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台式管理　讓小鞋廠比李寧還會賺

2012-12-10  TCW

十一月中旬，在中國廈門市湖里區某棟大樓的六樓中，兩百多人正熱烈的挑選、討論著陳列架上的衣服、褲子與鞋子。他們要在三天內，從三千多款的新產品中，挑選出明年上半年消費者會埋單的春夏新品。 這是來台第一上市，貿易百貨類股中，每股盈餘(EPS)最高的金麗控股，每年兩次的經銷商訂貨大會現場。全中國十八個經銷商，帶著業績最好或最有潛力的門市，陸續出現在兩百多坪的會場。這群人一出手，將決定金麗控股明年上半年的業績，這一次，他們下單的金額超過新台幣二十億元。 高中畢業後，金麗控股董事長莊春龍，跟在爸爸身旁做汽車零組件生意。生意雖好，但他發現朋友製鞋的利潤更高，一雙售價人民幣二十一．五元的運動鞋，利潤超過五成，客戶還要拿著麻袋裝著現金排隊買鞋。在朋友的帶領下，莊春龍決定轉戰製鞋領域。 找來製鞋老將十四年產量增加一百多倍 一九九八年成立的金麗控股，如同福建省晉江市三千家中小企業一般，從家庭工廠起家，這一年，莊春龍剛滿三十歲，從每天製作一百雙的手工鞋開始。現在，金麗每天產量達一萬五千雙，比十四年前增加一百四十九倍。 如同二十多年前台灣的中小企業一樣，金麗沒有亮麗的工廠，但融合了台灣與中國式的管理元素。創業夥伴之一的執行副總經理林兆文，曾在台資企業的景新太平鞋業公司工作約八年，他把台資企業的管理模式，帶進金麗。與金麗同一時期出道的有安踏、李寧、特步等，業務都以運動鞋為主。他們快速擴大版圖，並成為中國一線品牌的成功模式，給了莊春龍壯膽的後盾。他決定推出自有品牌、積極行銷，讓金麗步上成長之途。 走上品牌之路強調設計，瞄準年輕族群 二○○一年，金麗控股打出以運動休閒風的自有品牌「金蘋果」(G-Apple)，砸下人民幣千萬元，請來當紅的港星古天樂擔任產品代言人；二○○二年在上海體育博覽上設一百五十坪大的展示區，把「金蘋果」品牌曝光度推上一線城市。二○一一年推出第二品牌E.T，走的是強調設計、個性化產品。 「金蘋果」推出時，品牌環伺，必須要採用不一樣的策略。從小在晉江長大的莊春龍，了解鄉村民眾的消費力與習性，決定從自己最熟悉的市場，深耕三、四線城市著手。 「天翅」、「幻影」等系列產品名號逐漸打響，金蘋果在三、四線城市嶄露頭角，初期營業額每年成長幅度超過三○％；二○一二年，股本約新台幣十億七千萬元的金麗，預估營收四十六億元，稅後盈餘八億八千萬元，EPS八．二元。從二○○九年起，連續四年平均EPS破七元。 與競爭對手特步、安踏、李寧、三六一度相比，金麗的規模不如他們，但二○一一年的淨利率達二○％，小勝這些大公司。關鍵在於金麗定位清楚，並按部就班擴充版圖。 因素一：深耕經營三、四線城市的年輕人。 金麗控股的目標消費族群設定在年紀十八到三十五歲，喜歡設計、有個性商品的年輕人，這群消費者的月收入人民幣兩千多元。金蘋果產品售價介於人民幣三百元到五百元，E.T的價格訂在人民幣三百元到一千元，是消費得起的中價位產品。這群消費者占中國十三億人口中的六成，在中國十八大報告「居民收入倍增計畫」中，規畫到二○二○年居民所得要翻倍。未來八年，目標消費群每年薪資增幅超過七．五％，是金麗業績成長的後盾。 因素二：採訂單式生產，維持零庫存。 為避免庫存造成營運壓力，金麗全數採取「訂單式」生產。每次經銷商訂貨大會，除敲定未來半年的訂貨金額，也排出每個月的提貨量。金麗根據客戶的訂單排程，精準控制原物料與產品進出，資金、倉儲空間充分節省，才能零庫存經營。 做大事業版圖再戰逾四千億牛仔褲市場 因素三：減少工法省去成本，在夾縫中定價。 鞋子從運動風轉往休閒風，製作的程序可以從一百八十道，簡化到一百二十道，流程減少、物料減少，獲利空間可多出二％到三％。去掉繁複製作程序， 成本下降，才可以定出在安踏與李寧夾縫中生存的售價。中國人穿衣配比有「 一、二、三」哲學，多數人會有一雙鞋、兩條長褲與三件上衣，來做日常穿搭。金麗，從一雙鞋起家，再進入休閒服、牛仔褲領域，做為業績登梯的路徑。 現在，莊春龍要大力擴展牛仔褲版圖，搶攻中國人民幣千億元(約合新台幣四千億元)的牛仔褲市場。「只要增加一點點市占率，就是很大的成長。」這是金麗業績成長的鎖鑰。但如何與同業「增致牛仔」、「棒球小子」的競爭中，穩固「金蘋果」地位，並繼續擴大據點，是業績成長的關鍵。 當同業陸續在香港、中國掛牌時，金麗選擇到台灣第一上市，十一月十四日在興櫃登錄。金麗要以中國內需，與中國受薪階級一同成長題材，來獲得台灣投資人認同，投資人是否埋單？股價表現會給答案。

李寧自救消庫存

http://magazine.caixin.com/2013-01-11/100481818_all.html#page2
庫存已成為所有運動服裝品牌共同面對的大難題，而最急於解決的是李寧公司（02331.HK）。

　　李寧公司的財報顯示，截至2012年6月，公司庫存已達11.38億元，而從應收賬款來看，壓在經銷商環節的庫存更高達25億元，兩項相加幾乎和同期收入38.3億元持平。如果不能在年底解決2010年轉型失敗所產生的巨大庫存，李寧公司的整個經銷渠道都可能被巨大的應收賬款拖垮，其新一年的銷售計劃也將受到影響。而一旦經銷商在還款壓力下被迫自行展開消庫存行動，李寧公司的品牌和整個價格體系都將動搖。

　　這就是創始人李寧親自上陣後所面臨的難關。過去兩年，李寧公司品牌轉型失敗，後遺症凸顯，庫存高企，投資人高盛退出。此後，公司展開一系列自救動作：關閉門店、裁員瘦身、引入新投資方、主要管理層大換血等等。在TPG入主李寧公司五個月後，早前提出的「渠道復興計劃」終於找到了第一個落腳點——消庫存。

　　2012年12月17日，李寧公司發佈公告稱，董事會批准「渠道復興計劃」全面實施。公司將支持經銷商清理庫存、回購、整合銷售渠道，以及透過具針對性的復興方案，重組經銷商的應收賬款。李寧公司計劃以抵消應收賬款方式，一次性投入14億到18億元。公司預計2012年出現虧損。

　　 按計劃，消庫存是恢復經銷商現金流的開始，接下來李寧公司還將對渠道進一步整合，但否認將加大自營店建設。這顯示公司正努力重建與經銷商關係。李寧公司執行副董事長金珍君在接受財新記者專訪時稱，公司將改變過去批發性的運作模式，要以消費者和零售為導向，加強對訂貨會及前端銷售的控制。

　　另一邊，全國各地李寧品牌和工廠店的「低折扣」仍在繼續，急於在2012年底回籠現金的經銷商們正等不及甩賣庫存。以超低價格銷售庫存的同時是否會影響新品的價格定位和銷量？作為品牌商，回購的庫存如何處理，是否會對品牌造成負面影響？這都是李寧甚至全行業在消庫存上不得不面對的問題。

18億救渠道

　　2012年7月，李寧公司原有管理層大換血，來自TPG的金珍君擔任李寧公司執行副董事長，負責內部運營。新管理層甫一上台就提出新的三個階段性規劃，第一階段規劃即首先關注渠道和存貨，此後拓展為李寧公司所稱「渠道復興計劃」。

　　計劃在2012年12月17日得到李寧公司董事會認可後全面實施。李寧公司方面解釋無需支付現金，只是抵消現有經銷商對公司的應付賬款。金珍君在分析師會議上還提到未來無需就更多「渠道復興計劃」提供額外開支，稱14億到18億元的預留量已經足夠。

　　公告一出，市場反映不一：麥格理隨即調高李寧公司的目標價格至7.15港元，給出「跑贏大市」評級；瑞銀稱李寧公司主要風險已解除，維持「買入」評級和6.5港元目標價格。

　　瑞信和國泰君安則對此表示懷疑，分別給出「中性」和「減持」評級，目標價下調至4.30港元和3.92港元。瑞信的報告指出，有鑑於李寧公司2012年6月底的應收賬款為25億元，相較2010年底的16億元出現急升，並不確定14億至18億元支出是否足夠應對庫存問題。

　　事實上，根據李寧公司2012年半年報，除去應收賬款25.16億元，李寧公司尚有庫存11.38億元。對未來銷售的預期亦不樂觀，庫存撥備達22.28億元。國泰君安報告預計李寧庫存回購資金最終將達到30億到40億元，未來一年仍可能面臨虧損。

　　一次性巨額投入的後果是虧損，李寧公司在宣佈實施「渠道復興計劃的」同時即發佈了「盈利預警」，宣佈2012年將虧損。瑞信預計虧損可能高達19.73億港元。

　　然而，對於18億元可能的效果，市場判斷和李寧公司的計劃有差距。李寧公司的一位公關人士向財新記者分析：「14億到18億元賬面上是消庫存，抵消賬款，實際是公司和經銷商各自承擔一些損失，目的是盤活渠道。」

　　現階段經銷商面臨高庫存，已經無力支付公司欠款。在運動鞋服行業，品牌公司和經銷商間貿易的回款週期一般是90天，即經銷商提貨90天內付清全部貨品尾款。

　　但近年來，前端銷售緩慢，貨賣不出，回款延後現象在服裝行業非常普遍。「現在哪個經銷商也做不到三個月給錢了，我們這邊有拖到八個月的。」國內一運動品牌公司高管告訴財新記者。而李寧公司的數據顯示其應收賬款的周轉天數已從2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。

　　現金流壓力迫使經銷商不得不縮減訂貨量。財新記者統計過去兩年八個季度李寧公司產品訂貨會數據發現，除2011年二季度鞋類產品出現價格和數量的單位數增長，整體產品的訂貨金額、價格和數量均呈下降趨勢。

　　2012年四季度訂貨更顯慘烈，訂單金額高雙位數下降（通常指20%到30%的降幅——編者注）。其中，鞋產品訂單金額和訂貨數量低雙位數下跌（超過10%的降幅），平均零售價格下降了不超過5%。服裝產品的訂單金額及訂貨量跌幅也超過20%，平均零售價格也有所下降。

