📖 ZKIZ Archives

一家成立不滿兩年的公司，一個售價僅四十九元人民幣的耳機，卻在中國打敗Beats等國際大廠，成了最熱門的聽歌神器，這是加一聯創的故事，也是前鴻海最年輕事業群總經理謝冠宏的奇幻創業之旅。

撰文‧何佩珊

他曾是鴻海最年輕的事業群級總經理，蘋果iPod、亞馬遜電子書Kindle的代工都出自他的團隊；他也曾經收到雷軍邀請，差點成為小米科技的第九位合夥人。謝冠宏是台灣科技界一號人物，而他最新的身分是：「中國Beats」加一聯創（1 more）創辦人暨總裁。

一場請假烏龍丟了工作

即使離開鴻海已經有兩年餘，說起那段在鴻海的日子，謝冠宏的臉上滿是驕傲。原本他在鴻海做的是顯示器產品，因為看好iPod發展潛力，主動向郭台銘請纓轉調。憑著一股憨膽，他爭取到與時任蘋果iPod部門資深副總裁Tony Fadell的面談機會，「我在蘋果公司門口等了十幾天，才求到十五分鐘見面機會，後來兩人一聊就是兩個多小時。」用毅力、耐力換來一次機會，他卻向蘋果提交了一份十頁報告，洋洋灑灑都是iPod的問題。

「每個人都跟我說：『你完了。』」但神奇的事卻發生，「Tony Fadell居然給了我們一個Ａ＋。」因為這場關鍵會面，開啟了鴻海打入蘋果供應鏈的契機，也讓謝冠宏成了鴻海的傳奇人物。

謝冠宏過去在鴻海，負責的客戶不是蘋果、就是亞馬遜。他敢言、有創意，據傳郭台銘還特別創立一個新事業部，叫作「天馬行步事業部」，就為了讓謝冠宏大肆揮灑。

然而，前程似錦的他，卻因為一場請假烏龍遭到郭台銘開除，頓時從天堂跌到地獄。

二○一二年底，年屆五十歲的謝冠宏，為了安排女兒的就學住宿問題，準備請假赴日，怎知祕書填錯假單日期，人才剛上飛機，卻接到郭台銘要他回公司開會的電話，告誡他：「如果不回去開會，就開除！」然而當時飛機艙門已經關閉，謝冠宏怎麼也下不了飛機。鴻海軍令如山，謝冠宏就這樣在電話中丟了工作。

「那時不知道怎麼辦，是很大的衝擊。」落寞，全寫在謝冠宏的臉上。「在富士康拚了十年，只請過兩次假，沒想到這樣就被Fire。」人生轉折，來得突然。過去在鴻海時，謝冠宏每天就像個陀螺不停地轉，「就算好不容易回台灣幾天，也整天都在開會，有回台灣就好像沒回台灣一樣。」然而失去工作，他也像失去了人生重心。期間，曾有代工廠上門要給他工作機會，謝冠宏也婉拒，因為他不願和老東家打對台。

直到遇見了雷軍，他才像是千里馬遇上伯樂，又重拾人生方向。

挑戰人民幣49元耳機

其實，謝冠宏與雷軍早在鴻海時期就認識，當謝冠宏去職的消息傳出後，兩人相約在一場雷軍投資的網路公司ＹＹ上市說明會上碰面。雷軍有意邀請他成為小米第九位合夥人，但謝冠宏卻覺得自己還不夠格。

邀約不成，雷軍還是鼓勵謝冠宏去創業，而這些話，謝冠宏也一直放在心上，反覆思考了快兩個月，終於下定決心選擇耳機創業，而給他這個點子的人，正是雷軍。

雷軍認為，耳機是手機很重要的配件，市面上卻一直沒有理想的產品，是很大的市場空缺，特別是國際耳機品牌價位偏高，又不見華人品牌，絕對是新創公司切入的好機會。

要做耳機本身已經有難度，但更難的是，雷軍認為要做，就要做四十九元人民幣的耳機。

「一個以前都做這麼牛的產品團隊，竟然要去做四十九元（人民幣）的耳機。」連小米聯合創始人王川都覺得不可思議。當時，謝冠宏的心情很複雜，他離開鴻海後，陸續有些團隊成員也跟著離開，寧願好幾個月不領薪水，就是要跟他闖一番事業，「回來都不敢跟團隊講，其實我們要做的是四十九元的耳機。」加一聯創副總裁于世璿不諱言，「一開始別人也不相信我們要做耳機，去找零組件廠時，他第一句就問你是誰啊？一個月要多少量？」「那時候我們不太懂，告訴對方差不多要五萬條，卻被對方嫌（規模）太小，叫我去找別人，臨走前還不忘補一句：『你才剛開始做，怎麼可能做到五萬？』」曾幾何時，他們在鴻海集團做生意是呼風喚雨，如今卻得看供應商臉色說話，轉折之大，于世璿點滴在心頭。

但謝冠宏堅信，「做耳機，是有難度的，沒有外界想的那麼簡單。」謝冠宏說，不只技術專業，品味、外觀、音質等，都是眉角，「只要做得好，利潤肯定不會差。」市場方向有了，但明擺在眼前的挑戰是，誰願意跟一個辦公室約莫五坪大小、資本額才一百萬元人民幣的三人新創團隊合作？

聯創模式打動供應商

打破傳統供應鏈運作，提出互惠共享的「聯創模式」是其中關鍵。

對比傳統供應鏈模式，每每都是終端通路反映銷售情形給品牌廠、品牌廠傳給代工廠、代工廠再報給供應商，疊床架屋的供應鏈系統，等到源頭發現終端銷售不佳時，已經三、四個月過去，滿手都是庫存。「但聯創模式，是讓大家站在同一條線上，距離消費者都是最短距離。大家目標一致、共同努力，而風險利潤也共同承擔。」他拿出手機，直接秀出微信，畫面上就是聯創的供應商、通路商等夥伴的群組，他們即時回報用戶評價、檢討不良率等等，「如果有負評，我們一個小時就可以解決。」把獲利攤在陽光下，品牌廠和供應商不用再為誰賺多、賺少浪費時間爭執、拉鋸，他們只討論怎麼把產品做得更好。

前富士康行政總裁程天縱指出，這樣的模式，信任是最重要的。謝冠宏話也說得直接，「如果沒有互信，這個模式（聯創模式）就是個屁；但有互信以後，這個模式就是神器。」新商業模式讓加一聯創成功打動供應商，無悔地配合他們改規格、調材料，像是耳機繞線的橡膠，模具就改了五十次，因為謝冠宏的信念是：「即使只賣四十九元，還是要想辦法超越客戶期待。」以耳機的材質為例，「我不噴漆、不電鍍，絕不用含重金屬的東西。」謝冠宏還特別在耳塞的部分選用奶嘴材質，並找ＳＧＳ做檢驗，就為了確保加一聯創做出的耳機，是安全、無毒、又好用。

