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【書摘】移動的帝國：我們為什麽要研究日本移動互聯網

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57255.html

日本是目前全世界移動互聯網運營經驗最豐富的國家，日本的移動互聯網產業一直走在世界的前列。由日本首創的運營商――SP模式、二維碼、手機錢包等移動互聯網服務，曾經深刻影響了世界。然而在2008年，當智能手機被引入到日本後，日本原有的以運營商為中心的移動互聯網格局被狠狠地顛覆。書名：《移動的帝國：日本移動互聯網興衰啟示錄》作者：曾航 劉羽 陶旭駿孫正義先生曾經有個很著名的“時間機器”理論，大致意思是在某行業比較發達的國家先開展業務，等待時機成熟時進入行業發展較落後的國家，就像坐著時間機器回到若幹年前的發達國家。多年來，中國的互聯網產業一直是以美國為師的。大批起源於美國的商業模式被“Copy 2 China”。美國一直是全世界通信產業和互聯網產業的引領者。但在移動互聯網方面，我們亞洲的日本、韓國等近鄰在許多方面走在了歐美國家前面。以手機錢包為例，日本從2005年左右就開始發展手機錢包，而在美國一直到2013年，NFC支付還遲遲打不開局面。日本是目前全世界移動互聯網運營經驗最豐富的國家，日本的移動互聯網產業一直走在世界的前列。在功能手機時代，日本曾經是全球首屈一指的移動互聯網發展大國，由日本首創的運營商――SP模式、二維碼、手機錢包等移動互聯網服務，曾經深刻影響了世界。日本的移動互聯網發展水平曾經長期領先於美國。日本是世界上第一個商業運營3G網絡的國家，那時候用手機聯網取得互聯網服務還不叫移動互聯網。日本創造了第一個基於手機定制、手機的內容平臺和網絡服務的生態系統。很多年前，手機支付、優惠券在日本早已是平常事。日本運營商的地震預警業務給到用戶幾十秒時間逃命，還提供災後在線尋人、留言等業務。這些都是日本司空見慣的服務，由於這些服務在日本之外基本沒有推廣，所以中國業界並不十分熟悉。遠在蘋果做手機以前，日本NTT-DOCOMO的i-mode就已經是一個“網絡服務-終端-平臺-業務-渠道”的完美封閉體系了。這是一套和蘋果的App Store+iPhone體系高度類似的封閉體系，在iPhone在全球走紅之前，日本的這套體系一直是全世界最先進的移動互聯網模式。然而在2008年，當智能手機被引入到日本後，日本原有的以運營商為中心的移動互聯網格局被顛覆，這和發生在中國的事情非常類似。這是一場封閉與開放的戰爭。Web和App的對決迅速分出了勝負。日本的移動互聯網產業正在經歷痛苦的轉型。在歷史上，日本多次被外敵打敗，但是又迅速學習敵人的長處，並重整旗鼓。由於產業基礎好，日本在經歷了功能手機轉智能手機的初期陣痛之後，其移動互聯網產業又迅速爆發了驚人的活力，例如在手機遊戲行業，日本的GREE、DeNA、GungHo等公司快速發力，成為全球盈利能力最強的手機遊戲公司。日本是全世界移動互聯網最成熟的市場之一，日本市場的經驗教訓，一定程度上有助於中國產業鏈各方少走許多彎路。如果拋下成見多看看日本，會發現我們的國家、我們的信息通信行業，和日本這走來的一路有那麽多的共同之處。先看看互聯網和移動互聯網的基礎服務提供者，通信運營商。在移動互聯網界，一般大家都會認同，良好的用戶體驗是由軟件、硬件、平臺和服務共同構成的。而網絡基礎，就像空氣之於生活質量一樣重要。在主要發達國家中，還沒有像日本的運營商那樣影響甚至主導移動互聯網行業發展的現象。歐美的通信市場在反壟斷、拆分重組運營商、市場自由進入和虛擬運營的背景之下已經競爭者林立，運營商管道化非常嚴重。