來源: http://www.iheima.com/project/2016/0413/155170.shtml
導讀 : 許多創業者都希望利用互聯網手段，創造出一個優質農產品品牌，但是憑心而論，近年來除了一個“褚橙”，絕大多數產品都在熱過幾天之後，就泯然眾人了。那麽，劉達的“額谷”大米能否打破這一跨界農業的“第22條軍規”呢？
劉達丨黑馬營十期學員、“額谷”品牌創始人
★ 核心邏輯：
·可以把農業創業過程分解成三個小任務，在不同的階段分別完成。其中，第一階段要解決的是產品問題，第二階段需要實現市場的冷啟動，第三階段則是品牌生態的控制和開放。
·新產品只有做到極致才能打開市場，而要把產品做到極致，就必須把控整個供應鏈。
·第一階段做農產品，該走的時候一定不要急著跑，一靠自然條件二靠管理。
·第二階段，通過社群和移動互聯網工具，可以快速完成品牌的構建。
·第三階段，人心圈住，平臺放開，需要引入風險投資等金融和服務力量，解決規模擴張問題。
2016年春節，創業黑馬學院案例中心收到了一位黑馬學員的提醒：“你們應該去看看達哥（黑馬營十期學員，“額谷”品牌創始人劉達）的項目，節前1月9號他開始在微信上賣他的大米，到16號一周時間就賣出了20多噸，微信平臺招代理商，四十八天就加盟了一萬多個，農業創業項目的啟動一般很難，他是怎麽做到的？”
接到這個信息，我們也感到很好奇，農業是第一產業，也是互聯網創業不可能忽視的領域，許多創業者都希望利用互聯網手段改變中國食品安全或農業生態的現狀。據不完全統計，現階段全國涉農電子商務平臺已達3萬余家，其中農產品電商交易平臺已超3千家。但是憑心而論，近年來除了一個“褚橙”以外，似乎還沒有哪一個新興的農產品品牌能夠真正走入人心，絕大多數產品都是在熱過幾天之後就泯然眾人了。
那麽，劉達的“額谷”品牌大米將憑借什麽打破這一怪圈呢？
農產品創業的“第22條軍規”
農業領域進行互聯網創業，可謂“知易行難”。
從電子商務誕生之時起，農產品就是其中的一個重要品類。甚至可以說，特色農產品是電商賴以在傳統商業環境中快速出頭的主要武器之一，團購、生鮮快遞、微商，乃至近期流行的互聯網眾籌、眾包在初起時，都有大量商家是以特色農產品切入的。新世紀的第二個十年，更有許多大牌企業家和資深創業者進入這一領域，其中比較知名的，有丁磊養的豬、劉強東種的大米、潘石屹賣的蘋果和聯想陳紹鵬的藍莓等等。
這些創業行為也總是能夠獲得大量關註。一方面，食品安全是當前社會最大的“痛點”之一，有一定消費能力的城市居民對此不會吝惜金錢。另一方面，農產品是“剛需”，眾多創業者們總是相信自己可以利用其他行業的成功經驗，在這一領域成就一個新的商業成功。有“痛點”，有“剛需”，創業者之幸福，似乎莫過於此。
然而，絕大多數這些“特色農產品”最後卻都成了曇花一現。黑馬學院案例中心曾對市場情況做過一次評估，我們設定了三條關於成功農產品的判斷標準：1）在市場上受到歡迎，並且市場認可度在多年之內持續擴大；2）對整個產業鏈，無論在農業生產端還是在最終消費者端，都具有品牌影響力；3）普通人可以方便地買到。遍視全國，目前為止似乎只有一個“褚橙”符合全部這三條標準。其他的跨界者：丁磊養豬基本宣告失敗，他自己也承認對涉足農業的難度估計不足；劉強東的大米計劃至今悄無聲息，據說少量的產出僅供親友和員工；“潘蘋果”則實際上更像是一個形象代言；聯想農業則據說給自己開出了10年的時間，準備邊學習邊摸索…其他像“本來生活網”為代表的一批互聯網平臺創業者，雖然曾經有過不錯的銷售業績，但發展到一定程度，幾乎都遇到了核心產品缺失的瓶頸，最終成為傳統產品的又一個渠道。
