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美元回調 離岸人民幣卻大跌：“預期自我強化”是主因

10月以後，隨著美元不斷強勢上攻，人民幣持續貶值。然而，當美元這兩日出現一定回調時，12月7日，人民幣中間價卻大幅下調200多點，同時離岸人民幣(CNH)也出現較大幅度下挫，逆轉了前日和在岸人民幣(CNY)“倒掛”的現象。人民幣中間價下調的原因何在?人民幣的貶值又源自何方?

今日，人民幣中間價大幅下調233點報6.8808，上日官方收盤報6.8762;截至北京時間14:15，美元/離岸人民幣報6.9031，跌幅逾百點，突破了6.9大關;美元/在岸人民幣報6.8893;美元指數報100.51，周一最高點報101.51。

第一財經記者近期詢問多方意見後發現，無論是學界還是業界，都認為除了外部沖擊(即前期美元走強，但近兩日放緩)，人民幣貶值預期的自我強化主導了近期的貶值。“盡管此前離岸人民幣有所回升，甚至強於在岸人民幣，但近期預期可能又出現了一定波動，可能要等到12月15日美聯儲加息結果落實了，市場趨勢才能更為清晰。”諾亞財富首席研究官金海年告訴第一財經記者。

貶值預期自我強化

具體而言，當前人民幣中間價定價機制為“雙錨制”，即2016年初央行公布了一個透明的人民幣中間價制定規則，中間價變化取決於兩個因素，一是上日收盤價和上日中間價的價差，占50%權重;二是維持一籃子匯率穩定要求的人民幣/美元匯率變化，同占50%權重。

中國金融四十人論壇(CF40)高級研究員張斌近期表示，一方面，當前外匯市場供不應求(體現為居民、企業因人民幣貶值預期而集中購買美元)，為了讓價格反映市場供求的變化，央行允許人民幣貶值;另一方面，美元的強勢和弱勢帶動人民幣對美元匯率上下起伏。兩股力量加在一起，是人民幣漸進貶值的趨勢線。

（來自中國金融信息網）

基於這種邏輯進一步分析，12月6日，人民幣對美元中間價報6.8575，當日16:30收盤報6.8762，這就體現了市場認為人民幣會走貶，需要第二日中間價下調;同時，中間價的另一個50%體現的是人民幣對一籃子貨幣的變動幅度，根據每周公布一次的CFETS人民幣匯率指數(參考13個籃子貨幣)，該指數12月2日為94.91，較此前一周上漲0.25%，為連續第四周上漲，可見另一個50%要求人民幣第二日微漲。綜合起來，12月7日的中間價仍體現為大幅下調233個基點，可見市場的貶值預期更強。

“由於這個機制太透明，似乎可以讓市場預見某種人民幣匯率走勢。如果市場普遍預期，由於美聯儲加息預期或者國際投資者避險情緒，促使美元總體走強，那麽，在當前匯率形成機制下，人民幣匯率就可能是以走弱為主的情形。” 中國金融四十人論壇高級研究員、國家外匯管理局國際收支司原司長管濤近期在接受第一財經記者專訪時表示。

“如果市場預見到了這一趨勢，企業和家庭部門就可能會集中購匯、囤積外匯，這將導致預期自我強化、自我實現，進一步加重人民幣匯率調整的壓力。”他稱。

更能體現這一狀況的便是，近兩日，此前氣勢如虹的美元出現了一定的盤整，轉折點是12月2日的美國非農就業數據。美國11月季調後非農就業人口增加17.8萬，升幅低於預期值18.0萬，11月失業率為4.6%，創2007年8月以來最低點，但勞動參與率也有所下滑(62.7%，-0.1%)，因此美元指數短線下挫20點。

再就是12月5日，意大利開啟修憲公投，結果不出意料——公投失敗，總理倫齊(Matteo Renzi)提出辭職。歐元短線大跌100多點至1.056，對美元跌至2015年3月來最低。但此後因為利空出盡，歐元、歐股再度反彈，美元也較大幅度下挫。

盡管美元盤整和下挫，人民幣卻依舊表現為貶值。由此可見，是近期人民幣貶值預期的自我強化(體現為購匯、資本流出上升)，導致了在岸、離岸人民幣貶值。

需打破人民幣貶值單邊預期

回顧更早之前，特朗普當選美國總統後美元指數快速上漲，使得人民幣在11月中旬出現大幅貶值。值得玩味的是央行對此的態度：盡管貶值幅度一步快似一步，但央行出乎意料地淡定，有銀行交易員指出，在人民幣跌勢兇猛的時候也未見大行有明顯幹預動作。

不過，12月5日，香港離岸人民幣隔夜拆借利率(Hibor)飆升至12.38%，有分析師對記者表示，央行可能幹預離岸市場，另一種可能性則是因為近期資本外流壓力上升，外管局對資金流出的審查趨嚴，這也可能對離岸人民幣流動性造成擠壓。

在當前人民幣貶值的單邊預期空前強烈之時，管濤也認為應該打破或逆轉這一預期。“無論是當前的參考一籃子貨幣，還是過去的參考雙邊匯率，市場價格都是不可能充分出清的，因此，必要要依賴外匯市場幹預和/或資本流動管理的數量出清工具。”

他對記者表示，最近這一波人民幣貶值主要是由外部沖擊引起的(進而造成貶值預期自我強化)，如英國脫歐公投、美聯儲加息預期、特朗普當選等，跟國內經濟基本面沒有大的關系，“即使人民幣匯率波動已更加基於市場供求，但匯率浮動應該發揮平滑外部沖擊的作用，要避免外部沖擊對內部經濟的直接影響。”

捐助人：應端正心態，自我負責

黃紹慶（南方周末資料圖/圖）

“羅爾事件”之後，如果我們還想捐，應該怎麽捐？如果我們還想繼續幫助他人，又該怎麽幫？

首先，你一定要想辦法證實求助者發布信息的真實性。如何證實？可以看有否公益籌款平臺為其背書，因為在這類平臺發布求助信息時，須提交求助者個人基本信息與困境情況、相關機構如醫院診療證明、資金需求量，有的還需提交一兩個證明人的推薦意見，有的平臺甚至要求有公益組織對求助者相關信息做進一步核實。當然，如果沒有平臺背書，你也可以追問轉發該信息給你的人對求助者情況是否知情，到底是盲目轉發，還是認識他身邊的人以證實其真實性？

