燒光二億家產 靠數字科技躍升股王 廖世芳三千萬「試誤」十三年 回收百倍
數字科技現為興櫃股王,連續六年賺進一個資本額,董事長廖世芳身價高達三十二億元以上。不過,廖世芳的投資之路走得並不順遂,曾經把近二億元的家產燒光,自我封閉十年。他憑著永不放棄的毅力,終於從翻身成功。
撰文‧李洵穎
五月下旬,連著幾天梅雨之後,陽光終於露臉。走進位於新北市三重湯城的數字科技辦公室總部,四周橘黃色的主色調,正好和窗外的陽光相映。
董事長廖世芳身著藍色Polo衫、牛仔褲,一身輕鬆打扮,掛著爽朗的笑容。很難想像,他曾經因為一連串的投資失利,燒光近二億元家產,過了十年幾乎與世隔絕的日子。
不到三十歲賺進第一桶金
出身雲林西螺的廖世芳,家裡經營肉品加工業,堪稱富裕。熱愛畫畫的他自師大附中畢業後,如願考上成大建築系、淡江建築所,進入建築師事務所工作。才二十多歲,他年薪已有一五○萬元,賺進人生的第一桶金,也買了自己的第一輛進口車。
但,人怎麼可能一直受幸運之神眷顧?接下來,是一連串惡夢的開始。
雖然廖世芳喜愛建築工作,但那時建築師經常要犧性設計理念創意,迎合業主善用土地面積的要求;設計費低廉,更顯得建築師沒有價值。
這讓廖世芳萌生自己開公司的念頭,希望能夠掌控主導權。他應朋友之邀,在南部合夥開設工程顧問公司,專門承接公家機關的工程標案。然而標案接得並不順利,賠了數千萬元後關門大吉。那時他弟弟正經營影片產業,成立後製公司||意象影像,後來去上海發展開分公司,剛「失業」的廖世芳便北上接管意象,出任董事長。
喜愛閱讀的廖世芳看了很多經營管理書,書中提到,拓展版圖通常會採取垂直整合或水平整合。他選擇了垂直整合,轉投資意象的上游||製片公司,原本期望可以帶來更多的訂單,不料又賠了一千多萬元。原來製片公司的獲利來源仰仗廣告公司,最後還是「受制於人」。
屢敗屢戰 為人作嫁
接著,廖世芳因緣際會認識幾家電子公司的老闆,就跟著砸二、三千萬元投資磁威電子,再度失利。進入董事會後,他才發現電子業不但是個「錢坑」,而且磁威的業務是電信設備代工,他又落入為人作嫁的宿命。
轉來轉去,廖世芳的投資事業一直離他想要的「主控權」甚遠,直到二○○○年,經由弟弟引薦,認識了數字科技的前身||艾德網董事長王震宇(現任數字科技副董事長)與總經理簡宏昌。
當時王震宇與簡宏昌試做幾個網站皆失敗,一下子就把向親朋好友借的一百多萬元燒光。廖世芳聽到兩人的遭遇後,豪氣地拿出一五○○萬元的資金,並將位於南港的意象影像辦公室,隔出一間小房間給艾德網用,一頭栽入網路世界。
沒想到,遇上網路泡沫化,幾年下來,艾德網經營過交友網站、商店街等十多項網站都沒有做出像樣成績,但同時間意象經營得還不錯,艾德網因此被意象員工鄙視,認為「這個網站讓老闆賠這麼多錢,是個敗家子!」廖世芳自己心底也暗想:「沒救了!」在不堪龐大壓力下,艾德網搬離意象辦公室,廖世芳找了聯廣的一位副總幫忙,希望為艾德網帶進一些廣告收入。沒想到,「懂網路的不懂廣告,懂廣告的不懂網路」,兩邊合作完全沒有效益。
艾德網員工降薪、縮編,從二十多人減到三個人,辦公室再從南港搬到三重,轉做節費電話,以求活路。
此時,王震宇再次情商廖世芳出資一五○○萬元,連同前一筆,已是三千萬元,猶如丟到水裡不見蹤影。不僅廖世芳身邊的朋友看不下去,甚至太太林淑惠都埋怨說他是「濫好人」。
「病急亂投醫」 跌落谷底廖世芳搖搖頭說道,當時只想要找出路,所以一有機會就出手,根本是「病急亂投醫」。這樣玩法,家中縱使有金山銀山,也會被挖空。○三年,廖世芳將所有不動產都抵押給銀行,甚至把父親留給妹妹的嫁妝也賣掉變現。○四年,為了放手一搏拚網路,他收掉意象的上海分公司,四、五千萬元又沒了。概略計算,廖世芳的投資,前前後後總共燒掉將近二億元,他的人生也進入最低潮。
此時,廖世芳僅有的機會就是艾德網了,廖世芳向王震宇說:「如果你們做不起來,我可能就要流落街頭了。」一路跟著廖世芳的現任數字科技財務協理林美慧,很清楚他的財務處境。她當時流著眼淚說:「大哥(公司員工如此稱呼廖世芳),收掉算了。」但廖世芳見王震宇等人做得認真,加上網路仍是潮流趨勢,堅持撐下去。
經營團隊自動降薪到每人月薪一萬元,為了降低費用,連網路公司最重要的伺服器,王震宇也決定關掉一部。因為只要開著,就會用到頻寬,用到頻寬,就是燒錢。當時廖世芳再三問王震宇:「確定要關嗎?不再試看看嗎?」王震宇依然壯士斷腕。
二○○四年,在艾德網從事節費電話兩年,已小有成績後,廖世芳決定重返網路戰場,成立台灣論壇(BBS)。從論壇上的討論中,發現很多網友探詢買賣的需求,於是興起建立「交易平台」的念頭。
○七年數字科技正式成立,在將電信業務切割出去後,全心投入網路業。擔任董事長的廖世芳決定孤注一擲,「大不了收掉一家公司」,畢竟這是迄今唯一最符合他理想的事業||營運模式全由自己掌控;也由於廖世芳「傾家蕩產」式力挺,更加堅定王震宇趕快獲利的決心。
廖世芳相當認同「投資失敗很多次的人比較會成功」,王震宇每次要做新網站時,也總會想著「不會再這麼衰了吧?」在一再使用「試誤法(Try and Error)」下,數字科技總共做過十五個網站,包括交友、社交、開店平台等等,什麼都做,只要網站不賺錢,二話不說立刻關。
一再砍掉重練 終翻身再起數字科技現任總經理吳聰賢說:「失敗的經驗真的很多。」經過多次「砍掉重練」,最後只留下四個賺錢的網站──八五九一寶物交易、五九一房屋交易、一○一原創T恤與八八九一汽車交易。
曾經,廖世芳因為投資什麼就賠什麼,心情很悶,甚至把自己封閉起來。長達十年的時間,他完全不與朋友應酬來往,每天的生活範圍只有家裡到工作的動線。
他自我調侃,「我很佩服自己沒有得到憂鬱症,抗壓力十足。」從大學時期,草圖或模型常被老師嫌得一無是處,每每都需要熬夜修改;念研究所在指導老師的事務所上班時,因遭逢爸爸生病,醫院、公司「蠟燭兩頭燒」,還得顧及學業,那一段心力交瘁的日子,讓他練就高度抗壓性。
廖世芳因為須先行回去照顧父親,而無法全程參與一場扶輪社舉辦的活動,沒想到,隔天社友們在前往小人國途中發生翻車意外,十多名朋友因此喪生。這一件事對他影響至深,讓他體悟到世事無常、名利如雲,人生到最後,往往只是為了實現理想、成就自我;因此,任憑千磨萬擊,也要「咬定青山不放鬆」。
廖世芳深深覺得,一個人要成功,挫折忍受力必須要很大,要經歷過這些,咀嚼痛苦滋味,才能從中淬鍊,才能思考判斷下一步該怎麼走。
直到數字科技營運明顯好轉,廖世芳兩年前才「出關」。對於未來,他永遠樂觀,倒是員工苦怕了,這幾年他提出的一些新點子,都被員工直接否決:「大哥,這個(模式)不行,獲利率太差。」廖世芳笑說:「這些員工很現實。」數字科技六月十日興櫃參考均價為二九○元,以廖世芳四成的持股計算,若不計已配發的現金股利,身價至少三十二億元起跳。十三年前,廖世芳以一五○○萬元投入不可知的未來,恐怕以他的「憨膽」也想不到,如今能夠回收二百倍吧!
