來源: http://news.iheima.com/html/2014/0929/146198.html
深度揭秘：微軟王國的愛恨糾葛
來源: http://news.iheima.com/html/2014/1010/146600.html
過去10年，身為科技史上實力最強的一股力量，微軟雖然依然利潤豐厚，但卻逐步被市場邊緣化。有人將此歸咎於微軟創始人比爾·蓋茨(BillGates)，但大多數人還是認為錯在他的繼任者史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)。《名利場》雜誌對他們二人之間的關系破裂過程，以及新CEO薩提亞·納德拉(Satya Nadella)面臨的機遇和挑戰進行了深度剖析。
信念不改，堅定如初
從某種意義上講，微軟創始人兼第一任CEO比爾·蓋茨，與今年2月成為微軟第三任CEO的老兵薩提亞·納德拉有著很多相似之處。他們都是工程師出身，又都做著商人的工作。如果用邁爾斯·布里格斯人格測試中專業術語來描述，他們都屬於NT型人格。那份測試可以用於衡量人們的世界觀和決策方式，而NT則意味著他們都是高度理性的求知者。
所以，他們或許能通過完美的配合一起領導微軟，幫助它克服當前面臨的艱巨挑戰。過去6年間，蓋茨把多數的時間和精力都用在了規模400億美元的“比爾和梅琳達·蓋茨基金會”上，但當微軟2月4日宣布對納德拉的任命後，他決定將30%的時間重新奉獻給微軟。
在很多外人看來，微軟的輝煌已經結束。他們甚至擔心，這家觸角無處不在、擁有逾10萬員工的行業巨頭，已經有些手足無措，甚至不知未來路在何方。蓋茨和納德拉卻堅決否認這一觀點，他們對於企業領域的“外交辭令”也都撚熟於心，喜歡通過各種宏大的描述讓他人相信：微軟不僅十分團結，而且依然戰略明確。
在他們看來，這是一個擁有無限計算資源的新世界，你的設備可以隨時隨地與你聯系。所以，這樣一個世界也理所當然地屬於微軟。他們甚至專門為此定了一條標語：“再造生產力。”
當我問他們，什麽事情最令他們振奮時，納德拉看著蓋茨說：“你想讓我先說嗎?”
“當然。”蓋茨回答道。
納德拉說：“這是個偉大的世界。它不僅僅屬於那些有能力開拓世界的人。但在這種充裕的資源背後，真正稀缺的卻是人的註意力。無論你是誰，我們都要開發出真正優秀的軟件體驗，把時間還給組織和個人，讓他們從中獲得更多東西，這就是這家公司的核心——是它的靈魂。這就是比爾創辦這家公司的目的，並由此催生了Office系列，Windows系列。我們必須再造它們……這就是‘再造生產力’的由來。”
“軟件是全世界最令人振奮的行業嗎?”蓋茨接過話茬，“絕對是。你知道，我們最初的使命是為勞動者賦予強大的力量，而具體到視覺、語言、書寫、屏幕等各種能讓你獲取信息，並理解客戶和產品的流行方式時，我們當初的夢想連三分之一都沒有完成。”他補充說，“機會令人難以置信。我們最初的想法是聘用一批優秀的軟件人才，開發各種各樣的軟件產品，並讓Office成為人們使用各種設備時的主要工具。我們至今依然信念不改，依然堅定如初。”
“‘影響力’正是我們評價自身成功的標準。”納德拉說。
影響力喪失
但在評論家看來，影響力恰恰是微軟目前所欠缺的東西。矽谷風險投資公司AndreessenHorowitz分析師本尼迪克特·埃文斯(BenedictEvans)甚至寫過一篇題為《微軟影響力喪失》的博文。他在文中指出，如果將PC、手機和平板電腦等所有能上網的計算設備包含在內，微軟的市場份額已經從2009年的90%，下滑到如今的20%左右。之所以出現如此慘烈的萎縮，並不是因為微軟在PC市場地位降低——它至今仍然稱霸PC軟件市場——而是因為它未能適應智能手機和平板電腦市場的發展，而後者才是真正的增長來源。
就連微軟新董事長、IBM前高管約翰·湯普森(John Thompson)都在去年冬天對《財富》雜誌說：“如今的微軟有點像1990年的IBM。”這是一種極其尖刻的對比，因為眾所周知，20年前傲視科技行業的IBM，正是被充滿朝氣的微軟拉下神壇的。
微軟約有四分之三的利潤都源自兩款無比成功的產品，這也是整個微軟帝國的基石：一個是Windows操作系統，一個是Office辦公套件。從財務上講，微軟依然實力強大。過去12個月，該公司實現營收868.3億美元，實現利潤220.7億美元，其現金余額達到857億美元。但以微軟的巨大規模來看，該公司卻面臨著一些列不容小覷的威脅。
谷歌和蘋果等競爭對手已經顛覆了微軟的商業模式，不僅令Windows的定位變得有些尷尬，甚至對Office構成了挑戰。在矽谷，有兩句被人奉為金科玉律的名言：一句是“誰有影響力，誰就有利潤”;另一句是“戰略歸戰略，財務歸財務。”“人們很容易抗拒現實，認為財務狀況可以反映現實處境。”一位密切關註科技公司的觀察人士說，“實則不然。”
很多人都把微軟的困境歸咎於史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)。那個身材魁梧、秉性狂躁、總是手握雙拳的禿頂銷售員是蓋茨的老友，也是他欽點的接班人，他於2000年出任微軟CEO。雖然早在2013年8月就宣布了離職計劃，但當他今年2月正式結束這段備受爭議的任期時，很多人卻感到有些突然。微軟用了整整5個月才為鮑爾默確定接班人，《財富》雜誌甚至認為，這足以成為一本教科書，讓其他企業意識到不制定CEO繼任計劃的危害。
起初，微軟把重點放在外部候選人身上，但最終，在微軟任職了22年的納德拉還是脫穎而出，肩負重任。在這一任命正式確定時，他在科技行業還是個名不見經傳的人物。一位微軟前高管說：“他一年前還坐民航飛機呢!”