第二，作為捐款人，我們要有警惕性。警惕一些商業組織和媒體為了吸引公眾眼球，對一些事件做誇大或虛假宣傳。在“羅爾事件”中，“小銅人”公司的本意並無大礙，就是找一篇能吸粉的文章，並為此付出代價，就好像付廣告費一樣。但問題就在他們在推送文章時為了事件能更大發酵，添油加醋打悲情牌，沒有剔除相關虛假信息。這些信息讓很多人是因為同情，而不僅僅是因為欣賞羅爾的文章而打賞，之後才有受騙的感覺。

所以，當你發現這類事件中顯現或可能隱含有商業運作的痕跡，比如要求先關註公眾號、轉發並截圖發送、留下聯系方式等等，你都需更加警惕，不要輕易給予大額捐款。

還有，你要警惕個人挪用捐款他用。如何判斷這一情況，你可看看發布求助信息中是否有承諾今後的收支情況通過什麽途徑公布，否則捐款人很難監督善款使用情況。

第三，作為捐款人自身，也需要提升自己對慈善的認識。

社會上曾多次呼籲公眾應慎重向個案捐款，但為什麽還要有那麽多網友樂意對個案捐款？這是一種“情感性捐款”。

清華大學公共管理學院副教授賈西津在接受財新網采訪時，稱網友有時被故事本身打動，一時激動就捐款了，且因為往往是小額捐款，也無所謂。她說，“羅爾事件”應該引起眾多捐贈者的反思，我們要培養公益的習慣，不是簡單的一時興起。

公益界評論員霍慶川則調侃說，當你被一個故事打動，就好像你看了一部悲劇電影所被感動，你滿足了自己的心理情緒，你為之埋單也是應該的。所以不能說你出了電影院，發現很多情節是虛構的，就喊著退票。這就像現實中很多捐款人屬於非理性捐款，過後看到原來事情不像自己想象的那樣，又不願為自己當時的行為負責。所以，做公益也要專業，捐贈人應加強對慈善公益的認知，端正心態、自我負責是很有必要的。

最後，個體捐贈人再求證、再警惕、再提升，還是抵不上一個規範專業的公益組織。為什麽要公益組織呢？有人會說公益組織會偷我們的錢，即使沒有貪腐，他們還要拿走我們百分之十的費用。但公益組織的存在，是有不可替代的價值：第一，降低你的公益成本，你想給山里孩子捐款，如果你親自去，吃喝住行都要錢，而公益組織去做可以降低成本。第二，公益組織有其規範流程、管理能力，能最大限度地合理配置資源。第三，萬一出現問題，你還可以找該組織追責，但如果你去找一個家長，幾乎很難。

之前，我們看到很多次“捐款過度”——每一個人都捐出一點點，但很多人都在捐，且信息不夠流通，很容易捐爆。通常，捐爆了的個案容易出問題，比如一個家庭曾得到大量捐款後，幹脆回家裝修房子。

另一個案是廣西的“楊六斤事件”，他的孤苦無依被報道後得到了兩百多萬捐款，引發親屬間的沖突。為此，網絡上也是一片哭罵，抱怨愛心被透支，而那些接受救助的人同樣被罵得狗血淋頭。

英美等國任何人都可以籌款，但很難發生“羅爾事件”，不會出現大量資金的堆積。因為英美社會已經形成公益文化。美國捐款超過GDP的2%，但基本是持續的小額捐款，而像羅一笑這樣的臨時性需求，可以向相關組織尋求幫助。同時捐贈人也可以找到相關領域的公益組織，將自己的捐款訴求交由公益組織去實施，他們就有專業團隊去做核實信息、監督使用的事，甚至這個組織還有其他系統的服務能更好地幫助求助人，如心靈關懷、對接資源、病友交流、社會互動等等。

但是，作為普通公眾如何判斷一個公益組織是否專業可靠呢？除了你自己或身邊朋友熟悉的組織，在這里提供幾個維度去參照：

一看民政部門對其的等級評估（依據是《社會組織評估登記管理辦法》），一般來說，3A級及以上的組織才能承接政府公共服務外包的項目，如果有4A或5A就更能代表它之前運作公益項目的經驗和規範度；

二看第三方評估機構的披露信息，比如看其在基金會中心網的透明指數；

三是如果你足夠較真，也可上各地民政系統的社會組織管理網查驗該公益組織在年檢時提交的公益支出規模、項目情況、管理經費是否超支等信息，以作為你該不該捐款的參考因素。

（作者為福建青年創業促進會秘書長）

自我閹割

特朗普“新政”100天|入境禁令抗議如潮 特朗普自我辯護

美國總統特朗普上臺後第一個整周的周末，社會矛盾就已經爆發：在美國各大機場，抗議的隊伍如潮。他們是來反對特朗普簽發的暫停7個穆斯林居民占多數國家的公民入境行政令的。

特朗普周日也不消停，繼續發推特為自己政策辯護。他堅持認為“要搞清楚，我簽署的不是‘穆斯林禁令’，那是媒體瞎編的。我的禁令與宗教無關，宗旨就是打擊恐怖主義，保護我們國家的安全。”

圖為特朗普就移民政策簽發多項行政令 圖片來源：網絡

綠卡終於可以

周日，美國參議院外交委員會主席共和黨籍的庫克(Bob Corker)批評道：“我們需要保護美國人，但是這個行政命令被執行得非常糟糕，特別是居然針對綠卡擁有者。行政機關應該立即改變這一做法。我希望我們能好好地重新審視這些政策，很多項目有改善空間。”

當日晚些時候，白宮也正式表態，持有綠卡的7個穆斯林國家的公民不受禁令的影響。這不僅僅終結了擁有綠卡的7國公民是否能入境美國的爭論，也顯示特朗普在抗議的壓力下立場有所松動。

