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員工人均產值比股王大立光高三成 工具機心臟營收王 中國越衰越投資
2016-01-18 TCW|
賣得貴卻賣得多，普森專注出貨品質，拒絕殺價競爭，二十多年不聘業務，吃下中國高階市場五成市占，日本大廠也埋單。 一家台中的機械零件廠，員工人均產值竟比股王大立光多三○％！ 它是普森精密主軸，在台灣三十多家專業工具機主軸廠中，它是營收最大的一家，二○一五年營收七億三千萬元；以六十位員工數計算，每年人均產值達一千二百萬元，比大立光二○一五年約九百萬元的人均產值，高出三成。 主軸是工具機的心臟，少了它，機器就無法靠旋轉加工零件；它是整台工具機中，僅次於電腦控制器的最貴精密零件。 在全球的主軸市場，德、日產品價格最高，約比台製高出一倍，台製品又比中國價格高出五成；普森的產品至少比台灣同業貴一成，定價介於日、台之間。它目前在 中國車床、磨床等高階工具機市占破五成，除了不怕中國紅色供應鏈，連精密機械強國、日本第二大工具機業者大隈（Okuma）都是它客戶。 奇特的是，它超過二十年沒請過一位業務。「我腦袋裡都有顧客分類，掌握高階三0％的客戶，」普森總經理彭森榮從不低價搶訂單，甚至敢挑客戶。 台灣工具機業約有三成訂單倚賴中國市場，主軸廠更高達五成。早期許多中國客戶只要低價，品質其次，許多台廠碰到中國客戶出價，能賺到錢就賣，普森則敢拒絕 以低價訂單快速搶占市場的誘惑，選擇聚焦中國工具機中占叩質、管理、生產、財務等綜合實力前三0％的A級客戶，捨棄剩下七0％的潛在訂單。 當有些同業為了搶占市場、業績，甚至願意不收訂金、貨款就先出貨，等產品沒問題再付款，普森卻堅持收到訂金、貨款才出貨，「我自己有核心能力，主動權在我手上，不是被顧客牽著鼻子定，」彭森榮不諱言，「用價格取得的市場，最終還是會死在市場的價格。」 二0一五年中國市場不景氣，台灣主軸廠平均業績衰退四成，普森僅衰退近兩成，衝擊相對有限，就是高階產品的市場定位發揮了功效。 「產品品質不是一百分就是零分，沒有模稜兩可的空間!」彭森榮早在近四十年前，就曾被派到日本工具機大廠學主軸技術，年輕時接收到的標準，深刻在腦海裡，他不只學到技術優勢，並堅信每個環節都要嚴格把關。 但要做高階產品，難度很高。標準比對手高一倍廠房設空調，零件用日本貨一旦主軸精密度有誤差，工具機生產的產品精密度就無法達到要求。例如，車床的主軸迴轉精度，台灣業界要求控制在三微米(0.000三公分)，加工出的產品要達到只有一根頭髮的二十五分之一般細緻。 追求更高的精密度，關鍵零件哪怕成本約貴五％，彭森榮仍堅持採購日本零件。為避免溫度熱脹冷縮影響產品精密度，普森廠房組裝生產線全都有空調，和一般機械業的黑手工廠大不同;他也從不考慮到台灣以外的低人力成本國家設廠。 「一般客戶七、八十分就算及格，它最低要九十五分才算及格。」供應商昆輝鐵工廠董事長謝在坤透露，有的客戶產品和設計圖差一點點沒關係，普森卻完全不接受，就連肉眼看不到的細微瑕疵都不行。 「精密零件一是一，二是二，不能含糊，一絲不苟精神很重要。」為提升品質，彭森榮還要求外包衛星廠，配合開發專屬模具、加工夾治具，符合他標準的外包衛星廠，就能跟著它壯大，一起賺錢。 雙方合作至今超過二十年的昆輝，第一年營收不過一百萬元，二0一五年已做到三億元，其中普森訂單超過一半，現在謝在坤的代步工具是千萬元的跑車賓利。 堅持品質，這讓普森的精密度比台灣同業的標準值更嚴一倍，也就是一根頭髮五十分之一的精密度，所以產品價格比同業貴至少一成。 「(中國同業)永遠不可能超越我普森。」語氣中，彭森榮流露出滿滿自信。 逢甲大學經營管理學院院長林豐智觀察，中國同業可以挖角、買最好的機器，卻複製不了普森長期累積的技術門檻和衛星工廠系統，「就像技術員和工匠的差別。」 中國景氣衝擊營運逆勢加碼投資，甩開同業不過，縱使聚焦A級客戶，普森營收仍不免受到中國景氣放緩衝擊，從二0一一年業績最高峰的十三億元營收，到二0一 五年七億多元，四年營收跌四成。幸好公司毛利率還是在三成以上，加上幾乎零負債，反倒讓它有選在谷底加碼投資的空間。 近兩年，普森共砸下上億元更新設備，近期再採購一台要價千萬元、全世界最精密的瑞士磨床。 營收下滑，為何不是砍成本，反倒加碼投資？ 「這是景氣循環因素，」彭森榮認為，中國仍會是工具機主軸最大市場，單一客戶訂單都比其他國家高，再對照過去工具機產業平均六年會有一次景氣循環，現在已 是景氣谷底，所以該公司策略不會隨景氣波動大改，目前在中國市場比重占營收近五成，未來仍會維持至少四成;而加碼投資維持高品質，更是該公司在中國市場領 先同業的關鍵。 二0一六年一月初，普森接到中國A級客戶一次五百台的主軸訂單，另一客戶也準備下單，都透露中國高階工具機市場庫存已逐漸消化完，並有急著出貨的跡象。隨著景氣觸底回溫，普森選在谷底投資、拉大同業差距的策略，也到了驗收成果的時候了。 普森精密主軸成立:1994年總經理:彭森榮(圖右)主要業務:工具機主軸研發生產成績單:台灣營收最高工具機 主軸廠，2015年營收 逾7億元，毛利率 逾3成 撰文者萬年生 | ||||