董事會在物色新CEO的過程中碰到了一個棘手問題：沒有多少外部人士願意出任微軟CEO。蓋茨和鮑爾默都有著很強的個性，而由於在鮑爾默離職問題上意見不合，他們甚至已經絕交。但這兩位昔日的老友後來仍然任職於微軟董事會，隨時準備事後批評彼此的做法，甚至會對新CEO的任命決策構成障礙。
蓋茨與鮑爾默之間的權力關系或許並不像表面看來那般明顯。按照蓋茨目前的股票出售速度，他將在2020年之前徹底賣光微軟股票。而與此同時，鮑爾默卻很少出售自己的股票，所以這位微軟顧問目前的持股比例已經超過了它的創始人。事實上，鮑爾默憑借著價值約150億美元的3.33億股微軟股票，成為了該公司最大的個人股東，持股比例為4%。
今年7月，鮑爾默宣布花費20億美元，從四面楚歌的唐納德·斯特靈(DonaldSterling)手中買下美國NBA球隊洛杉磯快船隊。今年8月，他又突然宣布因為瑣事過多而退出微軟董事會。現在，曾經將微軟稱作自己“第四個孩子”的鮑爾默，已經遠離了微軟。在距離微軟總部大約20分鐘車程的一棟40層的公寓樓內，他時常會見各路籃球明星。“我有種勇往直前的感覺。”他說。
這或許會讓納德拉的工作稍感輕松，但擔任微軟CEO仍是當今商界最棘手的工作之一。
鮑爾默的自我評價
你或許已經猜到了，鮑爾默對於他的任期有著自己的一套看法，這與矽谷截然不同。他在哈佛讀的是應用數學與經濟專業，他喜歡把事情量化。在新辦公室里，他拿出了一張圖表，里面追蹤了2008至2013年的25家頂級科技公司的利潤。2008年，微軟是盈利能力最強的公司，在這些企業中的利潤占比為15%。2013年，它仍然僅次於蘋果而位居第二，利潤占比為12%。在科技行業，“人們很容易贊美一個人開發的產品和應得的聲譽，而忽視了他所創造的利潤。”他說。事實上，在鮑爾默的領導下，微軟的利潤已經增長了兩倍，達到218億美元。
“史蒂夫從沒得到過應有的贊譽。”一位微軟前高管說，“他很聰明，他擅長利用Windows和Office創造更多利潤。”
但鮑爾默並不回避自己的錯誤。“我可能在一兩件事情上轉變過慢，我感覺很遺憾。社交網絡並不令我遺憾，Facebook很好，甚至很偉大，但我並不因為錯過它而感覺遺憾。但我對搜索和手機的感受卻有所不同。我本應該做得更好。在這二者之間，手機比搜索更令我遺憾。”
但鮑爾默自認為的“最大錯誤”既不是手機，也不是搜索，而是一個名叫Longhorn的軟件項目，那源自他擔任微軟CEO的初期。2000年，微軟正式啟動了Longhorn項目，希望借此打造新一代Windows系統。蓋茨雖然在2000年就已經卸任微軟CEO，但在2006年之前，卻仍然擔任首席軟件架構師，所以他始終負責這個項目。“那是一個愚蠢的野心項目，它已經脫離了現實。”一位微軟前高管說。
蓋茨是個有宏觀視野的技術人員，但卻並非優秀的產品經理——如果有工程師說，他的想法無法實現，他根本聽不進去。更糟糕的是，Longhorn的失敗恰逢蘋果推出Tiger系統之際，而後者恰恰做到了Longhorn所渴求的效果。雖然已經投入了3年的時間，但微軟不得不從頭再來。這套名為Vista的操作系統不僅姍姍來遲，而且缺少一些關鍵功能，其中隱含的各種缺陷更是激怒了不少用戶。
“我最差的表現是在2001到2004年。”鮑爾默說，“公司為糟糕的工作付出了代價。我把最好的資源投入到Longhorn中，而沒有為用戶開發手機或瀏覽器。我們把所有的資源都放到了錯誤的事情上。”此事究竟應當歸咎於誰恐怕難有定論，但不可否認的是，當所有人都預見到這一失敗時，鮑爾默和蓋茨都未能阻止事態惡化。
鮑爾默認為，微軟的權責不夠明確，這也是令他的任期變得十分複雜的原因之一。“在我擔任CEO前，我覺得自己應當全盤負責。”他說，“但直到比爾(2008年完全)離開，我才統領大局。”這是微軟歷史上一段著名的時期，彼時的鮑爾默和蓋茨在交接的第一年展開了一場權力鬥爭。那時，如果有工程師對鮑爾默不滿，都會跑去找蓋茨告狀。而當年任職於微軟的員工都把鮑爾默和蓋茨這對老友稱作“媽媽和爸爸”，因為他們不知道究竟誰才是真正的老板。
