不會低於原本承諾的六九五○億日圓。可能的方案，是鴻海原計畫以一千億日圓收購瑞穗銀行和三菱日聯銀行的夏普優先股權，這個額度將向上加碼，市場甚有傳出可能加碼到二千億日圓。

二十八日，日本媒體報導，瑞穗銀行和三菱日聯銀行將增加夏普三千億日圓信貸額度，並調降既有貸款利息，顯示鴻海和銀行團談判似有進展。外資分析師表示，鴻海若真殺價買股、再加碼爭取銀行團支持，是吃虧，還是借力使力的高招？仍得看到協議的細節才能精算。

想藉降低成本 擠出利潤

但對郭台銘而言，斥巨資買夏普之後，如何扭轉夏普虧損頹勢，強力逆轉勝，才是關鍵。而購併夏普背後最重要的目的，是要為鴻海集團找到未來成長的重要出海口。

表面看來，鴻海購併夏普的最大效益是穩定蘋果訂單，但目前光是iPhone、iPad已占鴻海營收四五％，且以近期iPhone銷量陷入瓶頸來看，即使有了夏普，未來訂單增加恐也有限；郭台銘的盤算更深更多的，其實還在於夏普的白色家電與SHARP這個品牌。

能否hold住品牌 才是關鍵熟悉內情人士指出，郭台銘一方面認定鴻海向來擅長壓低成本，從夏普既有的製造生產端「cost down」（降低成本），「一定可以擠出不少錢來」，而本來就賺錢的白色家電事業也有機會擠出更多利潤；這部分被規畫為鴻海降低「蘋果單集中風險」的破口。

不過，科技業人士旁觀郭台銘走到這一步，則直言，「夏普是品牌研發導向公司，鴻海有沒有能耐hold住品牌，才是後人評估他購併夏普成功與否的判別標準。」其次，光在二月十九日一天，郭台銘連續質押三筆鴻海股票達十七萬張，估計借出八十四．八億元(以二月十九日收盤價計)，就被外界聯想與鴻海併夏普有關；由於夏普財務壓力仍重，未來隨購併完成後，夏普孱弱體質將由鴻海集團概括承受，彼此連動之下，是否拖累鴻海股價，恐怕是外界最關心的問題。

根據《日本經濟新聞》報導，夏普完成收購後，十三名夏普董事中，鴻海有權指派九人，新夏普經營團隊名單可望公布，鴻海併夏普後的大戰略，也即將浮上枱面；至於市場能否買單，還得等著看。

撰文 / 林宏達

鴻海過去購併企業，郭台銘皆御駕親征，但此次入主夏普，卻請摩根大通團隊擔任顧問，背後牽線人，原來是他。

在鴻夏戀四月二日簽約記者會上，鴻海董事長郭台銘罕見介紹一位來賓，摩根大通亞太區董事長暨執行長歐冠昇（Nicolas Aguzin）跟摩根大通團隊。

此人，是摩根大通執行長戴蒙（Jamie Dimon）極力培養的接班人選，但郭董會想主動介紹他，正因為他背後的團隊正是鴻夏戀成局背後的重要軍師。

過去郭董都是親征談判，從未用過投資銀行，此次破天荒找上摩根大通，其中關鍵人物，就是剛成為摩根大通北亞區銀行業務執行長錢國維。

去年此時才晉升為大中華區銀行業務聯席執行長的錢國維，今年靠鴻夏戀創下台日三項購併紀錄：最大宗外國人購併日本企業、日本最大科技購併案及台灣最大海外購併案。戰功讓他如今總管大中華區及韓國銀行業務，再創台灣人任職投銀圈最高位階紀錄。

據了解，錢國維能獲得郭董信任，來自兩個關鍵人物:富邦金董事長蔡明忠與亞太電信董事長呂芳銘。

蔡明忠靠著購併壯大富邦版圖，富邦人壽併ING安泰人壽、蔡家兄弟吃下有線電視系統台凱擘，背後重要購併軍師都是錢國維；呂芳銘去年底用私人資金吃下台灣寬頻背後的麥格里APTT管理公司，同樣也是透過錢國維的小摩團隊跟麥格里談判、促成。

蔡明忠是現在郭董在電信事業的重要夥伴，呂芳銘又是郭董的電信大將，因為這兩人看到摩根大通的實際戰功與牽線，讓錢國維成了第一個拿到鴻海合約的投資銀行家。

為鴻海省千億日圓資金

過往郭董跟夏普談判都帶著鴻海團隊上場，但四年前因為不熟悉夏普內部狀況與日本人談判風格，常出現鴻海與夏普說法不一致的「打臉」訊息。

摩根大通加入鴻夏戀談判後，日本團隊派出與夏普背後兩家日本主力債權銀行熟識的成員。

這些成員能獲取鴻海拿不到的內部情報，協助郭董摸清債權銀行的想法，擬定談判戰略。最後成功的把簽約時間拉到三月底，夏普所有虧損數字摸清後，省下超過千億日圓投資金額。這正是郭董主動在記者會上介紹「鴻夏軍師」的原因。