聯邦法院禁止遣返

紐約市布魯克林區的聯邦法院法官丹尼利(Ann Donnelly)周六晚發出緊急禁令，一部分為禁止特朗普的禁令。聯邦法院發出的“禁令的禁令”，禁止美國政府遣返擁有合法簽證的人。目前，到達美國的7個穆斯林居民占多數國家的公民，只要有合法簽證就可以因為法院的禁令不必被國土安全局遣返，但是他們也因為特朗普的禁令不能被允許入境，最終將被迫住在國土安全局的居留所等待最終的裁決。

“我認為政府沒有一個完整的機會思考這樣一個暫停入境的禁令。” 丹尼利在法庭說。丹尼利是由民主黨奧巴馬總統提名的聯邦法官。

不過，特朗普並沒有直接回應這一法院決定。按照三權分立的原則，最高法院有權裁決總統簽署的行政命令違憲，從而使得該行政命令無效。

特朗普僅僅表示，他不是第一個暫停擁有合法簽證的人入境的總統。他提醒媒體，前總統奧巴馬也曾經對伊拉克公民做過同樣的事情。不過是事實，2011年，奧巴馬確實因為擔心放進恐怖份子，曾暫停伊拉克公民的難民簽證申請的審批程序長達6個月。但他並沒有拒絕已經擁有合法簽證的伊拉克公民進入美國。

共和黨大佬也抨擊

除了來自民主黨的批評，特朗普也受到來自共和黨人士的批評。共和黨前總統候選人代表亞利桑那州的參議員麥肯(John McCain)和代表南卡羅來納州的共和黨參議員格蘭漢姆(Lindsey Graham)在周日發表聯合聲明，抨擊特朗普關於暫停7個穆斯林居民占多數國家的公民入境美國的行政令。他們警告稱，趕走難民是對美國價值的背叛。“這樣一個嚴厲的命令，可能造成傷害性的後果。我們擔心，這樣的行政命令會成為反恐怖主義戰爭中的自殘行為。”

面對同黨資深參議員的反對，特朗普不為所動發表推特指責他們刻意曲解禁令的本意。

“麥肯和格蘭漢姆兩位參議員的聯合聲明是錯誤的。他們對移民問題的立場，是很悲哀的軟弱。這兩位參議員應該把他們的精力放在打擊伊斯蘭共和國、非法移民和邊境安全上，而不是如何啟動第三次世界大戰上。”特朗普說。

針對禁令，特朗普稱：“我們的國家需要強大的邊境管理，看看歐洲的現狀，一團糟。”

全球頭條丨耶倫暗示加息需看情況 彭斯自我辯護稱與希拉里不同

——華爾街日報——

【耶倫再次耍太極：3月加息與否將由經濟狀況決定】美聯儲主席耶倫(Janet L. Yellen)周五表示，只要經濟數據不出現下滑，美聯儲有可能在本月提高基準利率，美聯儲的決策機構——聯邦公開市場委員會(FOMC)定於3月14日和15日在華盛頓舉行會議。委員會將評估就業和通貨膨脹是否繼續按照預期進行發展，在這種情況下，聯邦基金利率的進一步調整可能是適當的。

——Reuters——

【超過1800名波音公司的員工接受自願離職】波音公司的兩個主要工會表示，超過1800名的員工接受了自願離職，因航空航天巨頭希望削減成本。減少工作崗位是波音公司在去年12月宣布的裁員計劃中的一部分。

【Uber倫敦官司敗訴，旗下司機面臨失業危機】Uber周五敗訴，未能阻止倫敦監管機構對旗下的自雇司機施加嚴格的新英語閱讀和寫作標準，Uber此次敗訴，可能意味著成千上萬的uber司機的失業 。

——Bloomberg——

【大眾又出問題，將在中國召回近70萬輛奧迪】大眾汽車公司旗下奧迪正在召回中國68.1萬輛汽車來解決可能過熱的冷卻劑泵。這項措施是全球召回的一部分，影響約110萬臺奧迪A4，A5，Q5，A6和A8混合動力車型，其發動機控制單元將需要軟件更新來解決問題，他說。奧迪在1月下旬在北美已經回收了39萬輛受到冷卻劑泵故障影響的車輛，110萬輛汽車中約有三分之一受到影響 。

——CNN——

【彭斯為自己辯護：使用私人郵箱工作與希拉里的情況不同】美國副總統彭斯周五發言辯護，他在印第安納州政府工作期間使用私人郵箱來處理政府工作的性質，與希拉里在白宮工作使用私人郵箱大有不同。

【俄外交部長澄清駐美大使並非間諜】周五，俄羅斯外交部長拉夫羅夫在新聞發布會上反駁美國指控，澄清俄羅斯駐美大使並非間諜。拉夫羅夫指出：“駐美大使本來就是受命去維護兩國關系，與美方的官員展開談話及會議只是正常流程，美方在此事上明顯是反應過激。”

——BBC——

【歐盟議會欲對美國公民取消免簽協議】歐盟議會成員要求美國給予保加利亞、克羅地亞、波蘭、羅馬尼亞及塞浦路斯等5國免簽進入美國的權利，因在歐盟法體系中，這5國應該與其余國家一樣享有進入美國免簽的同等權利。而且美國公民前往歐洲是免簽的。但美方表示拒絕，歐盟議會成員敦促歐盟委員會在兩個月內完成立法，令美國公民前往歐洲時也需要簽證 。

——英國金融時報——

【英國首相：蘇格蘭政黨對獨立過於著迷】周五，英國首相特蕾莎-梅在參加蘇格蘭保守派會議時表示，“蘇格蘭政黨對於獨立過於著迷，脫離英國對蘇格蘭毫無益處。英國政府將會在退歐談判為蘇格蘭爭取應有的利益。”由於英國退歐後引起的不穩定因素，令蘇格蘭民族黨意圖發起第二次脫離英國的公投：在上一年的退歐公投中，62%的蘇格蘭民眾希望依舊留在歐盟。

——印度經濟時報——

【印度政府要求銀行3月底前全線支持手機銀行】印度政府要求銀行在3月31日前將客戶儲蓄賬戶與手機關聯，方便客戶開通使用手機銀行。目前印度的銀行儲蓄賬戶里只有不到65%是支持手機銀行的，印度政府希望將移動支付進行全民普及，作為對下一步經濟發展的鋪墊。