“我不知道怎麽當這個CEO。”鮑爾默說。在他們各自的妻子以及微軟董事會的撮合下，這兩個人於2011年初在BellevueClub共進午餐。用鮑爾默的話說，那是一頓“無比尷尬、令人討厭的晚餐”。鮑爾默說，那就像是1981年的影片《與安德烈晚餐》一樣——片中的兩個老友最終意識到，他們有著截然不同的世界觀。不過，他們還是達成了和解，蓋茨最終將公司徹底交給了鮑爾默。“我不會為任何事情而找他幫忙。”當蓋茨徹底退出微軟時，鮑爾默曾經對《華爾街日報》說，“利用他?會的。需要他?不會。”
在微軟內部，人們對鮑爾默的是非功過並沒有形成共識。按照一位前高管的說，“從某種意義上講，人們對比爾和史蒂夫的看法就像羅夏墨跡測試一樣。”對那些將蓋茨時代浪漫化的人來說，微軟當今的困境無疑要歸責於鮑爾默。
而對其他人而言，結論卻並非如此明確。“他給史蒂夫留下了一個爛攤子。”這位前高管提到蓋茨時說。在鮑爾默正式掌舵的那一年，美國政府對微軟展開了反壟斷調查，並下令其一分為二。此事給蓋茨和他的公司帶來的成本永遠難以估量。另外，.com泡沫的破裂也令微軟股價暴跌，導致新老員工之間的矛盾激化，前者已經一夜暴富，後者則錯過了大發橫財的機會。
兩任CEO的矛盾人格
但沒有人會否認一件事情：鮑爾默對微軟的愛是發自肺腑的。“他對微軟的關心無人能及，連比爾都比不上。”一位前高管說。有人認為這可以鼓舞人心，但在商界，這或許會成為一種溺愛。鮑爾默的方式顯然也存在一些不足。“我天生是個銷售員：我想讓你們都認同我。不只是跟我同乘一條船，還要絕對信任我。”他去年冬天在牛津大學發表演講時如是說。隨後，他提高了嗓門，“哦，你不信任我?那我就會竭盡所能讓你信任我。”
用“情緒不穩”來描述鮑爾默的人並不罕見。一位前高管將他的這種激情比作“宗教式的狂熱”。在他看來，挑戰就是背叛。“在鮑爾默眼中，任何使用iPhone的微軟員工都是叛徒。”這位前高管說，“他的父親是福特的員工，所以他家的車庫里放得肯定是福特汽車。”(時至今日，鮑爾默依然開著福特旗下的林肯汽車。)
可能是因為身材魁梧的原因，當他不高興時，會顯得有些嚇人。人們往往會勉強同意他的說法，而不會惹他動怒。有人甚至把“鮑爾默這種推動人類次優行為的能力”所造成的結果，與阿富汗局勢做比。
鮑爾默或許是個複雜的人物，但在這一方面，他仍然比不上蓋茨。在很多微軟觀察人士眼中，蓋茨的矛盾人格長期以來都令他們為之陶醉。他從不憚於使任何個體蒙羞——他甚至沒有註意到這一點——但與此同時，他對整個人類卻有著發自肺腑的關懷，而且深深地感懷普羅大眾的苦痛。身為全世界最大的慈善家之一，他在大是大非上的慷慨人所共知，但在外出就餐這樣的小事上，他卻顯得異常吝嗇。他不懂得與人閑聊，甚至讓人覺得完全沒有情商。“與人和睦相處的處事原則並不複雜，”一位認識蓋茨的人說，“他卻能就此寫一本書，但他做不到!”
不過，將這一切與他熠熠生輝的洞見和幽默混合在一起，會讓人懷疑，他究竟是做不到，還是不想做，抑或二者兼而有之。爭強好勝並不能涵蓋他的主要性格，因為這象征著一種兇狠的求勝心切。科技行業對蓋茨的不滿由來已久，一份著名雜誌甚至曾經用《矽霸》(SiliconBully)作為一篇蓋茨特寫的標題。然而，當他離開微軟，投身慈善事業後，便在再也沒有了可以欺淩的對象——擺在他面前的只是一個又一個的難題。
如今的蓋茨似乎已經脫胎換骨。早年經營微軟時的種種頑童劣習，似已蕩然無存。要知道，當年的蓋茨說話時會搖晃身體，遇到不同意見還會勃然大怒。很多人將這種改變歸功於他的妻子梅琳達。“蓋茨本身就很聰明，有了梅琳達的幫助，他得以重歸人間。”一位與蓋茨交往了數十年的老友說。
婚姻一般的關系
然而，盡管蓋茨曾經做過嘗試，但他仍然無法在私下里隨時保持這種形象。蓋茨的崇拜者認為，由於他從十幾歲開始就沒有了成年人的監督，所以這種性格完全可以理解。由於天資聰穎，蓋茨從很小的時候就不必按常理出牌。但見過蓋茨在不受限制的環境中有何表現的人，多數都沒有那麽寬容。“他太引人關註了，年少成名得太早了。”一位曾經關註蓋茨的人說，“任何威脅這種形象的事情，都會暴露出他的自戀和戒備。”另一個人說，“當他不順心時，就會亂發脾氣。”