大讀世界 全球大車廠 轉型「移動工具商」
2016-01-25 TCW|
豐田人工智慧研究主管預言：家庭機器人將成為人們渴望擁有的物品，可能超越汽車曾受人喜愛的程度。 汽車業面對不確定的未來，「移動工具供應商」這概念。為汽車廠商描繪一個較光明的前景。 智慧型手機是聯網裝置榜樣，而汽車可能也將是這樣，成為承載很多功能的個人空間。 大讀世界是一整套深度特別報導，由全球《金融時報》記者聯合運作，以長篇深入原則，探討國際、科學或商業領域等關鍵議題。 全球最大汽車製造商日前告訴世人，它已開始準備迎接超越汽車的年代。面對數位技術衝擊，多數公司喜歡假裝一切如常，但豐田汽車卻希望世人知道，它已經在思考不可思議的事：未來某個時候，汽車將不再是豐田的主要業務。 日產雷諾宣告 未來大勢之一：聯網機器人汽車豐田機器人和人工智慧研究主管普拉特（Gill Pratt）預言，另一種機器可能取代汽車，成為人們渴望擁有的物品：「家庭機器人未來可能超越汽車曾受人喜愛的程度。」汽車業界年初的動態顯示，汽車業 正準備開拓設計、製造和銷售汽車以外的業務。但是，汽車業者不但必須彼此競爭，還得與Google、人工智慧開發商及機器人業者競爭。在此情況下，業者公 開的姿態背後，是顯著的審慎心態。 「面對不確定的未來，汽車業仍在摸索出路，」顧問公司KPMG汽車業務主管李奇(John Leech)說。他補充說，業者探索無人駕駛和聯網汽車的初步試驗顯示，它們以非常保守的方式因應技術變革。 雷諾和日產執行長高恩 (Carlos Chosn)日前的話，概括了大車廠的想法。他表示，對雷諾和日產之類的公司來說，前景很明確：它們是個人移動工具的供應商。 汽車廠商可藉「移動工具 供應商」這概念，描繪一種較光明的前景。福特汽車執行長費爾茲(Mark Fields) 估計人們一年花二兆三千億美元在汽車上，如果將航空以外所有個人交通工具和服務花費算進來，市場規模高達五兆四千億美元。他說：「另外的那塊市場，汽車業目前幾乎完全拿不到。但 那將是汽車業務的自然延 伸。」這種概念並不新鮮。但在面臨巨變的情況下，多數汽車業者根本末準備好壓下注碼。 高恩說：「目前的技術趨勢互有矛盾。」他指出，無人駕駛汽車和電動車的出現，看來預示著未來很多人將共用汽車，但另一種主要技術——無所不在的網路連接能力——則是驅動相反方向的技術發展。 智慧型手機已經成為所有聯網裝置的榜樣。高恩認為汽車可能也將是這樣：「汽車將成為承載很多功能的個人空間。」車主提交足夠的個人資料之後，汽車將能量身 設定車主與外界的互動，擁有汽車的價值將因此增加。他說：！這趨勢的方向，應該是與共用汽車相反。」對汽車廠商來說，這是個誘人的願景:聯網的機器人汽車 就像新的智慧型手機那樣。但這種類比也可能令人不安。手機從日常用品變成聯網的數位裝置，令手機業迎來強勁的科技業競爭對手，重創原本的業界龍頭如諾基亞 (Nokia)和黑莓公司(Blackberry)。 付款方式將像智慧型手機 但過渡到無人車，恐有適應障礙因此，汽車業新進業者的自我定位如同智慧型手機業的闖入者，也就不令人意外。「新汽車的技術通常比最新的智慧型手機落後二或 三年。我們正試著混合、融合兩者，」加州電動車新創企業Faraday Future 研發主管桑普森(Nick Sampson)說。 他表示，汽車的付款方式將變得比較像智慧型手機，顧客分期每月付款，購買的內容包括各種服務。 不過，汽車廠商則估計，它們適應此類變化的速度，將快過新進業者適應汽車業艱苦環境的速度。高恩樂觀的時間表，很能反映這種心態。在他的設想中，無人駕駛技術將在幾乎無人注意的情況下逐漸成熟，五年後，汽車將能完全自動駕駛，司機可以安坐車中看書。 但是在數位時代，我們已經見識過一些突變。和諧過渡至汽車無人駕駛的未來，是汽車業者的願望，但這種設想可能面臨一些障礙。但如果汽車業者成功的調整其商業模式，同時有效適應空前的技術變遷，它們將成功的頂住數位趨勢。 而如果這一切都失敗了，至少它們還可以發展家庭機器人業務。 | ||||
拚互動》他用「空中戰術」變工具App市占王
2016-02-22 TCW「互聯網（指網路）時代，做業務不能只用傳統地面部隊的方式，一定要結合空軍一起轟炸，效果才會廣！」說這話的，是台灣雪豹科技董事長吳德威。 職稱看起來是很有分量的「董事長」，實際上，二○一三年底創立雪豹科技時，含他自己在內，公司只有五個人。他一個人扛起業務大任，短短兩年內，從無到有，在Android行動工具軟體台灣市場上，打下八成的市占率，不重複下載次數達一千五百萬次，在台灣僅次於臉書與Line。 這個成績有多難？首先，雪豹科技的產品類似於防毒軟體，主要功能是清理手機內垃圾程式，既非有趣好玩的遊戲，也非黏著度高的社交通訊，屬於非必要的冷門工具類別。 再者，他並非在台灣研發製造，而是代理中國公司獵豹移動的產品。台灣對於中國軟體向來有極深的安全疑慮，就算是免費下載，一般人也不會冒著個資被竊取的風險，在自己的手機或平板上安裝來自中國的工具軟體。 