　　「舊產品賣不出——欠債還不起——新貨沒錢訂」，積壓的庫存成了經銷商和公司共同的噩夢。金珍君稱，這次針對經銷商的支持政策包括回點返利、清貨補款和退貨。此外，還將對經銷商培訓，就門店網絡的開設給予更多指導和支持。單一經銷商採取何種政策將視情況而定。「我們跟經銷商合作不分大小，主要針對運營情況比較好的經銷商。」

　　上述接近李寧人士指出，14億到18億元的估算，是按現在的應收賬款和存貨及未來銷售的最壞預期計算。最迫切的目的是幫助公司和經銷商恢復到相對健康的賬期，消除舊庫存的同時可以補充新貨。

　　過去幾個月，李寧已和個別經銷商在庫存、應收賬款以及新貨上架上做出調整。李寧公司承諾原有經銷商欠款將以折扣價格回收庫存來抵消一部分。對新品推廣則採用試點、小範圍上貨，依據銷售情況確定產品組合即所謂「英雄款」後再推廣。

　　和經銷商的溝通以及試點能否在全國經銷商中推行，成為市場關注重點。金珍君指出，公司已經開始和排名前20位的經銷商展開討論，而這部分經銷商佔到公司銷售的50%到60%份額。針對小經銷商，李寧公司給出的最大支持是不再壓貨。參與「渠道復興計劃」的經銷商將因此承受一次性重大的賬面虧損。一些分析報告指出，計劃實現依賴於公司和經銷商在磋商後能否在分攤損失上取得共識。

賬勾銷了，貨怎麼辦

　　14億到18億元用於從經銷商回購庫存，抵消應付賬款這樣的方式堪稱大膽。消息顯示，已經達成的回購，價格大體在四到五折之間，這樣的價格普遍高於經銷商對外的甩貨價。

　　通常，運動品牌庫存清理並非如此極端，主要以兩個主體推進，經銷商打折銷售，公司方面則建立折扣店和工廠店清理。

　　李寧公司北京地區的一位經銷商告訴財新記者，目前尚未參加計劃，庫存主要通過打折自己消化。他反映，很多經銷商的折扣策略早在2011年就顯現出失靈，小的經銷商現金回籠困難，被大經銷商和李寧公司子公司兼併。而李寧公司2011年財報顯示，半年內經銷商數目由63家縮減為57家，到2012年6月進一步縮減為52家。

　　一些經銷商已經等不及李寧公司回購。消息顯示，就在李寧公司提出計劃前半個月，廣百百貨李寧特賣場已經打出一至四折的超低甩貨價。

　　和經銷商的減少相比，關閉門店的數量更大，截至2012年6月，關閉門店數目達1200家，即使加上新增的248家店舖，現有門店數也回到了三年前水平。

　　另一邊，公司用以清理庫存的折扣店和工廠店卻快速增加。2012年半年報顯示，李寧正按計劃建設工廠店和折扣店，截至2012年6月，共有271家工廠店和394家折扣店，和2010年底相比翻倍——當時工廠店133家，折扣店180家。財新記者走訪北京多個李寧工廠店，折扣已降至三折，部分表明新品的貨品也正以八折銷售。媒體報導稱，武漢、南京的李寧工廠店也正以三折銷售。

　　對於工廠店和折扣店低折扣銷售對市場價格的衝擊，金珍君表示，折扣產品和新品的消費群體不一樣。「關鍵是門店能夠上新品，我們現在已經確定了對經銷商快速補貨，保證新品上市。」

　　這一次，李寧公司的「渠道復興計劃」從庫存積壓和應收賬款下手，最終仍面臨回購產品怎麼處理的問題。在分析師會議上，亦有人擔心，這會導致經銷商和公司在產品處理上可能出現相互蠶食市場的情況。

　　對此，金珍君稱，回收的貨品將通過已經建立的清貨渠道，如工廠店和折扣店消化。正價店則會保證新品上貨，逐步降低折扣產品佔比。如果清貨之後，還有退貨產生，還將考慮體系外的清貨渠道，可能是國外、也可能是國內的渠道，或考慮捐贈。

　　體系外清貨渠道的使用，品牌運動企業一貫小心，一旦庫存低價流入市場，品牌價格體系將受到衝擊。晉江是中國第一大運動鞋服生產基地，當地紡織協會副會長陳偉進指出，這一兩年來，幫助企業消庫存的公司生意非常好。「這些公司一次性買斷一批庫存，現金支付結算，銷路自己找。」

　　但知名企業為了避免庫存衝擊市場，影響品牌，通常都跟消庫存公司簽合同，保證庫存銷往海外。江蘇一家庫存清理公司鄒經理告訴財新記者，現實中根本無法保證外銷：「消庫存很簡單，我們去見老闆選款式，談價格，一般都比市場銷售價格低10倍。」銷售風險也由庫存清理公司自擔：「都是一次性買貨，有人要就賣，不管國內國外。」

消庫存八仙過海

　　李寧庫存高企、訂單下滑只是整個運動服裝行業運營情況惡化的縮影。從國際品牌耐克到國內安踏、匹克等一眾品牌均面臨類似問題。

　　耐克2013財年二季報（2012年9月至11月）顯示，大中華區營收下滑11%，而截至2012年5月，其庫存達33.50億美元，和2011年同期的27.15億美元相比，增長了23.39%。

　　國內其他品牌的庫存壓力也日漸增大。以匹克為例，2012年上半年庫存繼續周轉率從49天增加到86天，存貨從2011年底的4.21億元上升至5.29億元，漲幅26%。匹克此前提出的壓縮渠道層級，收緊銷售預期的改革未見成效。

　　對於全行業面臨的庫存問題，金珍君認為根源是中國市場發展不完備，長期以來運動品牌公司形成了「只管批發，不管終端」的理念。而經銷商在門店建設方面也缺乏培訓和認識，「整個行業根本沒有商業模式可言」。

　　在此理念下，訂貨會變成了批發市場，經銷商看著辦，公司為了保證銷售，對經銷商壓貨也早已不是秘密。金珍君介紹，2000年前後，中國的運動服飾是空白市場，增長快，經營模式粗放，大家比著開店。但隨著市場成熟，整個運動品牌市場已經過度競爭。「國外成熟市場大企業三到四家佔市場份額的70%到80%，但國內品牌太多了。」

　　多位採訪對象也指出，運動品牌開始面臨產能過剩始於2008年奧運會後，庫存激增也已持續兩三年。但在金珍君看來，很少有品牌企業願意正視庫存問題，以至於情況一再惡化。

　　粗放式經營一旦遇到銷售問題，從渠道和銷售上減庫存困難重重，最終一步的清理庫存，各類公司有不同方式。

　　前述鄒經理介紹，渠道上的庫存是能從賬面上看到的庫存。而他們做的庫存產品很多直接從代工廠買來，根本不會體現在品牌服裝公司的賬面上。在他接觸的企業中，強勢的品牌商如耐克和阿迪達斯，通常選擇將一些庫存轉嫁給代工廠，這樣公司的賬面會好看些。「公司找點由頭就說有質量問題，全部退給代工廠，現在這種情況比以前多。」 整個行業已經形成了經銷商拖延賬期，品牌商再往上游代工廠商壓庫存的情況。「經銷商賣不出去，最後把貨還給公司走人，服裝公司收貨時說質量有問題退給代工廠，很多尾款沒結清。」

　　清庫存公司往往能以非常低的價格從代工廠拿到國際名牌，產品不愁銷路。「耐克、阿迪達斯、銳步的款式，一款賣出幾萬雙甚至十幾萬雙不成問題。」鄒經理說，某些中等品牌公司也是其客戶，但目前業內還沒有人給李寧等大品牌商消批量庫存。

　　在他看來，李寧這樣的國內大品牌不好接觸，「想談個價格找這個找那個都定不了，銷路也不好。」

　　一些公司已在訂貨環節收縮。耐克首席財務官Don Blair曾對媒體表示，為了嚴格管理流入中國市場的新產品數量，主動取消了訂單，減少了期貨。

　　李寧公司也採取了類似措施，金珍君指出，公司已主動減少了訂貨會上的產品數量，同時對訂貨流程做出調整。

　　對於李寧公司以及整個運動服裝行業的未來，金珍君擺出一個純淨水瓶蓋子，圍著瓶蓋畫了一個大圈說：「本來運動品牌市場應該是這麼大，運動品牌把市場擴展到了這麼大。未來市場成熟應該回歸運動品市場。」■

關於李寧可換股證券的討論 信璞上海

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3453d2201018jql.html

2013年，遠離李寧，遠離體育服裝行業！ 風火輪

http://xueqiu.com/7254201545/22909178

2012年，從年頭到年尾，服裝行業的負面消息不斷的傳來：
Kappa宣佈業績嚴重下滑，並對經銷商的部分庫存進行重整和回購。
李寧宣告年度虧損，甚至一度傳出要被收購的消息。
美邦銷售周轉不靈，存貨堆積如山，董事長周成建大罵高管「三蛋一不」，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。
勁霸遭遇史上最嚴重市場下滑，董事長宣佈要進行全公司至上而下的全面體檢。
寶姿、Esprite的業績在2012年也出現了大幅的下滑。
噁心的李寧，宣佈低價供股，對TPG等大股東進行赤裸裸的利益輸送，盤剝小股東。

從體育服裝到休閒服裝，到女裝到男裝，再到童裝，整個2012年，服裝行業真是哀鴻遍野、一片蕭條。
究其原因，一是經濟不景氣而導致的消費不振，需求不旺。
二是因為供應量過大，競爭過於激烈。前些年各大服裝企業大都賺得盆滿缽滿，招致各路資金蜂湧而入（尤其是晉江幫，裂變和複製的速度尤其迅猛），行業供求關

系出現了明顯惡化。
三是服裝的各個品類內部（如體育服裝，休閒男裝）同質化問題嚴重，從品牌到款式，從渠道通路到營銷模式，大同小異，差別不大，導致同質化競爭嚴重和不斷的降價求售。

從價值投資的角度去看，服裝行業並不是一個好的投資行業，理由如下：
1. 服裝不屬於快消品。這就意味著服裝需求的剛性和重複性打了很大的折扣，一件衣服可以只穿一個禮拜或一個月，也可以穿一年甚至幾年。
2. 服裝的品牌忠誠度低（Prada，香奈兒之類的頂級品牌另說，但頂級品牌全球也就只有這麼幾個）；
服裝不像煙和酒，對口感和香型有依賴性。而且相反，多數消費者選擇服裝都喜歡多元化，喜歡換著穿不同的服裝（不同的品牌、不同的款式）。
服裝的叛逃成本十分的低廉。用戶粘性很差。
3. 服裝業是一個完全放開的行業，不需要牌照，進入門檻低，抄襲和模仿很容易，難以形成核心的競爭力和壁壘，服裝行業很難形成像樣的護城河。
這就導致服裝行業難有定價權，難以轉嫁成本和維持高毛利率。
4. 目前多數服裝企業都採用大批發的銷售模式，即通過訂貨會的方式把衣服批發給了各大經銷商，再由經銷商進行分銷和零售。
這就很融資造成供給和需求的脫節，進而造成存貨和積壓。目前服裝行業的存活堆積如山，和這樣一種商業模式有很大的關係。
而如果要由目前的「批發」模式轉型為品牌商自己銷售的「零售」模式，則需要非常大的資本投入，會嚴重影響品牌商的ROE，也需要承擔巨大的商業風險。
5. 服裝行業過去幾年的瘋狂擴張已經釀下了難以下嚥的苦果，過重的存貨水平壓得各大服裝企業喘不過氣來，行業面臨著很大的清理存貨壓力。
在巨額存貨沒有清理完成之前，整個行業難以輕裝上陣，步履蹣跚的服裝企業在未來2年內都難以獲得快速的發展。
只有等行業清理和整合過程完整之後，經過一輪優勝劣汰，服裝行業過剩的局面才會有所改善，行業集中度才可能提高，並獲取一定的定價權。