為了解客戶意見，謝冠宏每天早上六點起床，就上網看客戶評價，「我們公司的KPI（關鍵績效指標）很簡單，就是終端用戶的好評和推薦。」不同於多數公司各部門有各自的ＫＰＩ，加一聯創各個部門的ＫＰＩ都一樣，就是消費者滿意度。而這套管理模式是雷軍打造的小米傳奇教給他的。

高規低價抓住消費者

加一聯創在雷軍背書，以及小米手機的合作下，成功打出小米活塞耳機的名號。由於高規低價，小米活塞耳機開賣不久，銷量就衝到四十萬條，頓時成為中國最熱門的聽歌神器。

攻下第一個灘頭堡後，謝冠宏腳步未曾停歇，「我要產品改版再升級，讓客人覺得超值再超值，以後要買耳機就是1 more，沒有懸念！」小米活塞耳機的成功，在程天縱看來，「加一聯創本來就是很有經驗的團隊，前面有什麼坑他們都知道，謝冠宏一直都是做事很拚，又有創意的人，也難怪小米活塞耳機，他敢大膽採用新材料、新商業模式，都是成功要素。」加一聯創去年六月開賣首款耳機，只花半年時間就達到銷售百萬組的里程碑，今年衝刺的速度更快，謝冠宏說，「銷量已經將近一千萬組。」這家只有六十人團隊的小公司，估計今年獲利可以突破人民幣一億元，同時經過新一輪募資，引進紀源資本、IDG等夥伴，加一聯創的市場估值已經達到一．五億美元（約合新台幣四十六億元）。

于世璿說：「第一年我們全力支持小米；第二年我們放大產能，接下來則是要跨出海外，耕耘自己的1 more品牌。」走出小米的舒適圈，加一聯創要往全球市場闖，謝冠宏相信：「華人也可以做很好的耳機，而且不要那麼貴，我要用Beats最強的地方打敗它，把耳機做到世界第一。」

謝冠宏

出生：1962年

現職：加一聯創創辦人暨總裁經歷：鴻海事業群級總經理、

美格科技共同創辦人

學歷：台灣科技大學電子工程系

加一聯創

成立時間：2013年

負責人：謝冠宏

主要業務：耳機

市場估值：1.5億美元

主要股東：小米、順為、紀源資本、IDG 出貨量：累計將近一千萬組

員工數：60人

謝冠宏用售價人民幣49元的耳機，打造聽歌神器Beats、加一聯創比一比公司 加一聯創 Beats 主要合作夥伴 小米 蘋果市場表現 一年半累積出貨量近千萬組 美國高階(100美元以上)耳機市場近六成市占率市場表現 約新台幣245元～595元 約新台幣3000元～16000元特色 高規低價 潮流、時尚、串流音樂服務

好市多 到底在賣什麼？

它只賣別人十分之一品項，客人卻從開門排到關店；它從不打廣告，還要收年費，但每10個人就有１人甘願成為會員；它徹底執行「賺少一點」戰略，營業額卻衝到同業第一。

在電子商務大行其道的年代，實體通路的台灣好市多逆風而行，登上台灣量販業龍頭寶座，我們為您揭開好市多大賣的祕密！

撰文‧劉俞青 研究員‧黃家慧 攝影‧吳東岳這是一個神奇的賣場！當所有的老闆都在追求毛利率不斷成長之際，只有在這個賣場裡，業者整天在想如何可以「賺少一點」，今年毛利率一○％，明年能不能只賺九．五％，後年賺九％就好？

當所有的業者都在錙銖必較，希望cost down的年代，只有在這裡，給消費者試吃不計成本，唯一的指令是，「再大塊一點」、「再多給一點」。

當許多賣場都設下門檻，要求「退換貨只限七天之內」，甚至頻頻刁難之際，只有在這裡，退貨不問原因、不限時間，重點是，只要「你不滿意」，就隨時可以退貨。

這裡像是一個把許多行銷企管理論反其道而行的異想世界；賣的是來自全世界的商品，除了好品質，更要求最漂亮的價格，他們不是在賣「便宜貨」，而是要給消費者「最高價值」的商品。

如果，你還不知道這個賣場在哪裡，那麼，歡迎來到台灣好市多（COSTCO）。

年創六百億營業額 台灣量販業新龍頭「我們最多的客訴就是，消費者抱怨排隊排太久，這一點，好市多深感抱歉。」台灣好市多總經理張嗣漢一開口，就先道歉。

因為毛利率不斷被壓縮、再壓縮，換來的，就是滿坑滿谷的消費排隊人潮。精打細算的消費者，從白天到晚上，從星期一到星期天，不斷湧進台灣好市多，停車場在每天開店十分鐘之後，就宣告客滿，業績不斷創下新高。二○一四年，台灣好市多的業績飛越六百億元大關，超越家樂福等許多同業，登上台灣量販業的龍頭寶座。

九七年在高雄開第一家店，歷經十八年努力，好市多由北到南一家家慢慢開，在全台灣也只開出十家店。比起同業家樂福有七十多家店，大潤發的二十三家店，好市多店數並不多，但它把每一家店做到最好。光是台北內湖店，一四年營業額接近九十億元，獲利超過兩億元，不輸一家小型上櫃公司的規模。

出色的表現不在話下，其中的靈魂人物，就是十八年來沒有換過的總經理｜｜ 張嗣漢，連好市多在台灣最重要競爭對手之一，大潤發的老闆尹衍樑都說：「他聰明地把好市多的消費族群，從原本只是『有過美國生活經驗的精英分子』，成功擴大成『想要成為』有美國生活經驗的精英分子，是成功的關鍵。」十八年不換總經理 台灣經營團隊成績亮眼如今在全世界好市多共六七一家店中，台灣的內湖店、台中店與中和店成績名列前茅，都擠進全球好市多單店獲利前十名。

一三年八月嘉義店開幕，好市多美國總公司執行長傑利尼克（Craig Jelinek）特地從美國飛到嘉義主持開幕；三年多前桃園店開幕，好市多從創辦人、董事長、執行長到總裁等一級主管，全員到場，可以想見對台灣經營團隊的成績很滿意。

寫下好成績，美國總公司當然開心，一三年進一步拍板決定，已經觀望十多年的中國市場，「時候到了！」總公司決定由台灣團隊張嗣漢領軍登陸，目前已經在上海、北京、廣州等看了幾塊地，預估將於三年左右在中國開出第一家店。

在台灣，「好市多迷」非常多，網路上的「好市多粉絲團」人氣高到可以分版，各種新商品上架、折扣、比價，甚至是代購，都引來「好迷」熱烈討論。超夯的業績也衍生許多奇特現象，例如，在國外的消費者都開車去購物，在台灣因不耐排隊等待停車位，消費者乾脆搭計程車，造就了好市多門前竟有計程車排班的景象。連陸客都風聞台灣好市多，指名要排入購物行程，旅行社為此還特別蒐集親朋好友的好市多會員卡，由導遊帶隊去「參觀」。