從創業初期開始，微軟的文化就充滿了對抗性。然而，盡管這種文化很適合一家年輕的小公司，但等到它不斷壯大後，卻會因此而埋下惡果。一位微軟前高管提到蓋茨和鮑爾默時說：“他們的激情經常會越線，進而發展成謾罵。當你成為別人競相模仿的偶像時，這會成為一件可怕的事情。或許蓋茨和鮑爾默這麽做沒有問題，但比他們低三級的人也這麽做就會令人不快。”
很多人都把鮑爾默與蓋茨之間的關系比作一場婚姻。“他們兩人就像是離婚後又複合的一對夫妻。”一位他們二人共同的好友說，“對外人來說，想要解讀這種關系完全是徒勞。”
眾所周知，蓋茨和鮑爾默的友誼始於哈佛，基礎則源於他們對彼此才華的深深認可。“我與史蒂夫的關系有著很高的帶寬。”蓋茨經常這樣說。對他而言，這是一種很高的評價。而在提到入讀斯坦福商學院一年就退學加盟微軟的往事時，鮑爾默也表示，蓋茨是“我認識的人里最聰明的一個。”即使是現在，鮑爾默評價蓋茨時依然表示，“他比我認識的任何人都有著更強的CPU和更大的存儲空間。”
在蓋茨1994年與梅琳達結婚時，鮑爾默當了蓋茨的伴郎。一位早年擔任微軟高管的人士表示，當年的微軟由一個執行委員會負責運營，的確有一些人榮升高位——但真正掌權的還是蓋茨和鮑爾默。“其他所有人都是雇員。”此人說。2006年，鮑爾默接受《PittsburghPost-Gazette》采訪時用自己的方式解讀了這種關系：“我覺得兄弟也會吵架，但兄弟總歸是兄弟，血脈相容，情誼難斷。”他說，“我認為比爾和我已經找到了真正的相處之道。”
權力更叠內幕
倘若蓋茨繼續留在微軟，沒人敢肯定微軟會發展成這麽樣子。但這位創始人卻可以享受他人給予的特殊敬畏，這是他的繼任者永遠無法企及。而且，即使連蓋茨也無法解決的問題，人們依然會歸咎於鮑爾默。由於他向各種新項目投入的數十億美元沒有收獲任何回報，即便是那些認為微軟應當大膽嘗試的投資者，也開始對他心生不滿。除此之外，還有一批投資者甚至希望微軟瘦身裁員，並把現金返還給股東。
在鮑爾默眼中，這種強迫他人做出選擇的行為堪比暴政。所以，他更喜歡保留所有的選項。他不想放棄自己的理念，他始終認為微軟可以“練出新的肌肉”，而且能踏準下一波浪潮。不僅如此，他也不準備向投資者闡述那些投其所好的內容。有一段時間，他甚至拒絕會見投資者，而投資者對他的不滿則日漸加深。
鮑爾默常說，他想等到自己的小兒子2017年高中畢業再離職。但他現在卻說，那一計劃其實早已改變。“一直以來，我的思維方式都更像是股東，而不是拿薪水的CEO。”他邊說邊拿出一份2010年的業績評估報告，他在報告中對董事會說，自己規劃的離職日期“不少於3年，但也不多於5年”——換言之，是在2013至2015年之間。
“我按下發送鍵之前，喝了好幾杯紅酒。”他坦承。鮑爾默還透露，他甚至開始面試來自公司外部的CEO候選人，有的來自亞馬遜，有的來自蘋果，還有的來自甲骨文。雖然鮑爾默不肯透露具體姓名，但另外一位了解此事的人證實，他們當時已經開始物色候選人。但問題是：他們根本找不到合適的人。
與此同時，壓力卻越來越大。盡管微軟對2012年發布的Windows8展開了大舉宣傳，但外界卻將此視為一大失敗。微軟第二大股東、長期位居幕後但卻實力強大的共同基金CapitalGroup開始悄然推動變革。已經斥資20億美元入股微軟的對沖基金ValueAct，也向微軟索要一個董事會席位。外界顯然形成了一種認識：微軟董事會保持中立的時間已經夠長了，是時候改變了。但無論是在公司內部還是外部，當時並沒有跡象顯示微軟的最高領導層會在短期內發生變動。
事實上，在2013年7月宣布大規模重組計劃前，鮑爾默似乎仍然無意離職。他甚至還在幕後展開收購談判，希望借此扭轉微軟的命運。他也越來越相信，微軟必須開發硬件產品。此時，他再次拿出那張圖表。從圖上可以看出，行業利潤占比增長最快的當屬蘋果和三星，尤其是蘋果——這家矽谷巨頭在整個科技行業中的利潤占比從2008年的7%，猛增至2013年的21%。
對鮑爾默來說，信號已經很明確了。所以，他於2012年12月開始與芬蘭手機制造商諾基亞展開溝通，後者的CEO史蒂芬·埃洛普(StephenElop)曾經任職於微軟。這筆交易可謂攻守兼備：諾基亞幾乎是當時唯一一家還在生產Windows手機的企業。如果諾基亞破產，微軟的手機業務將面臨何種遭遇?