細究其原因，拋開產品選擇、營銷方式、市場需求等個性化因素不談，我們發現，這些“跨界”而來者與當前農業生產模式無法調合是最重要的因素：農業生產的一大特點是“慢”，資金投入、產品成長周期比較長，一般需要按年計算，土壤的有機化、禽畜肉類品質的穩定、果樹的成熟更是需要數年時間；而“跨界”創業者最大的優勢卻是“快”，快速投入，快速造勢，快速試錯，對盈利模式中商業循環的要求往往以月甚至以天來計算。但是當他們將渠道、資本、品牌、媒體等各種資源調動起來之後，卻發現第一批產品根本無法支撐起快速擴張的品牌形象，而且也無法通過持續性的投入來維持市場熱度。另一方面，高品質農產品的生產，極大依賴於天時、地利，必須投入大量人力精心管理，這就使其大規模的生產複制能力嚴重受限，而互聯網的口碑特性又是以海量用戶和快速複制能力取勝，當海量的用戶卻無法得到海量複制的產品之時，互聯網品牌營銷就做了無用之功——要麽大眾的關註熱情漸漸淡去，要麽像今日的“五常大米”一樣，被濫竽充數者攪亂了市場。
有了規模、速度，卻沒有好的產品，空有市場聲勢，卻做不出品牌；沒有規模、速度和市場聲勢，自然也做不成品牌。這就像美國作家約瑟夫·海勒的小說《第22條軍規》所描述的場景：只有瘋子才能獲準免於飛行，但必須由本人提出申請，而你一旦提出申請，恰好證明你是一個正常人。這是一個邏輯怪圈，困擾著眾多農產品領域的創業者。
三步走，劉達的解決方案
劉達告訴黑馬學院案例中心，他已經初步找到了“第22條軍規”的破解方案。
“做了4、5年，我發現，跨界進入農業領域創業是必須要分階段操作的，從0到1，從1到10000，從10000到100000，需要遵循不同的邏輯，每一階段有不同的目標和打法，不能缺失哪個階段，也不能跳著走。”
劉達的思路，就是在農產品創業的不同階段，交替運用傳統和互聯網創業思維與工具：首先踏下心來做實自己的核心產品，然後用產品的魅力集合一部分人群，最後再研究人群的特色創新一個平臺，讓人群像種子一樣在平臺上不斷紮根、生長、開花、結果，利用前期形成的信任和產業鏈控制力，迅速擴大影響。至此，才能算基本完成了一個互聯網時代的新型農業開發模式。
這一邏輯看起來簡單到令人發指，但正是簡單的邏輯才具有可操作性。劉達告訴黑馬學院案例中心，事實上許多創業者還真的就沒有這樣做，特別是一些“跨界”創業者，往往把營銷能力、網絡影響力或者客戶資源當做自己的核心競爭力（實際上也的確如此），利用自己最熟悉的“拉流量、拼補帖”的操作方式去做農業創業，部分創業者還在最開始階段就引入了風險投資，為了按照投資人希望的速度前行，他們就不會從打磨產品開始，而是從產業鏈的中段或前端入手，首先把市場體系建立起來，等到品牌發展遇到瓶頸，才想起來回頭優化產品，但此時為時已晚。
實際上，農產品至少在當前階段，仍與幾萬年前一樣，是與土地牢牢捆綁在一起的，並不能像工業品或信息一樣大量複制，這就導致大量興起於網絡的新產品拉來的流量成為“無根之水”，載舟又覆舟。其中也有個別極為強大的的創業者，以“流量”換得資本之後，再投入巨資回過頭來進行基地建設，比如近期大力投資種植基地建設的三只松鼠等等。但是這種“回頭路”幾乎一定會導致重資產、重負債和多次試錯，在前期形象已經樹立，品牌不容走“回頭路”的情況下，這對創始人的資源整合能力與個人膽略要求非常高。實際上，多年以前發生在蒙牛與資本集團之間的糾紛，就是這種操作模式所具有風險的前車之鑒。