這個鐵皮搭起來的賣場底下，到底有什麼神奇之處，讓這麼多人趨之若鶩？連美國好市多都不得不重視台灣這小小一塊海外分公司？

走進賣場，四千坪面積的鐵皮屋看似簡單，但光是撐起八米二（接近三層樓高）樓高的鐵皮，造價就要新台幣十億元，因為必須處處精細，才能承載起這個結合「倉庫」與「賣場」的重量。例如地上看似普通的水泥地，是經過特殊灌漿，每平方英寸能承載二百磅重量，是一般水泥地承重的十倍之多。

走近貨架，常逛好市多的消費者一定知道，比起其他量販業，好市多的商品項目少了許多。例如面紙只有兩種品牌｜｜ 舒潔和五月花，鮮奶只有味全、統一和好市多自有品牌ＫＳ（Kirkland Signature，簡稱ＫＳ）三種，全賣場加起來「只有三千六百種商品」。台灣好市多採購處處長章曙蘊說，這個數目，不到一般賣場的十分之一。

「『量』與『效率』，是量販業成功的兩大關鍵因素，好市多累積了相當的經驗，幫消費者提前做了選擇！」台灣大學管理學院前院長、會計系教授柯承恩一語道破台灣好市多成功的最大祕密。

柯承恩說，量既然少，好市多必須「選得好」，消費者才願意來，而消費者只要來了，選擇不多，拿了就走，就達到「效率」的目的。而同業家樂福的發言人何默真也直言，零售業是最敏感的，任何微小變化，都會反映在消費者行為，也考驗採購的功力。

好市多神祕﹁大腦﹂ 百人採購團隊幫你省為此，《今周刊》採訪團隊跨進台灣好市多從未曝光過的採購部門，並參與好市多的採購會議，為消費者一窺這家神奇賣場的核心禁地。

台灣好市多採購部門高達一百多人，可能是全台最大規模的採購團隊之一，每一樣在架上的商品，都要經過這個會議審核通過，才會出現在消費者面前。

「這個商品比市價至少節省二四％！」在台上報告的採購組組長拿著一五年第一季將要上架的遙控飛機，一邊操作模擬，並報告出最重要的資訊：價差。台下的好市多一級主管排排坐，對每樣商品都仔細端詳、討論，張嗣漢更是戴起眼鏡，認真操作起來。

這個閉門會議一個月開一次，無論是採購商品或挑選進口商，整個採購團隊嚴陣以待。以每天在好市多美食區熱賣的凱薩沙拉為例，沙拉最大的風險就是蘿蔓生菜上的大腸桿菌孶生，這一點要由進口商來確保，因此採購部門挑選蘿蔓進口商時，必須要求廠商每個月檢驗，而好市多自己又逐批檢驗，一旦生菌數超過一定比例，進口商就必須換人。

接著，每位採購利用大數據，精算出新商品或新廠商可能帶來的預期業績、建議採購數量還有價差。

採購部門是整個台灣好市多的「大腦」，透過這個精英部隊，和一般量販業一樣，都是從十餘萬種，甚至更多的商品中篩選，只是，別人選出四萬種商品，而好市多只從中選出三千六百種。「採購沒有速成之道，經驗的累積、不斷檢驗、然後徹底執行，就是選出好商品的關鍵。」章曙蘊說。因此在好市多，無論是上百萬元的鑽石或九十七元的桌曆，都必須是價格合理、品質保證的好貨。

按照柯承恩的邏輯，這個部門「選得好」，消費者就不會站在貨架前猶疑不定，很快就能做出選擇，然後迅速轉向收銀台，掏錢買單離場。台灣好市多估計，平均每位消費者從進場到出場約為四十五分鐘，比起同業足足少了三成，商品好、動線流暢，結帳後迅速離場，賣場就能吸納更多人進場，創造更大的業績，就能達成柯承恩口中的第二關鍵｜｜ 效率。

要做到「效率」並不容易，除了產品選得好，細微處還要有其他服務的配合，例如在好市多結帳時都有個收銀助理，會貼心地幫消費者把商品疊好，讓結帳動作更順暢。每一個人力都是成本，收銀助理亦是，但台灣好市多顯然在成本與效率之間拿捏精準，也是其中成功的關鍵。

薄利多銷是規定 毛利不得超過一四％在全世界的好市多裡，都藏著一個「十四」的神祕數字，這代表所有的商品毛利「不得超過一四％」，如果根據美國好市多總公司去年的財報來看，毛利率只有一○％多一點，比前年一一％還要低。

和同業相較，好市多一三年毛利率一○．六二％，而在港股掛牌的高鑫國際（大潤發）的毛利率則是二一．五九％，而其他量販零售同業的毛利率恐怕還要更高一些，顯示出好市多在價格上的競爭力。

以鴻海In Focus六十吋大電視為例，好市多一台只賣三萬三千元，張嗣漢證實，毛利率不到五％，讓原本好幾家高掛「三萬五千元」的賣場都賣不下去，連線上購物都跟進，但卻也標示「售完補貨中」，消費者想要以三萬三千元真正買到貨，只能到好市多。

「一件保暖的外套今年賣六九九元，明年希望賣更便宜一點，六八九元就好。可是今年我們賣一萬件，明年可能下單一萬五千件，同樣的品質，我們希望給消費者最好的『價值』。」張嗣漢點出其中的關鍵：薄利多銷。這個連菜市場裡賣菜小販都懂的觀念，在好市多這個神奇賣場裡，應用到極致。

堅持收取會員費 續卡率卻逼近九成好市多還有一個重要特色，就是每年必須收取會費一千二百元，從第一家高雄店開幕至今，儘管美國已經漲過兩次，但張嗣漢始終堅持沒漲價。

台灣過去也有收會費的量販店，但最後都撐不住，只有台灣好市多始終堅持如一。如今全台發行二二○萬張卡，等於每十人當中就有一人是會員，如果以一張卡片平均三人使用計算，等於至少三成以上的國人都是好市多會員，再加上每年續卡率逼近九成，好市多堪稱是全台灣收取會員費人數最大的企業。

「我們從來不認為收會員費是障礙！」台灣好市多財務長尤民安是最早的員工之一，他說收會員費的壓力「其實是在好市多身上，不是消費者」。「當會員走進好市多，還沒買東西前他已經付錢了，你能不準備好嗎？」所以台灣好市多的採購，必須為會員挑出最好的商品、談到最漂亮的價格，提供最好的服務。這就是張嗣漢口中會員費的「價值」｜｜最好的品質，最便宜的價格（good quality，cheap price）。