撰文者曾如瑩

中國正積極購併國外能源資產，目的是打造跨區域的綠色超級電網，讓電力的供給將不再受到晝夜、氣候的限制。

中國的國家電網公司是世

界目前最大的電力公

司，近年不停進行海外市場的購併策略.如彭博新聞的報導，該公司正「積極地在競標」澳洲境內的能源資產，希望能將這些資產加到其境外能源資產組合裡。國家電綱目前累計的跨國購併已遍及義大利、巴西及菲律賓。然而，目標不是僅有投資這　簡單。國家電網的董事長劉振亞有個計畫，他相信透過這個計畫，能在二0五0年前暫緩全球暖化、提供百萬工作機會。

他的點子是連接這些電

網，與現有其他電網結合成一個全球性的能源網際網路。這個網路可以從北極的風力發電機，或非洲沙漠的太陽能板汲取電力，再將電源分配到全世界。除了這些優點，劉振亞並指出，這系統能讓世界回歸藍天綠地，使全人類團結成一個「命運共同體」的社群。

挾巨資圖改變電源供應

當然，這是個瘋狂的點子。幸好是由世界最大的電力公司董事長來談全球能源網際網路的概念，如果今天是其他人來提出類似的想法，大概沒有辦法引起社會太多關注。此外，國家電網在去年就賺了將近五百億美元，深不見底的口袋，也給了這家公司在操作國際能源議題上具備政治優勢。

去年九月，在中國國家主席習近平公開呼籲建立一個全球性的能源網路前，某些引領國際能源發展趨勢的研究機構——包括美國阿貢國家實驗室和愛迪生電氣協會等——就已在相關研討會中討論過，如何建立全球能源網路的相關議題。無論這個能源網路最後到底建不建得成，隱含在這個大計畫背後的技術，注定將改變人類製造與傳輸電力的方武。

這個電力「超級電網」的

概念，最早可以追溯到二十世紀的七0年代，當高壓直流供電技術首度被開發出來時。比起採用交流輸電的傳統供電系統，高壓直流在遠距離供電上的電力消耗相對較小。

在北美，高壓直流供電技術迄今仍用得不多。但在發展中國家，如果電力來源距離終端使用者較遠，例如水力發電的水壩，這個技術就十分常見。以中國為例，中國是全世界用電最多的國家，僅在一四年，中國政府就花費了將近六五0億美元的預算來升級高壓電纜，以連接位處偏僻的風力發電與發展快速的沿海城市。

某種程度上看來，電網延伸到跨越國界似乎是種自然演變，隨著時間增加漸漸發展。

大約在十年前，曾有個德國集團提出Desertec的計畫;一個將太陽能發電從非洲傳輸到歐洲的電網。隨後在二一年時，日本軟銀董事長孫正義也提出了「亞洲超級電網」的構想，

要從蒙古的巨型

風力發電廠，供

電到韓國、日

本、中國或俄羅

斯等國家。四月梢早時，國家電

網更正武宣布與

軟銀、韓國電力

公司和羅塞蒂電

力(屬俄羅斯)

等企業一同合

作，以研究跨國

電網系統的可行

性。

上述這些計

畫對風能或太陽

能發電來說都是

利多。但基於計

畫所設想的電網

多屬區域性，因此仍將受限於綠色能源的不確定性。

理論上，若能把兩極與赤道問的綠色能源發電廠都連結起來，這個全球能源的網際網路就能解決這些計畫不確定性的問題。計畫若成功，在全球能源網際網路互聯的情況下，沒有太陽日落的問題;不管是白天還是晚上，多雲或晴朗，電力都將源源不絕地運轉。

有障礙難統合、成本高

最大的問題，應是如何管理這個系統。在劉振亞的著作《全球能源網際網路》裡有提到一個概念：在這個系統裡，電力的分配不會採用集中管理分配的模武。正好相反，理想的電網運作方式會像網際網路一樣，智慧性地把電力送到需要的地方。電力的分配隨著地球自轉，自動將電供給白天時用電需求高峰的區域。

技術上，這個願景是可行的。相較過去，現在電力的傳輸都更無遠弗屆，更不用說已接近成熟的智慧電網技術。然而劉的願景仍須面對許多地緣政治阻凝的挑戰。以日本為例，日本的法律就禁止從國外進口電力到國內使用。同樣地，中國也得說服控制極圈的國家，開放國土讓中國能源進駐，這似乎也不易達成。

除此之外，執行上還有成本的問題。為建立起這個全球性的能源網際網路，國家電網預估總花費將超過五十兆美元。計畫裡跨國際的購併時程也必定得耗時數十年以上。在這個短視近利、各國國家主義甚囂塵上的年代，計畫執行的可能性又顯得更遙遠了。

儘管如此，我們沒有理由澆熄劉振亞的熱情。雖然這個超級電網可能永遠無法建成，但區域性電網的未來發展肯定是成長的。例如美國，美國政府才剛開始更新國內的老舊電網，現在正是開始發展互聯電網、主導美洲區域電網開發的奸時機。也許這是少數幾個值得山寨的中國好點子。