（註：女性內衣行業稍微有所例外，因為女性內衣行業多數都是直營模式而不是加盟模式，市場相對小卻又資金消耗大，過去幾年並沒有得到太多的資金關照，情況總體上稍微好一些）

李寧財技 陸羽仁

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美國房地產市數據利好、寶潔等美企業績靚仔，推動美股繼續造好。美國認真巴閉，至上周五，已經連升第八日，係2004年11月以來最長上升記錄。標普500指數2007年以來首次突破1500點這個心理關口。杜指漲71點至13896點，標普500指數升8點至1503點。

 

　　美國12月新屋銷量較去年增長8.8%，銷售價格中位值上漲13.9%至24.89萬美元。美國商務部預計2012年全年美國共賣出36.7萬棟新屋，創自2009年來新高，美國樓市有明顯復甦。

 

世界最大家居用品製造商寶潔公司(P&G) 上周五派成績表，上季凈盈利增長一倍以上，並上調了全年盈利預期。星巴克季度盈利亦不弱，較去年增長13%。微軟季度盈利小幅下滑，但營收高於去年同期。

 

市場焦點大蘋果股價繼續受壓，高盛將蘋果目標價由760美元下調至660美元。蘋果周四大插超過12%，但周五朝早彈一彈，又再跌過，收市再跌2.4%至439.88美元，連番急挫後，全球最大上市公司市值寶座，要讓位俾油公司Exxon Mobil。

 

有分析指，預計中國智能手機銷量銷量會達到2.4億部，蘋果公司今年將越來越多地依靠中國市場的增長來推動銷售，但形勢唔係好樂觀。市場研究公司Canalys表示，中國的智能手機市場，會由國內廠商佔據主導地位。中國有好多手機制造商仿制了國際品牌手機，然後以低價切入市場。例如國產的小米，功能同蘋果三星差唔多，售價只它們的一半，智能手機正開始向中國中小城市滲透，好似蘋果、三星這些國際品牌手機，價格昂價，在些地區缺乏競爭優勢。

 

即使單以高價位手機市場計，蘋果iPhone前景亦不妙。據Gartner和IDC等市場研究場公司發布的報告顯示，谷歌Android操作系統的手機在中國市場上佔了據領先地位，三星排名第一，而微軟Windows手機正開始搶奪蘋果iPhone的市場份額。當然，由於中國在全球智能手機市場咁龐大，全球第一，iPhone銷量肯定將會增長，但價格方面將會受壓。

 

更讓蘋果Fans憂慮的是，蘋果的壓力不單來自中國廠商，巴西、印度、印尼這些市場，本土廠商越做越好，正在不斷搶佔市場份額。事實上，蘋果去季銷量增長18%，但盈利130億美元，增長卻只有1千萬美元，盈利前景已經響起警號。蘋果要見底，一係股價跌到較低然後橫行尋底，一係在產品上有突破，例如今年推出的平價iPhone或其他新產品有驚人銷售。

 

　　另外想講講體育股李寧（2331），佢大玩的財技，宣布發行既無年期亦無利息的「可換股證券」，變相2供1供可換股證集資逾18億元，以呢種未見過的方式集資，連分析員亦睇唔明。李寧宣布消息後上周五股價急插，收市報5.3元，跌14.7%，市值馬上蒸發9.6億元。

 

　　李寧搞的供股方式係咁，現有股東每2股可供1股可換股證券，供股價(李寧通告稱為本金金額)為3.5元，較停牌前收市價6.21元，折讓43.6%，集資額介乎18.48億元至18.69億元。呢種咁創新的可換股證無年期無利息，但卻擁有等同於普通股的分派權利，若該公司計畫派發股息或資本分派時，持有可換股證券的股東，可望收取與股份相同的股息或紅股分派。若公司清盤，可換股證券的還款權優於普通股股東，可換股證券的持有人亦可將之兌換成普通股。

 

    李寧搞埋呢的複雜嘢，客觀上玩死小股東，因為普通供股時，供股前先發一個供股權，供股權可以上市買賣，股東唔鐘意供股，供股權又有有價時，可以賣掉供股權套現，但李寧呢種可換股證券直接發俾股東，應該無供股權，股東唔俾本金3.5元，就等如放棄證券，呢個技術安排令股東無賣供股權套現的機會，要沽唯有沽正股走人。現時李寧的大股東分別為由李寧家族控股的非凡中國（8032）佔25.3%、機構股東TPG佔5%、GIC佔3.7%，今次供股則由非凡中國及TPG將按60%及40%比例包銷，搞到咁複雜即係唔想小股東供，大股東似想低價增加持股量。

 

    你可能會問，佢咁搞想低價增持，我跟佢咪有著數? 其實不一定如此，大股東控制公司有複雜的安排或長遠考慮，小股東買股多數想中短期上升，如果中短期唔升反跌，小股東就一殼眼淚。

 

    你揸住李寧佢低價供股仲唔俾你賣供股權，自然一肚氣，你係非凡中國的股東，一樣一肚氣，因為大股東李寧入股非凡中國後，令人相信非凡會變為內房股，但佢最近退回地皮套現，原來是籌集資金去供股李寧，公司十幾億現金用咗去供股，以後變成控股公司，都唔使搞地產啦。

 

   不過大股東太聰明，亦要付上代債，小股東跟你買股輸錢，唔係因為大圍市況，而係因你玩啲只對自己有利的財技，以後就好難搵人跟啦。

 

健力寶曾買下紐約帝國大廈一層樓 巨資支持李寧

http://www.21cbh.com/HTML/2013-4-28/5MNDE4XzY3MzM5Mw.html

4月26日，佛山三水殯儀館，李寧（前排中）在李經緯遺體告別儀式上雙手合十，眼泛淚花。圖/記者蔣麗梅

風雲激盪的1984年，誕生了一大批後來赫赫有名的企業，並成就了柳傳志、王石(微博)、張瑞敏等一批大企業家。「李經緯」這三個字，也曾有機會刻在這個神壇上。2000年前後，他試圖華麗轉身，卻不幸跌倒在十字路口，再也沒有起來，屬於中國企業大佬的榮耀之門，在他身後轟然關上。

2011年，佛山中院一審判決，李經緯被判處有期徒刑15年，沒收私人資產15萬元。對於時年72歲的李經緯，這樣的判決近於致命。

2013年4月22日，李經緯在廣東省佛山市三水區悄然離世，留下一個無語問蒼天的悲愴背影，也再次引發世人對李經緯悲劇的追問。本報記者張冬萍廣東佛山報導

健力寶：從誕生到飛奔

1984年被稱為中國的「公司元年」。這一年，40歲的工程師柳傳志從中科院計算機所正式「下海」；35歲的張瑞敏被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠當廠長；34歲的王石當上了「深圳現代科教儀器展銷中心」的經理……同樣是這一年，李經緯已經45歲，在有著一百多號工人的三水酒廠擔任廠長。

當時，三水酒廠的「主導產品」——荷花白金牌米酒已經打入了香港市場，而強力牌啤酒也已經投產，年產量達到了1000多噸。

李經緯天生就不是一個滿足於現狀的人。當時，啤酒市場正在進入一個品牌混戰的年代，幾乎每一個地方都有自己的「拳頭啤酒」，李經緯迫切地感覺到，他還需要另外一種產品來迎合市場的走勢。

李經緯愛好體育，當過13年體委副主任，並喜歡廣交朋友。1984年初，他偶然聽說，廣東省體育科研所的研究員歐陽孝研究出一種新型運動飲料配方。「體育」、「運動」、「飲料」……這些字眼扎中了李經緯敏感的神經，讓他莫名其妙地興奮。

3個月後，基於這種配方的橙黃色鹼性電解質運動飲料在三水酒廠研製成功。這是一項填補國內空白的重大突破，並在洛杉磯奧運會上一炮而紅。

隨後，健力寶開始急速衝刺，一年一個大台階。1984年，健力寶銷售額達到345萬元，第二年達1650萬元，第三年飛昇到1.3億元。1994年，「十週歲」的健力寶年銷售達18億元，其他品牌幾乎望塵莫及。

原健力寶宣傳科科長禤樹泉1984年就進入三水酒廠，跟隨李經緯一起創業近20年。在他看來，健力寶的成功，與李經緯敏銳的市場嗅覺和卓越的創新能力有莫大關係。「他的眼光看得很遠，善於接受新生事物，一旦發現市場空間，就能極快地做出反應，抓住機遇。作為企業領導人，他對追求成功有一種天生的責任感和使命感，這與改革開放的廣東精神極為匹配。」

成功路上的攻訐

從創業之初的舉步維艱到努力拓展並漸入佳境，李經緯帶領健力寶疾馳，但是，作為創始人、掌舵者，作為三水民眾心中的英雄，李經緯收穫的「官方」評價卻始終毀譽參半，莫衷一是。

1985年，李經緯以250萬元取得廣州全運會指定飲料的贊助權，一下子招來了諸多非議。健力寶每年支出數千萬元進行廣告宣傳和商業贊助，屢屢被批評為「孤注一擲」，但他毫不理會。

健力寶成功後，李經緯既是政府眼中的能人，也是官員眼中的狂人。作為地方政府眼中的財神爺，各級政府對李經緯「有求必應」，不遺餘力。李經緯在三水收穫了崇高的名望和地位，在很多公開活動上，李經緯的排位僅次於縣委書記和縣長（1993年，三水撤縣設市；2002年，三水撤市設區），久而久之，各種「閒話」不脛而走。

「李經緯從來不把健力寶的經營狀況向市政府匯報。」三水一些部門對此極為反感，以至於後來健力寶每開發一種新產品，都必須通過政府審批和財政預算，才能劃撥經費，這也讓在內部習慣於「一言堂」的李經緯十分反感，雙方往往弄得很僵。

1990年，健力寶出資1600萬元成立中新合資的健力寶運動服裝公司，李寧出任總經理。1994年底，健力寶運動服裝公司從健力寶脫鉤，健力寶分三次收回了資金，1600萬元的原始出資變成了無償支持李寧的「無息貸款」，李經緯此舉，完全是慷國資之慨。

1991年，健力寶在紐約買下了帝國大廈整整一層樓，但海外市場拓展並不順利。1997年，38層的健力寶大廈未經三水政府批准而在廣州建成。高價買樓之後又高價造檔，令李經緯招致大量舉報信。