廖世芳
出生:1963年
現職:數字科技董事長、意象影像董事長、磁威電子董事長、艾德網科技董事長學歷:淡江建築研究所、成大建築系家庭:已婚,2女1男
數字科技
成立時間:2007年
負責人:董事長廖世芳、總經理吳聰賢
資本額:2.8億元
主要業務:網路交易平台、服飾零售
近三年獲利:
2012年 2.98億元
2011年 2.5億元
2010年 1.3億元
廖世芳靠「數字」翻身
數字科技旗下網站成績
網站 8591寶物交易 591房屋交易 101原創T恤 8891汽車交易定位 台灣最大的線上遊戲物交易平台 台灣領先的不動產資訊網路平台網羅設計師,將其開發的商品在網路販售 為個人賣家、中古車商提供中古汽車銷售平台2012年累計會員數(萬人) 179 111 21 14 目前表現每日刊登筆數:24萬筆 每日刊登筆數:2100筆 每日售出T恤數:2050件 線上物件總筆數:16346筆
資料來源:數字科技
VC追逐手游背後:700萬2年燒光 1個APP都沒出
http://www.iheima.com/archives/45427.html 今年最火的手機遊戲是《我叫MT》,目前註冊用戶已經超過了2300萬,這款遊戲的開發商樂動卓越,去年窘迫到裁員度日,今年卻估值超過10億元。一夜暴富的神話,激勵著無數的年輕人在手機遊戲行業裡日夜奮戰。
「杭州目前大概有80支手游團隊,比較大的不到10家,只有四五家獲得了風投。」一位創投經理告訴記者,儘管手游市場很火爆,參與者眾多,但真正能賺錢的不到十分之一,更多的是在賠錢賺吆喝。
玩家從電腦轉向手機
手游成最大金礦
在某設計公司工作的李敏,一回到家,手機總會被兒子搶去,上面有幾款兒子最喜歡玩的遊戲,《植物大戰殭屍》、《憤怒的小鳥》、《神廟逃亡》等,最近又多了一款《瘋狂猜歌》和《我叫MT》。
李敏每次給孩子都設好1小時的遊戲時間。不一會兒,兒子會拿著手機走過來。「媽媽,能不能充一下值。」李敏無奈照辦,點擊下「確定」,幾元的收費就被劃走了。
手機等移動智能設備普及,讓手機遊戲呈現火山爆發之勢。2012年,手機遊戲迅速興起。
據應用商店分析機構Distimo調研顯示,《憤怒的小鳥》累計下載量突破10億次,《水果忍者》和《神廟逃亡》的累計下載量也分別達到3億次和1.7億次。國內手機遊戲中,《我叫MT》和《大掌門》的月度流水早已經過2000萬元,月流水過1000萬元的遊戲有《百萬亞瑟王》、《捕魚達人2》等款。
據易觀智庫給出的數據顯示,2013年第一季度,中國移動遊戲市場達到21.679億元的規模,環比增長30.26%,創下歷史新高。按照目前的增長勢頭,2013年手游市場規模很可能超越100億元。面對遊戲用戶從PC平台向移動設備遷移的趨勢,大型客戶端遊戲廠商們紛紛加快轉型的力度。
手機遊戲利用的是玩家的碎片化時間,睡覺前、乘坐交通工具、排隊、等車、等人或等餐,打開手機玩遊戲成了常見場景。統計顯示,80%的手游用戶單次停留時間在10分鐘以內;有30%的手游用戶每天啟動次數高於2次,且這一比例有擴大趨勢。
「手機遊戲的用戶多以年輕人為主,20——35歲的人玩手游最多,他們的需求也是我們開發團隊的研究重點。」杭州每日給力科技有限公司總經理丁懿告訴記者,他們之前開發的手游《文明復興》,核心付費群體為25——35歲,也就是俗稱的「高帥富」。這款遊戲給每日給力貢獻了超過千萬元的流水。
煤老闆房地產商
都想投資玩手游
去年6月,「每日給力」完成了一輪融資,估值突破5000萬元。在過去的一年,丁懿不斷接到各種拿著現金要求入股的電話。「有上市公司,有以前做端游、頁游和遊戲平台的,也有做手游的同行都要我們開個價。」丁懿說,最誇張的是,以前開煤礦甚至搞房地產的老闆,也跨界來做手游。
丁懿說,他們跟房地產、煤老闆等跨界資金談了兩句,感覺理念不同,都婉拒掉了。
「每日給力」目前有40多個員工,今年還將推出兩款手機遊戲,之前的《文明復興》等遊戲的流水都過1000萬元。對於這樣的公司,現在入股會是多少價格呢?
「現在他們一款遊戲流水過1000萬元,基本上估值要超過1億元,這就是目前的行情。」杭州一家創投機構負責人告訴記者,儘管A股IPO暫停,讓很多創投挑選項目慎之又慎,但手游公司的「熱度」卻在不斷升溫。「去年底,我們跟一家手機遊戲公司談入股,當時估值500萬元,我們覺得貴,現在另一家VC入股了,給的估值是1500萬元。」他說。
一款遊戲救活公司
《我叫MT》引來騰訊
最早一批手游廠商賺到了「第一桶金」。這令手游市場看上去像一座有巨大儲藏量的礦山,吸引了更多投資者。包括風險投資、手游開發者、平台商、終端商等手游產業鏈各方紛紛入局。
杭州另一家創投公司最近也在同時跟幾家遊戲公司洽談。這家公司的投資部經理告訴記者,現在杭州大概有60——80支手游團隊,比較大的公司不到10家,只有四五家獲得了風投,最近大概還有一兩家會吸引到外部資金。
他表示,現在投資遊戲公司,根據不同的時間點,有不同的估值標準。在初創期的手游公司,主要看創業團隊,尤其是團隊帶頭人。除非有「大牛」帶頭人,一般給的估值在500萬元以下。如果有行業名人帶隊,給的最高估值會超過1000萬元。
如果公司推出過遊戲,一般按照遊戲的月度流水給出估值,一般估值可達到月流水的50倍。「現在單款遊戲月流水超過1000萬元的公司,一般會估值在5億元左右,如果有資本介入,估值會更高。」一位創投人士表示。手機遊戲的生命力一般只有半年左右,一款成功的遊戲推出後,接下來的遊戲不一定會火,這也讓投資手游公司帶著些「賭」的成分。
手遊行業今年最大的黑馬是樂動卓越。公司之前開發的七八款遊戲,幾乎全軍覆沒,去年6月立項開發《我叫MT》,一度窘迫到裁員度日,CEO邢山虎怕談業績,甚至不敢開董事會。但今年1月推出的《我叫MT》徹底改變了公司的窘境,目前按註冊用戶數已經超過了2300萬,而每日的活躍用戶數在230萬上下,按照每個用戶每月貢獻10元,每月的流水就將突破3000萬元。
「現在的樂動卓越,行業老大騰訊都主動跟他們合作,估值起碼超過10億元,你投錢過去人家都不要。我們就是要找下一個樂動,創造一個傳奇。」一家創投公司的投資經理對杭州的遊戲公司很看好,期待挖出下一座金礦。
700萬燒光
一個APP都沒折騰出
「手遊行業,賺錢的可能只有5%,85%的遊戲開發者都是賠錢的,還有10%的盈虧平衡。」「每日給力」的CEO丁懿說,他們在正確的時間進入了手游市場,如果現在進入,估計成功的概率很低。
「做遊戲,資金、人才、渠道缺一不可,最主要你要一直活下去。」游任堂信息科技有限公司總經理蔣海鵬投身手機遊戲已經3年,前期投入的700多萬元已經燒完,但公司尚未盈利。
蔣海鵬現在的團隊,辦公地點就放在一套南都別墅裡,離馬云創業的湖畔花園一街之隔。「我們把再次創業的地點放在這裡,就想學阿里巴巴。」
蔣海鵬是個「80後」,不過已經跟遊戲打了10多年交道,第一桶金也是通過倒賣遊戲幣得來。2010年,他看到智能遊戲開始普及,也跟人合夥共投資創立了一家遊戲開發公司,先後招來37名員工開始了創業。
「我們走了太多的彎路,遊戲不能按照進度完成。我們一心打造精品遊戲,不斷添加附件,本來半年能做好的遊戲一直在完善。」蔣海鵬說,2011年,遊戲基本完成了,和盛大探討遊戲代理,本來基本談妥了,但由於費用問題又分道揚鑣。之後找了另一家遊戲代理公司,由於各種問題,遊戲沒有上線。撐到去年底,原來的公司倒閉了。
「37名員工的工資,一年就要近300萬元,加上30萬元的房租和水電費,再加上電腦和硬件等,一分收入都沒有,燒了兩年,700萬元就真的沒有了,還虧了幾十萬元。」蔣海鵬說,去年年底,他想讓各位股東再投入一點錢,讓公司繼續運行下去。結果每個人都不想再投錢,他最後把債務擔下來,公司就倒閉了。
「我現在就是破釜沉舟,房子、車子都賣了,只給孩子留了一套學區房。我們現在想融資500萬元——1000萬元,前面的坑我來填,投資人進來收成果就可以了。」蔣海鵬說,他們2011年做的遊戲,放在今天也很絢麗,已經收到了85萬元的預付款。今年9月他們會正式推出一款遊戲,會加上微操作。
從五年燒光六千萬到月營收逾三千萬元 貴婦嘗百草 連惠心跨足生技賣健康
五年前連惠心創業了,做的還是門檻不低的生技行業。沒技術、不會行銷,五年間燒光六千萬元,還一度被股東唱衰。如今,菁茵荋生物科技轉虧為盈、進軍大陸,她是如何辦到的?