其實在好市多的算盤上，商品的毛利率只夠支付人事、行銷等費用，會費才是賺進口袋的錢。換算下來六百億元的營業額，可以賺取約十五億元的獲利，淨利率低到不能再低，只有二％多。

「追求營收還是追求獲利，是經營量販業不同的思惟。」何默真說，近年來台灣家樂福業績沒有顯著成長，就是因為公司希望能夠把重心放在獲利上。

反觀好市多則是用「量」來彌補微薄的淨利率，這就是薄利多銷的概念。

因此過去五年來，台灣好市多業績以每年二位數的成長率快速往上衝，五年下來，營收成長已經超過一倍，而且這個成長速度，還未停止。

此外，在台灣好市多的賣場角落裡，還藏著許多祕密，都是促進業績不斷快速成長的激素。會員應該不難發現，每次去逛好市多，相同的東西卻都擺在不同的地方，「我本來只想買盒雞蛋就走，誰知道找來找去，推著推車轉一轉，不知不覺就花了一萬多元。」賣場裡一位何太太說。這一招，也是好市多獨有的尋寶密技之一。

善用飢餓行銷 僅賣一檔﹁看到就搶﹂「我到好市多看到喜歡的東西一定立刻買，因為下次可能就沒了！」消費理財專家夏韻芬表示，好市多善於利用「飢餓行銷」，許多暢銷品、季節商品可能只進一檔，例如之前造成話題的九十三吋大熊，而前幾天她也搶到很漂亮的聖誕禮盒，還順便買了烤雞、披薩、濃湯回家開趴，方便又不貴。

「只是我每次買回家後都要分一半給媽媽、姊姊。」夏韻芬接著說；好市多的「大包裝」的確讓許多小家庭的主婦頗為困擾，因此這幾年許多產品改以「大包裝小包」的概念，也就是產品買回家打開後，裡面可能有四個、六個小包裝，以順應消費者需求。

好市多還常把熱賣品擺在不起眼的角落，例如自有品牌ＫＳ綜合堅果，一個月可以賣好幾千萬元，卻常擺在非食品區的角落，會員常要繞一圈才找到。

好市多另一項吸客祕密就是試吃攤位。好市多規定廠商試吃分量要夠大、不怕客人吃，因此經常引來長長的排隊人龍，這其實就是每年幾乎不打廣告的好市多最好的廣告行銷。例如近來天冷大賣的ＫＳ美國進口無骨牛小排，根據內部人員透露，只要有試吃，當天該商品營業額就大幅成長三倍以上，難怪廠商大方辦試吃不手軟。

還有，全世界的好市多都可以無條件退換貨，甚至連吃了一大半的餅乾、用過的電器都可以退；其實好市多利用這個零售業罕見的退貨方式，一來讓消費者更敢放手消費，帶進更多業績，二來可以透過退貨對所有供應商再做一次檢驗，被退貨太多的供應商自然造成壓力，一舉兩得。

不僅貼近民眾需求，好市多也提前看見市場的趨勢，不惜拿「空間」換取「時間」，最好的例子就是現在每家店都可以看到的「聽力中心」。乍看之下會很意外，處處要精算「坪效」的量販店裡，怎麼會賣起助聽器？好市多採購處長黃一林表示，台灣逐步邁入高齡化社會，對助聽器需求與日俱增。台灣好市多在四年前首創聽力中心，業績開低走高，這裡販售的助聽器只有市價的一半，造福許多聽力障礙的會員。

網路好市多將上線 打造全通路零售模式靠著散落在賣場角落裡的行銷密技，這家不打廣告的神奇賣場，賣的不只是商品、服務、價值，還有，最重要的是「會員與業主之間的彼此信任」。會員願意花一千二百元，好市多必須奉上對得起年費的「商品」和「服務」，這都建立在彼此信任的基礎上。

近年來，零售通路業正在進行一場大革命，一個全新的全通路（Omni-Chanel）時代已經來臨。著名的麻省理工學院︽史隆管理評論︾（MIT Sloan Management Review）曾指出，現在已經進入「全通路」零售時代，「實體與網路店面之間的界線會逐漸消失，世界變成一個沒有隔牆的展示間」。

八年前，張嗣漢預先看到這個趨勢，率所有量販業之先建立商業配送服務，設立物流系統，幫中小企業送貨，如今商業配送已占台灣好市多的一成業績。

好市多當然也沒有在電子商務風潮下缺席，一四年的光棍節，台灣好市多在美國總公司授權下，首次登上阿里巴巴旗下「天貓國際」，才兩周就賣出十萬罐、九十噸的ＫＳ綜合堅果，一度讓台灣店裡的堅果斷貨，引來許多客戶嚴重抗議。

因此，台灣好市多向《今周刊》預告，一五年開始，網路好市多即將正式上線，「好迷」們很快可以透過網路，買到比實體好市多更多的商品。

各種新形態的通路縱橫交錯在生活環境中，但實體賣場的台灣好市多依然以每年兩位數的成長挺進，證明「沒有不景氣，只有不爭氣」的硬道理。尤其在許多實體百貨公司業績衰退，甚至被迫轉型之際，張嗣漢將其在運動場上的心智磨練，花十八年的時間，打造出「台灣好市多奇蹟」，這個令所有零售業通路都敬畏三分的團隊，繼續打造下一個不可能。

開紅盤！—— 台灣好市多成績單2014年營收突破600億元大關，成為台灣量販店龍頭。

美國COSTCO總公司正式拍板，由台灣好市多經營團隊登陸中國市場，預估 2018年將開第一家門市。

內湖、台中、中和3家分店，擠進COSTCO全球671家賣場的獲利前 10名。

會員卡數達220萬張，每年收取年費15億元，是全台擁有最多收費會員的企業。

18年一步一腳印 歡喜收割—— 台灣好市多大事紀1997年 第一家台灣好市多在高雄成立。

1999年 第二家店在台北市內湖區誕生。

2001年 北上！總公司從高雄遷到台北。

2006年 率先開發商業配送服務，後續許多同業跟進。

2007年 第五家台灣好市多在台中誕生，開幕人潮創下許多紀錄。

2011年 首家「聽力中心」成立，業績開低走高。

2012年 內湖店創下全球好市多單店業績第二名佳績。

2013年 好市多中央倉儲成立。

第十家好市多在嘉義誕生。

藏在賣場裡的「大賣」祕密！

台灣好市多的商品好、動線流暢，結帳後客人也能迅速離場，讓賣場能吸納更多人進場，創造更好的業績，靠的就是以下九大祕訣︰惦惦養金雞 願意花時間培養冷門市場，例如「聽力中心」販售超值的助聽器，就是因應高齡市場所需。