然而，2013年8月23日，鮑爾默卻出人意料地宣布了退休計劃。與多數大公司不同，微軟並沒有在老CEO離職的同時宣布新CEO的人選——微軟表示，他們才剛剛啟動遴選工作。從華爾街到矽谷，再到雷蒙德，所有的媒體都認為是蓋茨讓鮑爾默走人的。或者，正如一位微軟前高管所說，“鮑爾默會幹到蓋茨不再支持他為止”。
另一個版本
但整個故事還有另外一個版本。據多位知情人士透露，隨著時間的推移，諾基亞的收購在董事會內部引發的爭議越來越大。鮑爾默對一個朋友說，如果當初不是董事會的鼓勵，他根本不會尋求這一收購，所以他對這種前後矛盾的態度感到意外。與此同時，他反而越發堅信微軟收購諾基亞的必要性。正如他現在所說，“你必須要承擔後果。”
據知情人士透露，在2013年6月末的一次微軟董事會議上，鮑爾默宣布他已經與諾基亞管理層就收購問題達成一致，唯一欠缺的就是董事會的批準。鮑爾默以為一切已經板上釘釘，所以他並沒有參加會後晚宴，而是跑去出席了兒子的中學畢業典禮。但當他第二天回到公司後，卻發現事情起了變故：董事會拒絕批準這筆交易，而且沒有討論的余地。最令鮑爾默感到不可饒恕的是，蓋茨竟然也是這場“政變”的一份子——他將此視作徹頭徹尾的背叛。
鮑爾默勃然大怒。他明確告知董事會，如果他們不批準微軟收購諾基亞，他就會離開公司。“那是我能想到的最好辦法。”他回憶起當時的情景時說，“如果我們不完成這筆交易，你們就得另找個人來規劃今後的發展計劃。”
鮑爾默說，董事會希望他留下，所以他們最終還是批準了一份稍加修改的交易計劃。當年9月，微軟宣布斥資72億美元收購諾基亞的設備與服務業務。原因何在?因為董事會最終意識到這筆交易的重要性：如果沒有諾基亞，微軟的智能手機業務就玩完了。但即便如此，鮑爾默的內心已經留下了傷疤。他事後表示，盡管還沒有確定新CEO的人選，但他從那時就已經堅定了離職的決心。他認為，要改變文化，首先要從最高管理層的變動開始。“我與董事會之間的隔閡太深了。”他說。
事實上，這種感受是相互的。一位接近微軟的知情人士表示，董事會中沒有一人試圖阻止他離開，連蓋茨也不例外。
現在，這份科技行業歷史上最著名的合作和最深厚的友誼，或許已經就此結束。科技網站TheVerge輾轉獲得了一段鮑爾默告別會的視頻：伴隨著歌舞片《DirtyDancing》中的旋律，他淚流滿面，但仍然不忘自己標誌性的擊掌和揮拳動作。他並沒有提到蓋茨。“就像所有的偉大愛情故事一樣，此事不會就此完結。”一位認識蓋茨和鮑爾默的人士說。或許的確如此，但現在，似乎已經沒有什麽能讓他們複合。
CEO遴選過程
由於蓋茨與鮑爾默仍然雙雙留在董事會，所以他們之間的矛盾肯定不會令新CEO的遴選過程，成為一段令人愉快的經歷。當然，即便拋開這個因素，此事仍會十分困難。畢竟，整個過程還需要面臨很多難題：新CEO是否必須是工程師出身?是否應當從外部物色接班人?董事會感覺自己長期被前CEO束縛，現在想要施加自己的影響。前CEO依然認為公司屬於自己，所以無法忍受失去控制力的失落。
但除此之外，最具挑戰的還在於，他們難以找到一個既有能力領導微軟，有願意領導微軟的人。
最初，董事會一致把目光瞄向了福特CEO艾倫·穆拉利(AlanMulally)，因為他被業界視為複興專家。但多位知情人士表示，穆拉利自認為自己經驗豐富，無需接受常規的面試。於是，董事會開始動搖。到了1月，穆拉利正式宣布自己將會繼續留在福特。但知情人士稱，他在此前很久就已經被排除在候選名單之外。董事會還很看好高通COO史蒂夫·莫倫科夫(SteveMollenkopf)。然而，在彭博社報道這一消息後不到24小時，高通就火速任命他為CEO。
另外一名潛在候選人是微軟前高管保羅·馬瑞茨(PaulMaritz)，他後來跳槽到其他科技公司擔任過要職。但在微軟前員工的圈子里流傳著一種說法，馬瑞茨感覺微軟在很多關鍵領域都太過落後，必須裁員瘦身，還要舍棄一些業務。當蓋茨提出反對意見時，馬瑞茨認為自己無法獲得足夠的自由來施展拳腳。
隨著遴選過程的推進，矛盾也在加劇。“我不確定具體在什麽事情上存在分歧。”一位觀察人士說，“我認為問題的關鍵在於競爭……蓋茨受不了失敗。我認識的人里面，沒有一個比他更不願意看到失敗。”董事會里一度有人認為，IBM前高管、賽門鐵克CEO、微軟董事湯普森想要掌舵微軟。但蓋茨卻有些激動地表示，他不會支持湯普森，而納德拉是一個更好的人選。(接近微軟的的知情人士表示，湯普森從未“參與角逐”。)在眾多內部候選人中，鮑爾默力推沃爾瑪前高管、微軟COO凱文·特納(KevinTUrner)。但最終，納德拉卻成了呼聲最高的內部候選人。