同樣來自中國，號稱市占率第一名的奇虎360，比雪豹早一步進軍台灣，還大手筆找來明星代言，但根據Google Play商店上的數字，下載數還不到五百萬，市占率僅雪豹的三分之一。而台灣老牌的防毒軟體趨勢科技，市占率則與奇虎360差不多。 吳德威能力壓中台兩大競爭對手，不只把冷門硬僻的工具軟體塞進八成台灣Android裝置中，還讓華碩、宏達電等全部台灣手機廠，以及五大電信商都埋單成為其合作夥伴，除了產品本身好用之外，就是善用了網路的三大特性：廣度、速度與即時互動。 對外：吸納臉書粉絲 設計貼圖噓寒問暖，衝高按讚數他賣產品的第一步，是上臉書開粉絲頁。「這是空軍第一個要占領的灘頭堡，」吳德威說。 根據臉書在去年底發布的最新統計，台灣每天有一千三百萬人會上臉書，只要能吸引一％的用戶在其粉絲頁上按讚，就等於多了十三萬個潛在客戶。 一開始，他逢人就問用不用臉書，就連計程車司機也不放過。如果有，就請對方打開手機幫他在粉絲頁上按個讚。因為不涉及推銷，也不必留下聯絡方式，沒有打擾隱私問題，只花個幾秒鐘，大部分人都會願意。對吳德威來說，這就是第一批推廣名單。 但光是開個粉絲頁發廣告文吹噓自家產品，並無法留住粉絲。為此，吳德威自費跑去電腦補習班學了三個月的繪圖修圖，不管發任何文章一定附上照片或漫畫圖，若遇到跨年夜、農曆新年等節慶，還自製晚會攻略、賀年卡、各地天氣概況等實用資訊，增加點閱率與分享率。 這種做法等同於一般業務員會發問候簡訊或印傳單，只是一裝上網路這雙翅膀，陸軍立刻變空軍，花個幾分鐘時間發文就能觸及到數千人。 他還仿照Line的貼圖行銷術，設計了一隻虛擬的可愛小豹，把原本冷冰冰的產品形象轉變成溫暖又有親和力。週一上班日，就讓小豹發文替上班族提振精神；寒流急凍全台時，一張小豹在雪中的圖片，得到一千八百個讚與五十一個分享。 對內：24小時內回覆客訴線上談不攏，就殺去顧客面前處理再者是速度。只要有人留言，他一定在二十四小時內回覆。就連處理問題，他也是盡量在「空中」解決。 吳德威的手機裡，WeChat與Line的群組將近百個。每當客戶反映產品問題，他就立刻開一個群組，把客戶、產品經理、工程師等抓在一起，讓所有人都能即時對話溝通。 「他們比我們考慮得更多、更在意產品的好壞，」雪豹的合作夥伴之一，華碩技術長陳學群說。過去產品若有問題，一來一回的溝通就得花上十天半個月，但吳德威通常一週內就能搞定。 曾有一位使用者，在下載了軟體後，手機整支當掉，氣得到粉絲頁上留言大罵。 吳德威立刻指示工程師用通訊軟體，與使用者溝通，談了半天依舊沒解決問題，吳德威乾脆買了兩張高鐵票，要工程師直接殺到南部，幫使用者面對面處理完問題再回來。 「空軍解決不了，再出動地面部隊，空陸結合，才能完善整套客戶服務，」吳德威說。 過去賣東西出一點小瑕疵，只要不是大問題，消費者通常不會特別花時間計較，但在網路時代，一個地方做不好，消費者立刻上網圍剿，因此，如何應對就變得很重要。 客服學：把負評變交流話題他的服務眉角，華碩、遠傳都想學一般業務如果遇到客戶抱怨或是負面評價，大多想盡辦法息事寧人，避免醜事外揚，若在臉書上留言護罵，則是千方百計刪除。 但吳德威卻是大剌剌的把這些評價留著，甚王還會把當機過程拍攝下來上傳到粉絲頁上，問大家是否有類似狀況，創造交流互動的話題。 吳德威說，客戶若對產品不滿，通常就是直接刪除，「人家會罵你，代表對你還有期待，主動把問題告訴你，要你解決，慼謝都來不及了，怎麼會去刪除、封鎖 呢？」 而過去業務靠蒐集名片累積人脈存摺，吳德威則連名片都不發，見面直接交換WeChat。他的辦公室甚至不設分機，所有的業務統統在手機上談定。最高紀錄，可以三個月不開電腦，只用手機。 如今雪豹光是在台灣的粉絲數就多達七十八萬，平均每則貼文的按讚數在五百以上，是對手的五倍之多。 而華碩、遠傳電信等大公司，之所以願意與雪豹合作，就是因為吳德威用網路創造出一個可以與客戶共同獲利的生態系。在他們眼中，與其說自己是雪豹的客戶，「我們更像是靠網路結合在一起的夥伴！」陳學群強調。 這些做法說穿了其實並不高妙，更不需要額外的成本，任何做業務的個體戶都可以如法炮製，卻沒有多少人做得到，關鍵就在「心態」。 歷任過惠普、戴爾等外商硬體大廠高階主管，擁有六標準差、ISO講師證照，吳德威過去受的訓練其實「一點都不網路」，今年四十歲的他，也稱不上是年輕的網路原住民世代。只是為了運用最有效率的方式做業務，「我必須全部砍掉重練，」他苦笑著說。 他稱這個過程叫作「空杯」，意思是要將自己的杯子倒空。回想當初，他一個外商公司高層與十七、八歲的小毛頭擠在電腦補習班學修圖，舉手發問笨問題，「覺得自己真的很像沒見過世面的大嬸，」他推了推那副七百度的厚眼鏡說懂得放下身段，學習新事物，善用網路的特性來做業務，這，就是吳德威的勝出之道。 「網路時代做業務，一定要結合空軍！」遇客訴，開群組跟顧客對話；見客戶，不換名片換WeChat。 撰文者林俊劭 | ||||
情緒是工具
國防交通法初次審議：政府可以征用民用運載工具
來源: http://www.infzm.com/content/116851
山西太原武裝巡邏車在市區街道巡邏（2012年11月04日攝）。（視覺中國/圖）