彼時的健力寶，各項經濟均排名中國飲料行業第一，集團年銷售額超過50億元。這一年是健力寶的鼎盛期，也是李經緯人生中的最高點，「驕橫」和「狂妄」成為對李經緯的一致攻訐。

10多年後，當人們回顧李經緯大起大落的人生時，往往用「生於市場，死於體制」作結，殊不知所謂性格決定命運，那些潛藏的性格因子，早已成為揉入政商關係中的一顆顆的沙子，只是頭頂光環的李經緯彼時很難發現。

一名跟隨李經緯長達14年的中層，用一句話來總結李經緯的敗局：「他是市場經濟學的天才，卻是政治經濟學的白痴。」

兩次錯失上市機會

1990年和1991年，滬深交易所相繼掛牌，香港股市也向中國企業敞開了大門。證券市場被賦予了幫助國企改制脫困的「歷史使命」。

1993年，健力寶被廣東省列入第一批上市企業名單。李經緯卻認為「時機不成熟」，放棄了。這一次「錯過」令他十分懊悔。

1997年，「國退民進」的號角已經吹響，MBO（管理層收購）成為資本市場最時髦的名詞。李經緯迫切希望健力寶能夠在香港H股上市，同時一次性地解決經營團隊的股權問題——當時李經緯已經59歲，按照國有企業60歲退休的規定，他顯然到了為自己退休後做打算的時候了。

然而，地方政府拒絕批准這個方案。「如意算盤」落了空，李經緯一怒之下，放棄上市，同時將健力寶總部遷往廣州，政商矛盾變得公開化。由於兩次錯失上市機會，再加上健力寶大廈耗資過億，健力寶錯失了再上新台階的機遇，以1997年為轉折點，經營狀況掉頭直下。

一個不得不承認的現實是，中國改革開放中形成的市場經濟邏輯，與資本主義下自然形成的不同，「不患寡，患不均」是中國根深蒂固的傳統觀念，換句話講，就是仇富，名利只能取其一。

對比1984年創業的幾家公司，財經作家吳曉波認為，在國企改制過程中，李經緯顯然清楚地看到了「國退民進」的改革方向，但由於在路徑選擇上操之過急，意氣用事，堅持「一步到位」，最終將自己和健力寶擋在了資本市場的門外。

1999年至2001年，健力寶經營每況愈下，出售已成為許多人的共識，李經緯多次提出由管理層自籌資金收購健力寶股權的方案，均遭到三水市政府的斷然拒絕。

李經緯不是一個輕言放棄的人，慕名而來的新加坡第一食品和杭州的娃哈哈等都被他軟硬兼施逼出談判席。2002年1月9日，李經緯當面質問時任三水市委副書記、市長的李貽偉：「同樣是4.5億，三水市為什麼一定要把健力寶賣給外人，卻不肯讓我們買回來？」李貽偉當即表示：「要買可以，我給你們一個星期的時間。」

這是李經緯唯一一次「觸手可得」的機遇。可是，命運卻再次殘忍地戲弄了李經緯。2002年1月15日，一場簽約儀式倉促成行，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股份，作價3.38億元。

「原罪」的牢籠

國有資本退出的戰略選擇，在操作中變成了與企業家的MBO訴求賽跑，倉促而且草率，李經緯輸了。

在這場簽約儀式上，徹底出局的李經緯默默地坐在會場左邊的角落裡，難掩悲憤。而最右邊的李寧，則緊咬雙唇，深埋頭顱一言不發。

第二天，李經緯「含淚仰天，不發一語」的照片見諸報端，觀者無不為之動容。9天後，他在家中突發腦溢血，從此再也沒有從輪椅上站起來過。

2002年10月，李經緯因涉嫌貪污犯罪，被罷免全國人大代表職務。李經緯及其團隊中的楊仕明、黎慶元、阮鉅源、於善福，前4人相繼被雙規和拘捕，而於善福則「出逃」國外。檢察院在立案文件中稱，2000年6月，包括李經緯在內的5名原健力寶集團高層，利用公司職工福利資金為自己購買商業保險，其中李經緯投保了兩個險種，保費為331.88萬元。

李經緯在任的18年間，健力寶為政府貢獻利稅28億元，而涉案的300萬元款項在當時僅相當於一些上市公司老總的年薪。

接替李經緯入主健力寶的是張海，一個年僅28歲擅長資本運作的毛頭小夥子，輕而易舉地將健力寶拖入了谷底。此後十年，健力寶歷盡劫波，一落千丈。

吳曉波感慨：中國改革雖是一個「摸著石頭過河」的漸進式過程，眾多身先士卒的改革者，在他們率先闖入市場之時，都是冒著頗大的風險的，他們有功於國家，有利於時代，實不該落此下場。

談及李經緯的「晚節不保」，舊部禤樹泉認為，這是李經緯對地方政府完全絕望之後，在不平衡心態的支持下，開始為自己的團隊和員工謀一點保障，與某些貪污犯事業成功後的慾望膨脹，有著本質的區別。

2011年11月，佛山中院對擱置近十年的李經緯案作出判決，認定李經緯行為構成貪污罪，一審判處其有期徒刑15年，並沒收個人財產15萬元。對於72歲高齡且臥床十年的李經緯來說，這一判決無異於「賜死」。

2013年4月22日凌晨，彌留之際的李經緯在親友護送下回到了三水，並於當日辭世。李經緯這一生，再也未能走出「原罪」的牢籠。

一場沒有悼詞的追悼會

李經緯的告別儀式於4月26日下午2點在三水區殯儀館舉行。當天正午12點，送行車隊從李經緯的老宅緩緩駛出，拐上健力寶南路，向殯儀館逶迤前行。短短十多公里車程，似乎是李經緯30年傳奇人生的濃縮與回顧。

「沒有親情的父親」

在眾多追思者的眼中，作為企業家的李經緯是一個極重感情的人，熱愛下屬，熱愛朋友。然而，在李經緯的兒女眼中，作為父親的李經緯曾是一個「沒有親情、沒有家庭觀念」的人。

李經緯的長子李健東說，在他們兄弟倆讀書、最需要父愛的時候，也正是健力寶事業從艱難起步到漸入佳境的十年。在他的記憶中，李經緯從沒有像其他父親那樣享受過家庭生活，在家也很少看到他的身影，以至於李經緯與體育明星的照片頻頻登上報紙版面，而自己家卻沒有一張那個年代的全家福合影。

在少年時代的李健東眼裡，李經緯把對他們的父愛都轉移到了別人的身上。1988年漢城奧運會，體操王子李寧痛失金牌。黯然回國時，只有李經緯站在燈光暗淡的通道盡頭等他。

李經緯的直系親屬中沒有一個人在健力寶任職，但李寧加盟健力寶之後，就被委以總經理特別助理的重任，李寧的父親李世波、哥哥李進也在健力寶公司任職。

在李寧的心裡，李經緯與他情同父子，驚聞李經緯去世的消息時，正在韓國首爾出差的李寧立即啟程奔襲回國，4月24日抵達三水當晚，便在李經緯的老宅徹夜守靈，以「長子之禮」回報李經緯20多年的知遇與扶持之恩。4月26日的告別儀式上，李寧按當地習俗持黑傘送行，面容悲悽，多次落淚不能自持。

1993年-1997年，健力寶集團公司出資贊助了一支青少年足球隊三次赴巴西留學，這些球員中，先後有李鐵、李瑋峰、李金羽等9人入選過國家隊。4月26日，李鐵、朱繼征等專程從日本回國為李經緯送行，原健力寶青年足球隊的全體運動員和教練員特意製作了一段追憶錄音並轉交給了李經緯家人。李鐵在追悼會後對記者說：「老闆對中國足球的貢獻，大家都看得到，在巴西留學的時候、在為青年隊效力的時候，老闆把我們每一個人都當兒子，我們健力寶青年隊的所有隊員都非常感謝他，沒有他就沒有我們每個人的今天。」

沒有悼詞的告別

李寧曾說：「在改革開放初期，這一代人以他們的智慧和勇氣，為祖國從計劃經濟走向市場經濟轉型做出了不可磨滅的貢獻；但同時，他們個人也為此付出了沉痛的人生代價。無論怎樣，我永遠敬佩他們這一代人。」

李經緯去世後，曾有消息稱，李寧將在追悼會上代表親友致悼詞。出人意料的是，4月26日的追悼會議程極其簡樸，甚至沒有安排任何人致悼詞，僅僅只有李經緯的長子李健東代表親屬致答謝詞，「人生無常，先父一生的功與過自有公論。」

李健東說，李經緯把自己全部的力量和智慧都投入到工作當中，他視健力寶的事業如同自己的生命，永不滿足於已取得的成功，總是期望健力寶不斷創造新的業績，讓民族品牌為中國贏得更大榮耀。

「父親的一生都在登山，攀了一座又一座。即使晚年在輪椅上度日，依然唸唸不忘攀登他心中的山。從青年、壯年到老年，屢經磨難、大起大落，他從不向命運低頭。即使身體受到了多種疾病的折磨，也從不向家人朋友訴一聲苦。他從不肯把自己看作病人和弱者，把尊嚴看得比生命還寶貴。」李健東說，在生命最艱難的時候，李經緯講得最多的一句話就是：「我這輩子對得起家人和朋友，對得起家鄉父老和健力寶的員工。」

壯年時代白手起家而一夕登頂，李經緯與健力寶的創業傳奇，聚集了太多的必然與偶然；晚年時期轉型失敗並身陷囹圄，李經緯與健力寶的大起大落，猶如一曲哀歌令人嘆惋。

而今，經歷的那個波瀾壯闊的時代已經一去不復返，李經緯只留下一副仰天無言的悲愴背影被定格。恰如《三國演義》的開篇詞：「滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄。是非成敗轉頭空。青山依舊在，幾度夕陽紅。」

自救卻還是走老路：李寧老矣，尚能飯否？！

http://www.iheima.com/archives/45004.html

1、拼體育營銷、拼明星。李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌，成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。

2、實施「渠道復興計劃」，以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道，幫助經銷商渡過難關，預計所需費用約14億-18億元人民幣。

3、內部重塑運動員精神。李寧甚至在2012年的經銷商訂貨會上表演了一個後空翻。

李寧表面的問題是庫存，深層次的問題是用戶關係，一個公司在「品牌+大批發」模式下，離用戶是很遠的。做的不錯的阿迪達斯靠的就是用戶深耕，迅速對用戶需求做出反應，另一家公司耐克則是通過科技創新，例如Nike+ 重新製造讓用戶尖叫的產品。看李寧這三板斧，還是在走老路，對李寧的自救表示擔憂。

「是不是企業家不重要，」李寧晃了一下頭，「是不是運動員才重要。」我想說的是，在目前這個過剩的時代，是不是產品經理才重要。

你說呢?歡迎刀友留言討論。

======李寧不酷的分割線：

來源：中國企業家 馬鉞

僅僅數年前，李寧還是家如日中天的明星公司。

2008年北京奧運會開幕式上李寧手舉聖火在空中「飛翔」的一幕，是那屆奧運會上令人印象最深刻的畫面之一。這一幕讓花巨資贊助北京奧運會的國外競爭對手叫苦不迭，也似乎在向李寧暗示，再次高速擴張的窗口期到了。