就是不漲價 台灣好市多成立18年來，美食區的熱狗麵包套餐（含免費飲料無限暢飲）只要50元，從未漲過價。

降價超有感 一年兩次「會員護照」行銷活動，每樣商品都是真實降價，例如西雅圖即品咖啡打折後，與市價差最多曾超過兩成。

飢餓行銷術 許多熱賣商品限量一檔，賣完就沒了，例如93吋的大熊，成功製造消費者「看到就要搶」的習慣。

讓你占便宜 美食區提供免費洋蔥和酸黃瓜，堅持給消費者「占便宜」，可有效降低客訴，是最好的口碑行銷。

獨家商品秀 採購團隊市場嗅覺敏銳，常向供應商建議新包裝、口味的獨家商品，例如三層的舒潔抽取式衛生紙。

三倍釣魚法 試吃商品分量夠大，例如近來大賣的KS無骨牛小排，試吃當天該商品營業額大幅成長3倍。

貨架星移法 即使是長銷商品，也經常更動擺放位置，希望會員有尋寶的驚喜，間接提高消費金額。

退貨買更多 全球好市多皆可無條件退貨，甚至連吃了大半的餅乾也可以退，讓消費者更敢放手消費。

10大人氣商品

讓「好迷」為之瘋狂

1.Kirkland Signature（KS）無骨牛小排肉片 choice等級冷藏牛肉片，深受會員喜愛。

2.KS無調味綜合堅果 台灣好市多團隊建議增加「無調味」口味，推出後全球熱銷。

3.桂格養氣人蔘 包裝大器還加送贈品，送禮體面。

4.KS全脂鮮奶 以特殊保鮮技術從美國進口的鮮奶，在食安風暴後造成搶購。

5.西雅圖即品拿鐵 好市多長銷商品，常有餐廳廚師採購。

6.舒潔抽取式衛生紙 三層抽取面紙，廠商為好市多設計的獨賣商品。

7.幫寶適尿布 以箱為單位的尿布，比市價略便宜。

8.美食區凱撒雞肉沙拉 雞肉量多，生菜豐富，單店一日可賣上千個。

9.優鮮沛蔓越莓乾 比市價便宜許多。

10.葡萄醣胺 市場上葡萄醣胺相關產品的先驅。

美國好市多股價直飆

台灣等海外分公司貢獻大

好市多是一家美商公司，美國總公司的執行長傑利尼克（Craig Jelinek）2013年受訪時，曾稱讚台灣、日本、韓國等海外分公司的表現相當成功，他自己也曾多次來台灣，參加好市多新店開幕等許多活動，對台灣一點都不陌生，對於台灣好市多的淨利率高居全世界之冠的表現更是滿意。

如今好市多是全美、也是全球第二大的零售商，緊追在沃爾瑪（Wal-Mart）之後，家樂福與特易購（Tesco）分別為第三與第四，更曾被美國《彭博商業周刊》譽為全球最便宜、也是最快樂的公司。

一開始，好市多的創辦人辛尼格（Jim Sinegal）是在1976年成立全球第一家會員制的倉儲賣場，名叫Price Club；到了1983年，辛尼格與布洛特曼（Jeffrey Brotman）在美國西雅圖成立第一家好市多，並於1997年與Price Club合併，一度更名為PriceCostco （普萊勝），最終於1999年定名為Costco Wholesale Corporation（好市多）。

在美國股市掛牌的好市多，常被華爾街的投資報告抨擊毛利過低，不夠在乎股東的利益。但股價會說話，過去三年，好市多獲利節節攀升，股價漲幅高達7成，證明市場對好市多的未來相當樂觀。反觀它的最大對手沃爾瑪在過去三年成長不到５成，特易購的股價更近乎腰斬，相形之下，更顯出好市多的好表現。

（黃家慧）

好市多在全世界共671家

西班牙 1

美國474

加拿大88

墨西哥34

英國26

韓國11

日本20

台灣10

澳洲7

秒殺的5大驚奇

「暴動」搶商品 2006年推出時，搶購葡萄糖胺液的人潮可以「暴動」來形容，會員購買量以推車為基本單位，開啟國人認識這項保健產品。

會員搶辦卡 2007 年台中店未開店已徵得６萬會員，創下好市多全球單店開店前會員平均數２萬的最高紀錄。

５分鐘秒殺 2009年法國松露巧克力一上架，開店前２小時出現排隊人龍，５分鐘內秒殺。

７天就完售 2013、2014年53吋、93吋大熊進貨十幾櫃，不到７天售完。

轟動登「天貓」 2014年台灣好市多經營團隊登上天貓國際，兩周就賣出10萬罐、90噸的「綜合堅果。

好市多下一家店開在哪裡？—— 網路傳言實在太多，張嗣漢一次說清楚2015年中壢店 2016年關渡店 2017年新莊店 2018年北台中店、預計中國開出第1家店

幕後神祕股東：

高雄大統百貨吳家

台灣好市多來台設點近20年，其實一直採合資模式經營，除了美商好市多國際持股55%，其餘45%，長期由高雄大統百貨吳振華家族掌握。

18年前，吳家主動開啟這項投資，起因大統百貨販賣美國量販店Price Club的清潔用品，吳家主動邀請Price Club來台開設量販店，促成台灣第一家COSTCO在高雄設立。吳家隱身在幕後擔任股東，18年來還兩次增資經營團隊在台擴點。

這個神祕的高雄零售家族，是南台灣最老牌的百貨集團大統集團，成立逾50年，以保守低調作風聞名，最為人所知的是坐落高雄市五福三路的「大立精品」頂級購物中心，以及位於和平一路的大統百貨，可以說是高雄市精華地段大地主之一。

特別的是，已故大統集團創辦人吳耀庭為了讓子女永不分家，早期就將家族持有的百貨公司土地與建物登記在不同房的子女名下，因此，許多建設公司主動敲門打探，但吳家始終都無處分打算。

吳家近20年來最划算的投資，莫過於台灣好市多。多年來，吳家對張嗣漢領軍的台灣好市多非常放心，完全授權專業經理人管理，單純地當個快樂的大股東，而張嗣漢也端出優異的成績單，讓吳家能以高雄在地的百貨集團，坐享台灣量販龍頭好市多豐碩的果實。（梁任瑋）

全球成衣零售界兩個巨人，風格截然不同。

如果說ＺＡＲＡ是來自西班牙的夏日情人，轟轟烈烈的短暫激情，Ｈ＆Ｍ就是來自瑞典的冬季戀人，不躁進、不花心，把愛情長遠規畫。

當ＺＡＲＡ炫目的火花燃盡，Ｈ＆Ｍ正在慢火細熬，還能溫暖到好久。

這把慢火，也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的Ｈ＆Ｍ，勢必再次引起「快速時尚」話題，兩個平價時尚成衣的國際巨星，到底誰能奪得消費者的愛？

撰文‧楊卓翰

答案，或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現，ＺＡＲＡ母公司英德斯（Inditex）的極速神話不再，只剩一％的獲利成長率；Ｈ＆Ｍ卻一如往常，仍有一九％的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店，差異，就在Ｈ＆Ｍ獨有的態度。