全國人大常委會委員烏日圖：“根據國防需要”中的國防不等於戰爭或特殊時期，是一種常態。以國防為理由就可以征用民用交通資源，“不太合適”。建議將“國防”兩字改為“戰爭及特定情況”。
2016年4月28日，十二屆全國人大常委會第二十次會議初次審議了國防交通法草案（下稱“草案”）。中央軍委委員、軍委後勤保障部部長趙克石進行說明時指出，草案是在現有法律制度的基礎上，將《國防交通條例》實施以來行之有效的制度和規定上升為法律。
其中，關於征用民用交通資源的條款引發關註。
在目前的草案清樣中，第七條規定：“縣級以上人民政府根據國防需要，可以依法征用民用運載工具、交通設施、交通物資等民用交通資源。任何組織或者個人都有接受依法征用民用交通資源的義務。民用交通資源征用的組織實施和補償，依照有關法律、行政法規執行。”
在趙克石提到的1995年《國防交通條例》（下稱《條例》）中，與征用民用交通資源類似的表述為“運力征用”，指在特殊情況下，省級人民政府依法采取行政措施，調用單位和個人所擁有的運載工具、設備以及操作人員的活動。也就是說，“運力征用”需要同時符合兩項要求：特殊情況、省級政府采取措施。
中國政法大學軍事法研究所所長李衛海表示，草案拿掉《條例》中的限制條件，屬於對征用的擴充和延展。“之所以如此，是因為一部法律要將本領域內林林總總的規範性文件涵蓋其中，越上位的概念就會越籠統、越大。”李衛海告訴南方周末記者，“真正落實的時候，還是下面的條例、規章等比較管用。”
審議中，全國人大常委會委員烏日圖表示，“根據國防需要”中的國防不等於戰爭或特殊時期，是一種常態。以國防為理由就可以征用民用交通資源，“不太合適”。建議將“國防”兩字改為“戰爭及特定情況”。
委員董中原指出，應在草案中直接規定補償方式和標準。因為對於民用交通資源征用的組織實施和補償，中國目前沒有詳細規定，各個立法中的表述通常為“適用有關規定”。這實際上導致了征用補償無法真正落實，損害了被征用者的利益，各類征用糾紛事件因此不斷發生。董中原認為，應專章對補償問題進行細化。
據李衛海介紹，目前關於民用交通資源征用的補償辦法，確實散見於一些條例中，主要分為政府主動補償、政府被動補償兩種。在主動補償過程中，政府一般會公示征用資源清單、補償標準、補償時間，被征用人則可以與政府協商、談判，盡最大努力維護自己的權利。“但中國國土面積很大，各地補償標準也不盡相同。實踐中往往是省級政府制定標準，地市級、縣級執行規定，”李衛海說。
李衛海對細化補償方式、標準的提議表示贊同。他告訴南方周末記者，此前的《戒嚴法》、《國防法》、《突發事件應對法》、《國防動員法》中，均對補償原則進行了一定程度的闡述，所以國防交通法應該延續過去的模式和習慣。“比如即時性、適當性、充分性這些補償原則，都應該體現出來。”
國防交通法初次審議：政府可以征用民用運載工具
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山西太原武裝巡邏車在市區街道巡邏（2012年11月04日攝）。（視覺中國/圖）
全國人大常委會委員烏日圖：“根據國防需要”中的國防不等於戰爭或特殊時期，是一種常態。以國防為理由就可以征用民用交通資源，“不太合適”。建議將“國防”兩字改為“戰爭及特定情況”。
2016年4月28日，十二屆全國人大常委會第二十次會議初次審議了國防交通法草案（下稱“草案”）。中央軍委委員、軍委後勤保障部部長趙克石進行說明時指出，草案是在現有法律制度的基礎上，將《國防交通條例》實施以來行之有效的制度和規定上升為法律。
其中，關於征用民用交通資源的條款引發關註。
在目前的草案清樣中，第七條規定：“縣級以上人民政府根據國防需要，可以依法征用民用運載工具、交通設施、交通物資等民用交通資源。任何組織或者個人都有接受依法征用民用交通資源的義務。民用交通資源征用的組織實施和補償，依照有關法律、行政法規執行。”
在趙克石提到的1995年《國防交通條例》（下稱《條例》）中，與征用民用交通資源類似的表述為“運力征用”，指在特殊情況下，省級人民政府依法采取行政措施，調用單位和個人所擁有的運載工具、設備以及操作人員的活動。也就是說，“運力征用”需要同時符合兩項要求：特殊情況、省級政府采取措施。
中國政法大學軍事法研究所所長李衛海表示，草案拿掉《條例》中的限制條件，屬於對征用的擴充和延展。“之所以如此，是因為一部法律要將本領域內林林總總的規範性文件涵蓋其中，越上位的概念就會越籠統、越大。”李衛海告訴南方周末記者，“真正落實的時候，還是下面的條例、規章等比較管用。”
審議中，全國人大常委會委員烏日圖表示，“根據國防需要”中的國防不等於戰爭或特殊時期，是一種常態。以國防為理由就可以征用民用交通資源，“不太合適”。建議將“國防”兩字改為“戰爭及特定情況”。
委員董中原指出，應在草案中直接規定補償方式和標準。因為對於民用交通資源征用的組織實施和補償，中國目前沒有詳細規定，各個立法中的表述通常為“適用有關規定”。這實際上導致了征用補償無法真正落實，損害了被征用者的利益，各類征用糾紛事件因此不斷發生。董中原認為，應專章對補償問題進行細化。