另一方面，隨著改革開放的進程，我國多數農村的農產品家庭經營模式，已經被大量農戶分散種植，中間環節由農企和農協統購統銷所代替。在這樣一個架構上，單純移植快消品的渠道體系或者互聯網的營銷體系，帶來的“流量”只是空中樓閣，隨時可能流走。沒有改變傳統的生產關系，就不會實現產業鏈的有效把控，最終銷售環節的優勢也很容易化為烏有。
然而，如果完全按照傳統農業的發展路徑去進行農產品創業，同樣是一條死路，因為傳統農業的整個產業鏈已經非常成熟，新來者如果不引入新的競爭工具，根本不可能打開局面。
像“褚橙”之所以能夠成功，恰恰是因為褚時健具有組織工業化生產的經驗，他買下了一個破產的國營農場，從自然條件到考核體制進行了工業化改造（具體做法可參見北大光華管理學院黃鐵鷹教授的研究成果《褚橙你也學不會》）。即使這樣，他們在打開銷售環節的初期，也遇到了巨大難題，第一年產品沒有賣出去，最終被感恩褚老昔日功績的大營街村村民團購，然後又由褚的妻子出面，借熟人關系走煙草銷售渠道，才度過了最初的難關。因此可以說，“褚橙”打市場的路徑，是別人無法效仿的。
而劉達所說的“三步走”戰略構思，則融合了傳統產品價值觀和移動互聯網工具。
在創建“額谷”品牌之前，劉達曾是一位資深的媒體人和廣告人，在公關傳媒行業浸淫20余年，中國移動和華為等大公司都是其客戶。五年以前，源於劉達自己對田園生活的向往，他投身農業創業，幾經周折，後來他又在黑馬營第十期的課堂上，對產品質量控制、社群營銷和投融資進行了大量的學習與思考，最終，形成了前文所述的“三步走”戰略構思。其核心思路將這個大的任務分解成三個小任務，在不同的階段分別完成。其中，第一階段要解決的是產品問題，第二階段需要實現市場的冷啟動，第三階段則是品牌生態的控制和開放，從而力爭以更小的代價和風險完成特色農產品品牌的創業之路。
如今，劉達的前兩步已經接近完成，用短短48天就聚集起超過一萬名互聯網經銷商。在所有跨界農業者中，劉達的路子走得相對有條不紊，也很接近模式化。
從0到1：產品“慢”培育
相比其它行業，農業創業的試錯機會更少，一年最多一次。因此，劉達告訴黑馬學院案例中心，第一步做產品最為關鍵，“很多人可能都會栽在這個階段。”“做農業一定是靠產品吸引人群，再靠人群建造平臺。如果沒有自己的產品，你也就很難吸引到自己人；如果沒有好的合適的產品，就不能真正凝聚最有價值的人群。”
而且，在劉達的眼中，絕不是任何農業產品都適合互聯網營銷。
劉達認為，適合互聯網營銷的產品必須是“三高”：高品質、高頻次、高利潤。品質好、利潤高不必多說，能夠讓最大多數消費者高頻次地反複消費，也非常重要。“特別是對於中小規模的跨界農業者來說，選產品是事業的那個一，有了這個一，後面添的零才有意義。”
幾年來，劉達曾考慮過很多農產品，像哈密瓜、獼猴桃等水果類，還有面粉、雞蛋等主副食類的產品，在品種和品質等方面也都有各自的優勢，但最終還是被舍掉了，只選擇了自己培育的大米品種——天豐121。一方面因為這一品種不僅獨家，而且口味、品質優秀，性價比很高；另一方面，無論南方北方，大米都堪稱人們的第一主食，消費頻次最高。“面食還需要加工制作，米飯米粥一蒸一煮即可，對生活節奏飛快的大城市人來說，大米最勾人！”除了大米這一主打產品之外，劉達開發的糧食產品中還包括了玉米品種——天農28，以及由劉達親自發起公益拯救的瀕臨滅絕的原種老味道品種——東北黏大米、黏黃米、黏高粱等。選定了產品之後，接下來就要解決產品的來源問題。目前的互聯網農產品創業者，有的采用買手制，派員工到全國各地搜集中意的產品，稱這樣可以省掉中間商的環節；有的則采用集團采購的模式，與農業企業建立長期合作關系。不過這兩種方式本質上都是單純的電商，只是扮演銷售平臺的角色，對供應鏈缺乏控制力。