撰文 顏雅娟
多數人認得連惠心,是因為其背後的政治世家,她總是打扮得光鮮亮麗,貴婦名媛、藝術家是外界給她貼的標籤,但外人鮮少了解的是,從小體弱多病的連惠心,在母親苦熬的一碗碗中藥下長大,埋下她日後創業的契機。
台北市敦化北路上,無隔間的辦公室,桌前堆滿了公司產品,連惠心一開口就是事業經營,這五年來,每位遇到連惠心的人,都逃不過她推銷自家產品,從知名媒體人陳文茜、到微風少奶奶孫芸芸,都拗不過連惠心的要求,一試成主顧。就連業務員外出發送試用品,連惠心也是跑第一個,一發就是數百份。
這些經驗,完全顛覆外界對連惠心的印象。問她為什麼如此拚命?連惠心從她九歲的故事說起。
母親苦熬的一碗碗中藥
埋下創業種子
自幼,連惠心身體就不好,九歲那年,醫生這麼對她說:「你的腸子根本不會動!」醫生一番話,對九歲的她來說,似懂非懂,卻讓中藥從此闖進了她的生活。連惠心與一般小孩最大的不同是,她有一位台大植物病蟲害學系、美國康乃迪克大學生化碩士的媽媽連方瑀,一碗又一碗出自母親苦熬的中藥,成了連惠心兒時最深刻的記憶。
「吃中藥,都是煮一大鍋黑黑的湯,又苦,效果又慢!」連惠心與一般孩子沒兩樣,也怕吃苦,卻又不敢違背母親的苦心。「其實,吃中藥不一定要如此。」當二○○七年底,台灣掀起有機風潮,有機食品的商店如雨後春筍冒出,連惠心要創業時,就想起了這段過去。「其實我們一開始,是想自己做一個『有機農場』。」說話的是連惠心相識十餘年的老友,菁茵荋總經理曾心怡。創業前,她曾在金融界做到協理職階,有著穩定的收入,卻因厭倦融資圈不斷跳槽的生態,決定加入連惠心的創業行列。
但她們把創業想得太簡單,兩位嬌貴的女子,遠赴花蓮找農地,還沒踏出創業第一步,就先踢了大鐵板。「光要養出無汙染的健康土地,就要花整整四年時間,更別說水源、種子等等。」連惠心苦笑,研究才知道太困難,有機農場的進入門檻太高,她們有資金、有管理能力,卻缺乏技術,這倒讓連惠心想起一位老朋友——美國加州Wellcare Pharmaceuticals藥廠專家葉牧耕。
葉牧耕是連惠心當年在美國念書就認識的朋友,離開藥廠的他,自己默默從事研究工作,正好連惠心的團隊缺少一位技術人才,找齊了核心鐵三角,○八年五月,菁茵荋生物科技正式成立。
看準多數人對保健食品的迷思,菁茵荋一開始就把目標放在「禮品市場」,鎖定金字塔頂端客群,第一款產品就主打一盒兩千多元的藻苓膏,但創業之路總是崎嶇難行,「產品推出時,正好遇到金融海嘯,有誰要送禮?業績咻地一下子全部掉下來!」栽了個大跟頭。
產品定位錯誤、加上完全沒有市場行銷經驗,創業第一年,菁茵荋就大賠近千萬元。「我們就是try and error,說出來也不怕你笑,那時連Logo要怎麼畫、包裝要怎麼包都不懂。」一二年八月,菁茵荋幾乎燒光了所有錢,曾心怡走進辦公室,低聲向連惠心建議:「我們已經燒了五千多萬元,是不是該考慮收起來了?」那是創業四年多來,曾心怡第一次萌生放棄的念頭。
沒想到,連惠心沒有半點猶豫,就曾心怡再堅持下去,即使多數人都不看好,連股東也覺得菁茵荋要經營品牌是條不歸路,連惠心卻沒想過放棄,她甚至自嘲:「如果(菁莫荋)失敗,我才是最大苦主啊!」菁茵荋又一口氣增資了五十萬美元(約一五○○萬新台幣),她們決定背水一戰。
到府服務
收服顧客業績倍增
連惠心與曾心怡決定改變銷售策略,他們不再只是透過網路、門市銷售產品,等客戶上門,他們要更積極找客戶,直接讓業務員到顧客家中,用自行研發的輕便型檢測設備免費為顧客身體檢查,搭配諮詢服務,沒想到這項到府的服務,意外大受好評,不只讓菁茵荋守住老主顧,還創造了新需求,讓菁茵荋業績三級跳。
另一方面,曾心怡也著手調整產品方向,從高階禮品市場轉往普羅大眾的保健食品。今年一月,菁茵荋財務報表首次從赤字轉成黑字,雖然只有少少的三十八萬元的獲利,卻足夠讓連惠心與曾心怡開心個老半天了。
今年為了拓展通路,菁茵荋做了一個更大的改變:走進電視購物。拓展通路快速拉高營收,光是今年七月,電視購物銷售營收就超過三千萬元,一舉超越去年整年業績。
同時,菁茵荋也默默布局大陸市場,目前已有四十一個銷售據點,預估兩年後將擴增至一百個據點,「過去據點多設在二、三級城市,但今年底,菁茵荋確定正式進軍上海、北京等一線城市。」曾心怡的豪氣,已不可同日而語。
儘管菁茵荋開始闖出規模,但問起未來藍圖,連惠心還是那句話:「保健食品是良心事業,就希望讓每個人都健康,吃中藥也能吃得好吃。」在她心裡,讓當年那個忍著苦也得把中藥吞下肚的小女孩,一解愁眉,才是連惠心創業的初衷。
菁茵荋生物科技
成立時間:2008年5月負責人:孔繁曦(專業經理人,負責財務管控)
資本額:1500萬元
主要業務:草本及生物性保健食品
近三年營收:
6200萬元、3100萬元、1200萬元(台灣市場量約為總營業額的20~30%)
【小敗局】北漂IT男:千萬融資一年內燒光,公司倒閉
來源:
http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57877.html 張傑,82年,鳳凰北漂IT屌絲男,05年二線城市三流大學工科畢業。因受不了工廠的工作環境,選擇干IT。在08年下半年進入中小學課外輔導行業,8萬塊錢開起了一對一輔導機構,09年營業額翻到了千萬。2010年開始談融資,2011年拿到了千萬級別的資金開始瘋狂擴張。一年錢燒光公司關閉。後閉關調整一年,現在二次創業開始階段。他在創業過程中犯下了哪些錯誤?又有哪些反思?i黑馬 的小敗局欄目,希望能幫創業者從失敗案例中得到不一樣的借鑑。
以下為張傑口述:
我第一次創業做的是K12,說白了大家都接觸過的中小學課外輔導,課外輔導班。這個行業的需求相當明晰:提分、升學。目前兩種主流輔導模式:班課,一對一。坑主第一次創業做的就是一對一,這個輔導模式是從家教延伸過來的。這個行業和咖啡店行業非常相似,規模很大(中小學市場就幾千億一年的規模),但又極度分散(最大的企業所佔的比例不超過1%)。
第一次創業遇到的8個坑
坑1:行業有沒有紅利。
小成在於把握住了行業的風口,雖然晚點,但畢竟還是在風口上享受了點行業紅利。
坑2:專注與否也是坑。
創業初期沒有任何資源,反而能專注,踏實做好區域市場,服務好客戶,雖然規模化的問題沒法解決,但是對於當時專注於一兩個校區足矣。
坑3:有沒有找準核心驅動力。
其實在09年底自己梳理做10年規劃和總結的時候我已經對行業有些危機了,能夠判斷出這種營銷驅動型的模式會不長久,但是,想了很多辦法,也沒有足夠勇氣放棄快速增長去轉型。面對誘惑自己不夠堅持。因此也埋下了自己後面失敗的伏筆。
坑4:產品創新的坑。
不重視產品,和上面第3點是一致的,在產品方面不夠堅持和投入。完全就是在營銷端下功夫,因此隨著學員增多,客戶投訴和不滿意越來越多。這是基礎產品不做為帶來的惡果。因此老學員丟失、續保率低等症狀也體現出來。維持規模越來越累,而不是越做越輕鬆。這樣更別提模式的可複製性了。
坑5:引入資本的坑。
有了資本的介入,呵呵,尤其是在教育行業,終於大家開始承受副作用,前一陣咱們群裡也在流轉新東方的俞老大的危機,是最直接的體現。整個行業遇到了大拐點,造成這個拐點的原因眾說紛云。綜合有這樣幾個:
第一,成本逐年高昇,房租、人員成本、營銷成本、還有競爭激烈的價格戰。
第二,需求擺在那裡,但是對應的供給不足,無法產出足夠優秀的師資和教學質量下降帶來的家長理性回歸。
第三,資本的注入讓這把火燒的更旺。
第四,多年的擴張導致了很少有企業能沉下心來去關注產品自身和如何解決規模化帶來的教學質量把控問題。
第五,行業的一個優勢是預收款,但也同時給老闆和企業一個錯覺,預收款當成是確認收入了,財務把控風險也出來了。於是,在11年底到現在,整個行業遭遇了寒冬。上市企業退市,私有化,機構倒閉、跑路不絕於耳。
坑6:規模擴張的坑。
因為前面的基礎沒打好,所以其實不適宜規模擴張,而應該在那個時候回歸產品和基礎標準化的工作。但是我選擇了融資,希望用快速發展來掩蓋標準化和產品不足的問題。但是這是最大的一個敗筆。融資後精力和進度就更不能穩下來做好基礎工作,也是這個決策導致了公司的最終失敗。
坑7:團隊建設的坑。
對於團隊建設,公司初期成長的特別快,團隊人員跟不上,也過於相信職業經理人,但基本空降職業經理人的問題我該犯的也基本全犯了。
坑8:創始人自身素質的坑 。
自己沒有跟上企業的發展,其實隨著對行業的瞭解對一些趨勢和關鍵點有判斷了,但是無論是對於快速增長的誘惑還是對於過程的把握沒有承擔起一個領導者應有的果決和正確決策。
公司關閉後我的孩子也出生了,這時候已經快30了,危機感也隨之而來,一邊陪老婆孩子一邊考慮自己後面的方向,考慮了很多行業,讀了不少書,也考察了很多項目。這個過程最大的收穫是當了父母對教育的認識和原來有所改變,另外參考了很多其他行業的東西,反過來去思考課外輔導行業是不是有突破點。最終還是決定在自己已經熟悉的K12做些事情。
二次創業自我拷問
在新項目上我做了如下思考:
1、有差異化,行業調整期,再也很難出現大風口了,因此必須做到差異化才能生存。 因此我們要找到一個點是行業內都不太關注或者做的不好的。從客戶角度出發就是看他們更希望得到什麼價值?