據李衛海介紹，目前關於民用交通資源征用的補償辦法，確實散見於一些條例中，主要分為政府主動補償、政府被動補償兩種。在主動補償過程中，政府一般會公示征用資源清單、補償標準、補償時間，被征用人則可以與政府協商、談判，盡最大努力維護自己的權利。“但中國國土面積很大，各地補償標準也不盡相同。實踐中往往是省級政府制定標準，地市級、縣級執行規定，”李衛海說。
李衛海對細化補償方式、標準的提議表示贊同。他告訴南方周末記者，此前的《戒嚴法》、《國防法》、《突發事件應對法》、《國防動員法》中，均對補償原則進行了一定程度的闡述，所以國防交通法應該延續過去的模式和習慣。“比如即時性、適當性、充分性這些補償原則，都應該體現出來。”
SAY清風：創業公司如何做管理？問題、原則及工具推薦
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0512/155781.shtml
人從哪招？錢從哪來？資源去哪找？
黑馬說
近日，SAY CEO清風做客“BAI聞不如一見”欄目，向大家講述了他如何處理“找人、找錢、找資源”，這三個創業公司面臨的棘手問題，以及管理公司的原則。他還分享了公司內部使用的幾款效率提升神器。一個小小的改變，可能就是一個更高效的開始，同在創業路上的你不妨一試。
文 | SAY CEO 清風
今天讓我講創業公司管理，雖然從去年 4 月份開始做這個產品一直到現在，創業將近一年了，但如果不是這個會，我也沒有太多時間總結我們這一年的歷程。
創業公司之痛
這一年不敢回頭看，只敢往前跑，不創業的朋友不一定能理解我這種痛苦。其實最關鍵的點，我仔細想了想也沒什麽特別，主要就是三件事，人少、錢少、資源少，創業公司面臨的可能都是這樣的問題。我們是一家很普通的創業公司，創業幾個人就是從各大互聯網公司出來的一些人。所以，我這一年主要就在解決三個問題：人從哪招？錢從哪來？資源去哪找？
1、找人
去年一年下來最痛苦的一件事，不知道大家有沒有同樣的體會，是找人。從去年開始，不差錢的創業公司越來越多，大家把價碼炒得非常高，剛畢業一兩年的程序員就需要三萬到五萬。當時挖人也很困難，我印象特別深的一次是去中關村，在一家咖啡館里坐著寫代碼，圖個清靜，結果旁邊人的臉就開始發綠光了，然後對我說：哥們你會寫代碼，我們是創業公司……然後我聽他們講創業故事，很有意思。
我感覺很多時候都是朋友，或朋友的朋友介紹過來的。雖然也有公開招聘，但要麽就是收的簡歷太差，要麽就是人家不選擇我們這個小公司。所以，每個公司、每個員工都是我親自談的，一個個找，一個個談。從我們的角度來看，錢雖然融到了，說多不多，說少不少，但也不能揮霍，必須得花在刀刃上。
2、找錢
我跟很多同樣創業的朋友聊天，我們應該是搬家次數最多的公司。從創業開始到現在，我們搬了可能得有 6 處地方。搬家的原因特別簡單，就是哪不要錢去哪。
最早公司人非常少，就在咖啡館辦公。當時主要是工程師、設計師要交流多一點，不過，四個人占一張小桌子也就夠了。後來人多了，就要占一張大桌子。開始創業的時候沒有太多想法，覺得不花錢就能上班挺好，而且咖啡館的環境也不差。至於最後為什麽還是決定搬到正規場地，一是因為咖啡館人多了之後網速會比較慢，而我們畢竟是公司，這樣肯定影響工作，二就是有時候人家來面試，本來其實聊得都很好，但是問到辦公地點的時候，我一說就那張桌子，人家就會說要考慮一下，應該就是覺得公司不正規。
開始的時候，我們是托投資人在望京 SOHO 3Q 找了一個場地，能免費兩個月。大部隊搬到 SOHO 3Q 後，出現了一個比較大的問題，就是要在晚上 11 點關燈關門。我們是一家創業公司，11 點怎麽可能忙完呢？那時候的狀態差不多天天都得熬到淩晨三四點。不過怎麽說呢，那里的硬件條件還不錯，我們也詢問過價格，一張辦公桌 3200 塊錢一個月，公司 10 個人就是 3.2 萬一個月，真貴。但是時間長了還是不行，銷售也不幹。然後我們就搬到了東直門，找了一個商住兩用的小房子，差不多一萬塊錢一個月。商住兩用房也很頭疼，我們才待了一個半月，水管就修了六回，燈泡也修了好幾回。而且，有些事情自己解決不了，還得給物業打電話，然後為了不耽誤其他人辦公，就得我負責盯著，特別麻煩。
過去這一年，我們為了省錢搬了好幾回家，最後又搬回了望京的聯合辦公區，找了一家便宜的，雖然還是按桌子算錢，但是省心多了。
3、找資源
除了人和錢之外，資源也一樣是問題。在創業初期，我們的大部分資源基本都是互聯網公司的一些資源。開始的時候沒錢，就靠刷臉，比如去找老新浪的同事、老豆瓣同事，包括其他公司的一些朋友。
就拿瀧澤這個事來說吧，當時大家還以為是我們主辦的，但其實是別人公司辦的，我們是靠刷關系，派了兩個小孩說是瀧澤助理，然後等別的公司停下的時候，他們就直接沖上去。過程大概就是這樣，既有苦的地方，也有好玩的地方。
我們的一些原則
1、唯快不破
首先是要快，事情怎麽快怎麽來，快是第一要務。
2、信息透明，信息分享