仍有一些董事希望引入外部人士空降微軟CEO一職。瑞典電信巨頭愛立信CEO衛翰思(HansVestberg)曾被列入考慮——但衛翰思屢次推遲會面，導致一些微軟董事認為，他對這份工作興趣不大。在1月19日的一次會議上，微軟董事會最終決定讓納德拉執掌帥印。知情人士說，最終，“他們在這件真正重要的事情上達成一致。”
當微軟2月4日宣布納德拉為新CEO時，還同時宣布，蓋茨將會卸任董事長，由湯普森繼任。很多觀察人士認為，這表明蓋茨已經受夠了與這些人的鬥爭。
有趣的是，雖然近年來始終投身慈善事業，但蓋茨卻並沒有就此離開他一手創辦的這家軟件巨頭。相反，他決定後退一步，重返公司。當我提到他將把大約三分之一的時間用在微軟身上時，他糾正道：“我們說的是30%。”一位熟悉蓋茨的人士說：“他深信自己能夠為微軟貢獻一些他人無法帶來的東西。”
鮑爾默會默默地離開嗎?他的確離開了，但他究竟會在多大程度上保持沈默，還有待時間的檢驗。他說，他現在有7件大事要做，包括學習希伯來語、恢複體形、盡公民義務、經營快船隊和管理自己在微軟的股票。他表示，微軟的股票在他的凈資產中占據了65%至70%。他無意出售這些股票，一方面是因為對老東家無比忠誠，另一方面也是因為他將此視作一筆不錯的投資。
“我想做一名好股東。”他說，“我不會為了活躍而活躍，但當我不喜歡某些事情時，也不會消極地一賣了之。”然而，他似乎已經意識到過往的一些教訓。他曾經見過納德拉好幾次，但都是在微軟的園區外面。“我並不是對微軟園區過敏，”他說，“但我想給他一些空間。”
開啟納德拉時代
“這是我的第37天，但誰會數得這麽清楚呢?”在今年3月的一次微軟內部會議上，年僅47歲的納德拉做了這樣的開場白。那是他第一次對100多位公司最高管理人員闡述他的世界觀，以及他對微軟的看法和未來的計劃。一位長期擔任微軟高管的人士，被納德拉性格中的均衡特質深深打動。“他氣勢強硬，但不咄咄逼人。”此人說，“他積極向上，但不盲目樂觀。”但最令他印象深刻的，還是納德拉的克制。“他完全可以徹底甩掉之前的管理層。”他說。
盡管在微軟任職多年，而且與蓋茨十分相似，但他卻拋棄了微軟的很多傳統。他讓高管團隊閱讀《非暴力溝通》。(書名已經說明了一切。)他性格溫和，臉上總是洋溢著燦爛的笑容。無論是下屬、同事還是上司，所有與他共事的人都很喜歡他。“所有人都喜歡薩提亞，”一位微軟前高管說，“你沒有理由不喜歡他。比爾喜歡他，史蒂夫喜歡他，納德拉確實是個好人。”WindowsPhone部門主管格雷格·沙利文(Greg Sullivan)說：“你會心甘情願支持他。”
無論是與蓋茨還是鮑爾默相比，他都更像是一名現代科技公司的CEO。在蘋果2006年發布的著名廣告中，PC被描述成了一個無趣的家夥，而Mac則是個酷哥——按照這種模式來看，納德拉應該扮演Mac。他身材勻稱，頭發整齊，戴著一副黑邊眼鏡，有時還會穿套頭衫。盡管上任時間不長，但他已經開始用禪宗的理念來比喻自己對團隊建設的期望。
據知情人士透露，董事會之所以選擇他，其中一個原因在於，“他是一個能與外部人士媲美的內部人士”。他經常與微軟之外的人溝通，包括競爭對手和風險投資家。對於這樣一家以封閉著稱的公司來說，這的確不同尋常。“我們經常探討帝國或家庭或其他東西的興起與衰落，封閉其實是自殺的最好方式。”納德拉說。
他喜歡問：“如果沒有我們，世界將會怎樣?”一位不認同微軟傳統公司文化的前高管說：“他對微軟顯然十分忠誠。但他也樂於改變現狀。”
他經常引用尼采或其他哲學家的名言，但他最喜歡的還是詩歌，因為“詩歌幾乎能將所有至理名言和生活感悟濃縮成短短幾行文字。”艾略特(T. S.Eliot)和濟慈(JohnKeats)是他最喜歡的詩人，他還喜歡用烏爾都語寫的詩歌。“在印度長大的人從工科院校畢業後，幾乎沒有接受過任何文科教育。”他說，“但我卻莫名地感覺，閱讀優秀的文學和詩歌作品可以凈化心靈，讓自己煥然一新……我的母親在這方面對我產生了很大影響。”
納德拉出生在印度的海德拉巴，他童年的教育中充滿了矛盾。“我母親是梵文教授，父親是馬克思主義經濟學家。他們性格迥異。”他說，“他們的意識形態存在很大分歧，但我必須忽略這兩種意識形態。應該說，這種成長過程非常有趣。”(納德拉的父母至今仍然生活在印度。)
1988年，納德拉赴美留學，並在威斯康星大學密爾沃基分校取得了計算機科學碩士學位，後來還拿到了芝加哥大學布斯商學院的MBA學位。當他1992年第一次來到微軟時，從事的是企業業務，負責開發Office，後來又領導了微軟在線服務的研發工作，其中也包括裹足不前的必應搜索引擎。在2011年接管該業務後，他成了服務器與工具部門的主管，專門出售基於Windows的軟件和服務，幫助大企業管理他們的技術需求。這也讓他成為微軟內部5位直接向鮑爾默匯報工作的高管之一。
艱難挺進雲端