我們這樣做:我們發現學員不管成績好壞都是缺乏學習動力,所以才更需要教師調動課堂氛圍,這也是網校線上教育一直無法得到家長認可的原因。我們從孩子的興趣出發,大量的選擇了很多優秀的紀錄片、大片、動畫片片段等並且自行設計了很多對於理解課程有幫助的視頻等內容與課程內容做深度耦合。這樣就完成了在授課過程中能夠快速提高學員興趣和注意力。
另外,我們對一對一和班課的輔導模式的缺陷和優勢作了綜合分析:
一對一能夠做到對每個學員的全程關注、做到個性化輔導,但也捨棄了課堂氛圍和學員的競爭,容易形成保姆式教學依賴,反而不利成績的提升;而班課無法針對孩子進行個性化輔導、填鴨式教學的劣勢非常明顯。因此我們設計的是三人組教學模式,就是用有體系化的課程保證授課內容的一致性,但用三人班即保留了學生的競爭和合作的學習氛圍,又能做到對學員的個性化關注。然後重點衝刺和階段性個性化學習問題用一對一輔導做補充。
2、需要有標準化,這樣才是能夠規模複製的基礎。 這個不用多說了……
3、去核心崗位中心化, 什麼意思呢?拿餐飲做個對比,餐飲不能被大廚綁架,我們不能被老師綁架。(我在和新辣道 的一個高管交流時,將新辣道的中央廚房和去廚師化的一些東西總結出來。比如他們通過產品化極大的簡化了做菜的流程複雜度,他們錦府鹽幫的退秋魚這道招牌菜用一個很基本的小廚師就能做出來,什麼時候放什麼調料都是標準化的,而且調料是事先做好的,廚師根本不需要自己來把控味道,只要按照流程把握火候就行了。)
我們這樣做:
通過將課程的標準化,我們做出一個面向大部分學生情況的一個課程集合,比如知識點、難易題目的集合、老師需要做的就是在我們的課程庫裡面篩選出針對他授課學生情況的內容進行備課就行,面授過程教師的自由度和靈活度還是要保證的。
4、專注, 不應該從小學到高中,甚至什麼學科都做。這樣經歷分散無法聚焦。
我們這樣做:
我們首先選擇了小學和初中理科(數理化),這個相對學員來說比較痛點(抽象、概念、枯燥)的科目,那我們視頻內容的注入能夠很好的解決這點,讓學員感受起來更明顯,提分也更容易見效。
5、重視口碑,凝聚老學員,讓他們樂於為我們傳播和介紹客戶。
我們這樣做:
當然線下的精細化服務是必須的。這在當時我自己對互聯網乃至移動互聯網都是不感冒的,隨著項目推進才發現最適合做這塊的渠道(除了產品和服務,客戶體驗做好外)是互聯網,所以現在也在帶團隊惡補這塊。
【敗局】街庫網兩年燒光數千萬融資:缺乏切入點,跨城市擴張過早
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7585 雖然已經無法打開街庫網,但百度百科裡面還能找到這家發起於廣州的項目痕跡——「街庫網是一個全新的O2O商務社區化綜合平台。主要以會員線上訂單支付,線下實體店體驗消費,並依託二維碼識別技術應用於所有地面聯盟商家,鎖定消費終端,打通消費通路。最大化地實現信息和實物之間、線上和線下之間、實體店與實體店之間的無縫銜接,創建一個全新的、共贏的商業模式。」這段話裡面的關鍵詞似乎是任何一個O2O平台的共性——「線上支付」、「實體店體驗」、「無縫銜接」……還是讓人不知所云。經過進一步的瞭解,街庫定位的是用戶周邊的所有商家,用戶在這些商家消費可以打折,而這些商家也享受街庫帶來的用戶流量,看上去似乎沒有問題,怎麼會就倒了呢?
雖然網上的各種質疑都指向街庫的融資騙局,而且似乎確實也有很強的跡象來證明這一點——創始人自己給自己投資,以掩蓋資金真實到賬金額;向個人出賣原始早期股份;誇大宣傳投資額度(這在互聯網的今天已經不是什麼新聞了)——但性格忠厚的我,還是「向來是不憚以最壞的惡意來揣測中國人的」,我更相信從一開始幾個創始人是相信街庫網是能夠成功的,否則也不會投自己的錢來做這件事情。在接觸到親歷者之前,誰也無法去判斷是否一定存在不可告人的初衷。所以,作為O2O觀察者和親歷者,我更願意從模式上分析街庫的優勢以及存在的問題。
好吧,為了顯示我的分析是客觀公正而不是事後諸葛亮型的,先談談街庫的優勢。其實,街庫把關注點鎖在周邊所有商戶這個想法是沒問題的。確實正如街庫所宣稱的那樣,人的很多生活服務確實發生在居所的周邊,很多生活服務是電商平台無法取代的。如果真的能把這些商家整合進來並提供給附近用戶,其價值空間和想像空間都是巨大的。從這點上來說,街庫的出發點還是不錯的。
但是我們都知道,好的思路不值錢,運營能力和執行效率才是成敗關鍵。讓我們來看看街庫犯了哪些錯誤吧。這些錯誤,到現在還在被很多O2O創業者重複著。
一、只關注大市場,缺乏切入點 不管是社區周邊還是辦公區域周邊的商家都是綜合品類的,餐館,超市,理髮,送水,寵物,家政……品類繁多。不管從剛性來說,還是從頻次來說,用戶對這些商業服務的的需求也差異很大。一個好的O2O模式,一定要有一個有力的切入點,能夠讓用戶去有動力使用並易於形成口碑傳播。這有點像做電商,如果你上來就做一個大而全的平台,即使是馬云穿越到現在來給你打工,恐怕也很難成功了。曾經有做電商的告訴我,好的電商平台的做法是:先賣一個有力的產品,形成傳播積累一些用戶以後,再添加一兩個同類產品,積累用戶,同時形成一個品類。如果這時候運營不錯,再嘗試加入新的相關品類。而從公開的資料來看,街庫從來沒有去做這個切入點。
街庫強調「全面」,希望讓用戶覺得「應有盡有」,直接後果就是用戶過高期望了服務質量。這時候,街庫要不讓用戶失望,就一定要真的去覆蓋用戶周邊儘可能多的商家,並讓這些商家為用戶提供優惠的服務——這實際上是自己給自己下套。且不說商家的品類不同就已經有天然的巨大差異,單單是去推廣合作商家,就會投入巨大的人力成本。在用戶體驗的過程中,只要存在偶爾的體驗失敗(例如商家沒有加入街庫),用戶體驗就會受挫並形成負面印象。在沒有BAT這些土豪大佬支持的情況下,如果街庫用自己的錢去推每個商家,是非常不明智的。街庫的目標是打造「異業商家聯盟」,但不分先後,沒有切入點,沒有重點,見商家就推的這些簡單粗放的做法,是很難實現這一目標的。那麼,有沒有辦法能夠實現?我要告訴大家,有一個部門絕對可以輕鬆做到——工商局。這不是幽默,已經有人這麼做了,只是難以跨地區複製,具體原因嘛,你懂的。
二、快速跨城市擴張過早 雖然發起於廣州,但是街庫在並沒有耐心在廣州深耕細作去獲得小範圍內的商業成功,而是一路高歌猛進,迅速擴張。公開資料顯示,一度擴展到北京等8個城市,員工最多達到300多人,其結果只能是把這個「異業聯盟」的概念而不是成功模式傳播到各地,向商家進行了一次很好的O2O概念培訓。從現有的資料來看,都看不到街庫網的執行策略和清晰定位。在還沒有經過驗證的執行策略、步驟、實施方法、風險規避方法的情況下就去擴張,成功只能靠運氣了。
這樣發展的意義何在?我猜想很可能是為了吸引後期投資進入而非真正要去發展商家和用戶。從這個時候,恐怕已經開始顯示出頹相。街庫最後失敗了,但如果沒有失敗,這種做法也只能讓自己成為大眾點評之類網站的「探索者」,為大家提供正確模式的指引。如果那樣,最終的結局恐怕就是成功——被巨頭抄襲——用戶流失——失敗。我簡單總結一下,做O2O的朋友如果要跨地區鋪開,應該首先考慮以下幾個問題:
1) 人力資源是否跟得上?
2) 單區域的啟動資金是否跟得上?
3) 跨地區複製的可複製性如何?——這裡面有N個分項考察點,不一一列舉。
未盡之處,歡迎補充。
三、生不逢時,團購激烈 如果沒有團購,街庫的優惠模式還是能有一定市場的,但街庫遇上了「千團大戰」,直接淹沒在裡面。在這場大戰中,用戶找優惠的積極性被激發出來,哪還顧得上號稱方便又優惠的周邊商家「異業聯盟」,用戶腦海裡面只有三個字:最、便、宜!吃飯,找團購,住宿,找團購,買襪子,找團購……異業聯盟,終究幹不過最低價聯盟。就像攜程再優惠,也怕最低價的聯合體——去哪兒。
團購發展到今天,雖然經過淘汰只剩下美團糯米等幾家各自抱上了巨頭大腿或者謀求上市,但這種模式的先天問題卻從來沒有消失。我一直認為,對於不存在形態轉移的產品和服務,一味靠低價來吸引用戶的方法終究是有惡果的,不管這個惡果最後落在商家、平台還是消費者身上。互聯網的「先免費後收費」的模式要獲得成功,前提是免費的和收費的不能是同一個內容。否則,用戶只會在免費或者低價的產品之間跳來跳去。
前些天有個來自意大利的中國朋友通過微信跟我溝通他在當地做優惠券的困惑,這種困惑也是很多平台的困惑。商家只利用平台的優惠券來拉客,卻對用戶是否使用優惠券不關心,一併優惠。說白了,商家只利用平台來引流,而平台卻無法監控優惠券的使用。這讓我想起來我前幾天的一次出差經歷。在去哪兒上訂了酒店也得到了確認,入住的時候酒店卻說沒房讓我取消訂單,然後又給我了一個房間——價格和去哪兒上的一樣。之後又在另外一個酒店看到一樣的情況:酒店直接說已經和訂房網站取消合作,讓客人取消訂單之後又以同樣的價格給客人開房。很明顯,酒店在擺脫網站的訂房收益,卻又利用網站來給自己送訂單。
四、為了閉環,投入硬件設備 資料顯示,街庫為了形成交易閉環,促進會員卡的使用,向商家鋪設大量二維碼設備以及wifi設備,街庫網為此付出了巨大的成本。而不這麼做,街庫又無法監控會員優惠券的使用。這種做法,電影院可以用,連鎖餐廳或許可以用,但是非標準化的餐廳等商家要慎用。為什麼?