“自我而荒謬！”：古巴領導人怒斥特朗普搞孤立主義

古巴領導人卡斯特羅在最近的公開講話中嚴厲斥責特朗普的移民和貿易政策“自我”而“荒謬”。

這是古巴領導人在特朗普就任美國總統之後首次對其發出批評性言論，卡斯特羅認為特朗普的貿易政策“以自我為中心”，而他計劃在美墨邊境修築高墻的決定也是“荒謬”的。

“美國政府的新政策威脅將拿出一份極端而自我的貿易計劃，這將對我們的對外貿易競爭力造成影響，撕毀環境協議，將移民驅逐出境。”卡斯特羅表示，不公平的國際經濟體系將加劇社會不平等和貧困，移民也將隨之增多，因此，美墨邊境的高墻計劃不僅針對墨西哥，也是針對所有拉美國家的荒謬之舉。

“你無法用一堵墻擋住貧困，災難和移民，只能用合作，理解和和平。”卡斯特羅表示。

和前任奧巴馬不同，特朗普對古巴的態度並不友好，他曾威脅，除非美古之間簽訂“更好協議”，否則將終止奧巴馬政府和古巴之間緩和關系的努力。但是，特朗普並沒有給出具體細節。

上個月，白宮也表示正在“全面審視美國對古巴的各項政策”。

從2009年入主白宮開始，奧巴馬就顯示出對恢複美古關系的格外關註，曾宣布一系列放寬對古巴限制措施。

2014年12月17日，奧巴馬和卡斯特羅宣布正式結束兩國長期敵對關系，在宣布和解後，雙方已在2015年7月全面恢複外交關系。很快，美國財政部和商務部宣布將會進一步放松對古巴出口和旅行的限制，兩國也恢複中斷了半個多世紀的往來定期航班。外界普遍認為恢複美古關系是奧巴馬給自己留下的一個功勛卓著的政治遺產。

但是，取消對古巴貿易禁運的議案目前還卡在共和黨人控制的國會，而共和黨人對美古關系的理解和奧巴馬政府幾乎南轅北轍。

正如古巴外貿外資部長羅德里戈·馬爾米耶卡·迪亞斯(Rodrigo Malmierca Díaz)此前的評論：“在禁運未解除，一些重要議題未得到解決之前，我們（美古雙方）無法達到關系的正常化。”

“股神”巴菲特的兩大利器：學無止境與自我反省

5月6日，一年一度的巴菲特股東大會在美國奧馬哈舉行，將近5萬名投資者從全球各地趕來“朝聖”。外界傳聞，這或許是8月即將年滿87歲的“股神”沃倫·巴菲特和他的合夥人——現年93歲的查理·芒格最後一次親自參加股東大會。

據早前發布的致股東信稱，2016年伯克希爾·哈撒韋公司凈值大增275億美元， A級和B級兩種股票的每股賬面價值漲幅都達到了10.7%。在現有管理層接管公司後的52年間，公司每股賬面價值已經從19美元漲至172108美元，複合年增幅達到19%。

財報顯示，得益於投資收益的增加，伯克希爾去年四季度利潤增長15%。不過，由於保險業務的業績波動較大，2017年一季度，公司業績增速放緩，再保險集團和General Re部門均陷入虧損，不包括部分投資利潤的營業利潤下滑4.8%，至35.6億美元。

雖然一季度表現略不盡如人意，但巴菲特卻顯得波瀾不驚，他在股東大會上表示，短期內投資回報的波動其實根本不意味著什麽，伯克希爾可以承擔很多這方面的損失。“我們並不是很執著於短期業績問題，因為我們更看重內在價值。截至3月31日，公司已擁有超過900億美元的資金，我希望用這些收益繼續進行投資。”

從伯克希爾過往的出色表現來看，巴菲特的“底氣”顯然其來有自。一直以來，巴菲特註意保持資產、負債和現金流三者間的有序平衡，正是因為他長久堅守的資金分配原則，使他穩站於“金融浪潮”之上。伯克希爾分別在2015年和2016年奪得美國企業美元收益保有量的第一名，其收益要比排名第二的企業多出數十億美元。

GMBP Capital公司創始人兼CEO Howard Chen告訴第一財經記者，2008年金融危機後，巴菲特依舊持有約230億～250億美元現金做緩沖墊，而現在已經達到837億美元，與資產總值保持一定的平衡。“巴菲特對價值投資、風險控制和現金流的優秀控制，正是他成為成功投資者的原因之一，是他留給我們每一個投資者的寶貴經驗和財富。”

學無止境從來都不是老生常談

不管是誰都有持續學習的必要，巴菲特也不例外。巴菲特曾說，每個人終其一生，只需要專註做好一件事就可以了，而他確實身體力行地做到了，一生都致力於學習和研究股票投資。

巴菲特在今年回答股東問題時笑稱，世界的變化總是千奇百怪，在慢慢學習的過程中或許會發現自己犯了錯，之前學習的知識可能並不是正確的，因此必須適應新的觀點，當然這個過程很艱難。“我覺得美國所發生的一切都是非常有意思的，包括政治等諸多方面，整個世界不斷向我們展開一幅幅畫卷，並且節奏很快。而我能夠不斷學習而且享受其中，至於接下來會發生什麽，我並沒有特別的見解。”

在HBO拍攝的關於巴菲特最新的紀錄片《成為沃倫·巴菲特》(Becoming Warren Buffett)中，巴菲特說，自己比大部分孩子讀的書都多，他從小就開始閱讀和學習所有與股票投資相關的書籍，不僅讀遍了父親所有的收藏，大部分時間都在哥倫比亞大學的圖書館里度過，直到現在，他依舊每天花大量時間閱讀各種新聞、財報和書籍。

關於巴菲特讀書之多，芒格曾經評價：“我這輩子遇到來自各行各業的聰明人，沒有一個不每天閱讀的。而沃倫讀書之多，可能會讓你感到吃驚，他是一本長了兩條腿的書。”