在2008年奧運會之前，李寧公司雖然是行業龍頭，但公司發展速度緩慢，不僅和耐克、阿迪達斯兩大國際巨頭之間的差距越拉越大，而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新興品牌的強力挑戰，多家本土體育品牌相繼在香港上市，門店數量直逼李寧。

奧運會上的凌空高蹈，給了李寧公司一個再次發力甩開對手的良機。借助於這次漂亮的營銷勝利，李寧開始迅速擴張。2008年李寧門店數量為5000 家，到了2011年，李寧公司的門店數量已經超過了8000家。短短三年間，李寧的體量陡然膨脹了60%。他們甚至做出了這樣的規劃：在2013年將門店數量增加到10000家。

不僅是李寧，整個中國運動品牌行業都陷入了擴張狂歡。在開店最瘋狂的時候，縣級市的一條商業街上，同一個運動品牌會開五六家店。「開店沒有什麼標準，只要賺錢就不斷開，」一位不願透露姓名的運動品牌經銷商說，「開一家賺錢，就開第二家，第二家賺錢了就開第三家……直到不賺錢為止。」

截至2011年底，李寧常規店、旗艦店、工廠店及折扣店一共8255家，安踏門店數為8075家，其它幾家也同樣延續了擴張模式，361度、匹克和特步的店舖數都在7000家以上，中國動向店舖數最少，為3119家。

但從2010年開始，整個行業增長出現停滯，而庫存則呈天文數字般增加。到了2011年，形勢徹底逆轉，還沒到2013年，李寧的萬店計劃就徹底成為了泡影。2012年上半年，李寧關掉了1200家店，全年關店數量達到1800餘家。

覆巢之下無完卵。有數據統計，光是去年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。2012年安踏營業收入為76.23億元，淨利潤13.59億元，同比下滑分別為14.4%和21.5%。匹克去年營收29.0億元，同比下降37.5%，淨利為3.1億元，同比降幅達60%。在門店方面，匹克去年關掉的門店比李寧更多，安踏稍好一點，但也關了七八百家門店。行業前三如此，其它本土運動品牌的日子就更加難過。

哪怕是耐克這樣的國際巨頭，在這次普遍性的行業衰退中也沒能倖免。耐克2013年Q1財報顯示，淨利潤下滑12%，Q2財報中，銷售額為5.77億元的中國市場拖累了其在全球市場的表現，出現了11%的下跌，居全球市場之首。而Q3財報顯示，在三季度全球淨利增長55%的情況下，大中華地區的營收依然比去年同期下滑9%。為此，耐克更換了大中華區總裁。

在所有運動品牌之中，只有阿迪達斯獨善其身，那是因為阿迪達斯更早地發現自己置身於危機中並第一時間調整了戰略，2009年便開始當機立斷削減庫存。

李寧公司將業績不佳的原因歸咎於宏觀經濟環境變化太快，「我很堅信中國(市場)，4萬億的力量是很強大的，」他承認自己錯誤估計了形勢，但又加上了一句心有不甘的自辯：「沒有人是神……」

但大家都清楚，李寧們的春天結束了。2月25日下午，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感嘆：「閉著眼睛都掙錢的時代結束了。」

睜開眼睛，出路又在哪裡?

激進、擴張太快是外界復盤李寧公司困境時的總結。現在，李寧會因此選擇保守和穩健嗎?答案是：不!至於外面怎麼說，「他們還在說我們已經死了呢!」李寧自嘲道，「外界也應該給李寧一點時間。別老說時間不等人、第二天就死，沒那麼簡單的。」

李寧的對策首先是重新洗牌。2012年7月5日，李寧公司召開新聞發佈會，宣佈CEO張志勇卸任，李寧公司由董事局主席李寧與來自TPG(德太投資)的金珍君(任董事局副主席)共同執掌，李寧個人將主要專注於對外事務、關係和公司發展戰略，而金珍君主要負責企業經營及制定和執行變革計劃。在此之前，公司前首席品牌官方世偉等高管人員已離職，管理層為之一空，直到現在，CEO的職位仍然空位以待。

然後，是出人意料的大筆花錢：李寧公司以5年20億元巨額合同，擊退了耐克、安踏等一干國內外體育品牌，成為CBA(中國男子職業籃球聯賽)主贊助商。5年20億不僅創造了中國體育與商業聯姻史的新紀錄，即使是阿迪達斯2006年和NBA簽下的贊助合同，與李寧公司這次的大手筆也相形見絀。

就在外界質疑李寧出手過於大方時，李寧公司又在去年10月份簽下了30歲的NBA超級巨星德懷恩·韋德，合同金額高達10年1億美元。有了這筆收入，年薪本排不到NBA前十的韋德在美國《體育畫報》統計的NBA球員年收入排行榜中躥至第四位。

猛藥一劑接著一劑。去年12月17日，李寧公司宣佈，將實施「渠道復興計劃」，以減少陳貨庫存、改善產品新鮮度、優化產品採購以及合理化銷售渠道，幫助經銷商渡過難關，加固李寧公司與經銷商的聯繫。預計所需費用約14億-18億元人民幣——這筆費用也是李寧公司2012年年報中巨虧20億元的主要來源，但李寧公司認為，庫存的風險得以一次性釋放，從而輕裝上陣。

別人都在省錢，李寧在花錢;以上三項措施的花費總計將在45億至50億元人民幣間。同樣處在從谷底艱難爬升的過程中，其它運動品牌並未像李寧這樣高調變革，為了從谷底重上巔峰，別人都在選擇緩步前行甚至慢慢爬，除了李寧。

李寧為何敢如此激進?李寧的激進，會為中國運動品牌在沒胸沼澤中趟出一條新路嗎?

「因為李寧過去是一個運動員，」2013年5月14日，李寧在自己的辦公室中接受了《中國企業家》獨家專訪，他這樣解釋激進的原因，「李寧是運動員李寧創立的公司，(我們的動作)符合我們的基因，運動員(的精神)存在於李寧公司的基因之中。」

運動員的精神是什麼?

是更快、更高、更強，是永遠爭第一。

李寧首先使用的經典操作動作「李寧交叉」，後來成為李寧品牌新LOGO的藍本

典型例子是，對於2008年之後的大肆擴張，時至今日李寧仍然認為，李寧當時的擴張速度在行業只能算是「平均水平」，開店步伐已落後於整個行業，「更不要講直接對手的增長。福建的(運動品牌)增長太快了，安踏很快就超過我們了。」他對《中國企業家》說。

作為一名在舉國體制下成長起來的冠軍運動員，李寧有著永不服輸追求完美的性格，關鍵之道諮詢公司董事長張慶印象深刻的是，公司還處在創業期，他當時負責公關和宣傳，經常去各地做活動，李寧有時會跟著一起去。做完活動後，李寧永遠不會稱讚活動搞得有多好，而是會提出很多不足，他經常說李寧品牌很早就是給國家隊穿，繡著國旗的，所以做事情一定要按照國際標準，向最高標準挑戰，「所以我們每一次做完活動得到的評價就是很多『但是』。」

「運動員」基因論，或許可以部分解釋李寧公司對激進的強調：對於運動員——特別是中國運動員來說，亞軍是沒有意義的，所以公司不會選擇好死不如賴活著的生存哲學，而那一代運動員身上特別濃厚的民族意識，讓李寧不甘心長期落後於耐克和阿迪這樣的國際巨頭，一旦出現彎道超車的機會，他就會猛踩油門。

贊助CBA的5年20億看似數額巨大，其實李寧早在10年前就祭出過類似的手筆。2004年夏天，李寧公司向北京奧組委提交了奧運贊助商競標書，當時李寧還未上市，年利潤不過幾千萬元，但李寧提出的競標金額達到了人民幣10億元，將這個有很多個零的數字寫進標書時，時任CEO張志勇的手都不禁微微顫抖。

雖然最終仍然敗給阿迪達斯，未能成為北京奧運會贊助商，但10億競標金額，足以體現李寧公司的態度：只要機會出現，不管代價多大，定會放手一搏。

一位不願意透露姓名的李寧公司前員工表示，公司之所以陷入危機，當年的策略難辭其咎。那時，超歐趕美的時間表已經公之於眾：從2009年開始的5年之後，李寧要在中國市場上，讓耐克看到自己的背影;10年之後，也就是2018年之前，李寧要進入世界體育品牌排名前5位，成為一個全球性的品牌。

在李寧公司的發展節點上，類似基因一次次佔據上風：2006年李寧嘗試運動品牌時尚化，2010年，李寧又毫不留情地革了自己的命，實施品牌重塑計劃，改換了新LOGO和口號。

現在，當全行業都陷入低迷時，公司還在不斷拋出大手筆進行變革。李寧並非沒有意識到，變革存在風險，「風險還很大，」因為必須放棄一些如今還能賺錢的生意，而預期中的盈利，「現在還沒有賺到。」

但在他看來，市場並沒有壞到不可收拾的地步。中國加速的城市化進程、國民收入的增加和消費者的需求升級會支撐運動品牌市場這個盤子繼續變大，雖然開一家賺一家的好日子不可能重現，「但仍將會有10%-15%這樣一個區間的增長速度。」

獨立觀察家馬崗也認為當下的困境是全行業的問題，外界關注李寧更多，但並不意味著同行們處境就比李寧安全。「整個行業的模式都一樣，其它品牌和李寧相比不會更優秀，」他指出，李寧遭遇的庫存與壞賬問題，其它品牌也存在。「李寧有那麼多壞賬，其它品牌一毛錢都沒有?這是不可能的。只是風險一沒暴露出來，二是控制的力度更好一些。」

相反，一旦寒冬過去，市場轉暖，轉型更徹底的公司無疑會佔得先機，李寧公司此時賬面上損失大一些，但最終要看他能否跑贏時間，「具有良好聲譽的品牌企業會從中獲得更大的發展，」李寧自己堅信，「做的事情是正確的，而且在朝著這個方向走。」

當然，作為公司的創始人，他必須身體力行，衝在最前面。

微微下蹲，擺動雙臂，雙腿發力，身體騰空，在空中翻了個跟頭，然後穩穩落地。

在即將年滿50週歲之際，已經兩鬢斑白的李寧當著許多人的面，騰空而起，來了一記後空翻。

這一幕發生在去年10月份，地點在小湯山九華山莊的一間大廳裡，李寧公司在此舉辦一年中最盛大的一次經銷商訂貨會。會場是專為服裝秀之類的活動設計的，場地空曠，中間有一道T台。當天出現在訂貨會現場的有2000多人，包括來自全國各地的李寧品牌經銷商、李寧公司的工作人員，還有許多李寧公司贊助的運動員前來助興，國家乒乓球隊、跳水隊、體操隊都有運動員過來，最大牌的是羽毛球奧運冠軍林丹。