電影院和連鎖餐廳這類商家有一個共同特點:產品和價格體系標準化。標準化的後果是什麼?商家不可以對消費者隨意優惠,因為這會破壞整個價格體系。換句話說,這些商家犯不著為一點點的額外收益去「放水」,因為這會損害整個已經的標準化價格體系。所以,這些商家必需要對顧客拿來的優惠券或者序列號仔細校驗,而校驗的過程,就是優惠券上報到平台記錄的過程。通過商家的這個弱點,平台就可以輕鬆地記錄了優惠券的使用情況,然後從中收益。
上述特點的商家還是佔比很少,大部分商家屬於另外一類情況:管理水平一般,沒有嚴格的價格體系需要去維護(從這些商家面向不同的團購網站給出的不同優惠力度即可看出),所以很容易避開優惠券直接對顧客進行優惠。他們很可能不會為了驗證顧客出示的二維碼或者序列號優惠券去操作設備,雖然他們會允許平台的設備放在收銀台旁邊。對這些商家來說,當顧客出示優惠券以後,他的做法就是——直接優惠。所以,O2O平台要儘量接管用戶的消費金額或者下單環節,才能約束商家。
拋開商家屬性不談,我始終對這種高成本的方式也不認可。有一段時間,中國移動也到處鋪設二維碼掃瞄設備給商家,現在已經銷聲匿跡,從一方面說明了二維碼設備這種閉環監控方案的成本是個大問題。說句題外話,看到網上有文章說街庫網為每台二維碼設備付出的成本是近2000元,我又不由自主地產生疑問:批量採購的話,這種設備真有這麼貴嗎?不敢細想。
對於街庫網的倒掉,我通過研究其模式有這些發現和感想。
來源:億歐網 作者:王三暖
豬八戒網燒光26億再融資?官方回應:沒有融資計劃
來源: http://www.iheima.com/news/2015/1219/153369.shtml
導讀 : 今年6月15日,位於重慶的眾包網站豬八戒網宣布獲得總計26億元融資
i黑馬 訊 12月19日消息,昨日,有媒體爆料稱,豬八戒網正在尋求以100億元的估值進行一輪10億元的融資。而今年6月,豬八戒網剛宣布完成26億元的的融資,估值也為100億元。
對於該消息,豬八戒網官方正式回應稱,“近期沒有新的融資計劃。”
據悉,豬八戒網成立於2006年,先是在2007年拿到500萬元首輪融資,網站獲得寶貴的發展期。2011年,IDG創始合夥人熊曉鴿宣布對豬八戒網進行千萬級的註資。2014年,IDG與文投集團再度對豬八戒網進行數千萬美元級的投資。
今年6月15日,位於重慶的眾包網站豬八戒網宣布獲得總計26億元融資,其中16億元來自賽伯樂集團,剩余10億元來自重慶市北部新區下屬國有公司。
飛凡澄清:騰訊、百度未實際投入資金 燒光50億純屬臆造
8月4日下午消息,針對近期有關“騰百萬”散夥只剩萬達的消息,萬達飛凡首次發布官方聲明,回應稱此前騰訊、百度、萬達三家公司簽署了戰略合作意向協議,計劃成立合資公司三年擬投入50億元,但截至目前,騰訊和百度並未實際投入任何資金,燒光50億純屬臆造。
以下為聲明原文:
近期,有媒體發出《揭秘騰百萬散夥內情 萬達電商如何燒光50億?》等相關文章,沒有調查更沒有采訪,所謂內情純屬臆造,均為不實報道。
2014年8月,騰訊、百度、萬達三家公司簽署了戰略合作意向協議,並計劃成立合資公司三年時間擬投入50億元到後期的項目合作中。但實際上由於綜合因素影響,三方並未實現投資性合作,上海新飛凡電子商務有限公司(簡稱“飛凡”)完全由萬達出資,騰訊和百度並未實際投入任何資金。
一直以來,萬達與百度、騰訊在多方面都有戰略性合作,這些合作對彼此的業務發展都起到了積極的作用,未來萬達還將與百度、騰訊進行多維度、深層次的合作。
基於以上事實,媒體不實報道中聲稱的“萬達電商燒光50億”之說純屬無稽之談。個別媒體未經核實,沒做深入的調查采訪就發出,是極其不嚴肅的。
飛凡正在開辟的是一條未有前人探索過的路徑,其難度與一般模式不可同日而語。飛凡成立以來,無論資金、資源、人力、物力,都是萬達一方的投入,經過2年多的實踐摸索,有過曲折也走過彎路,已取得了階段性成果,萬達堅信實體+互聯網巨大的市場空間,並將持續對飛凡的投入以期取得更大的成功。
飛凡正在積極推行“實體+互聯網”發展模式,依托互聯網技術、思維和手段,連通實體零售、商業地產、文化旅遊、交通、醫療等多個業態領域,這種以智慧場景應用為主要模式,以用戶全生態的智慧生活體驗為核心,打造實體經濟互聯網化經營生態圈,為實體產業的經營者和消費者搭建的全方位開放平臺,不僅是萬達互聯網轉型的積極探索,更受到了實體領域合作夥伴的廣泛認可。截至2016年7月底,飛凡上線一周年之際,飛凡開放平臺合作商業項目超過3000個,飛凡商業聯盟擁有商戶超40000家;飛凡會員總數超過1.2億,其中活躍會員達4718萬,飛凡APP下載量達1350萬。
正如羅馬不是一天建成的,飛凡的發展既離不開企業自身的努力,也離不開各界的支持,飛凡願意攜手各類合作夥伴,共同推動實體互聯網轉型。飛凡未來發展如何,請大家拭目以待。
上海新飛凡電子商務有限公司
2016年8月4日
萬達承認與百度、騰訊分手 稱燒光50億是無稽之談
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0804/157914.shtml
萬達承認與百度、騰訊分手 稱燒光50億是無稽之談
王亞奇
2016-08-04 20:41
萬達、騰訊、百度三方並未實現投資性合作,飛凡完全由萬達出資。
i黑馬 訊 8月4日消息 今日,萬達電商實體上海飛凡電子商務有限公司(以下簡稱“飛凡”)發布聲明,承認由於綜合因素影響,萬達、騰訊、百度三方並未實現投資性合作,飛凡完全由萬達出資。
i黑馬查詢了全國企業信用信息公示系統發現,上海新飛凡電子商務有限公司的股東已由此前的北京百度網訊科技有限公司;深圳市騰訊產業投資基金有限公司;王健林,變更為上海萬達網絡金融服務有限公司。
此外,變更前非凡董事為王思聰、曲德君、向海龍,吳宵光,丁本錫,王貴亞,DONG WILLIAM CE。其中向海龍是百度搜索公司總裁,吳宵光為原騰訊副總裁。變更後,董事為曲德君、王思聰,李進嶺。
這也意味著,百度,騰訊的代表已退出飛凡電商。
但聲明中指出,一直以來,萬達與百度、騰訊在多方面都有戰略性合作,這些合作對彼此的業務發展都起到了積極的作用,未來萬達還將與百度、騰訊進行多維度、深層次的合作。
此外,萬達方面表示,萬達電商燒光50億純屬無稽之談,2年多的實踐摸索,雖然走過曲折和彎路,但已取得階段性成果。飛凡將繼續積極推行“實體+互聯網”發展模式。
以下為萬達聲明:
近期,有媒體發出《揭秘騰百萬散夥內情 萬達電商如何燒光50億?》等相關文章,沒有調查更沒有采訪,所謂內情純屬臆造,均為不實報道。
2014年8月,騰訊、百度、萬達三家公司簽署了戰略合作意向協議,並計劃成立合資公司三年時間擬投入50億元到後期的項目合作中。但實際上由於綜合因素影響,三方並未實現投資性合作,上海新飛凡電子商務有限公司(簡稱“飛凡”)完全由萬達出資,騰訊和百度並未實際投入任何資金。
一直以來,萬達與百度、騰訊在多方面都有戰略性合作,這些合作對彼此的業務發展都起到了積極的作用,未來萬達還將與百度、騰訊進行多維度、深層次的合作。
基於以上事實,媒體不實報道中聲稱的“萬達電商燒光50億”之說純屬無稽之談。個別媒體未經核實,沒做深入的調查采訪就發出,是極其不嚴肅的。
飛凡正在開辟的是一條未有前人探索過的路徑,其難度與一般模式不可同日而語。飛凡成立以來,無論資金、資源、人力、物力,都是萬達一方的投入,經過2年多的實踐摸索,有過曲折也走過彎路,已取得了階段性成果,萬達堅信實體+互聯網巨大的市場空間,並將持續對飛凡的投入以期取得更大的成功。
飛凡正在積極推行“實體+互聯網”發展模式,依托互聯網技術、思維和手段,連通實體零售、商業地產、文化旅遊、交通、醫療等多個業態領域,這種以智慧場景應用為主要模式,以用戶全生態的智慧生活體驗為核心,打造實體經濟互聯網化經營生態圈,為實體產業的經營者和消費者搭建的全方位開放平臺,不僅是萬達互聯網轉型的積極探索,更受到了實體領域合作夥伴的廣泛認可。截至2016年7月底,飛凡上線一周年之際,飛凡開放平臺合作商業項目超過3000個,飛凡商業聯盟擁有商戶超40000家;飛凡會員總數超過1.2億,其中活躍會員達4718萬,飛凡APP下載量達1350萬。
正如羅馬不是一天建成的,飛凡的發展既離不開企業自身的努力,也離不開各界的支持,飛凡願意攜手各類合作夥伴,共同推動實體互聯網轉型。飛凡未來發展如何,請大家拭目以待。
上海新飛凡電子商務有限公司
2016年8月4日
[本文作者王亞奇,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
萬達
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燒光1000萬美金,我犯了哪些錯又傷害了哪些人
來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/1213/160315.shtml
燒光1000萬美金,我犯了哪些錯又傷害了哪些人
經緯創投
2016-12-13 14:47
本文由經緯創投 (微信ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬 發布。
這無疑是個悲傷的故事,還好寫這篇文章的 Matt Munson 的創業之路沒有被他所面臨的問題所打倒。
這篇文章,是他花了 1000 萬美金之後得來的教訓,他很坦誠地在文中做了分享。一些問題是個性化的——你究竟要選擇什麽樣的銷售模式;如何決定你的招聘速度……
但又有很多問題是共性的,比如如何處理公司中不同團隊的角色;比如要做好模式測算以及基礎建設後再去做規模化;又比如你需要學會面對誘惑“說不”;還比如你應當盡早對公司開支有理性全面的計算,以便能在大事不妙之前及時踩下剎車……
很多時候,人之所以犯錯誤,不是因為他們不懂,而是因為他們以為自己會“不一樣”。
坦白說,這個世界上沒有任何經驗和教訓是可以萬試萬靈的,希望他的文章能通過分享他走過的彎路,讓你不必再重蹈覆轍。願你的創業之路一切順遂。以下,Enjoy:
在創業公司里,我們總是不停地在談論“速度”的重要性。但事實上,“一味追求速度”是危險的,它也未必是所有問題的標準解決方案。我們在過去的 12 個月里,以非常慘痛的代價得到了這個教訓。
也因此,我們對自己的計劃表做了巨大的修改。我寫這篇文章的初衷,是為了公開分享我們的教訓,希望能借此讓其他創業團隊,避免面臨與我們一樣的困境。
對於 Twenty20 這家公司來說,接下來我們可能會降低速度,並在恰當的時候建立一個更美好的世界。
今年 2 月的時候,我的公司 Twenty20 雇用了 35 名員工,我們計劃在年底的時候將團隊擴張到 85 人。在 7 月,我們的團隊人數上漲到 55 人,看起來我們正在朝著正確的方向前進。
但四個月後,我們的團隊規模是 12 人。
與通常認知相悖的是,雖然我們精簡了人員,但公司收入正在以兩倍的速度快速增長
不要緊張,這不是一篇要自誇“我們多棒,做得有多好”的文章。
是的,我當然認為 Twenty20 這個團隊很棒。但今天我想談論的是我們對於浪費的時間和金錢有多麽羞恥,以及我犯了哪些錯誤,又傷害了那些人?