展店慢焙：當ＺＡＲＡ在全球大舉開店，開店數突破六千家，Ｈ＆Ｍ則顯得龜速，店面數只有三千多家，是對手的一半，但穩紮穩打讓Ｈ＆Ｍ的總營收仍足以和對手抗衡，平均一家店的營收，ＺＡＲＡ要兩家店才比得上。Ｈ＆Ｍ的品牌價值，也幾乎是ＺＡＲＡ的兩倍，是全歐洲最有價值的品牌，市值高達六○一億歐元（約新台幣二．一六兆元）。

設計獨創：當ＺＡＲＡ透過大量複製伸展台上最新設計，也為自己惹來一堆抄襲訴訟時，Ｈ＆Ｍ則堅持走自己的路。

他們的設計師，帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台，和香奈兒首席設計師卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作，平均單價卻還是比ＺＡＲＡ便宜三成。

永續環保：當ＺＡＲＡ捲起「快速時尚」（Fast Fashion）、時裝用完就丟的話題風暴時，Ｈ＆Ｍ的服裝設計耗時一年，堅持品質和耐久性，還發起大規模的「永久時尚」（Fashion Forever）運動，鼓勵消費者回收不穿的時裝，一反快速時尚的模式。

堅持態度，毫不妥協，是Ｈ＆Ｍ這家由第三代掌舵的家族企業，在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密，我們歷經二十個小時的飛行，來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

Ｈ＆Ｍ所有的企業文化，都可以濃縮在下面這個問答：「為什麼Ｈ＆Ｍ這麼慢？落後ＺＡＲＡ及UNIQLO那麼久，現在才到台北來開店？」這是我們拋給Ｈ＆Ｍ執行長卡爾尤翰．皮爾森（Karl-Johan Persson）的第一個問題。

龜速展店 不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他，穿著Ｈ＆Ｍ的夾克和襯衫及牛仔褲，以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說，可能稍嫌寒酸，他卻毫不在意。

「我們有自己的速度，對任何市場，我們都要先確認每個環節，準備好才進去。我們從不求快，不在乎第二、第三，或是最後才進市場。Ｈ＆Ｍ有自己做事的方式（We have our H&M way）。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」，就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點，就從他的祖父開始。

態度1

平價，也可以引領潮流一九四七年，二戰過後百業待興，厄林．皮爾森（Erling Persson）在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店，大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝，正式成為「Ｈ＆Ｍ」，仍然打著便宜的名號，離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬．鮑曼（Steven Bowman）在他的著作《翻轉商業策略》（No More Business As Usual）中，拿Ｈ＆Ｍ當案例：「原本Ｈ＆Ｍ是便宜為上，一切以價格為主。直到第二代（Stefan Persson，現任執行長的父親）接班，想發展出其他價值，想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時，沒有人認為他們能成功。」銷售數字 全公司唯一指標出人意料地，Ｈ＆Ｍ成功將時尚和平價融合在一起，因為，他們把不同的腦袋，塞進同一個團隊裡。

Ｈ＆Ｍ的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上，「你不會聽到Ｈ＆Ｍ有什麼獨挑大樑的設計師，一切都靠團隊合作。」在Ｈ＆Ｍ工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森（Ann-Sofie Johannson）說。

在這裡，設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時，就有成本報價在手邊，也能立即打樣。團隊合作，讓我們知道該在哪裡，省對的成本。」設計師克魯素（Petter Klusell）強調。

可以這麼說，整個團隊甚至整家公司，只對一件事低頭，就是銷售數字。

走進Ｈ＆Ｍ總部，第一眼看到的，就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的，就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半，不論設計師或業務，都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。Ｈ＆Ｍ就是用這種方式告訴全公司：市場及銷售，是你們唯一的主人！

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨（Andreas Lowenstam）感觸很深：「之前其他公司，沒人知道顧客要什麼；設計師的背後，也沒有策略和商業思惟，一團亂、沒有方向。但是在Ｈ＆Ｍ，銷售數字就是最好的方向，我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上，還會寫上該部門的商品和賭注，比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好，高下立判。銷售數字殘酷，卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好，並不丟臉，因為這代表客戶滿意，而客戶滿意，比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感 一年四次旅行賣得好，並不難，難的是，預測明年的此時，什麼衣服會賣。雖然Ｈ＆Ｍ反應市場速度不慢，從衣服的構想到上架的速度最快三周，但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品，他們更厲害的地方，在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨，「我們會從流行文化，例如電影、小說、音樂中找靈感，預測明年這一季，大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球，仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西，只能靠經驗吧！」Ｈ＆Ｍ的宗旨，是做出全球消費者都買單的時尚。因此，為了讓預測不失準，二五○人的設計師有三分之一都是來自國外，而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」（Inspiration Trip），讓團隊自由前往各國旅遊，尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品，同時提供消費者品牌的時尚感，Ｈ＆Ｍ在設計時，還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾，設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品，正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周，二○一三年，女星海倫．杭特還曾穿過Ｈ＆Ｍ的禮服出席奧斯卡頒獎，只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上，引起一陣驚呼：Ｈ＆Ｍ什麼時候走到時尚的尖端了！

態度2

平價，也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的Ｈ＆Ｍ，只有一項例外，就是在「永續經營」（Sustainability）上，花再多的錢、費再多的力，也不嫌多。因為，Ｈ＆Ｍ不只預測未來時尚，在企業經營，他們的時間軸也比別人長。Ｈ＆Ｍ的永續經營不是口號，而是扎實進行，就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過，」皮爾森說：「那就是永續經營。身為一家上市公司，分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定，但是經營一家公司，我們要看得更遠。」「難就難在，例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花，你就得多負擔成本。但是，顧客不一定會花更多的錢，所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上，根據非營利組織紡織交易所（Textile Exchange）統計，Ｈ＆Ｍ現在是全球有機棉花最大的買家，而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫，因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望Ｈ＆Ｍ在這方面的推廣，會起漣漪效果，讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森（Elayne Masterson）說。

二手衣回收 改變時尚生命Ｈ＆Ｍ在永續經營的理念，也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始，這家公司提供折扣券，鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用，由此製出回收布商品，並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語，就是「讓時尚永遠長存！」據統計，Ｈ＆Ｍ去年已回收四十萬公斤的布料，足足是一家中型紡織廠的年產量。

Ｈ＆Ｍ大部分的成衣產地，都外包給東南亞國家，而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作，提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過，Ｈ＆Ｍ要求外包供應商卻未仔細察核的缺點，就顯現出來了。

瑞典當地電視台ＴＶ４的節目《冷酷現實》（Kella Fakta），去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工，並在記者會上指責執行長皮爾森，「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認，我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說，今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面，討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實，Ｈ＆Ｍ對於供應商都有嚴格的把關，「去年，我們就因為工廠不符合我們開出的條件，中止四家供應商的合約。」公關布雷道（Morten Bredal）說。貫徹永續發展的路，對Ｈ＆Ｍ還很長。