其次是信息透明和分享，公司有十多個人，全公司所有信息大家都得知道，不能只停留在一兩個人身上，也不會這樣。在這個方面，我們會用工具解決一些問題，後面如果有機會可以推薦給大家。
3、隨時調整優先級
我覺得小公司最重要的優勢就是船小好調頭，發現問題我們可以馬上更改。嚴格說，我們群組的產品變成短視頻社交，在方向是一個很大的動作，所以會有員工離開或者加入，這是很正常的，也是小公司才能做到的。
很多人說要有戰略眼光，但是我們公司一般只排七天的項目，因為只能想到第七天，多一天都不行。雖然可以吹得很遠，比如短視頻的未來怎樣怎樣，可我們不想這麽做。我們只有 IOS 一個版本，給蘋果提審，需要一個審核過程。我們現在的產品是兩天到五天不等，快的兩天過，慢的五天過。我們所有的項目都是踩著這個點走，只要今天過審了，就必提審，加快叠代速度，爭取七天完成規劃。雖然這樣的要求很緊湊，但由於負責人原來是做技術管理出身的，所以控制得一直比較好。
工具推薦
豆瓣做事有一個原則讓我一直受益到今天，那就是能夠用工具解決的事，絕對不用人。像今天這個時代，下圍棋都下不過機器人，可見工具正在變得越來越重要。我們的產品是七天一個叠代，這就需要依靠很多工具的幫助。
1、ASANA
我們最重要一個任務管理工具，就是 ASANA。ASANA 是一個國外的項目管理工具，基本上我們全公司的需求、研發、設計、運營都在 ASANA 上處理。原則很簡單，只要這個事咱們決定做，就必須要建進去，而且盡可能對接到具體的人。然後不停地排期，不停地調這個任務。你可以不停地往里面丟任務，PM 的工作就是負責整理這些任務。
2、Sketch
Sketch 是一個界面設計利器，比 PS 好用，原來用 PS 做設計的時候，設計師與工程師之間有一個鴻溝，不太容易協作，比如描圖、切圖、導入、導出等等，而這在 Sketch 上面就很好處理。Sketch 本身還帶有一些別的功能，是一個非常組件化的設計工具，對提升效率幫助非常大。
3、釘釘
釘釘是我最近常用的工具，我覺得它的兩個功能都特別接地氣，一個是釘，因為公司難免有非常急的事情，比如說某渠道需要大量推，原本定在 9 點推，結果 9 點 10 分還沒推，這種事情就很緊急。還有一個特別好的功能就是澡堂模式，如果你現在用澡堂模式給一個人發話，那麽你們倆聊天內容就是閱後即焚，而且雙方頭像都是打上馬賽克的，防止截屏。
最初員工翻墻不是大的問題，所以我們最早的通訊工具是Slack，後來發現翻墻很頭疼，我們就用了釘釘，結果發現釘釘的有些功能還真不錯。我們公司差不多有十個實習生，對於實習生來說，釘釘帶的功能很有意思，包括實習生簽到、請假，都不用拿紙，釘釘有專門的簽到、請假流程。
4、Slack
工程和設計還是用 Slack 多。以前經常會有這種情況，公司角落里坐了一堆神秘的人，開始全公司都沒有人知道他們是幹什麽的，後來才知道是做開發。大家只知道開頭和結尾，卻不知道過程。用了 Slack 之後，全公司任何人都知道哪個工程師改了哪些東西，這些需求都是運營和產品提的，而且工程師做完以後，心里也會覺得靠譜，這能夠減少溝通上的誤會。
5、GitHub
還有一個重要的工具就是 GitHub。我早期做技術咨詢的時候，發現很多公司沒有 GitHub 這個東西。怎麽能不用 GitHub 呢？這就好像去一家公司，發現沒有桌子。現在，我們經常用 GitHub 作為第三方服務來部署代碼，非常好用。
6、Fir.im
這是咱們國產服務里做得非常好的 Fir.im。在進行 IOS 軟件開發的時候，除了正常打包，有時候會增加更多的功能，這種情況下，你需要先找用戶，一兩百人的小群體，然後先把新版本裝上，讓用戶感受新功能是怎樣的。為了處理好這些事情，我們經常會通過 FIR.im 工具，讓用戶可以單獨裝一個 APP，試用里面的一些功能。
7、React Native
還有一個工具是 ReactNative。對於創業階段的公司來說，這是一個很實用的工具。我們為什麽能持續叠代，而且速度還能這麽快，就早期來講，React Native 對我們的幫助非常大，現在也仍然能從中獲得很多好處。
以上就是我今天想要分享的內容，希望能給大家帶來一點啟發，也希望能夠和大家多多交流。
匿名用戶
小米們的圍城與工具的未來
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0527/156129.shtml
小米目前所遇到的問題，是所有工具模式或遲或早都會遇到的，突出圍城只有四種思路。
黑馬說：搶走小米份額的那些挑戰者也不一定是最終的勝出者，小米目前所遇到的問題，是所有工具模式或遲或早都會遇到的，突出圍城的四種思路：跟隨產業生命周期變化，適時做出戰略調整，從純產品模式到運營模式，廣告收入資本化，適時鎖定資本影響力。
文 | 尹生
在周一的文章《小米的時代結束了，壞在不夠偏執》中，尹生認為“當小米喪失對銷量、估值高增長，以及傳播議程的控制力時，通常所說的小米時代就結束了”，但我並沒有說，那些從小米手中搶走份額的公司，就是最後的勝利者。