我用非常艱難的方式學會了這些教訓。
在寫這篇文章的時候,我被害怕、緊張、尷尬、羞愧等情緒裹挾,這也是我第一次在公開場合分享這些事情。
我很害怕,你在讀完這篇文章後會怎麽看待我。
我很害怕,我未來的投資人在讀完這篇文章後會怎麽看待我。
我很害怕,我團隊的核心成員們在讀完這篇文章後會怎麽看待我。
我還很害怕,當我的競爭對手看到這些數據時是怎麽看待我的,以及他們能想到什麽牛掰的辦法幹掉我們。
但其實,我最害怕的是被人發現我有多蠢。我常常覺得自己是一個“冒牌 CEO ”,尤其是在遭遇困境的時候。
所以,我為什麽要寫這篇文章呢?
在創業的頭三年(我也已經拿到了投資),即使我已經是一個 CEO 了,但我還是經常感覺到害怕和孤獨。我覺得我的工作就是找出一切問題的答案。
你要有“願景”(好吧,其實我作為創業者也不一定知道這究竟是什麽),你要知道如何清晰地向外界傳達願景,你要讓外界知道,你的公司清楚地明白自己在想什麽,在做什麽。
關於這一點,我一直也在學習,我要學習如何像那些偉大的領導者一樣去工作。他們並不能解決所有的問題,他們在做的是,讓聰明的人匯集到一起去討論和解決困難的問題,而不是試圖自己去找出一切困難問題的答案。
我也學到了很多,以及對我來說什麽是最重要的——我要對構建公司的生態系統負責,因為這是我想要為之奮鬥的公司。
我希望生活在這樣一個世界里:人們分享想法、經驗、經歷,尤其是人們不避諱分享失敗的教訓。我也應該讓人們認識到一個事實,我是一個普通人,在公司運行的過程中我們掙紮、失敗、重新開始、學習以及不斷嘗試……這可能都是好的。
也許我的故事,能為你也在經歷的掙紮提供一些經驗,能讓你處理自己內心的吹毛求疵和不安。所以……我們開始吧。
01
關於一些背景
Twenty20 是一個非常簡單的產品。我們是一個交易平臺,為數碼攝影師和有需求的機構及品牌之間搭建交易渠道。我們在 2014 年 5 月完成了 800 萬美金的 A 輪融資,這輪融資額度遠超我們的預期。
最初,我們沒有客戶,沒有收入,也並沒有驗證我們的商業模型。在此之前的兩年,我們打造了一個叫 Instacanvas 的產品,這個產品是將人們分享在Instagram上的圖片,打印出來
用戶很喜歡我們,但要做這個生意並不容易——利潤很低,並且這個市場一片紅海。我們此前籌集的 120 萬美元很快燒光了。
在我們的資金只夠一個月的時候,我們完成了 A 輪融資。這個時候,想想賬戶里躺著的 800 萬美金,我們深深地認為艱難的日子終於過去了,但事實證明我們錯了。
在接下來的一年,我們犯了許多早期公司都會犯的錯誤——我們過早地雇傭了太多高級人才;我們在目標用戶畫像上花了太多時間;我們低估了解決技術問題的重要性……
但最糟糕的是,這也是我今天最想強調的部分是——我們沒有仔細地驗證商業模型。我們將全部精力放在了銷售模式上,盡管我們那時候認為自己有充分的理由和證據。但我們幾乎讓公司支離破碎,當然我們也傷了許多人的心。
如果可以,我希望我們能更早更謹慎地測試模型。
我後悔沒有保持小而美。我應該在花掉 300 萬美金的時候,已經找到一個真實的、市場導向的、可規模化的產品方向和銷售渠道;剩下的 500 萬美金應該待在公司賬戶上,為接下來的擴張留存實力。
當然,在那個時候我們每一步的行動都是有據可循的。但其實那個時候,也有很多證據應該讓我們提前發現風險。
02
早期訊號
尋找產品方向是需要時間的,如何從 Instacanvas 的模式轉向 B2B 平臺。2015 年 2 月,我們開發出了產品,也有了一些註冊用戶。這時候我們發現了自己需要的早期訊號。
公司負責增長的頭兒和我,花費了好幾周給許多機構和創業公司打電話。我們發現,創業總監、設計師和負責市場的人,都並不太喜歡市面上的現有產品,也是基於此他們答應試試我們公司的產品。
這一點讓我們欣喜若狂。
由此,我們很快決定去雇傭公司的第一批銷售人員。這個決策在當時來看,是非常有效的。
接下來的 60 天里,兩個銷售人員每人每個月能帶來超過 3 萬美金的訂單。如果每個月都能保持這樣的速度,我們就能做出非常棒的盈利。更讓人興奮的是,我們檢測了預期收入和預付合同的情況,一切看起來都是可行的。
我們的銷售團隊產生的不僅是賬面收入,還能真金白銀地收入現金。這對早期公司來說是非常罕見的,我們覺得自己已經準備好了,必須要快速增長、增長、增長。
也是這個時候,錯誤開始堆積起來。
我們有非常棒的投資人,他們都非常支持我們。這一點,並沒有讓我強迫自己從“不惜一切代價求增長”的路上走回來。我覺得雖然公司燒錢很快,但我們畢竟也是籌到了許多錢。
恰逢此時,中國股市出現波動。這讓我們覺得未來有非常多的不確定性,於是我覺得我們必須要快速增長、快速募資,才能找到下一個安全港。
這種自我施加的壓力,即便是出於好的希望(我們當時的想法是要讓公司平穩運行)也是危險的——我們跑得太快了。
我們瘋狂地尋找銷售負責人,這用去了我們三個月的時間。並且這位候選人接受雇傭的條件是,我們需要在北卡羅來州開設辦公室,我們答應了這個條件。
此時,我們的員工增長至 14 人。
事實很快讓我們清楚地認識到,在兩個地方建立銷售團隊是非常不明智的。於是,我們關閉了北卡的辦公室。12 周內,我們因此花出去 50 萬美金。
我們放棄了雇傭另一個銷售總監。那時,我們正在用盡所有力氣融資,沒有時間考慮別的。我們的增長還不錯,洛杉磯的銷售團隊正在持續地創造收入。
2015 年 11 月,我們計劃在 8 周後啟動 B 輪融資。我們必須要動起來,必須要保持增長,同時我們繼續在花時間做招聘。
次年的 1 月底,我們開始見投資人。與此同時,我們繼續讓銷售團隊不惜一切代價去做增長做銷售。
03
我們沒錢了
我們決定在 2016 年的 Q1 完成融資,如你所知的,那是一個很糟糕的時期。當然,我並不是要把所有問題都歸咎於外部因素。
我們的公司太早期了,雖然我們有很高的收入增長,但我們歸根結底還是一家早期創業公司。同時,A輪的估值也給我們帶來了一些麻煩,投資人們並不認為我們當下的收入及由此展開的預測,能夠支撐下一輪估值的提升。
我覺得也挺公平的。
我們和董事會達成共識,嘗試做盈利。畢竟,我們的銷售團隊還是做得非常不錯的。
4 月的時候,公司開始出現問題了,我們賣不出任何東西。我們甚至不知道是哪里做錯了,過去6個月的優異數據表現隨風而去。這個時候內鬥開始了,銷售團隊指責市場團隊,市場團隊又反過來指責銷售團隊;產品經理和工程師們則一頭霧水。畢竟在此前的許多個月里,我一直瘋狂地在強迫團隊里的每一個人去支持銷售體系。
以下是我們團隊的現金流
Holy shit !