上海銀杏資本共同創始人與投資組合經理張峰在接受記者采訪時表示，每個人都希望有好的投資回報，但這應該是投資智慧的結果，複利回報率與學習的複合速度成正比。張峰認為，投資之“道”是一個哲學性課題，投資者應該擺脫“股價是否過高”、“什麽值得買”這一類具體結論式的發問，學習思維體系。

“能否舉一反三越學越快，有所進步進而投資有道，和學習息息相關。”張峰對記者稱。芒格亦在會上提到，伯克希爾成功的關鍵不是比市場上大多數人有更為特別的想法，恰恰贏在比別人理性。正所謂“守正出奇”，芒格表示，當人們總想一次性掙快錢的時候，風險就會尾隨而來。

“理性、持續學習、對政治價值觀的堅持、保持長期的視角、懂得創新，這就是成功的幾大DNA。”張峰進一步表示。

投資都會犯錯，而他卻“錯”成了“股神”

在巴菲特的身上可以看到許多“變”與“不變”。“不變”的其中之一便是，多年來股東大會開場洋溢著熱情、幽默感和正能量的企業宣傳電影。“除此之外，巴菲特還一直追求高純度的企業文化，追求企業做正直的事，著眼做長遠的正確的事，自我學習和超越，這是他堅持的不變。”張峰表示。

而其中的“變”則指巴菲特在錯誤中的反思與改變。巴菲特並非從投資生涯的一開始便是受到上帝眷顧的寵兒，哪怕是馳騁市場數十年後的今天，巴菲特依舊在錯誤中不斷學習，比如最近他就改變了對科技股的態度。

張峰曾在2011年與巴菲特共進午餐，直面“股神”，今年已經是他第七次參加巴菲特股東大會。他認為，自己一直從巴菲特身上獲得啟發，其中重要的一條便是“投資就是要獨立思考，不僅從成功中思考，也從失敗中思考”。

巴菲特在股東大會上承認自己對亞馬遜的判斷有誤，其坦言，沒有預料到亞馬遜發展得這麽好，也沒有覺得它會像現在這樣取得巨大的成功。但是亞馬遜做的這些像雲方面的業務，都是具有很大潛力的。巴菲特說，當我們打造零售帝國的時候，發現亞馬遜會帶來顛覆性的變化，而自己確實低估了亞馬遜CEO傑夫·貝佐斯(Jeff Bezos)的才華，不僅是他的遠見卓識，還有執行力，“（但此前）他成功的可能性一點也不明顯。”

不過，芒格立即補充道:“我不感到任何遺憾。”他指出，想要在當初發現亞馬遜的投資價值比發現谷歌還要困難。芒格說，盡管錯過了亞馬遜，但他們也收獲了一些其他的投資。

張峰表示，一直以來巴菲特也在不斷反思自己的投資決策和結果，這從側面反映“股神”也是人，而人的投資思維就有局限性。“在公開表示意識到錯失了亞馬遜的同時，對蘋果公司的不斷大舉進倉證明巴菲特調整速度很快。”公開資料顯示，“股神”的繡球從2016年開始便不斷拋向蘋果，每一季度數據皆顯示加倉。

今年年初，巴菲特在接受CNBC采訪時表示，2017年以來他已將投資蘋果的倉位提高了一倍以上。若算上今年新增持的7000萬股，目前共持有蘋果1.33億股股票，持股比例達到了2.5%。

巴菲特認為，雖然自己並不使用iPhone，但蘋果銷售的不單是手機概念，更是一種“非常具有黏性的產品”。他對蘋果很有信心還表現在，此前曾公開澄清，伯克希爾買入蘋果股票是他本人的決定，而非如市場猜測般由其副手之一“擅作主張”。

蘋果公司股價近日來屢創歷史新高，5月9日單日漲幅0.64%，報153.99美元，市值達到8029億美元，年初至今累計漲幅超過30%，市值穩居全球上市公司第一。

人無完人，“股神”也有馬失前蹄、投資失敗的時候。據外媒5月5日消息，巴菲特已經決定拋售伯克希爾旗下所持有的四分之三IBM的股票，並且已從一季度開始陸續拋售。他在接受CNBC采訪時稱，伯克希爾對IBM集團已經喪失信心，目前已經出售大約三分之一的持股。

自2011年巴菲特看中IBM以來，股價一直不甚理想，而IBM公布的2017年一季度財報顯示，公司營收為181.6億美元，創2002年一季度以來新低，同比下滑2.8%，是連續第20個季度下跌。

巴菲特已經為“解套”早作打算，但依舊抵不住損失的不斷擴大。據公開數據，伯克希爾在2016年底累計持有8120萬股IBM股票，占比8.61%，持倉價值約在130億美元。

雖然外界有質疑巴菲特是否不懂科技類公司，但Howard對此持不同觀點。他認為，巴菲特當時並不是以價值投資的角度或出於對科技公司的青睞投資IBM，而是因為看好IBM在高科技領域的8000多項專利，幾乎占據了行業內超過70%的專利份額，具有一定的壟斷性而做出的選擇。

Howard表示，IBM僅靠授權專利給其他公司就能夠取得足夠穩定的現金流，然而，IBM的經營出現巨大判斷性失誤，錯失了高科技轉型的節點，十年以來並沒有重視雲計算、個人使用(B2C)等領域的發展，去年更是將占公司營收50%的consulting業務出售。因此，Howard認為，對IBM的投資失敗，並不是巴菲特投資理念出了問題，而是IBM的領導決策和經營不善所導致。

“一位87歲的投資家，犯錯的時候敢於當著全世界的面自我總結和批評、不戀戰、不鉆牛角尖，所以他才具備成功的素質。”張峰對巴菲特在股東大會上的自我反省表示非常敬佩，“是人都會失敗，在失敗中反思，哪怕下一次再跌倒，這次的失敗也會好很多(fail better)。”

陳春花：優秀的企業都是自我驅動變革

春暖花開 2017-06-08 14:36

來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

 口述 | 陳春花

最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續的，就的確無法持續”，因為你會發現企業要做的最重要一件事情是可持續性，可持續性本身並不是由環境決定，因為環境一直在變。那我們怎麽保證環境在變的同時企業是可以持續的，那就是要把可持續設計出來，這就是為什麽今天要和大家講自我驅動的概念。在一個不確定的、巨變的環境當中我們怎麽能自我驅動為可持續的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