劉達研究發現，世界頂級的食品公司，在決定農作物產品采購時，對質量的控制，都是從農戶的種子、土壤和田間生產管理開始的，只有控制了過程，才有可能控制結果。劉達認為，一個新產品只有做到極致才能打開市場，而要把產品做到極致，就必須把控整個供應鏈，單純電商平臺模式肯定不行。
“堅守和專註越長久，成功的希望才會越大。”劉達說，“從2011到2015年，四年時間，我沒有融資，也沒有什麽銷售，就是堅持把我的大米做好吃。”
“好吃”並不簡單，第一要有自然條件，第二要依靠更完善的管理。
劉達把種植基地選在了女真族的發源地——遼寧撫順清原滿族自治縣。這里也是遼寧省水源地，有“八山一水一分田”之稱，土壤成分中含有非常珍貴的“草炭土”。
他很幸運地找到了一位高水平的合作夥伴——一位在種子研究方面卓有成就的農大教授。“如果沒有他的合作與幫助，我的第一步至少還得多走個兩三年！”劉達說。
在專家的幫助下，為了確保品質，劉達采用的大米和玉米種子都是自己的種子公司——天農種業獨家研發，並對農戶進行嚴格管理。其中水稻品種“天豐121”口感獨特，香味濃郁；玉米種子“天豐28”是當地土種的雜交品種，玉米碴、玉米面色澤金黃，膠質含量高，煮粥不分層，其突出的特點是口感接近於40年前的老味道玉米。
劉達最關心的是產品品質如何長期保證。他意識到，如果以產量多少為收購考核標準，無法避免地會有人為了增產而使用化肥。為了從源頭上保證糧食的品質，劉達采用了包地種植方式，從當地農民手中承包土地，由種子公司派技術員進行指導監督種植，雇傭農民臨時打短工，按天付酬，種什麽、怎麽種、產量多少和農民沒有關系，徹底控制種植的所有環節。這樣就可以保證整個種植過程按照自身嚴格的標準執行。據了解，在劉達的土地上，水稻平均畝產量只有215公斤，僅為一般當地大米產量的2/5，玉米畝產只有350公斤，而一般當地玉米可達500公斤以上。
投資農業，不單只有投資農業項目，更重要的是要投資農民。實際上，現在許多創業者都願意用發工資的方式將農民變為農業工人。因為對於農民們來說，發工資意味著收入穩定，因而他們偷偷使用化肥、農藥提升產量的動機就會減小。像褚時健也是從2007年始，采用了先借發工資，根據質量評級，年底依噸位結算收入的工業式管理體系，實現農業的工廠化管理。
但與“褚橙”不同，劉達的“額谷”大米沒有走工廠化道路。為了保證產品的原生態和有機化，他采用了“山地農業”模式，肥料用的是雞糞等農家有機肥料，人工除草，不用除草劑，到了秋天人工收割。選擇小面積的山坡、丘陵地塊，土地單塊面積不超過100畝，大型機械不能進入，一年只種一季。而且正因地處偏僻，來往人少，才能進行全人工的複古種植。當然，“複古”的目的不是為了降低工作效率，而是要確保土地中的養分盡可能多地進入米粒中。
品質保證更重要的是引入先進的管理體系和國際公認的標準。劉達選擇了瑞士SGS標準，SGS（瑞士通用公證行，在中國叫通標標準技術服務有限公司）成立於1878年，至今已在全球設立1000多個分支機構。一百多年來，SGS一直從事檢驗、檢測、鑒定和認證工作，已經在全球範圍內累積了廣泛的公信力，眾多國際采購組織甚至政府海關要求商家（入口商、出口商都有可能）提供一份SGS報告。“額谷”每年新上市的糧食，都要送SGS做檢測，目前為止，全部198項農殘沒有一項檢出。據了解，他們是目前國內唯一一家連續五年通過SGS檢測的糧食品牌。