四川人潘毅也參加了這次訂貨會，他看到一個穿著運動服的小個子禿頂中年人從幕後走上T台，向大家招手致意。他忽然意識到，那是李寧。

「做了這麼多年李寧的產品，總算見到真人了。」潘毅很興奮，情不自禁地隨著大家一起鼓起掌來。2007年，潘毅成為李寧公司的經銷商，在四川三個縣開了三家店，他每年要來北京至少4次，但在去年10月這次訂貨會之前，從沒見過李寧。別說李寧，連前CEO張志勇都很少在訂貨會上露面。

掌聲彷彿波浪一般，將李寧掀到了空中。這位三枚奧運會金牌得主、中國體育史上最偉大的運動員之一，用一個後空翻讓全場的氣氛達到了沸點，就像 1984年他在鞍馬上飛舞盤旋，讓全中國沸騰一樣。他接過話筒，壓下更加熱烈的掌聲，微笑著告訴台下仰望著他的兩千人：他仍有信心，將「李寧」做成值得中國人驕傲的品牌——儘管困難重重。

高興歸高興，作為一個三線城市經銷商，潘毅感覺李寧公司的支持力度遠遠不夠，答應好的營銷支持款項有時會拖欠。他面臨的競爭也發生了新變化。以前競爭發生在代理商和代理商之間，李寧對鴻星爾克或者貴人鳥這樣的二線品牌優勢明顯，但自從運動品牌整體陷入庫存危機後，不少二線品牌從代理改為直營，這些直營店成本和進貨折扣都比較低，賣八折或者是六七折照樣盈利，而且反應速度也比李寧更快，李寧不管在價格還是品類方面都沒有了優勢。「李寧反應很慢，」潘毅說，「像安踏等品牌開始直營的時候，李寧公司還是代理模式，他們觀念轉變比人家要慢很多。」

潘毅所指的，其實是一個涉及運動品牌經營模式的大問題。

除了瘋狂開店，本土運動品牌過去報表數字飛速增長的另一個秘訣，是銷售的大批發模式。大批發模式是目前國內服裝企業在銷售渠道中普遍採用的「品牌商 —批發商(代理商)—零售商」的分銷模式。在這種模式下，只要品牌商將貨批發給經銷商，就算銷售完畢，經銷商賣出與否，都不會影響品牌商的銷售業績。

中國動向董事長陳義紅2011年曾表示，整個行業面臨的困難和「品牌+大批發」模式密不可分。大批發模式下，品牌商不控制零售渠道，不會去關注零售端的變化。李寧、中國動向等公司對市場變化的反應很慢，(代理商訂貨多，品牌商備貨多)庫存就出來了。

「庫存多了，品牌商就向經銷商壓貨，即使市場環境出了問題，還在看數據、下指標，你要渠道商壓貨，他們就找你要條件，品牌商就得給支持、給賬期，通過各種手段把貨推向市場。渠道商要到你給不動為止，最後導致渠道商的庫存過多，而這些貨都是你的，他沒法給你錢了。」陳義紅說。

張慶指出，隨著短缺經濟的結束，原來以批發為主的零售模式已經過時，過度擴張所引起的渠道問題顯露無遺。

【案例】安踏「去耐克模式」的成功之路：超越李寧成為行業第一

http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56911.html

2012年，安踏全年營收76.2億元人民幣，超過李寧的67.4億元，第一次坐上了本土運動品牌的頭把交椅。今年上半年，安踏以33.7億元的成績再次保持對李寧的領先，繼續領跑行業。在中國體育用品市場過去3年的衰退期裡，安踏這個曾經的「小弟」完成了對「老大哥」李寧的彎道超車。

另一個頗具標誌性的事實是，截至今年11月21日，安踏的市值為280.97億港元，比李寧、特步、匹克、361度這四家同在香港上市的本土運動品牌市值的總和還要多16億港元。在香港媒體近日主辦的「2013年香港上市公司100強評選」中，安踏還入選了「綜合實力100強」以及「股息回報率10強」榜單。回覆「安踏」獲取更多文章

這樣的結果在許多一線城市的消費者看來，顯得有些不可思議，因為安踏從來就不是他們購買運動裝備時的首選。在他們眼中，以安踏為代表的晉江系運動品牌往往是一副「土豪」的形象——產品設計不夠「高端、大氣、上檔次」，但是卻財大氣粗地佔據了央視體育頻道廣告的半壁江山。

不過，安踏崛起所代表的，是與被外界廣為推崇的「耐克模式」截然不同的另一種流派。安踏用20年的時間積累下來一套充滿本土特色並且適合自身發展的「實用至上」方法論，並且，在這套方法論的指導下，逐步從偏安一隅的區域品牌成長為新的行業領袖。安踏崛起的背後，有著許多值得本土企業玩味和借鑑的東西。

399元的卡位

每年9、10月份，是各大運動品牌集中推廣籃球系列產品的時間。一方面，因為進入11月，新賽季的NBA常規賽就將打響，球迷們壓抑了5個月之久的熱情將被再次點燃;另一方面，運動鞋產品的消費主力軍學生群體將重返校園，新學年、新氣象，一雙新鞋自然必不可少。所以，沒有比這個時候更適合向消費者們推銷籃球鞋的了。

不過，今年的市場與往年相比有些不同，因為安踏的「攪局」。

9月4日，安踏在北京召開發布會，為旗下代言人、NBA球星凱文·加內特推出其個人專屬的第四代簽名籃球鞋——KG4。最大的亮點不在於產品本身，而是它的價格——399元。熟悉體育用品行業的人應該清楚，對於一款專業級別的籃球鞋，這是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格，要知道，從KG1到KG3，之前的三代產品都被定在了699元的高端價位。而國外品牌的球星代言產品動輒也要上千元。

KG4發佈僅一個月後，安踏又在美國宣佈簽約新的籃球產品代言人，來自波士頓凱爾特人隊的當家球星拉簡·隆多，並且為其推出了首款簽名球籃球鞋RR1，產品價格再次定在了399元的低位;此外，安踏還將在12月簽約一位新的NBA球星，產品價格同樣會繼續保持在這一水平。

在國內外的一線運動品牌當中，敢把明星代言的旗艦產品賣成「白菜價」，安踏還是第一個。不過，雖然產品價格大幅下調，但是產品的性能和質量並未受到影響，因為安踏的代言球星們也是穿著同款的產品在場上比賽的。

為了更好地推廣自己的平價籃球鞋，安踏為這批399元的旗艦產品包裝了一個「國民球鞋」的概念並且在營銷上啟用了全新的「實力無價」理念，意在強調球鞋的高性價比，防止消費者誤認為低價等於低端。

一般情況下，行業內大品牌明星簽名產品的平均銷量每年在3～8萬雙左右，然而安踏的「國民球鞋」推出後，僅今年第3季度的銷量就超過5萬雙，第4季度的訂貨量亦有5萬雙，明年一季度的訂貨量更是遠超公司預期，安踏方面的目標是明年「國民球鞋」系列的銷量突破100萬雙。

做個類比的話，安踏眼下的打法與當年小米的做法異曲同工。3年前，小米通過1999元的高性價比手機橫掃市場，一舉在2000元價位段上站穩了腳跟。眼下，安踏則通過399元的籃球鞋，迅速擊敗同價位段的對手，鞏固了自己在中低價位市場的領導地位。

低價背後的「務實」邏輯

在體育用品行業，簽約明星運動員為其推出專屬運動鞋，是各大廠商的慣用手段，而球星代言的專屬簽名產品往往價格不菲。

為什麼這次安踏能夠將自己的旗艦產品價格降到如此低的程度?其實背後的基本邏輯並不複雜：通過降價提升銷量。

在外界看來，這是個簡單得不能再簡單的邏輯了，但是具體到體育用品行業，這樣的做法並非表面看到的那樣直白，它實際上是對行業規則的一次顛覆。

對於一線品牌來說，旗艦產品所承擔的最重要的使命是幫助品牌樹立高端和專業的形象，而並非是達到多大的銷量。因此，球星簽名球鞋的價格本身就不能太低，以國外品牌為例，球星簽名鞋的價格通常價格都在千元以上，而且往往比同品牌的非明星代言產品貴上20%左右。

過去3年，安踏也在遵循同樣的玩法。

然而，這麼做的結果卻是產品的銷量「慘淡」，前三代加內特代言的簽名球鞋，每代能夠突破一萬的銷量就已經很不錯了，安踏方面透露，前三代的KG籃球鞋，銷售總量不到10萬雙。

造成這種結果的原因在於，一方面，對於本土品牌的消費人群來說，相對高昂的價格將不少用戶拒之門外，另一方面，國際品牌的用戶出於消費習慣的原因，短時間內也很難突然轉向購買本土品牌的產品。所以，在很長一段時間裡，本土品牌的旗艦產品都處在一個非常尷尬的位置。

不過，雖然旗艦產品銷量不會很高，但是對於大部分運動品牌來說，這也並不是什麼大問題，以安踏為例，每年推出的籃球鞋產品大約在80～100款，單款產品的銷售情況並不足以左右籃球品類產品整體的銷售情況。拋開旗艦產品，剩下90%以上的產品才是盈利的真正主力。旗艦產品只要能夠幫助品牌賺到口碑就足夠了。

但是，這卻並不是安踏董事局主席、CEO丁世忠想要的結果，加內特代言的前三代產品的銷量讓他感到相當不滿。

在丁世忠的價值觀裡，一款產品如果不能從銷量上證明自己，那麼就是不折不扣的失敗。

在3年的試水過後，他開始重新反思安踏在籃球策略上的思路，並且得出了這樣的結論：「我們過去做的事情是很失敗的，為什麼請球星賣不到1萬雙球鞋?這是有問題的。」丁世忠在接受採訪時直言不諱地說，「任何品牌的投入是要跟收入形成正比，比如說阿迪達斯在歐洲投入走足球，它的足球投入和銷售是形成正比的，耐克投入籃球一定也是成正比的。投入跟銷售不成正比是不合理的。」

為了改變現狀，丁世忠決定轉換思路，從過去做出一雙高端的籃球鞋，變為怎麼才能把一款球星代言的籃球鞋賣出更多。「我要做真正的『國民球鞋』，讓更多的人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的球鞋去打籃球，這個就是我們的戰略。」

在確立了新目標後，安踏開始著手對自己的籃球策略進行調整。第一步，就是要瞭解消費者的真實需求和產品使用習慣。

在第三方的調研公司為安踏所做的用戶消費習慣調研中，可以發現一些有趣的現象。

在學生群體中，不乏擁有國際品牌籃球鞋的人，但是他們中有相當部分的人只有在重要的場合，比如班級或者院系間的比賽時才會穿著這些國際品牌的產品，在平時私下打球時，他們通常會穿著本土品牌的產品。

「大家也知道，一雙國際品牌的著名運動員的簽名鞋基本上是在1200～1800人民幣之間，消費者當然也有人買，但大部分是買了以後他作為日常生活中的炫耀。當他有這樣一種心態的時候，基本上這雙鞋就很難在戶外籃球場出現，一般只在室內籃球場或者大街上出現。」安踏品牌總裁鄭捷分析說。