一

不確定環境下怎樣實現增長

在研究這些優秀企業時候會發現，它們不太受環境影響，它們可以在不同的環境下要保持增長，研究發現它們做到三件事：

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應對變化。企業具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發現這些企業最大的特點就是它會用增長面對變化。

第二件事，持續的變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現出來。

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯網？我們回答非常簡單：其實不管互聯網離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯網的時代，這就是我們講所謂市場規律，回到這個市場規律，才能保持增長。

所以你會發現優秀的企業都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發現，他們內部有一個自我增長的內涵，這個內涵就是持續的變革創新。所以今天看所有的管理體系都需要重構，都要重新被確定。比如在十年前談企業競爭力，我們一定會關註到規模、成本、品質；五年前談企業競爭力，我們一定會關註到創新；今天談企業競爭力，我們一定會關註面向未來的能力，這是競爭力的內涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

今天，經營的基本要素被重新構建，對於組織也必須面對構建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。會發現很多特別優秀的企業，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業，今天都會遇到挑戰，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續競爭力非常重要的要求就是要重構我們整個經營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經驗的傳承。

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續成長，我們需要應對這四個內容：

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉型當中其實遇到最大的挑戰，大家記住不是戰略，不是業務，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

第二，自驅動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，管理不確定性。

二

怎樣形成自驅動變革文化

比如華為，它的增長是非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者研究它，全世界的管理學者都在研究，那為什麽這麽多人的關註？會發現華為有一種東西，別人可能沒有，就是它不講歷史，只講未來。如果想要很高的增長，其實很簡單，去看未來，不要說過去，但是這句話說起來容易做起來難，因為需要自我批判、要放掉曾經的成功、要永遠有危機意識。如果一個企業能夠融合在人類未來生活的基本方式上，這個企業不會有壓力。

很多人問我到底怎麽去面對變化，我就給你回答一個問題好，我給生意下過一個定義——生活的意義。所有好的生意都是回答生活意義，你怎樣能夠把生活的意義做到了就一定是很好的生意。如果你提供的產品、服務、商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓他們生活品質和質量變得更好，我可以告訴各位不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。這時候你會發現你要挑戰新事物，就像亞馬遜這樣的企業，那為什麽如此高的估值，就是未來生活沒人願意買東西的時候還要去排隊付款，沒人願意去找收銀員，沒有人願意做這些事情，它告訴你都不需要，只要你來到這里。

表面上看技術調整很多，你的對手變得更強大使得你非常緊張，其實跟技術跟對手都沒關系，跟你對生活的與時俱進有關，跟對人最根本的需求關系，回到這個規律就沒有問題，但當你回到這個規律的時候，很重要的要求就是放掉自己，這里有兩個重要內容：

第一，真正變革不是改外部而是改內部；

第二，思考的問題不是變革別人，而是變革自己。

我是做組織管理的，在組織管理中，我們最核心的命題有四個：第一，個人如何服從目標；第二，個人如何服從組織；第三，組織如何應對變化；第四，組織如何在環境中生存。

回答這四個問題是非常明確，個人必須服從目標，個人必須服從組織，組織必須有彈性，組織必須在環境當中尋價值。但是互聯網帶來兩個最大的變化：個人變得很強大，這就要求組織在很短的時間里建立信任；用未來決定現在，你如果用未來決定現在你會發現你的路是寬的，如果不用未來決定，會發現路是窄的。

三

激活組織的七項工作

►打破內部平衡。我們現在很多企業的內部太穩定，一個特別穩定的內部結構是沒法應對今天的變化，就比如能否讓更多的人在公司內部得到平衡，而不是僅有10%的人得到平衡。

►新文化。文化必須調整，不能夠簡單地用原有的組織文化，必須賦予新的內容。我們可以像華為那樣，批判自己，扔掉過去的東西。舉個最簡單的例子，開會時候能不能自己不講話讓員工講，能不能讓一線業務人發表意見而不是領導發表意見，這是需要認真思考的。

►設立新的激勵，讓真正做事的人得到肯定。

►授權。在組織管理當中，我們犯了一個錯誤，就是認為人需要要培養，我今天給個觀點，人其實不是夠培養出來的，而是打拼出來得，不給他放在崗位上，就不能達成目標，這就需要授權。我一直在檢討為什麽中國的家長和中國孩子好像長起來就比較怪，我覺得主要的原因就是家長太負責，孩子沒機會得到成長。

►能不能設置全新的結構。我們現在所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設置成一個動態結構。

►能否和更多的人合作，我們叫價值共同體。

►領導者能不能改變自己的角色。6月16號我準備嘗試一下知識內容付費，嘗試新內容，回答領導者新角色我們到底該怎麽辦，其中一個核心就是領導者能不能成為被領導者，如果你今天是領導者，不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長。

所以一個自驅動的組織在很大程度上需要經歷這七個改變，如果經歷著七個改變，就很難成為一個自驅動組織，不成為自驅動型組織，你就變得非常憤怒。所以核心思想回答兩個問題：

第一個問題，一個自驅動的組織，它真正要解決的是什麽？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動型組織。

第二個問題，任何組織在今天都不是傳承過去，而是必須面對未來，必須要回到未來的基本規律當中。

今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。

今天給大家最後的一個觀點叫無限可能性，當你的競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業。每一次的生長其實都在創造未來，所以你的競爭力必須是動態的，必須是生長的，必須是面向未來的，如果具有這樣的能力，一定能夠可持續增長，預祝各位一起增長，謝謝！（本文完）

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張榮耀：自宮、亂捅、快跑、茁壯，我的4次自我顛覆之路！

創業黑馬學院 2017-06-12 14:37

來源 | 創業黑馬學院（ID：heima_ying）

 作者 | 張榮耀

 整理 | 陳雪嬌 顧鈺

他帶領的企業剛剛入選了哈佛商學院案例；他曾帶領榮昌洗衣，成功走過25個年頭；然而，當移動互聯網大潮洶湧而來時，他果斷揮刀自宮，2013年開始帶領公司，從傳統服務業向移動電商全面轉型，為洗衣服務業打響了O2O的禮炮。