由於沒有經過打蠟和防腐處理，額谷的大米防蟲性很差，也並不耐儲存。因此劉達把米設計為五斤裝的小包裝。每年打下的稻谷，帶殼儲存在當地恒溫恒濕的天然山洞中，每月現磨現賣，最大限度保留胚芽和胚乳等營養成分，保證吃到嘴里的都是最新鮮的味道。
以上所有這些操作經驗，都是劉達團隊在四年多時間一步步摸索出來的。劉達告訴案例中心，“做產品，我的第一個體會是堅守，要耐得住性子，忍得了寂寞，該走的時候一定不要急著跑。這一點尤其重要。”
劉達認為：“在醞釀和打造農產品階段，一定不要想著融資，因為一旦資本介入，它就會說話，就會做主，而資本的快速逐利性很可能會極大地幹擾甚至損害核心產品的打造。”事實上，在涉足農業的幾年里，不斷有資本對劉達表示出興趣，但他始終以還不成熟為名婉拒。已經投入的上千萬元，都出自他自己的腰包。
“專註和專心很重要，不能讓其它不了解農業的力量來左右自己的創業思路。農業的解決方案，最終還是要在田間地頭。”劉達說。
從1到10000：品牌“順勢而為”
劉達認為，在做產品階段，跨界創業者需要在農業大環境里重塑自身的基因，而到了第二階段，他們則需要回歸自己的老本行，發揮自己最擅長的核心競爭優勢，打造自有品牌。
值得註意的是，很多農業創業者對打造自有品牌的必要性和緊迫性認識不足，以為像“陽澄湖大閘蟹”或“五常大米”這樣的品牌可以為自己所用。但這些其實更多地是一種“公用品牌”，圍繞“公用品牌”做營銷，最後不免為渾水摸魚者做了嫁衣，自身也無法成長。
互聯網是打破信息壁壘，實現品牌快速構建的最佳工具，往往一些特色農產品，在互聯網上銷量只占小部分，但動靜很大；而大量的線下銷售，產生的聲音卻很小。
而且，互聯網的作用遠遠不只如此。它可以幫助農業創業者去掉中間商環節，把貨直接鋪到終端，讓產品直接面對消費者，從而對傳統行業格局產生降維沖擊。這一點是十分必要的，因為在傳統農業生產關系格局中，批發商與農民隨行就市商討價格，掌握渠道的人有著絕對的話語權，如果不進行渠道創新，創業之路最終還會落入他人掌握，許多互聯網農業電商就是這樣死的。
在移動互聯網時代，為了打破舊有產業關系，創業者的最佳方案是建設一套垂直的運營體系。這一體系實際上也是一個社群體系，依靠相近的共同價值觀和成員管理機制來維系，最好更具備一定的ERP管理系統功能。
劉達認為自己過去的經驗使其在這一階段占得了先機：“我覺得，從事過傳媒行業的人進入農業領域，有其獨特的優勢。最大的一點優勢就是，他們對社會心理有特殊的敏感度，在做產品的同時，就會不自覺地將一種現代生活方式的普世情懷融入進去。而這種情懷對於走吸引人群的第二步相當重要。”
在他看來，產品品質的迎合可以吸引人，而生活方式的打造迎合才能留住人。現在市場上的產品幾乎都在說自己是綠色、環保、安全，說得太多了，人們也就沒有感覺了。而劉達的經驗是：不僅要這樣說，還要這樣去過日子；不僅自己過，還要聚一幫朋友們都這樣去生活。
“原來做雜誌的時候，一定要開辟生活類的專欄，請一些達人把自己的生活方式寫下來，傳播出去。而往往是這些專欄最聚人氣，粉絲最多，很多人就因為某個專欄才訂閱雜誌的。這說明，在生活方式的引導上，沒有什麽比榜樣的力量更有效的。”
劉達意識到，一個新品牌要想興起，必須在好吃之外，為品牌建立一種新的內涵。並通過社群和情懷，將一個用戶群固化下來，並使其成為品牌的一部分。