最終的勝利者可能壓根不會出現在小米的那些主要競爭對手中。我很認同Keso在《免費工具的宿命》一文中的觀點，即像獵豹、小米MIUI這樣的免費工具軟件都面臨一個尷尬的、甚至有些悲觀的局面，即為了生存下去要麽轉向內容，要麽采取簡單的廣告變現，而前者很難，後者則會傷害用戶體驗。
實際上，不僅在免費工具軟件領域，收費的工具軟件（小到仍然在堅持收費的殺毒軟件，大到各種套裝的數據庫和管理軟件），甚至作為互聯網工具的硬件（包括手機、PC、周邊智能硬件、物聯網等），如果不能做出恰當的反應，遲早都會面臨同樣的處境：
一方面，基於產品來定價的模式，都會有一個產品生命周期問題，有的很短，但像手機這樣的產品周期都較長，這意味著當這種產品的整體市場傾向於飽和時，將進入一個由換機者支撐的緩慢增長時期，這時行業的競爭可能轉向供應鏈效率、品牌影響力等，為此可能催生整合，但也可能被新的產品定義者改變規則，比如曾經的諾基亞、現在的三星，甚至蘋果都飽受這一規律的困擾。
另一方面，在一些領域工具產品的研發制造成本已經急劇下降，同時由於工具的普及導致的互聯網對經濟的深層影響，使互聯網的價值從工具轉向內容和業務，這些又為新的商業模式的誕生創造了條件，那些現在仍然很小、功能不如它們、但采取完全不同模式的競爭者——比如工具免費、業務收費——遲早會在新的框架中強大起來，並對其構成完全替代。
這符合顛覆式創新的過程，即一項顛覆式創新在開始時，表面看起來並不會對既有的產品和業務構成威脅，因為它的功能不如既有者那麽強大和完善，體驗也很粗糙，但由於往往更便宜（在這里是免費），因此用戶迅速增加，在大數據應用就是未來的時代，用戶的增加往往意味著為數據應用能力的快速積累和提升提供了條件，這些會反哺到性能和體驗上，最終在既有產品和業務最拿手的領域也超越它們。
換句話說，小米目前的處境，和諾基亞、三星、蘋果已經或正在遭受的挑戰類似，都是作為一家硬件工具提供商發展達到特定階段後的必然後果，而那些暫時獲得市場份額的挑戰者如果無法從根本上跳出盛極而衰的周期律，遲早也會遇到問題。尹生（微信公號jia-zhi-xian）在此試著為小米們提出以下幾種突圍思路：
突圍思路一：跟隨產業生命周期變化，適時做出戰略調整
比如，當手機市場從早期的發燒友市場轉向大眾市場時，用戶對產品的價值訴求會發生巨大變化，早期發燒友強調的是開放的、可參與定制的模式，而大眾用戶強調的是性價比、品質、用戶體驗，以及由此重新定義個性化品牌，這一階段供應鏈和品牌運營將變得極其重要。
又比如，早期制造成本較高，而隨著產業成熟，技術穩定性、生產效率和規模效應提高，產品的成本將大幅下降，同時隨著工具的普及，建立在其基礎上的各種業務也隨之發展，行業的價值將由工具向業務轉移。因此，兩種力量的作用下，小米創業初期提出的“硬件免費+內容和服務收費”的模式將成為可能。
但前提是：它的硬件必須在整體性能和體驗上最終實現顛覆，這對小米而言，不僅包括硬件本身的性能和體驗，也包括藉由內容和業務項目構成的延伸性能和體驗，還包括性價比的顛覆，在安卓系統絕大部分的應用和業務都是開放通用的情況下，現實的選擇就是努力在少數內容和業務上形成核心優勢，從而對硬件本身實施價格補貼。
突圍思路二：從純產品模式到運營模式
純產品模式主要是功能訴求，更多的是依靠研發、生產和銷售，除非專利保護且不可替代，否則是最容易被替代的一種模式，尤其在圍繞互聯網的相關領域，因為產品的更叠越來越快，生產環節成為每個對手都可以接入的公共資源，而銷售環節的互聯網化又為競爭對手的進入降低了門檻。
運營模式包括品牌，供應鏈，用戶運營，背後更多的是公司整體能力，且一旦建立很難再短期內被超越。蘋果公司是品牌和供應鏈運營的典範，也部分地采用了用戶運營，但它並不徹底，用戶運營在它那里只是產品模式的附屬品，而不是完全獨立的，按照後一種思路，蘋果應該不停擴大其用戶基數，將價值轉向內容和業務，或至少從iOS出發，建立幾個基於全網的內容和業務，突破它自身設置的囚徒困境，又或者，不停擴大產品矩陣，放大其既有模式的價值。
小米一直希望采取用戶運營模式，但其供應鏈沒能完全建立起來，而品牌則在從發燒友到大眾市場時沒有準確進行重新定義，導致既有的個性化被稀釋，而新的個性化沒有完全建立起來。對它而言，最大的挑戰，仍然是需要在性能和體驗上實現超越，這既包括首先成為一家優秀的手機/硬件公司（以分擔業務缺乏的壓力），也包括在內容和業務上提供更多的明晰的性能和體驗貢獻。
突圍思路三：廣告收入資本化
一些工具提供商在開始用戶運營後，下一步要考慮的就是盈利模式，而廣告是最為普遍的模式，比如奇虎360、獵豹等，甚至百度這樣的搜索引擎廠商也是這種模式。
但就像前文提到的，廣告模式會涉及到用戶體驗問題，而且除了在搜索引擎等少數情況下，廣告作為一種用戶價值的效率和用戶認可度都較低，它們與用戶對工具的功能價值訴求部分相矛盾，無法對用戶的工具忠誠度產生額外幫助，而當工具本身的增長放緩、競爭格局發生變化時，廣告將成為無根之木。
而廣告收入資本化，就是利用工具對用戶的影響還很大時，將那些重要的廣告機會用於培養自己的潛力業務，這些新的業務一方面可以增加用戶價值，從而延長工具的生命周期，另一方面，它們一旦站穩腳跟，將提供穩定的、可持續的增長動力。無法通過工具本身賺取可觀利潤，同時又缺乏在潛力市場有競爭力的業務，正是讓360、獵豹、小米等公司卡殼的地方，這也必然是它們下一步的突圍方向。