(你可以看到四月的時候)我們又花掉了 60 萬美金。我們拼命地在試圖解決問題,但前提是我們首先要知道這個問題是什麽。我們發現了一些可能的點:
1.我們過分地依賴單一的收入渠道,如此我們很難發現潛在問題;
2.過去的幾個月我們一直在拼命推動銷售團隊,所有的資源都在傾斜,當他們業績不佳的時候,這對整個公司士氣的打擊是毀滅性的;
3.銷售紀律和流程蕩然無存,我們在為過去的快速發展和投入不足買單。
7 月,盡管收入在增長,但我們燒錢的速度並沒有降下來。這個時候,我們很清晰地知道盈利計劃 A 無法實現了。
更可笑的是,我們時候去回顧 A 計劃的時候,發現這個計劃需要在 10 個月內將銷售團隊由 8 個人擴張到 60 個人。
我們需要支出更多的費用,比如租用更多的辦公室,比如與 SaaS 服務商簽許多付費合同,還比如要買電話支持系統。我們有兩個招聘人員,什麽都不幹,只需要招聘銷售渠道代表。
回頭來看,這一切多可笑。但身處局中的時候,你只會覺得“我的每一步都很正確啊”。我並沒有預見到“其他運行得很好的創業公司,沒有在早期瘋狂擴張銷售團隊是有充分的理由的。”
04
我得到的教訓
7 月中旬的一個周三,我清楚地記得那天很熱。我們的核心團隊在外開會的時候決定,我們需要做一個新的計劃。
我們知道客戶喜歡我們的產品,也願意使用它,為它付費,並將它推薦給自己的朋友。但我們需要一個新的策略,一個讓我們不要在感恩節前燒掉剩下現金的策略。
我們決定調查兩個看起來有前景的領域:
➀我們需要穩步拓展“a la carte”業務模式,在這種模式下客戶可以直接購買我們的單個圖片產品,而不需要再讓銷售人員介入太多(我們以前是推包月服務的,模式變動的意義在於我們可以推動內部直接銷售);
➁我們的企業客戶仍然在增長,而且不少是大型企業。
因此我們做了個計劃:
➀將團隊整體人數從 50 人削減到 20 人;
➁解雇大部分銷售人員,只保留做企業訂單的 5 名銷售人員;
➂繼續保留服務團隊,我們認為這個團隊有利於企業訂單增長。
與此同時,我們開始嘗試銷售面向中小企業的自主訂閱服務。
基於上述種種調整,公司所有經理級別的員工,在周日的下午齊聚一堂,我們需要一起敲定裁員的細節。盡管因為過於野心勃勃的擴張,我們犯下了許多錯誤,但我還是蠻自豪的,管理團隊仍然為在公司的每一個成員考慮。
但這還不是最可怕的。我們在那一天裁掉了 64% 的員工,我們將銷售團隊的全體成員召集到一起,公布了這個消息。除去留下來的 5 名員工,剩下的 30 人都用震驚的眼神看著我,他們的臉上寫滿了失望和不屑。
盡管我們非常坦誠地向團隊解釋了為什麽我們會做這樣的決定:過去幾個月的公司財務狀況,我們需要達成的目標,以及不斷上升的公司支出……
這些被解雇的人也並不會覺得失去工作是 OK 的。
整件事,都是我犯下的錯誤,因為我是 CEO。是我,決定聘用他們當中的每一個人,也是我,親自給他們當中的不少人做了培訓。離開的這些人當中,許多人表示了感激,但也有許多人非常生氣
他們在郵件、短信上發泄不滿,有的人去攻擊留下來的人。但你也不能說他們是錯的,我辜負了他們、公司辜負了他們。我花了許多時間去閱讀他們的每一個留言,但我依然不知道怎麽回應他們才好,也許寫這篇文章就是我的一種嘗試吧。
05
繼續前進
接下來我們要重新開始了。帶著剩下的 20 人,我們召開了一次 2 天的會議。
在會上,我們盡量讓一切討論公開而真實,也讓人們發泄,進而一起尋求接下來的前行之路。事實上,這個做法起效了。
2016 年 7 月 25 日,我們推出了首個自助服務引擎。令我們吃驚的是,這個產品達到了過去 35 個人完成的銷售任務
與此同時,我們的 5 人企業銷售團隊還有很艱難而漫長的路要走。他們聰明而又野心勃勃,但很快一些信號讓我們發現這條路是昂貴而複雜的。
我們曾向留下來的團隊承諾,上一輪大規模的裁員是為了避免接下來因為資金緊張而導致的進一步裁員。由此,我們可以給我們幾個月的喘息期,去驗證企業銷售或自主服務的模式,哪一個更好。
四個星期之後,我們發現,自主服務的模式非常有效;而企業銷售模式則複雜、昂貴,且充滿變數。
在這個時刻,我們應該選擇哪條路就非常清晰了,但這仍然是一個非常痛苦的抉擇。
06
越來越艱難的抉擇
再一次的,管理團隊在外開了一次閉門會議,我們需要就下一步的行動進行爭論。
➀我們做好了孤擲一註的準備嗎?在只有四個星期數據的基礎上?
➁我們給了企業銷售組足夠的時間證明自己嗎?
➂如果我們選擇了自主服務模式,我們的服務團隊要幹什麽去呢?我們的小客戶會需要服務嗎?
我們花時間權衡了企業銷售組和賬戶管理的費用。回頭來看,我希望我們能更早地完成這個權衡。
我們的共識是要盡快實現盈利,越快行動越好,但這也要基於我們的數據。於是,我們決定全力以赴地去做自主服務,這意味著我們又要裁員了,40% 的員工會被解雇。這些人與我們的感情無疑是深厚的,我們共同度過了第一次裁員,我們一起討論了公司轉型,我們一起探討了如何啃下大客戶這塊“硬骨頭”,我們一起經歷了其中的起起伏伏。
直到今天,我對團隊成員的感激也是無比深重的;但其中仍有許多遺憾,我應該做得更好。
作為 CEO,我的工作就是讓業務穩步向前,讓我的團隊能靠勤勞獲取立足之地。我試過在高增長的同時讓業務穩定。我甚至將“小步快跑,打破常規”的橫幅貼在辦公室的墻上,並將公司命名為“快速實驗室有限公司”。
這充分說明了我無比相信速度對初創公司成功的重要性。
但如今,我的觀點已經發生了變化。速度不是問題,學習的速度才是。對於學習,你需要慢下來,莽撞之人總是會走更多明顯的彎路;當一個團隊一心只想向前的時候,做的許多決定往往都是錯的。
我所創造的“速度文化”幾乎毀掉了公司,通過調整步伐,我們不是在回避問題,而是在尋求更好地創造機會和可持續地發展:
1.更快地嘗試;
2.更快地學習;
3.讓我們的客戶更快樂(用客戶口碑來衡量);
4.做更多的收入。
我的商業教練,他曾經是一名拳手,他告訴我:在商業里有時候“一時的慢是為了未來的快。”
07
我總結的教訓
如果可以,我希望能與過去的我更早地分享這個經驗。但我不得不說,這些經驗並非“萬金油”。這些經驗不一定適合每一個公司或者任何一種情況。當你運作自己公司的時候,我相信你會做得很好,我只是希望我的經驗能夠在你頭疼的時候能提供一些想法:
做市場導向的產品與基礎建設,然後再去規模化
當我們已經有付費用戶,並且知道如何抵達這些標桿用戶時,我們可以認為一個產品是市場導向的,並且可以開始做規模化。
這個時候,也許你需要適當降低自己的速度,打好基礎,而不是莽撞地沖上去。在此之後,再去雇傭你所需要的部門負責人,打造規模化所需的必要工具,清晰分析數據,保持較低的支出。
在早期完成重大戰略方向的選擇
以我們為例,決定去做自主服務模式,就是一個重大的戰略選擇。我們浪費了數百萬美金去雇傭和訓練銷售團隊,而如果我們在早期做過數據測試,我們就能發現正確的道路在哪兒。
我們往往匆忙地沖向看似可能的道路,因為這個選擇無比容易所以看起來格外誘人,但你要記得“學會說不”是一個很重要的技能。
花時間尋找線索
最近,我獨自去爬了一次山。結果在花費了兩小時後與叢林搏鬥之後,我發現有一條小路就靜靜地躺在離我不到 20 米的地方。
我以為我走在正確的路上,但當我擡頭看路的時候,我才發現,另外一個徒步者正走在正確的路上。有時候,花費一些時間擡頭看路,你會發現是非常值得的一件事。
盡早地全面地核算成本
“要做不容易擴展的事情”,這個建議來自著名投資人 Paul Graham,我覺得我也能理解這個觀點。
但做這些事情的同時,你每時每刻也在投入公司資金。盡早地全面地考慮這些支出,包括員工醫療支出,軟件使用的費用,管理費用等等……
花錢的地方永遠比你想象中要多。
即使市場繁榮時,也不要依賴融資活著
即使市場一片繁榮的時候,也只能把你的半條命寄望在公司融資拿來的錢上——這也是我事後總結最大的遺憾之一。
我是一個來自密歇根小鎮的男孩,也曾在完成 A 輪融資後發誓我們不成為一個“燒光現金”的公司。但盡管我發過誓,前文所述說的一切還是發生了。這讓我意識到,無論融資多麽容易,我也不能把全副身家賭在融資上。
08
目前
回溯過去,盡管後悔和羞愧,但我仍然滿懷感激之情。我感謝我的團隊和投資人陪伴我度過這一切。對於那些因為我的錯誤決策而離開的員工,我很抱歉辜負了你們的期望和信任。我希望我之前能做得更好一些,仍然地我很抱歉沒能給你們的職業生涯更好的回報。
如今,我們正在痛苦之上重建 Twenty20 的未來,公開這些教訓是希望我們能繼續向前。
創業是一場充滿挑戰的旅程,我也衷心地希望這些經驗能對同是創業者的你們有所幫助——讓你少一些煎熬,讓你的創業之旅更加順遂地抵達成功的彼岸。
願你一切順利。
[本文由經緯創投(微信ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬發布。文中所述為作者獨立觀點,不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號(ID:iheima)]
創業
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共享單車死亡榜:燒光百億,跟風創業的都快死光了
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1208/166341.shtml