黑馬學院特邀導師e袋洗董事長張榮耀，在黑馬成長營14期分享1個半小時，全文25870字，為保護營員利益，學霸君精選2910字與粉絲分享。

5月26日上午，黑馬學院導師、e袋洗董事長張榮耀來到十四期黑馬營的課堂，由他帶領的e袋洗經過哈佛大學教授一年多的跟蹤，兩天的實地考察，成為世界排名第一的哈佛大學商學院的案例。

張榮耀談到，創業者需要的不僅僅是堅持價值觀，更多的是抵制誘惑，在堅持和抵制誘惑的過程中，e袋洗聚焦用戶、自我顛覆，實現了四次變遷。

以下內容來自黑馬營十四期3課張榮耀導師演講節選，經學霸君編輯。

第一次變遷：自宮

我們在講自宮的時候，常常開玩笑，別人在猶豫的時候，你捅他一刀，在被捅一刀的情況下，還得快跑，否則又完了。我想說明的是，在企業發展過程中，會不斷有更大的跟你價值觀相匹配的事情。

2000年9月23日，我看到網上洗衣，覺得這是個金礦。因為擁有龐大的用戶數和消費頻次，但怎麽和用戶產生關系。帶著這個問題我讀了中歐。

2004年，我開始轉型，發明一站式“聯網卡”模式：一家洗衣店周邊配套五六個收衣點，收上來的衣服交給洗衣店清洗，對消費者來說，只要有一張聯網卡，就能在榮昌所有門店使用。我立馬讓所有的加盟商都使用這張卡，同時我集中現金流。

2008年經濟危機，我們在北京收入增長10倍。由賣設備轉為賣聯網卡和信息化，原來賣設備的模式是房地產模式，而一站式聯網卡是物業模式。

物業模式是跟顧客產生關系，但不得不承認的是短期利潤會大幅下降。最終因為內部扯皮、打架而一塌糊塗，後來我花了三四年的時間補了一課？補什麽？補股東的這一課，我忽略了股東行為和意識之間的關系。

第二次變遷：亂捅

如果說PC是對制造業和零售業的顛覆，那麽移動互聯網就是對生活服務業的顛覆。

為什麽移動互聯網對中國有那麽大的顛覆，對美國好像沒那麽大的作用？到底發生了什麽？

讓我感受更深的是，像我這個年齡段的傳統企業和服務性的企業，都沒正經做服務，也沒有正經做商品。我們只做了兩條：第一條：靠房地產。第二條：靠金融。

連洗衣店都在搞金融，怎麽搞？辦儲值卡，然後拿顧客的錢炒房子。在面對移動互聯網沖擊的時候，我們的傳統企業實在太過虛弱。

我去日本的時候深感震撼，一個賣拉面的館子成為日本的名片，這個拉面館為什麽會火？因為老板在認真的抓服務和商品，中國的企業要想顛覆這樣的日本小餐館，是不是很難？

但是移動互聯網來了以後，我的機會就來了。我沒有想到14年的時間才等來移動互聯網的轉型。為什麽這麽說？因為別人都三心二意去了，要麽想當官，要麽想短平快發財，要麽去搞金融，只有我們想著顧客，固守著我的價值觀。

我有五六年的時間，從來不跟任何人玩，就是一個人鍛煉身體。每到十字路口的時候，都在琢磨用戶價值，琢磨怎麽提升用戶效率。我的老婆、孩子、股東、投資人，所有人都告訴我，你是一個好人。可我面臨的問題是我要活下去。

久旱逢甘霖，我覺得這場戰爭，絕不是一個小戰役，是海陸空全面作戰。洗衣服務雖然只是一個單品品類，但會有巨大的企業殺入生活服務這個領域。

洗衣行業高頻、高毛利、規模大、覆蓋人群廣，配送人員直接從小區篩選，業務是在小區內部做，鄰居間知根知底，配送人員向我們交納保證金，保證洗衣配送的安全性。通過眾包的模式，解決配送最後500米甚至100米的問題。

所以，你的品質是不是比原來更好？效率是不是比原來更高？成本是不是比原來更低？顧客體驗是不是比原來更佳？我覺得這四點都是非常重要的。

第三次變遷：快跑

自宮期需要什麽樣的資源和能力？亂捅期需要什麽樣的資源和能力？快跑期需要什麽樣的資源和能力？跑到獲勝以後就是茁壯期，茁壯期需要什麽樣的資源和能力？我們要早早地跳出來思考，因為前面的成功很可能成為下一步的障礙。

既然我們已經占領賽道、擁有用戶，那麽下一步就是把用戶數跑到極致。

1. 設計爆品。

爆品有三個要素。第一，便宜或者免費。第二，方便或者便捷。第三，好玩、娛樂、互動、參與，讓用戶參與進來。所以，剛開始爆品的作用不容小覷。

2. 提供標準化服務。

在移動互聯網特別紅火的時候，我投了一家理發店，為什麽？我在琢磨服務系數，就是員工和顧客面對面打交道的時間長短，時間越長，越難被互聯網替代。

沒有一個顧客願意在洗衣店里待半個小時、一個小時，不管洗衣店設計多漂亮，說明什麽，說明洗衣店對顧客毫無價值。

洗衣行業既是服務業，也是加工業。服務業是什麽？面對面的取送衣服。加工業是什麽？走向規模化的工廠。

在技術上，我挖來寶潔的首席科學家，做洗護研究院的院長，未來，我們要制定技術標準、設備標準，做世界頂尖的研發。

第四次變遷：茁壯

娛樂化結束後，風口來的比我想象得猛，寒冬來的也比我想象得急，沒想到在這麽短時間內要自宮、亂捅、快跑、茁壯四個動作全做完，要麽就死，真的太恐怖了。

到了這個階段，我們立馬變成了抓品質、收入、體驗、滿意度；抓利潤，保證現金流為正。

好在我們早就知道要怎麽幹，所以後來我們走向集約化的工廠，投資頂尖的技術研究院解決技術、環保節能等方面的問題，解決產業融合問題，跟上市公司、互聯網公司、傳統企業融合，很快得到了立白的投資，同時我們有19萬小e管家，今後可能有100多萬小e管家提供各種服務。