突圍思路四：適時鎖定資本影響力
曾經推動小米神話的動力之一，是它借助銷量增長、營銷和資本確認建立起來的資本影響力，但資本總是有其回報預期，而且遲早要求兌現，因此必須對其進行結構化鎖定。我的一位公號（jia-zhi-xian）用戶“老曾阿牛”、一位資深的中概股觀察者認為，小米沒有利用形勢大好時IPO，是其失誤之一，我深以為然。
比較早實施IPO，也許不能讓創業者和投資人的價值最大化，但它能優化資本結構，將不同預期回報周期進行搭配，同時，能利用資本市場看好時進行溢價募資，以便對核心業務和供應鏈進行投資，或幹脆進行現金/換股收購。
總的來說，當一家創業公司處於高速增長期時，各方面的力量對其的預期都會較高，但客觀上其未來又必然會面臨他們預期的急劇下降，因此明智的做法是提前進行布局，利用資本影響力來填平和夯實現在與未來預期之間的鴻溝。
匿名用戶
技術分析只是輔助工具（二）
網誌分類：股票經網誌日期：2016-06-11
朋友問：「從圖表看，廣汽（2238）近年曾經有幾次，每當股價上升到約9至10港元水平便會遇到阻力而行人止步，隨後股價反覆回落。近日它的股價造好，又再次挑戰該重要阻力區，技術上出現『沽出』信號，投資者是否應該先行獲利回吐，期待之後股價回落後再買回？」
我向朋友解釋，價值投資者買賣股票的主要策略是看基本因素和估值，選對了投資對象後，等待估值偏低時（即股價遠低於內在價值）買入，並在估值偏高時沽出。技術分析只是輔助基礎分析的工具，不能本末倒置。沒有基礎分析的基本功夫在背後支持，所有技術分析都只是「虛招」，出錯率甚高。
假如投資者選對了優質股票，適宜長線持有，這樣才能享受複利效應（Compound Interest Effect）。投資者可以利用簡單的72法則（Rule of 72）來計算自己的資產投資需要多少年會變成兩倍（approximate number of years it takes to double your money），只要把72除以資產每年的增長速度（Rate of Return）便可。比如某隻股票每年的股價升幅是15%，那麼，只需要大約5年（72 / 15 = 4.8）時間，股價便會翻倍。
投資者不應看見短期技術阻力位便輕言沽出，因為沽出後往往並不容易在低位買回。只要有盈利支持和估值不高，很多時候優質股的股價衝破短期阻力位的機會不低呢！
為了直接解答朋友的問題，我重新檢視了廣汽的基本因素和估值。公司的基本面持續向好，今年首五個月的汽車銷售59.5萬輛，同比增長29%，單計五月份銷售13.5萬輛，同比增長20%。自主品牌、日系合資、Jeep三箭齊發，未來盈利增長快速，前景樂觀。估值方面，分析員估計廣汽今年盈利約70億元人民幣（首季賺19.3億元人民幣），現價9.15港元，2016年預測市盈率只有7倍，並不昂貴。
因此，我得出的投資結論是：雖然廣汽的股價技術上出現阻力，但我覺得還未到沽出的時候，我會繼續持有。
學堂在線推出教學工具雨課堂，力圖打造實時互動的全新教學體驗
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0616/156621.shtml
雨課堂解決了“三率”問題，即到課率、擡頭率、入腦率。
i黑馬訊 6月16日，全球首家中文mooc平臺學堂在線於今日正式推出連接師生的智慧教學工具——雨課堂，服務課前、課上、課後每一個環節，讓師生連接更加密切。
以MOOC平臺起家的學堂在線，除了不斷開發課程資源外，還利用在線教育資源，從線上向線下打通，嘗試混合式教學模式的創新探索，雨課堂便是其中一環。雨課堂通過微課制作工具、智慧課堂設置方案，可實現只通過軟件升級多媒體教室到智慧課堂，為所有教學過程提供免費的數據化、智能化支持。使用雨課堂，教師可以在課前就將帶有MOOC視頻、習題、語音的課前預習課件推送到學生手機。而在課堂上，師生可通過雨課堂進行實時答疑、彈幕互動。與此同時，雨課堂為師生提供完整立體的數據支持，個性化報表、自動任務提醒，讓教與學更為明了。
湖北第二師範學院老師楊永華表示，雨課堂解決了“三率”問題，即到課率、擡頭率、入腦率。通過課上掃碼簽到、直接推送習題、答疑彈幕、數據分析等，增強了師生互動，提高了課堂教學質量。
i黑馬了解到，今年2月，雨課堂開始在國內8所高校的15個班級內公測，4月1日對外免費開放。截至發布會當天，有超過8367個班級正在使用雨課堂，活躍師生超過80000人。接下來，雨課堂團隊將從數學數據挖掘、場景多元化及第二課堂延展等方面進行產品升級叠代。
學堂在線方面表示，未來，他們在不斷增加課程種類的同時，將通過和國內外知名大學的合作，在“互聯網+教育”的前沿領域開展實踐和探索，努力深化與世界頂尖學習平臺的合作，推動高等教育的創新，提高教育質量，促進教育公平。
匿名用戶
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