共享單車死亡榜:燒光百億,跟風創業的都快死光了
王妍
2017-12-08 21:09
來源 | 創業家 &i黑馬
作者 | 王妍
制圖 | 朱丹
編輯 | 麻策
共享單車2015年投入城市,之後用1年時間迅速繁殖,又用不到半年時間加速死亡。
2016年下半年,資本如潮水般湧入,行業迅速升溫。創業家&i黑馬綜合公開數據統計,目前,共享單車行業整體融資額已近200億元 。在最瘋狂的階段,平均每天都有近億元的資金進入。同時,幾乎每月都有新車推出。
各色共享單車爭相搶占街頭,展開“顏色大戰”。行業當時的共識是:精準定位市場,在最短的時間內鋪最多的車輛,獲取盡可能多的用戶。據交通運輸部不完全統計,截至今年7月,全國共有近70家共享單車企業,累計投放車輛超過1600萬輛,註冊用戶量超1.3億 。
今年6月,成立僅5個月的悟空單車倒閉,像推倒第一張多米諾骨牌,拉開行業倒閉潮的序幕。據創業家&i黑馬統計,截止目前有35家已倒閉或停止運營,另外有近20家瀕臨倒閉,其中大多數名字還不為人所知。
事實證明,在這個需要長期燒錢,極度依賴投資的行業,能否在競爭中存活下來,除了膽識、運氣,還取決於擁有什麽樣的靠山 。
有人稱,共享單車行業進入了下半場。
在下半場,資本不斷向頭部玩家摩拜和ofo靠攏。根據公開數據統計,2017年摩拜和ofo的融資額合計超過17億美元,最新一輪則分別達到了6億美元和7億美元。
其余參賽者則沒這麽幸運。不難發現,於今年下半年開始紛紛倒下的共享單車平臺,大都處於天使輪或A輪階段,融資失敗以及資金鏈斷裂是行業出現倒閉潮的最核心原因。
附:以下選取四個典型敗局項目,複盤其失敗的原因及教訓。
悟空單車:跟風創業,白扔300萬
6月13日,在摩拜宣布獲得超6億美元融資的3天前,悟空單車正式宣布停止運營。作為國內首家倒閉的共享單車企業,悟空單車創始人雷厚義的失敗反思受到大量關註。
雷過往的經歷主要在消費金融領域。在此前的采訪中,他告訴創業家&i黑馬,選擇啟動共享單車項目主要基於兩點:一,自己過去步行跑業務的經歷;二,看到關於ofo的報道後,覺得這是解決最後三公里的剛需 。
為了避免與頭部玩家正面交鋒,雷將“悟空”小紅車的主要投放城市選在大本營重慶。從今年1月開始,悟空單車前後兩次投放了一千多輛車,主要集中在大學城和白領聚集的寫字樓。但因為車輛采用的是機械鎖,沒有定位能力,絕大多數車子丟失,“最後只找回幾十輛”。
雷厚義見證了2016年下半年以來共享單車行業融資的瘋狂,他形容“ofo和摩拜的架勢不讓後來者活 ”。在融資失敗後,雷厚義試圖通過合夥人加盟的方式來獲取資金,但最終也未能成行。
在實際運營的前後4個月里,悟空單車共計投放一千多輛車,累計一萬多用戶,收取一百萬押金,月活最高的時候有兩三千。截止項目關閉,雷厚義總計虧損300萬左右。
原本想要“賭一把”的雷向創業家&i黑馬坦言,這次“追風口”的創業經歷,給自己血淋淋的教訓:“共享單車行業很殘酷,頭部集中效應太嚴重,摩拜和ofo形成的巨大黑洞,後起的單車品牌成長空間並不大。然而,如果做不大,也就沒有存在的意義。”
3Vbike:自費造的車丟光了
悟空單車宣布退出8天後,3Vbike發布公告,宣布停運。
3Vbike創始人巫盛華沒有任何互聯網背景,但他判定“共享單車是個好項目”。2016年底,巫盛華創立了3Vbike,正式入局。
3Vbike首先面對的問題就是融資難 。巫盛華告訴創業家&i黑馬,行業熱讓他原本以為能夠很快拿到投資,但實際上發給100多家投資機構的BP全都石沈大海。
於是,巫盛華自己拿出70萬造車,前後在保定、廊坊、秦皇島和莆田四個城市投放了1000多輛車 。
單車丟失率高成為巫盛華最大的困擾。在保定首次投放後,僅兩個禮拜就出現丟失嚴重的問題。他抱怨,1000輛單車最後能找到的不足50輛。停運前幾天,3Vbike後臺顯示,平臺每天的使用人數為個位。
在巫盛華的預想里,3Vbike最大的不同在於,除了正常租車,還能通過車載廣告實現自我造血。“但是車沒了,廣告無處可做,什麽也都沒有了。”他說。
6月21日,投車四個月後,3Vbike宣布結束運營。
有趣的是,兩個月後,3Vbike在公眾號上奇跡般宣布“複活”,巫盛華表示將要通過“加盟”的方式重啟項目,集中在四、五線城市。
巫後來向創業家&i黑馬算了一筆賬:加盟商最低購買300輛車,每輛車600元。理想狀態下,一年之內就能收回成本。然而實際落地艱難 。
巫盛華表示,如果知道今天的結果是這樣,過程這麽艱難,吃這麽多苦頭,可能並不會選擇共享單車。“但是對於進入這個行業的人來說,這是必須要交的學費。”
町町單車:創始人被關進看守所40天
對於23歲的丁偉來說,町町單車是他的首個創業項目,也是南京首家共享單車企業。
去年8月,在上海大範圍出現的摩拜單車吸引了他的註意力。“富二代”出身的他,靠著父親的投資,跟風成立了町町單車 。但剛入局,資本投入的懸殊和慘烈的競爭就讓丁偉措手不及。去年12月18日,町町單車召開了第一場發布會,並投放了第一批單車。丁偉介紹,車身采用保時捷車漆,實心輪胎,每輛單車的造價成本高達1800元。
雖然早於ofo、摩拜進入南京市場,但後兩者在強大資本的支撐下,擴張速度讓丁偉感到“無法抗衡” 。他向創業家&i黑馬感嘆,“人家一個月能鋪十萬輛,而我們總共才鋪了一萬輛。我們怎麽跟別人打?”
因為完全依賴於父親理財公司的“輸血”,且未能如願獲得外部投資,2017年4月,丁偉父親的企業資金斷裂,町町單車也受到直接影響 。“我們前期投入了大概2000多萬元,全是我父母公司出的”。
丁偉本人因為卷入父親的案子,在看守所待了近40天,隨之而來的是町町單車的倒閉。他向創業家&i黑馬表示,前後投放了1萬多輛車,共計15萬用戶,押金保守估計近3000萬。據丁偉的說法,“最後只有1萬多用戶的押金沒能退還”,
原因是“真的拿不出錢了,自己現在負債200萬”。
丁偉稱,自己曾經關於共享單車未來的構想,與今天摩拜的發展不謀而合。他感慨,“就因為缺錢,這個事兒沒成。我覺得特別可惜和不甘心 ”。
酷騎單車:有野心,無資本
成立於2016年11月的酷騎單車,一度位列共享單車的第二梯隊。根據媒體的報道,截至2017年6月,其投放單車量超過140萬輛,進入城市超過50個,排名行業第三 。
資料顯示,酷騎單車創始人高唯偉從初中畢業後就開始工作。今年只有31歲的他,卻已擁有相當豐富的創業經歷,包括代理銷售電話卡,創辦生活信息門戶網站、誠信貸等。
在運營不到一年的時間里,酷騎曾通過兩次刷屏被大家所熟知。2017年6月,因為高調推出第三代“土豪金”版的共享單車,全身金黃的單車照片刷屏社交媒體。
那個時候,高唯偉曾表現出自己的“野心”,“已投入近10億元,計劃年底投放1000萬輛單車,並出海進入10個國家 ”。而3個月後,酷騎又因出現用戶押金難退的問題,再一次被推上了風口浪尖。
根據其地區負責人和多位員工的說法,“高唯偉一意孤行”,對這個行業了解有限是其致命問題。
在決定大肆擴張後,酷騎單車的投放和運營始終難以匹配。據媒體報道,酷騎在沈陽最高峰時擁有130萬註冊用戶,但僅投放了12萬輛車,線下運維人員的配比更是遠遠低於ofo和摩拜。
不僅運營無序混亂,酷騎的單車損毀率和丟失率同樣居高不下 。在多次尋求融資未果後,從7月開始,酷騎出現資金問題。
酷騎隨後推出了合夥人模式,試圖通過賣車+盈利分成的方式,快速獲取資金緩解壓力。但還未等到合夥人模式正式運營獲取收益,酷騎就因用戶押金難退問題,走向倒閉邊緣。
在鳳凰科技的采訪中,高唯偉表示,“整個創業圈都是被資本綁架著走,現實是很殘酷的”。 在他看來,多次融資不利、關鍵節點的戰略失誤、行業中的惡性競爭將整個公司推向了難以扭轉的絕境,而押金擠兌最終成為壓垮酷騎的最後一根稻草。
小藍單車:好騎也難活
2016年11月17日,野獸騎行宣布完成1.5億元B輪融資,並推出獨立品牌小藍單車正式入局共享單車行業。作為後來者,小藍單車的打法是強調品質和“好騎”。
創始人李剛試圖把野獸騎行生產高端車的技術應用在共享單車上 。此做法的代價是,每輛車的成本高達千元以上,而帶有變速器的Pro版本,成本更是高達2000元以上。
在投放戰略上,李剛並沒有選擇避開與頭部公司的正面交鋒。“二三線城市永遠無法證明你身處一個核心戰場”,小藍單車聯合創始人曾公開表示,“先贏不算贏” 。
按照李剛的計劃,小藍以每半個月入駐一個城市的速度從深圳、廣州等南方城市開始迅速完成布局。根據其官方數據,截至5月份,小藍單車累計投放60萬輛車,擁有超2000萬註冊用戶,最高日訂單達300余萬。
快速擴張、高成本的發展模式背後需要資本支撐。根據媒體的報道,3月份,因為對發展前景判斷樂觀,李剛拒絕了一些投資機會。在1月份完成4億元A輪融資後,小藍單車就再未拿到新的資金 。
多位被欠債的供應商向創業家&i黑馬表示,今年4月,在尚未拿到資金的情況下,李剛仍追求生產進度,向供應商下了一筆金額數億能夠生產30萬輛車的訂單。
資金鏈斷裂讓小藍單車轟然倒塌,留下一筆總額超2億元的欠款。而在這之前,小藍為謀生,曾向ofo、摩拜發出被收購意向,但均遭到了拒絕。
[本文作者王妍,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號(ID:iheima)授權,未經授權,轉載必究。]
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