皮爾森的祖父創業時，一定沒想過自己的一家小店，會對全世界有如此顯著的影響力；他甚至沒有想過，該怎麼跨出歐洲。的確，Ｈ＆Ｍ的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國，竟評估了十五年，才在二○○○年開設美國第一家分店；再隔七年的○七年，才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析，就是因為開店速度慢，讓對手有機可乘，Ｈ＆Ｍ營收在一一年被ＺＡＲＡ超越，丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而，Ｈ＆Ｍ的開店速度，也是照著「H&M Way」，耐心十足。

態度3

平價，也要全球統一

高規格

例如到台北展店，團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說：「我們只開在最精華的地方，因此在選點上，花了最久的時間等待。」台北並非特例，在澳洲，Ｈ＆Ｍ為了租下墨爾本市中心的車站古蹟，一等，也是好幾年。

不過，一旦敲定地點，就得高速運作，因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」，從裝潢到人員配置，半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計，包括動線規畫，女裝、男裝、童裝位置，全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」，所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設，全部統一規格，甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡，視覺團隊編制十五人，每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」，要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款，吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價，Ｈ＆Ｍ對於視覺，連細節也不放過。在Ｈ＆Ｍ專屬的攝影工作室，一年要拍七萬張商品照片，雖然量大，但所有出來的照片，燈光全部一致。不論在哪裡拍攝，燈光多高、距離物件多遠，都有統一標準。惟有如此，才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來，Ｈ＆Ｍ從上到下的員工，都扛著一層又一層的包袱，事實上，這家公司採簡單的管理，一切以人性為出發點。「我們當然有ＫＰＩ（關鍵績效指標），」皮爾森解釋：「但是我們更常用常識管理，不是製造更多報告，而是把事情簡單化。最好的管理方式，一定是最清晰、最簡單，連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」，正是Ｈ＆Ｍ的七大精神標語：「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以ＫＰＩ而以「價值」為基準的管理，反而強大，因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效 ＣＥＯ搭經濟艙舉例來說，在成本思惟上，雖然公司沒有硬性規定，但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙，其他人憑什麼坐商務艙？整家公司自然形成注意花費的習慣，驗證了「最好的管理，就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」，公司並不要求從旅行發想幾樣商品，或規定參加幾場時裝秀，全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶？」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我，不太理解這個問題的意思，「不會啊！我們都知道這不是放假，行前都會做功課，回來也會分享心得，因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答，我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部 瑞典 西班牙

市值（億歐元） 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值（億美元） 181.68 108.21 2013年營收（億歐元） 160.65 167.24 平均單店營收（萬歐元） 513 264 2014年前三季營收成長 18％7％2014年前三季獲利成長 19％1％資料來源：品牌價值統計出自Interbrand，其餘為各公司財報不求快！贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1，市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收，ZARA要2家店才比得上。

即使上市，家族仍掌握 7成投票權，不必追逐短期利潤。

設計時程1年，不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕！H&M設計基地

預測時尚，從一年前起跑一年前，開始預測明年的潮流、顏色6～9個月前，開始計畫新裝及採購當季，視銷售及時反應金字塔分層，

大師級、基本款都有

酷炫款 除了固定商品，也找上多位知名設計師合作，讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯（Versace）、王大仁（Alexander Wang）之作。

當季款式 些微設計感，大眾化的平價選擇。

基本款 永久不變，可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌！

1.全世界最大的有機棉花採購商，15.8％的服裝是用有機棉製成，預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資，比當地薪資高出15％，是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保，每年回收的人造纖維，相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會（WWF）合作，製造全程用水量減少65％。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域，以當季商品搭配潮流款，展現整體主題。

模特兒 由每家店專屬15人視覺小組穿搭，在模特兒身上看到的，都能用最快速度買到。

動線 全由總部設計，每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費，並待在店裡更久。

擺設 總部全球統一，依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》２兆元時尚帝國第三代ＣＥＯ：我們在意的是走得久，不是走得快39歲的皮爾森（Karl-Johan Persson），手上戴著橡皮運動手錶，斜坐椅子上，一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯，皮爾森的身上，不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套，而是市值600億歐元（約２兆元新台幣）的時尚帝國，他就是H&M第三代執行長。《富比世》（Forbes）富豪排行上，他的家族在H&M控股36％，祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他，當天會議開完，臨時抽空會見記者，連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人，有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他，笑起來像個大男孩，「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事，也可以說，我活在這家公司的文化裡。」的確，被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森，討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率，這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織；什麼事情，都以簡單為上。」除了直率，他也是H&M成本意識的最佳代表：「除了臨時或長途飛行，要不然我從小到大都是坐經濟艙，沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉，談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network，經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年，他才回到H&M從業務部門開始做起，2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年，H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上，皮爾森卻老神在在：「沒有人相信我，但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業，我們在意的是走得久，不是走得快。」年輕的他不躁進，兩位老皮爾森給他的教誨，想必十足珍貴。

（楊卓翰）

如果在網路賣東西，你是否敢不做市調、不辦預購，就直接進貨上萬件庫存？大部分網路賣家恐怕都說不可能。但台灣卻有一位網路賣家，正是不做預購，還在網路商店主打「全館現貨」，先鋪貨、再銷售，成為淘寶網上評價最高的台灣賣家。它就是網路女裝品牌Catworld。

「現貨是一個（成功）關鍵！」Catworld創辦人陳偉成如是說。四十歲的他，大學一畢業就在網路上開店做生意，從外國進口的男性軍用品賣到女裝。當時二○○三年，網路買賣風氣還未盛行，這讓陳偉成有了先發優勢，短短兩年，即成為雅虎奇摩女裝人氣賣家。

闖淘寶，膽子要夠同期13台灣賣家，多數凋零

不過，這並非他最亮眼的成績單，他的另一項紀錄是在中國。二○○八年他將觸角延伸至阿里巴巴旗下網購平台淘寶網，首開全館現貨模式，蟬聯三年評價最高、銷售成績最好的台灣賣家。

如今，Catworld全年營收達新台幣五億，有兩成來自中國，也是台灣網購女裝龍頭OB嚴選之外，唯一能在淘寶年銷售額破億的女裝商店。

在中國網購市場生存並非易事。淘寶網約有七百萬家商店，不僅是台灣露天拍賣的七倍，也遠遠超過雅虎、PChome、momo和樂天B2C（即業者對消費者）平台上的店家總數。