移動設備和雲計算的高速增長，使得新舊兩個計算時代之間產生了巨大的裂痕。在舊時代，企業在自己的辦公室和機房內安裝和運行WindowsPC及Windows服務器，所有的必要軟件都會安裝在本地設備上。由於大家都在用Windows，因此一切都會針對Windows開發。這便為微軟構造了一個良性循環。
但現在，處理能力已經轉移到雲端，從電子郵件到各種工具，無論多麽複雜的應用都可以在遠程服務器中運行，只要登錄網站即可使用，無需安裝在本地。另外，我們使用的工具也從PC變成了移動設備——谷歌Android和蘋果iOS的銷量都超過Windows的10倍以上。既然沒有人用Windows，為何還要為Windows開發軟件呢?如果Windows給不了你想要的軟件，又有什麽理由繼續使用它呢?於是，良性循環變成了惡性循環。
微軟之所以在移動設備市場屢遭失敗，部分原因在於競爭對手顛覆了它的商業模式。谷歌不會對操作系統收費，因為它可以通過搜索賺錢。蘋果的產品可以高價出售，因為它設計精巧，美感十足，而且軟硬件整合得天衣無縫。與此同時，微軟仍在向第三方生產廠商收取Windows授權費，而實際開發出的產品卻沒有蘋果那般誘人。不僅如此，它還不允許用戶在非Windows手機和平板電腦上使用Office。“微軟的整個經營理念都是圍繞Windows展開的。”高盛分析師海澤·貝里尼(HeatherBellini)說。但這似乎也在情理之中，畢竟，Windows一直以來都是微軟的利潤來源。
納德拉陷入了兩難境地，因為他既要帶領微軟探索雲計算的未來，又要努力維護利潤豐厚的Windows服務器業務。所以，他做了一系列有違微軟傳統的事情。他親自拜訪創業公司，了解他們放棄微軟產品的原因。還向微軟的雲計算平臺Azure投入了巨額研發資金——從發展理念上看，這項業務需要從現有的業務中抽調不少資源。曾經撰寫過納德拉案例研究的哈佛商學院教授馬可·伊恩斯蒂(MarcoIansti)認為，這些舉動“十分大膽”。
Azure的核心使用了Windows服務器技術，因此現有的Windows應用可以在Azure中無縫運行。技術人員有時將微軟的這種模式稱作“混合雲”，因為企業可以同步使用Azure和本地安裝的Windows服務器。不僅如此，納德拉還在一定程度上擁抱了開源軟件——這種免費代碼無需獲得微軟的授權——使得開發者可以使用微軟之外的技術設計程序，但依然能在Azure上運行，從而拓寬了Azure的吸引力。
“如果我們只是屏住呼吸，那就算把臉憋紫了，也無法改變世界。”一位微軟前高管如此總結納德拉的一系列舉動，“當今的世界並沒有沿著我們的預期發展，它出乎我們的意料之外。這恰恰凸顯出薩提亞接受現實的勇氣。”
接受現實同樣也是微軟的一個巨大變化，有人甚至嘲笑微軟在自己內部營造了“現實扭曲場”。有這樣一個比喻可以折射鮑爾默甚至蓋茨領導下的微軟的工作氛圍：
——他們說：“咱們從I-90公路一路開車到夏威夷!我們飲酒作樂，美食為伴。肯定爽極了!”
——但你會告訴他，“等等，I-90公路到不了夏威夷。”
——他們回答道：“肯定能!肯定很爽!走吧!”
“這聽起來似乎挺好，但卻十分虛幻，脫離現實。”此人說。
轉向開放文化
對微軟而言，成功的關鍵在於重新吸引開發者為Windows編寫軟件，讓Windows再次成為新的良性循環的核心。但從此處到彼處的道路卻異常艱難，線索難尋。如今，Windows本身已經四分五裂：開發者為一種Windows設備編寫的軟件，甚至未必能兼容另一種Windows設備。考慮到Android和iOS兩大系統的主導地位，如果微軟開發新的殺手級應用，幾乎不可避免地要為這兩個平臺設計相應的版本。如此，便勢必增強競爭對手的生態系統實力。
微軟歷來在Windows和Office的開放性問題上顯得頗為遲疑，也正因如此，才讓今年3月末發布的iPad版Office變得如此引人關註——彼時，納德拉才剛剛掌舵不足兩個月。事實上，微軟內部的一個團隊已經就該項目展開了大約一年的開發工作。鮑爾默說，他最終會推出iPad版Office，而納德拉上任後立刻將其付諸實施。
納德拉還宣布，Windows將免費提供給9英寸以下的設備使用，包括智能手機和小尺寸平板電腦。“現在有3000萬iPad用戶使用Office，他們之前從未享受過這一待遇。”他說，“在我看來，這的確讓我們倍受鼓舞。”從某種意義上講，這只是邁出了一小步，但換個角度來看，這又是意義重要的一大步。“這是我第一次聽到有微軟高管承認自己落後。”一位機構投資者說，“Windows是他們賴以生存了25年的搖錢樹，他們肯免費提供這款產品的確是一次根本性的轉變。”
“Office的進展令我倍感振奮。”蓋茨說。他認為自己的新職位比之前擔任董事長更有挑戰。“我們開放心態擁抱一些新事物。你可能會說，我們早在幾年前就應該努力推進這一趨勢——但無論如何，薩提亞現在開始向這方面投入資源。”