於是，在4年打造產品的階段，劉達同時也在培育自己身邊的“社群”，首先以自己的綠色生活感染別人，然後再用聚攏來的生活達人去影響和聚合更多誌同道合者。在他龐大的朋友圈中，絕大多數都是講求生活品質的人，微信上發布最多的內容，也是曬生活。
“這是一種快樂的傳遞。這樣的傳遞就具有了人情味，就放大到了一種現代生活方式的構建層面上。”
凡是拜訪過劉達的人都知道，他從不請人去外面吃飯。飯點一到，他一定會滿懷熱情地招呼大家聚到自己的小餐桌前。他會逐個告訴大家，桌上所有的餐食，都來自自己的栽種，安全綠色、口味地道。
2013年底，劉達發起“達哥拯救老味道”公益行動，呼籲更多的朋友加入這項事關子孫後代舌尖的事業。為此，2013年底劉達註冊了“達哥拯救老味道”商標。每年的端午和中秋兩個中國傳統節日，劉達會用自己的糧食作為原料，制作出純手工粽子和月餅，采用線上預訂、線下提貨的形式進行銷售，獲得很好的反響。劉達還在通州漷縣有一個農莊，專門種植有機蔬菜。他不定期邀請會員在農莊里舉辦線下主題活動，如親子活動、踏青活動等等，免費品嘗和贈送額谷的糧食產品和農莊的有機蔬菜。把線上的社群活動引入線下。
移動互聯網時代的營銷還要靠移動互聯網工具，劉達在微信上建立起了“哎呦味”微店，正式開始銷售他的大米。劉達清楚地意識到，當前在移動端，非常重要的一個趨勢是內容即渠道，這就意味著一個營銷團隊的配置中需要有編輯部，而這恰恰是媒體人的強項。
由於此前的積累和內容即渠道的營造，劉達的微店註冊店鋪數從1發展到一萬，僅用了四十八天。
小米的聯合創始人黎萬強曾在《參與感》這本書當中提到一個觀點：參與感是整個品牌和社群的靈魂，成員不在意你品牌的偉光正或者高大上，只在意這件事情是否跟他有關。實際上，社群是一個很獨特的工具，不是所有品牌或者機構都有必要或者有能力去建設社群，如果一個品牌沒有非常鮮明的價值觀，就很難形成社群。而在社群當中，如果想讓擁護者帶著非常強烈的認同來支持一個品牌，還必須給他們一些武器和道具，並且基於數據進行管理和維系，讓他們感覺不是一個人在戰鬥。
在“哎呦味”微店的公眾號上，每周都會有一個“哎呦味戰役榜”，會根據個人店鋪內產生的訂單交易額進行實時排序，交易量相同的按照交易時間順序依次排序，展現前100名店鋪，以排行榜上最終交易額為基準，前三名雙倍獎勵米粒（相當於社群積分）。
在劉達看來，這種參與感實際上正是互聯網平臺建設中應該著力秉承的一種品質。一個互聯網品牌社群要想成形，信任、情懷、關系和共同的經歷缺一不可。
“互聯網的核心是分享，其根基是信任。移動互聯網比傳統互聯網的先進，其中之一就是分享更自由，信任更深刻。落實到農產品，這一點更為重要。所以，如果在產品階段就將分享和信任註入到品牌中，在做平臺階段就會更加順暢。”
樂於分享，也是劉達非常看重的一種企業文化。“我經常告訴大家，我們就是做服務的，而服務的最高境界不是處處迎合，而是提前分享。這一切不能刻意為之，需要每個人骨子里先具備了這樣的本性。”
正是靠著這種提前建立的信任，劉達才能在一周時間內，在微店上賣出21.4噸大米，除去營銷活動所需和必要的預留，第一批生態田中產出的大米已所剩無幾。
從10000到100000：開放平臺的構想
劉達認為，無論是耐心打磨產品還是苦心經營品牌，農產品創業都註定是一件非常“燒錢”的事情。丁磊、劉強東等實力雄厚的企業家且不論，褚時健在培育褚橙時，2002年最初投入即達120萬，隨後又有朋友湊了300多萬元，擴大種植面積時又向朋友借了1000多萬元。而劉達本人投入大米和玉米地里的資本也早已過千萬元。