九年前、中國淘寶網未成氣候時，率領一票台灣賣家遠征中國市場，在淘寶網開設「台灣館」的網勁科技前副總經理劉彥婷回憶，當時連同Catworld到中國發展的網路商家，較具規模者共十三家，但隨後在中國競爭業者敢砸錢、拚低價的土豪式經營作風下，台灣業者逐漸凋零，東京著衣當年買下的Yoco品牌即是活生生的例子，「因為台灣廠商沒有膽，不敢這麼做（砸錢擴大規模）。」

相較於台灣業者保守經營，陳偉成算當時「敢玩」、「敢賭」的代表，他發現在淘寶買一樣東西隔天就來，「人家（中國賣家）有現貨，又比你便宜。」於是他隔年就將Catworld改成「全館現貨」模式，以「先進貨、再銷售」取代「先預購、再備貨」，為台灣賣家首開現貨先風，甚至帶動東京著衣、OB嚴選等店家陸續跟進。

先進貨，取代預購瘋狂創舉，一年內評價暴衝

這項創舉，被當時盛行預購模式的網購業界視為「瘋狂」，但卻讓陳偉成在短短一年，評價暴衝。如今，它在淘寶網的評價數高達近三百二十萬筆，比女裝龍頭OB嚴選還多。

不過，全館現貨雖解決消費者等貨時間、滿足消費者體驗，但其中卻隱藏囤貨風險。雅虎奇摩超級商城業務部資深總監藍怡芳說，衣服即使賣很便宜甚至賠本賣，都不一定賣得掉，對賣家來說，這種流行商品，「最大壓力都在庫存上面。」

為了降低囤貨風險，陳偉成每天緊盯報表，在他腦中，每款商品背後，都有一個銷售數字，採購團隊向工廠批貨時，更全面以銷售數字為依據，而非個人主觀判斷。

「你今天進十款，你下個月再進十款，你可以不看數據，當你有幾百款幾千款的時候，一定要看數據。」陳偉成表示，以二○一五年第一季為例，他早在二○一四年底即預測當季流行款為「素色簡單風」，因此進貨將以此風格為主，每週依據銷售數字，推出七十款他眼中認為會熱賣的新品。

除了囤貨問題，進貨速度不及新品更新速度，也是另一隱憂。藍怡芳表示，主打全館現貨的賣家，必須等貨備齊了，才能刊登開賣，但網購市場講求「快速」，有時貨終於來了，該款商品也退燒了。

為了克服時間差問題，陳偉成將六○％以上的商品改版，如增加拉鏈、口袋等裝飾，成為獨家特色；另外一○％則是自行設計，將全店「自訂款」比率提高至七成，不僅能避免與其他店家「撞貨」，也能延長商品流行周期。藍怡芳認為自訂款正是陳偉成的特色，沒有快慢流行的區別，「因為只有他有。」

商品力，台灣優勢沒錢玩行銷，就要靠膽識拚

陳偉成也曾失準過。好幾次挑來的衣服，因沒事先做好風格定位，導致同款衣服賣得比其他業者差，最後只好付出兩倍成本，換模特兒、重新搭配，整個系列撤掉重拍。

沒錢、沒人脈的陳偉成以當年的「膽識」，成功爭取到今天在台灣和中國網購女裝的地位。劉彥婷認為，中國業者財力雄厚，讓一般台灣業者望塵莫及，唯獨「商品力」，是台灣的優勢。

近兩年，淘寶業者襲台，網路廣告價錢已翻兩倍，開設實體店成為賣家擴大規模的方法。網購女裝龍頭OB嚴選，在台北市忠孝商圈首家實體店剛開幕，不到兩百公尺，Catworld在台北東區旗艦店也正在裝修，陳偉成要透過實體店，加強品牌辨識度，一步步把營收做大。

不過，Catworld連續三年營收持平，全館現貨雖是陳偉成的優勢，卻也是限制。「如果你是這麼做（全館現貨），你敢亂買嗎？人家這一款敢進一千件，你只敢進兩百件。」劉彥婷直言：「所以他做不大！」相較於目標放在衝高營收的東京著衣和OB嚴選，陳偉成向來在意獲利，也因此從未接受創投資金。如今，如何既擴大規模，又能兼顧獲利，會是他接下來最大挑戰。

【延伸閱讀】營收停滯，是Catworld最大難關—OB與Catworld近年營收比較

中國創設的亞投行，將在三月底完成第一波會員招募。隨著英國開第一槍，歐亞先進國也相繼表態加入。當國際社會紛紛搶進，台灣該不該跟進？對台灣的影響又如何？

撰文‧蔡曜蓮

亞洲基礎設施投資銀行（AIIB，簡稱亞投行）是近來的熱門國際話題之一。這個新機構，由中國國家主席習近平自二○一三年十月起主導，過去討論度並不高，直到三月十二日，英國宣布加入創始會員，瞬間引爆連鎖效應。

亞投行資本額預計一千億美元，中國持股五成，目的是協助亞洲國家改善基礎建設。一般認為，亞投行的出現，是中國亟欲擺脫美國，爭取更高國際發言地位之舉；想當然耳，美國對亞投行始終抱持反對態度，也因此，當美國最強盟友英國「倒戈」，所引發的震撼自然不小。

在歐洲，歐元區老大德國隨之表達加入意願，義、法等國陸續跟進；在亞洲，韓國、澳洲也已表態。利，當然是歐洲大國膽敢忤逆美國的主因，據估計，一○至二○年間，亞洲基礎建設需求達八兆美元。最近「密集倒戈」是因三月三十一日就是申請會員的最後期限。

北京目標：推人民幣國際化問題來了，三月二十六日舉行的博鰲亞洲論壇上，台灣要不要表態？對此，中華經濟研究院副執行長李淳表示：「加入亞投行的利益，應分為『政治』與『商業』兩部分考量。」「台灣不該搶快。」李淳分析，台灣受制於中國，政治操作空間有限；商業方面，「台灣過去加入國際銀行機構以來，得到過多少好處？」無論加入與否，亞投行的另一影響，台灣卻必須做好因應，「北京的第一目標是開發更大的市場，發揮國際影響力；但還有第二目標，人民幣國際化。」交大財務金融系教授葉銀華說。

中國暨南大學國際商學院副院長孫華妤解釋，亞投行雖以美元為資本額及支付貨幣，但隨著中國企業大量投入各國建設，人民幣國際化腳步必然加速。她解讀，英國首先表態，應該就是要鞏固倫敦的金融中心地位；此外，德國法蘭克福、法國巴黎，都有藉此打造人民幣離岸中心的意味。

人民幣國際化，是亞投行「附帶卻重要」的效果；打造人民幣離岸中心，是歐洲大國附帶卻重要的企圖。對台灣，無論政治與商業的精算結果如何，「因應人民幣離岸中心的新對手們」，應該是在亞投行議題下，附帶卻重要的新課題。

亞洲基礎設施

投資銀行(AIIB)

發起年度：2013年10月

發起國家：中國

中國預估出資額度：50％預估創設資本：1000億美元

目前創始會員國：34國