對於安踏來說，如果用戶不穿著自己的產品上場打球，那麼品牌的高端也就變得毫無意義。安踏並不想讓自己的產品成為被用戶束之高閣的「藏品」。「我們希望消費者在他負擔得起的狀態下，能夠用到我們的裝備去真正地參與籃球運動。」鄭捷這樣闡釋安踏新的籃球策略。

過去幾年，阻礙安踏籃球旗艦產品銷量的「罪魁禍首」就是價格，想要扭轉局勢，首先要在價格上做文章。於是就有了399元的系列產品。安踏想要向自己的用戶證明，一雙專業籃球鞋並不一定要像國外品牌賣到那樣高的價格，低價位的產品同樣也能做到這一點。

就在幾個月前，丁世忠率領安踏的高管們去美國考察，他發現即便是在耐克的大本營美國市場上，依舊有相對低價位的品牌能夠生存得很好，這更堅定了他調整安踏籃球策略玩法的決心。

仍有很多人擔心平價籃球鞋會影響安踏產品的毛利率，但是丁世忠卻並不在乎這一點。「安踏犧牲了一兩個SKU的毛利率，但是銷量上去了，企業也沒損失。」

「我是誰」和品牌的邊界

安踏能夠在過去10年裡迅速崛起，並且即便在行業衰退期裡依舊屹立不倒的根本原因在於，這家公司一直十分清楚自己是誰。

安踏的高層們在接受採訪時，對於品牌定位的描述出奇一致，安踏就是一個定位大眾的運動品牌。

「每個品牌想要活下去必須要做的事情就是知道自己是誰，貴的東西誰都會做，又好又便宜質量還不錯，這就不是所有人都會做的了。」安踏籃球品類負責人孫聚辰對記者表示。高性價比的產品，正是今天安踏的核心競爭力所在。

中國各地並不均衡的經濟發展水平決定了沒有任何一家運動品牌可以實現對市場的通吃。由於不同地區居民間收入水平存在較大差異，國際品牌或許可以在一線城市佔據主導地位，但是在二線城市以下的市場，就是另外一番光景了。

價格是一道天然的壁壘，對於國際品牌來說，一方面，輕資產的模式使他們並不直接掌握工廠資源，所以在供應鏈成本上會比安踏這樣的製造型企業要高。另一方面，出於對於品牌形象的維護，國際品牌的產品價格也會維持在一個相對高位，高收入人群顯然不願意同低收入人群穿著同樣的品牌。而這就為本土品牌留下了生存的空間和機會。

「說句實在的話，高端的籃球鞋我們目前沒辦法跟耐克競爭，我能做你的鞋，能做的跟你一模一樣，甚至比你還好，但消費者卻不認可。過去幾年，我們感覺請了明星，花了那麼多錢，請一個明星要幾百萬美元，一年賣的鞋還不夠付他的廣告費。」丁世忠坦言，「其實每一個企業都沒辦法照搬另一個企業的模式，如果搬了那就太簡單了，所以我們的模式，我們的定位，就是安踏自己的模式和定位。」

對於任何一家企業，想要弄清楚自己是誰，首先要搞明白自己的消費者是誰。

安踏的市場調研顯示，其主要用戶群體大致分為三類。

第一類是16～22歲的學生群體，這些也是安踏的消費主力。這些學生基本上家庭收入中等，有些是中等偏下，並不是很富裕，主要集中在二三四線城市;第2類是22～25歲、畢業不久的的年輕白領，收入不高，但是依舊有運動的習慣，這些群體主要在二三四線為多;第三類是藍領消費者，比如工廠的工人群體等等。

正是這些消費者支撐起了安踏這個品牌，安踏眼下所做的一切，都是針對這三類人群的。所以，即便安踏的消費人群與國際品牌消費人群間的重合度較低，但是安踏方面並不認為這是一個問題。丁世忠更是在採訪中直接表示，出於品牌和消費人群定位的不同，安踏並不在意放棄一些在目標人群之外的高端用戶。

當然，安踏也並非真的放棄了高端用戶，安踏旗下還擁有意大利休閒運動品牌Fila在中國的代理權，爭奪高端用戶的使命落在了這個洋牌子的身上。而安踏品牌本身則堅定不移的服務於「大眾消費者」。

「設計感不如國際品牌」是一線城市消費者對於安踏品牌最常見的認知，但是如果深入瞭解這家公司，就會發現，安踏其實相當的「表裡不一」。

這家公司的操盤手們並不像外界認知的那樣。作為安踏品牌總裁的鄭捷曾經是阿迪達斯旗下銳步品牌的中國區總經理，而安踏籃球產品線總負責人孫聚辰則出身耐克，在耐克工作了9年之久。在安踏位於廈門觀音山的運營中心裡，負責安踏品牌推廣的是一幫穿著打扮相當時尚的年輕潮人。

安踏並非做不出一線城市消費者眼中「高端、大氣、上檔次」的產品，問題的關鍵在於，為什麼要那麼做?如果現在的消費者滿意和認可自己的做法，那為什麼一定要改變呢?

丁世忠曾在多個場合公開表示，安踏的目標是要挑戰耐克和阿迪達斯。但是這並不意味著安踏要以耐克和阿迪達斯同樣的模式挑戰他們。

事實上，在現階段的中國市場，完全模仿國際品牌的玩法，未必就能取得很好的效果。2010年，李寧進行了激進的品牌重塑，背後的核心就是要向耐克看齊，但是結果卻是栽了大跟頭。

如果以耐克或者阿迪達斯的標準來要求安踏，你很有可能會得出這樣一個結論，那就是這應該是一家破綻百出的公司，但事實卻並非如此，即便在這樣一個並不景氣的市場大環境下，它的各項財務指標也遠遠優於大部分同行。

在丁世忠看來，無論外界對安踏的評論是褒是貶，回歸到商業的價值判斷體系裡，一切爭議都會迎刃而解。

「好與不好，要長時間地讓市場檢驗，用數據說話。我們做到了一個體育用品行業不可能做到的，甚至服裝服飾行業不可能做到的事情。上市6年我們募集了36億的資金。到現在為止，公司派息超過40億，誰能做到?第2個數據，上市以來，我們納稅超過44億，還有另外一個別的企業做不到的，我們現在還有50億的現金。所以好與不好，不是書上說好就好。」丁世忠自豪地說，這一串數據讓他顯得底氣十足。