劉達認為，在跨界農業過程中，一定不要著急賺錢。隨著大米被更多人認可，劉達反而增加了投入，並且在營銷平臺上投放了很多免費產品，甚至不惜一度在賬面上出現了短暫的資金緊張局面。
在他的發展計劃中，打磨產品階段是個純粹投資的階段，到了第二階段，雖然會有收入，但因品牌營銷的需要，總體大致持平即好，真正賺錢要在第三階段之後，這一階段的關鍵詞是開放平臺。
劉達說：“大米是我們的核心，但我們絕不能僅有大米。這麽多的擁躉應該能夠給我們更大的信心，做一個更廣闊的生活平臺，依靠互聯網的力量，讓更多的人在我們這里找到更優質的生活。”
此時，最初產品選擇的關鍵性就體現出來，因為大米是人們日常所需，它與一般的功能性產品不同，能夠形成長期需求，反之，小眾的長尾需求則撐不起一個大公司未來，也無法保持產業鏈的控制力。
劉達認為，當跨界農業做到平臺層面的時候，需要實現的是從一萬到十萬的飛躍，必須真正到達生活供需的層面，此時一定要有開放的心理，要從優化人們生活方式的層面去運營，這才是未來農業互聯網的文化境界。“如果只考慮今天投入的錢明天就得賺回來，這樣的人不適合做農業。”他說。
據了解，下一步，劉達準備做自己的垂直電商平臺，除了自己的大米、玉米、黏字系列老味道等產品之外，還會進一步擴大品種種類，以“原產地”為標準篩選符合條件的供應商入駐平臺。劉達造訴黑馬學院案例中心，在做農業方面，也有他們堅決不碰的領域，比如說堅決不做生鮮電商，因為生鮮產品的冷鏈物流、產品供應鏈等方面難以把控。
劉達新的戰略是“人心圈住，平臺放開”。平臺的價值在於與消費者的互動，消費者的需求和評價將決定一個產品是否最終上線。平臺放開的目的，不是試圖尋找更多的SKU來試探消費者的反應，而是努力匯聚更多負責任的消費力量，建立新型流通體系，影響社會上更多的力量，支持農業生產者逐步轉變生產方式。
“對跨界農業來說，不是互聯網+，而是+互聯網。也就是說，要先用農業的思維做好農業階段的事情，然後再用互聯網的思維去搭建一個創新的平臺。也就是說，要先握緊拳頭再打出去，才有力量，而如果先張開手，打出的力量越大，越有戳斷手指的可能。”劉達說：“我現在也到了該快速出拳的階段了！”
在這里，我們回顧一下劉達的整個“跨界”農業創業方法論，我們可以發現，這是一個將各種資源逐步引入傳統農業生產關系的“階梯式”升級之旅：在第一個階段，他們需要把工業化的品質檢驗與工業化的管理方式，同農業經濟的生產結構相結合，使農產品的品質得到有效保證；第二個階段，他們則需要將互聯網的傳媒、社交以及連接屬性，恰如其分地應用於品牌的宣傳和推廣當中，實現品牌的締造；到了第三階段，他們也許需要引入風險投資等金融和服務力量，解決前兩個階段仍然沒有解決的問題——優質農產品的低產能與稀缺，同消費者龐大需求之間的矛盾。
“第一步必須慢慢走，走清楚了，絕不能亂跑。第二步可以適當加快速度，跑一跑或者坐坐汽車都是可以的。第三步速度要快，得是坐飛機的速度。”劉達說。此時，相比前兩個階段的一個最大的改變是：他準備從個人的獨舞，盡快進入與資本共舞的全新時代。因為只有引入資本，才能帶來產品基地的擴大和更多的社會支持。
而此時，正是春天。本來生活、美味七七、京東、我買網、宅急送、阿里巴巴、收貨寶、青年菜君等先後獲得了大量PE/VC融資，這些融資有很大一部分都註入了農產品電子商務領域。
劉達相信，他所選擇的路徑，也許不是“互聯網+農業”創業唯一的路徑，但卻應該是成本投入和戰略風險最小的一條路徑。
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