即使未來的“戈爾迪之結”果真令蓋茨感到心煩意亂，他也並未表現出任何的不安。他表示，他接下來將會見“一個很聰明的人，他在推進這樣一個理念：當你編寫應用時，不必分別為不同的任務編寫不同的應用。當你啟動這款會議室應用時，所有人的機器上都會運行著這個會議室應用的一部分。”
他的想法是，當你啟動一個名為“Meeting RoomPlus”的應用後，便可從事所有必要的工作，從分享筆記到視頻會議，而且整個過程不會因為要啟動什麽東西而暫停。“在這方面，我認為我們將引領趨勢。”蓋茨說，“這很酷，它會超過之前的所有產品。”
“我認為這是一種極好的模式。”納德拉說，“比如，我們走進這個房間，里面的攝像頭會自動識別每個人，自動為我們登錄共享白板，然後集合我們的各種設備，包括手機和平板電腦，讓我們可以分享各種東西。”
蜜月期的甜蜜
在華爾街看來，納德拉目前還沒有犯下任何錯誤。自從他掌舵以來，微軟的股價已經上漲了30%，市值增長870億美元。“納德拉很有意思，”一位觀察人士說，“他既不是生意人，也不是財務分析師，但他卻可以與投資者找到共同語言。他上任沒多久就令他們發出贊嘆。”但蜜月之所以是蜜月，正是因為它的甜蜜。
鮑爾默曾經給納德拉提過一條建議：“找對目標，放手去做。”
今年9月，微軟宣布了納德拉時代的第一筆重大收購：該公司斥資25億美元將熱門遊戲《Minecraft》的開發商Mojang納入麾下。“數以百萬的小學生都會問同一個問題：‘微軟什麽?’”新聞通訊NextDraft創始人、投資者戴夫·佩爾(DavePell)在推文中調侃道。雖然玩家們擔心微軟會搞砸他們的遊戲，但這筆交易的確讓微軟接觸到根本不知微軟為何物的年青一代。
除此之外，另外一個跡象也凸顯出微軟的變化：該公司承諾，他們將繼續讓《Minecraft》兼容Windows之外的平臺，包括Android、iOS和索尼PlayStation。納德拉還對董事會進行了小幅改組，用新人替換了三張老面孔，甚至新增了一個席位，以此為公司註入新鮮血液。
然而，盡管納德拉廣受愛戴，而且在行事風格上與鮑爾默和蓋茨大相徑庭，但他領導下的微軟究竟能有多大不同，仍然難有定論。微軟內部早已形成了一種共識，讓他執掌帥印是打了一張“安全牌”：無論是在保留消費業務，還是在重塑微軟高管方面，他都會保持現狀。“當你需要成吉思汗時，他並不是這樣的蓋世梟雄。”一位微軟高管如此評價納德拉。微軟內部現在形成了一種類似《權力的遊戲》的氛圍，大家都在觀望誰會留下，誰會離開，靜待權力的更叠。不過，鮑爾默時期的多數高管至今依然在位。
蓋茨回歸的機遇和挑戰
但對微軟來說，最大的問題還是蓋茨的回歸究竟意味著什麽。鑒於他年事已高，離開科技行業已有數年時間，所以他能否帶來真正的價值必須要打上一個大大的問號。不僅如此，誰是微軟真正的CEO也成為眾人關註的問題。在這方面，鮑爾默為他的繼任者提了另一條建議：“薩提亞需要手握大權。”他說，“他必須認識到自己才是真正的決策者。”
蓋茨和納德拉對此似乎並不擔心。“當你對人們說，‘比爾要來檢查工作’或者‘我們要與比爾討論事情’時，由此調動的能量是無與倫比的。”納德拉說，“我是說，你必須接受這樣一個現實：創始人有著特殊的待遇、特殊的身份。說實話，我希望充分利用這一點……因為這種情況帶來的最大好處是，它可以讓人們把自己最好的作品展示給比爾。”
在被問及如何應對他們二人的意見分歧時，蓋茨說：“薩提亞是公司的負責人，由他定奪。”他表示，他已經從與鮑爾默的相處中吸取了經驗教訓。而由於長期處理慈善事務，所以他“並不了解所有事情。因此我需要聽取別人的意見和建議。如果我對薩提亞說，‘這個項目需要10個或15個人。’我打賭我會如願以償，但這都由他來決定。”
“請別忘記，在我成長的過程中，比爾和史蒂夫都在微軟。”納德拉說，“如果說我從中學到了什麽的話，那就是如何在比爾參與的情況下做事。”
現在就對微軟今後的發展下結論顯然還為時尚早，畢竟，納德拉似乎在有意避免被人輕易解讀。例如，在他最近宣布的1.8萬人大裁員計劃中，多數被裁名額都來自剛剛收購的諾基亞。雖然他對外宣稱，這是大規模收購之後的正常舉動，但在很多人看來，這卻是在對鮑爾默全面挺進硬件領域的一種否定。
當我問納德拉，他能否成為成吉思汗時，他並沒有正面回答。“從風格上講，我們完全不同。說實話，在制定艱難決策時，我可能會采用完全不同的風格。”
牛津大學商學院院長彼得·圖法諾(PeterTufano)介紹好友鮑爾默時說：“當我們撰寫20世紀和21世紀的商業歷史時，會把一整個章節留給微軟。”此言不虛。幾年後，這一章節究竟會寫成喝彩篇章還是警世寓言，將見分曉。