對於安踏來說，只要中國的社會經濟結構不發生根本性的轉變，那麼它「實用至上」的方法論就會一直延續並且奏效下去。

移動互聯網時代，從李寧的失敗看如何搞定90後？

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如何在移動互聯網時代搞定這些90後？如果僅僅把他們看成“非主流”、“腦殘”，那就大錯特錯了，90後不是另一代人，而是另一類人。90後是完全屬於移動互聯網一代。一夜之間，似乎已經是90後的天下了。這群在國內經濟進入繁榮期之後出生的一代人，正逐漸成為勞動力和消費市場的主力，有如8、9點鐘的太陽般掛在天空受眾人矚目。但作為同齡人的李寧（91年創辦的李寧公司，到今天已經21歲了）卻狀況不妙前途渺茫，似乎缺乏90後的青春活力而顯得暮氣繚繞。如大家所知， 李寧最近麻煩不斷：1、國際化戰略失敗，國際品牌李寧已成空中樓閣，要考慮如何成為中國第一品牌； 2、業績連年下降，被耐克和阿迪達斯等世界品牌甩在後面不說，也被安踏特步等晉江幫迎頭趕上，失去幾年的中國第一寶座看來在短期內是無法奪回了；3、連續推出的幾個子品牌全部失敗，庫存嚴重；4、之前空降的職業經理人走光了，就連自己培養的CEO也黯然退場，享受生活已經十多年的創始人又要重出江湖。在外界看來，李寧推出的那場失敗的90後戰略是造成上述這一切的重要原因之一。2010年，李寧公司開始品牌重塑，選擇了全面擁抱90後這一年輕消費群體作為重點品牌路線，發動了聲勢浩大的“90後李寧”的新品牌推廣攻勢，試圖從年輕消費群中取得更多的市場份額以保持持續的高增長。哦，結局我們已經知道，新用戶不買賬老用戶不買單。當90後的李寧對上90後的消費者時，沒有預期中的激情四射幹柴烈火，得到的卻是90後群體的不屑一顧，這一切怎麽了？業界同仁多就此事向我請教，我的觀點：1、李寧進行品牌年輕化的決策是正確的，面向90後的方向也是正確的；2、李寧的問題在於不了解90後，沒有用正確的方法與90後溝通，沒有用90後喜歡的方法去打動他們，而僅僅是貼了張標簽，這也就不能怪90後的消費者對著同樣90後的李寧唱起了，其實你不懂我的心。聊聊90後90後是非常有價值的一個群體，是影響未來10年的社會主流力量。提到90後，不可回避的兩個詞： “非主流”、“腦殘”，這不僅是指他們向主流情感和主流價值觀發出挑戰、對主流文化進行否定，“非主流”還隱隱折射出所謂的社會主流人群對90後道德否定的因素，但事實遠非如此，90後的群體崛起，絕不是簡單的又一代人的成長，而是真正互聯網一代的全面接管。這群有別於以往的年輕人有以下四種特點：他們不是統一型號的社會產品想用統一的標簽定義90後群體是一件很困難的事情，這種單一的社會評價對於鮮活生動的90後顯得乏味可陳。在CMI校園營銷研究院2011年度“90後的數字化生活“研究報告中，我們能看到拒絕標簽化是90後最大的共性，他們拒絕被代表，他們每個人鮮活的個性都是無法複制的。90後的個性要從兩個層面去解讀，與其他幾代人相比，90後的個性是突出的、鮮活的；而從每個個體去看，90後的個性是多元的、差異化的。在群體內部處處彰顯著不同個性的張力，這就是90後最大的個性。所謂“有個性”，不僅是指90後群體由內而外都散發著與眾不同的特質，同時也意味著找一個具有普世價值的標簽來概括這個群體的難度系數極高。更為複雜的是，90後大學生對“個性”的認識也存在差異。指尖上的一代90後是互聯網一代，他們從出生就開始接觸到互聯網。在對待互聯網的態度上，90後大學生群體普遍對互聯網產生了心理依賴。與此同時，隨著年級的升高，90後大學生對網絡作為工具的應用也越來越嫻熟。90後大學生群體正過著一種“鏈接”的生活，即隨時隨地的上網，生活高度依賴網絡。他們之中有四分之三的人的網齡超過3年，平均每天花費18%的時間上網，而一般的中國城市居民平均只花費13%的時間在網上。對於他們來說，互聯網已經遠遠不僅僅是一個工具，而是一種生活方式。.  90後大學生群體將會是移動互聯發展的關鍵人群。據“90後的數字生活”研究報告顯示受訪的86% 的90後大學生都是通過手機上網，其次才是筆記本電腦和臺式機電腦，分別是79%和40%。在中國網民中，使用移動互聯網的比例只有66%。90後大學生更容易接受移動互聯這樣的新事物。90後的消費觀是“只要我喜歡”值得重視的是，90後大學生有鮮明的自我意識。他們堅持自我，在認定的事情上不會輕易妥協。在日常的消費生活中，“我”是最優先考慮的因素??我想要、我喜歡、適合我。他們在消費上強調自我的重要性，同時也通過消費來滿足自我。但是，他們當中又很少有人會進行沖動消費，在大多數消費情境中，他們都表現得頗為理智。而且他們喜歡新鮮事物，會做一些低成本的嘗鮮消費。品質是90後大學生最為看重的商品價值。需要特別指出的是，這個群體對品質的認知是通過品牌和價格來完成的。品質可以從品牌中體現，包含兩層意思。首先，有品牌比沒品牌更有品質保證;其次，名牌比普通品牌更有品質保證;品質可以從價格中體現，一分錢一分貨。這種傳統的消費觀仍得到不少90後大學生的認可。自我意識的覺醒90後大學生的自我意識開始覺醒，由此帶來的一個直接效應就是人的思想不再拘泥於傳統的責任意識和國家前途，而是更多地從自我出發，以個人價值權衡。另外，90後一代表現自我的意願更為強烈。一方面，他們借助互聯網工具上傳照片、視頻、日誌來展示自己的生活;另一方面，90後在日常的學習和生活中，也更具表現力。雖然90後比較關註自我，但是他們更加尊重人的個性和自由，對不同的觀念和行為表現出更多的包容。同時，90後大學生是富有創新精神的一批人，他們對新鮮事物充滿好奇心，他們也有能力去創新。而90後大學生對新事物、新思想的接受程度及開闊的視野，也使他們有能力提出正確的見解，參與家庭消費決策。90後李寧的問題如之前所說，李寧推出的那場失敗的90後戰略是造成困局的重要原因之一。但我們絕不能拿品牌定位的失敗來掩蓋一切，不然李寧還會沿著過去的錯誤一直走下去。但不能否認的是李寧在品牌重塑、定位90後李寧的戰略決策中，存在非常嚴重的失誤。這個失誤主要存在於2個方面：1、去李寧化而不是與時俱進豐富李寧品牌內涵，丟棄李寧最寶貴的品牌資產，導致缺乏清晰的品牌定位，與90後無法進行緊密的情感連接；2、在進行品牌重塑、發起90後李寧的整個過程里被主觀上的90後所主導，而忽略了90後的客觀屬性，所有的工作基於想象而不是了解，導致無法打動90後群體的心靈最深處。這2個方面的缺失足以解構90後李寧失敗的全部原因。品牌缺乏清晰定位，與90後缺乏情感連接李寧不被90後喜愛的1個重要問題是缺乏品牌內涵，李寧到底是什麽，他傳遞的品牌理念是什麽，他與耐克阿迪達斯等國際品牌的區別在哪里，與以晉江幫為代表的國內二線品牌的區別在哪里？這個一直是沒有給出清晰答案的，也就無法給90後一個很有效的情感連接。2008年北京奧運李寧點燃火炬，這是耐克阿迪達斯以及晉江幫們永遠企及的高度，也是無法趕超的獨特價值，可惜的是李寧公司沒有順勢打好這手好牌，因為他們已經把李寧本人的品牌價值視為現階段最大的包袱，幾年來一直在做品牌上的去李寧化，但他們沒有想過李寧與李寧公司渾為一體，形成了李寧公司的“核心品牌價值”，如何讓李寧與李寧精神與時俱進才是正路。李寧公司最核心的資產是李寧，最重要的品牌重塑應該是對“李寧”品牌的維護和管理。李寧公司太不懂90後了，以至於他們根本不知道90後最崇拜的偶像是他們的父輩，也就是60後們，而不是那些明星。生於60年代的李寧和創辦於90年代的李寧公司為什麽不能進行深入的69融合，通過這種品牌上的和諧來打動90後消費者呢？1個李寧勝過千百個林誌玲。李寧的代言人林誌玲對70後、80後應該具有一定的市場號召力，但對90後來說完全失效。與其花巨資請林誌玲做代言並不受90後的喜愛，還不如讓李寧為自己代言（為李寧公司代言），再加入不同的90後喜愛的跨界明星（形成李寧與他的90後朋友們的場面），這種1+1的明星代言形式就是最好的69對話，也最能打動90後，與90後建立緊密的情感連接。主觀的90後90後不是統一型號的社會產品，拒絕標簽化是90後最大的共性，他們拒絕被代表，他們每個人鮮活的個性都是無法複制的，所以在營銷90後絕不能簡單地貼標簽來獲得認可，而應該與消費者進行深度溝通。李寧推出的90後品牌和產品，以及相應的市場營銷活動都是主觀下的90後（也就是一群60後、70後、80後用他們的角度來思考和假設90後應該喜歡什麽），而不是客觀下的90後（真正了解90後，融入90後，影響90後，這不是90後喜歡的）。不要去思考90後是什麽樣的，不要去想象90後會喜歡什麽樣的產品。當我們用過去的經驗（70後、80後能接受的方式）去影響90後，這一定是有問題的。想要打動90後，需要深刻的理解他們，洞察他們的潛在心理需求，從他們的價值觀、情感需求、消費觀念，對品牌和產品的偏好入手，制定完善的溝通機制，定價策略，內容與渠道。而不是簡單的推斷他們是新潮、追求酷和時尚的，就冒然去迎合，這樣不成功是必然的。如何營銷90後90後不是另一代人，而是另一類人。他們生長在互聯網對他們進行營銷必須有所創新，在生活和消費層面，90後更在意圈群這類網絡群體的意見，而這不是傳統的營銷傳播對消費者細分的用語。在現如今的數字生活空間，不重視這些變化就意味著不能真正了解目標消費者的需求。網絡傳播形成的超越時空的虛擬“小群體”，在某種意義上講比現實的消費者細分來得更為聚焦和純粹，對品牌傳播的直達非常有利。關註90後、走進90後、研究90後、了解並理解90後，才能讓營銷90後有效。解決問題的關鍵還在於，找到與90後的溝通方式，與他們建立緊密的情感連接。面對極度推崇個性與自我的90後群體，傳統的宣傳媒介已經逐漸喪失了話語權。 怎樣的營銷方式才能有效地打動他們呢？90後群體們喜歡標榜個性重視原創；樂於跟隨潮流；敢於接受新的事物；欣賞具有文化內涵的產品；熱衷網絡文化、運動競技；重視同學朋友情誼；體驗參與的過程和樂趣。在面對90後群體時，過去那種只是投放幾則幽默風趣或是狂轟濫炸的明星代言廣告已經行不通了，要想打動90後，最好的辦法就是與90後零距離接觸，讓他們體驗產品、體驗品牌、體驗文化，他們需要獲得親身體驗後的快感，才會考慮是否跟你成交。營銷90後，以及找到營銷90後的密碼已經迫在眉睫，雖然90後李寧失敗了，這不是90後的失敗，而是90後群體的勝利，企業界不要因為李寧的失敗就停步不前，對營銷90後心生恐懼。90後的崛起將影響中國未來10年的消費市場，這是無法回避的。“企業不在今天培養用戶，明天就要花大價錢去搶用戶。今天不打品牌戰，明天就要打價格戰。”90後正是消費者由產品消費向品牌消費轉化的階段，面向90後的消費體驗會影響90後群體日後人生的消費選擇。因此，這個時期也是培育消費者品牌忠誠度的重要階段，企業如果忽視在這個階段培養潛在用戶，很大程度上就意味著企業將喪失未來市場的話語權。成功的品牌與失敗的品牌（這里所指的失敗只是不受90後那麽喜歡而已）的差別在於，這個企業是否有好的心態，舍得在90後群體身上花時間，開發更多他們喜歡的產品。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：紀中展 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

未過嚴冬的李寧 鄔碩晉

2014-04-24  NM

四月的天氣開始回暖，寒冷的冬天已逐漸遠去。可是，從事運動服裝銷售的李寧（2331），還未渡過他的嚴冬。 李寧在2012年錄得19.6億元（人民幣‧下同）巨額虧損，也累積了14.5億元的銀行借貸。2013年，李寧進行了一項不設贖回條款的可換股證券融資，集資了14.8億元，變相供股，減輕負債。13年的全年業績縱使仍然見紅，但錄得的虧損已減少82%至3.6億；銀行借貸也降低至4億元。虧損及借貸的情況得以喘定，加上股價由4年前的30港元水平，下跌至近月的5港元左右，相信不少投資者對李寧重新有興趣。 靠非營運收入減虧損 不過，投資者應留意減低虧損的細節。在行政開支裡，有一項3.4億元「應收貿易款項減值撥備」的回撥，屬於非營運收入類，也間接降低了全年虧損金額。這也許反映2012年金額達9.4億元的相關撥備，屬過於保守。然而上市公司在有巨額虧損的一年，一次過把不大肯定的撥備，一併加入賬內，也是可以理解。倘若將這項3.4億元的回撥，從這兩年的收益表調整，那12及13年的實際虧損，應分別是16.2億和7億。那麼13年虧損的減幅，便不是82%，而只是57%。而更直接顯示李寧的營運困境，相信是銷售收入數據。2010年至13年這4個年度，李寧的銷售收入分別是94.8億元、89.3億元、66.8億元及58.2億元，情況持續滑落，未見起色。雖說運動服裝業務近年都處於低潮，但李寧的主要競爭對手安踏（2020），同期銷售數據分別是74.1億元、89億元、76.2億元和72.8億元；安踏2013年的銷售，大致還能站在2010年的水平，這是李寧做不到的地方。 存貨周轉期惡化 李寧另外的問題，來自存貨及應收貿易款項的周轉期。2012年是李寧問題開始浮現的一年，那麼2011年的相關數據便有很大的參考價值。以2011年的年終數據來計算，存貨及應收貿易款項的周轉期皆是86天。2012年經歷一連串的撥備後，存貨及應收貿易款項的周轉期分別下降至79天及81天，但2013年又分別再攀升回106天及86天。其中存貨周轉期數據比2011年更差；而競爭對手安踏2013年的存貨周轉期只是59天，對比有很明顯的差距。最後也順帶談一下李寧的經銷開支。行業的經營環境也許受大經濟環境影響，不能控制，但企業內的營運開支，卻是需要管理的範疇。儘管李寧的銷售收入持續滑落，但經銷開支卻沒有明顯調整。2010年的經銷開支是25.1億元，13年仍高企在26.7億元；經銷開支佔銷售的比例，也因此在數年間由26.5%攀升至45.9%，比44.5%的毛利率還要高，這無疑是重大的致命傷。積極搶佔市場或者需要經銷策略配合，但「做得對」永遠比「做得多」更重要。看看安踏在2013年僅付出了12億元的經銷開支，佔銷售的16.4%，而且獲得更高的銷售收入，大家便更明白李寧的嚴冬，肯定還未遠去。 鄔碩晉 Wilfred Wu 資深會計師，現任貝德富理的執行董事，在不同的會計範疇歷練廿多年，近年專注企業重整及法證會計的專項工作。曾在不同報章撰寫財經專欄，喜歡從財務報表，發掘被數字隱藏的現象。