小e管家體現的是人文關愛，顧客說，我出門忘關門了沒有，你幫我看一下，小e管家就去看回來反饋給顧客。包括我每天早上7點鐘到公司，晚上10點半回家，哪怕冰天雪地，我知道給我送衣服的是一個小區里的，這讓我心里無比踏實。

我們用的是屬地化就業，利用鄰里互助把有溫度、個性化、差異化的服務給到千家萬戶。希望e袋洗和小e管家讓中國的社會更加和諧、更加幸福有愛。謝謝大家！

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創業公司大多死於自我毀滅，而非他人之手

經緯創投 2017-06-27 15:09

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 | Mark Leslie

創業公司大多死於自我毀滅，而非他人之手。

——Paul Graham

Paul 的這句話可謂一語中的——比起惡性競爭、經濟低迷等外力因素，絕大多數創業公司的毀滅都源於自身。如果我們更進一步地探討這個問題，不難發現創業公司的自我毀滅主要存在兩種形式——要麽是創始人之間不健康的關系，要麽則是決策時過於優柔寡斷。而這些問題之間又存在著串聯關系，進而會導致定位、戰略、資金等方面的失衡。

決策機制是否健康有效，決定了創業公司能否良性循環、快速發展。時間意味著機會，而由於優柔寡斷而錯失良機，對企業而言無疑是慢性自殺。作為創始人，優化決策流程，在恰當的時點做最正確的抉擇，既要有廣開言路的胸懷，也要有孤軍奮戰的魄力。如此，企業才能走得更遠。以下，Enjoy：

優柔寡斷會帶來什麽？會使得企業過分追求內部的一致性，這就意味著整個團隊勢必面臨決策效率低下的問題。效率對於創業公司來說是獲取成功必不可少的競爭優勢，所以優柔寡斷帶來的風險也會格外致命。除此之外，優柔寡斷還會加深企業對於失敗的恐懼。人人都推崇的決策往往是保守的、安全的路徑，也因此會使企業陷入過分求穩的困境之中。領導層內部的猶豫不決，會滲透到整個公司上下，不經意之間，就已經營造出一種恐懼失敗，過分求穩的氛圍了。

同時，決策效率低下也會致使企業發展停滯不前，消耗原有優勢，在競爭中失去先機，一步步走向失敗。

因此，對於領導者來說，構建一個良性的決策機制，保證企業能夠精準高效地做出決策、執行決策尤為重要。

我認為，導致決策止步不前的原因可能有以下三個：

害怕孤軍奮戰

這應該是決策過程中最常見的問題了。通常情況下，人們害怕和絕大多數人不一樣。

經常會出現的狀況是：整個團隊中每個人都互相試探，都在等待共識的出現，但就是沒有人願意站出來提出自己的想法。只有當團隊共識出現時，才會有一個人把它表述成一個團隊的觀點，而不是個人的觀點（你也許會經常聽到這樣的表述：好像我們大家都同意）。在團隊觀點被分享之後，如果其他人同意，那麽這個共識就會被再一次強化，再被剩余的人進一步證實。

害怕暴露無知

這是在特殊的時間點人人都會有的自然心態。但這種恐懼會折磨那些知識淵博或者處於權威位置的人——對於資歷較長的人，他們會非常有可能因為被期待給出答案而無法輕松地問些他們面臨的問題。

接下來，這種害怕會慢慢滲入整個公司，它會使其他人形成這樣一種默契——私下里自顧自地琢磨想法，但不會明確地表達出來，讓所有人都聽到。但領導者需要明白是——但凡有一個問題沒被問出來，就會導致團隊錯失一種洞察的角度，整個決策過程實際上成為妥協讓步的過程，由於缺少事實的支持，從而無法做出出真正明智、合理的的決定。

害怕被批駁

這是一個會影響團隊里低層級員工的心態。如果領導者或者團隊中的其他人反對一個低層級員工的觀點，那麽這個員工可能會產生一些不自在、不自信的感覺。這甚至比丟工作更可怕，這將使得低層級員工在表達觀點時放不開手腳，而放手讓那些身處高位的人做決策。

這些情形在許多團隊中都可見，因為它們就是一種非常自然的心理狀態，而我們要做的是——面對和克服這些恐懼。領導者需要更積極主動地行動，來消除這些負面情緒，從而構建一種良性循環、人人參與的決策氛圍。

以下是三條我們反複灌輸和練習的核心思想：

異議義務

這是一個我們從谷歌借鑒來的警句。有義務去表達異議才是驅動決策的核心。

共識並不是“讓每個人都同意”。相反，它是逐步得出的對於公司和公司凝聚力來說最佳的想法。

得到這一個最佳的想法需要經歷一些爭辯和沖突。人們需要在一個開放的，安全的，可以表達相反的想法的環境中去表示“不同意”，去為自己的觀點辯護。

記住——正確的決定一定是最好的決定，而不是迎合大眾口味的決定。

那些與決策結果最相關的人，才是最合適作出決策的人。無論立場是什麽、權威性如何，都需要對於授權那些與決策結果最相關的人加以重視。這並不意味著盲目信任，因為在這個決策的過程中仍然需要有效的檢視和平衡，從而強化表達異議和辯護相反觀點的義務。

決策流程

在有效決策過程中，經過 6 個假設是必要的。

我們需要決策什麽？

什麽時候需要做出決策？

誰來決策？

在決策前，需要咨詢誰？

誰將批準或者否決這一決策？

作出決策後，需要告知誰？

社交資本

社交資本是我們和其他人之間的人際貨幣，社交資本是有限的，但可以賺取。與金錢不同的是，社交資本是有上限的，一個人和另外一個人的社交資本有且僅有這麽多。

為了形成一個帶有堅定信念和效率的決策氛圍，決策需要去中心化。這里有個非常明確的概念，如果所有的決定都由單一決策人做出，那麽可想而知這個決策是不靠譜的。

決策過程去中心化依賴於授權給那些與決策結果最相關的人來做決策。為了形成這樣的氛圍，領導者必須關註社交資本，並清楚需要在什麽時候介入，采取行動。

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