中國的移動通信行業，經過兩輪重大的重組之後，也形成移動、聯通、電信的並立局面。都是國有資本控制下的股份上市公司，領先企業中國移動基本上只在移動領域具有優勢，市場占有率超過半壁天下，而另兩家則是兼有固網，移動業務只瓜分余下半壁江山，但都在快速進攻並挑戰著移動的用戶份額。這個市場的格局中日兩國極其相似。更為重要的相似點在於，這兩個國家的移動運營商都對移動互聯網的市場起到了非常重要的作用，並且仍將具有舉足輕重的話語權。中國的移動夢網可以說是i-mode的翻版，一度引領了中國的手機增值服務，造就了一大批SP和互聯網企業的暴富。運營商的這種地位在其他發達國家幾乎沒有出現過，這一點上，中國和日本很類似。移動互聯網產業的重要任務，是滿足工作和生活中的需求。商業環境和生活環境的相似性，有利於我們使用“時間機器”理論，通過研究案例，分析和借鑒先進國家的經驗和教訓。一定程度上中國人特別是城市人的生活環境正在接近日本，雖然也仍然有較大的差距和區別，但是現在我們所觀察到的很多現象表明我們正在越來越靠近日本曾走過的道路，並且很快接近。中日兩國的超大型城市比較多。經濟活動也主要集中在這些超大型城市。和歐美的產業相對分散不同，上海廣州北京深圳，或者東京大阪這樣的一線城市，集中全國的經濟活動比例是相當高的。由此，城市文化和城市購賣力的重要性對於商家來說是更為關鍵。中國的一二線城市的消費越來越呈現出日本現有或曾有的一些現象：連鎖百貨、大賣場和便利店商業形態的急速擴展、奢侈品消費熱潮、城鐵軌交的興起和區域消費拉動、手機的普及和高頻度使用、對高科技產品的熱愛等。這些現象背後，實際上是兩國的人文、文化、商業環境的相似經歷。不同的是，日本所經歷的階段，在不同的方面，不同程度地早了我們幾年。二戰之後的日本也是從勞動密集產業起步的，隨後以制造業立國，在造船、金屬加工、汽車、電子、化工、工程機械等幾乎所有的制造行業都獲得了全球範圍的成功。一時“made in Japan”風行世界。制造業的成功帶來了財大氣粗和進一步走向世界。大型企業和財團紛紛在各國投資或收購。據說截至目前為止，日本的海外資產和國內幾乎相當。在中國GDP總量反超日本之前，日本一直是僅次於美國的全球第二經濟體。而中國似乎正踏著影子一步步走來。老齡化、中小企業生存困難、出口市場萎縮、等等，中國在經歷日本不久前曾經經歷的事情，中日兩國具有如此相像的文化、思想，互相的經濟依存度還很高，我們很有必要加強對日本的了解。然而，中日兩國的信息不對稱是非常嚴重的。在日本的書店，研究中國的書籍、數據白皮書、市場調查報告等比比皆是，各行各業都有。在信息通信領域，即使日本企業還沒有大舉進入中國，但是針對中國市場的研究一直沒有停止過。多年以來而中國的業界卻很少關心這個鄰國。日本的信息通信業界曾經創造輝煌成為典範，即使後來又有所停滯，但現在仍是世界領先。即使日本企業曾經犯過的錯誤，中國企業也未必不會重蹈覆轍。實際上中國信息通信業的國際地位還不及日本。不久的未來，中國的信息通信行業會不會成功站上引領全球的潮頭？如果從商業故事的角度去看，過去幾年發生在日本移動互聯網市場的巨變也是世界IT產業歷史上的重要一幕，軟銀的孫正義用一系列巧妙的策略組合大大沖擊了日本本來非常堅固的封閉式移動互聯網體系，他將iPhone引入日本被看做是新的“黑船事件”（指19世紀時美國將軍佩里率領黑船艦隊敲開日本國門），其精彩猶如一部頂級的商業大片。從2012年初開始，野村綜研的團隊和21世紀經濟報道的記者先後多次深入日本進行考察，期間拜訪了包括NTT DOCOMO、KDDI、GREE、DeNA、電通、D2C在內的多家日本重量級移動互聯網企業，我們對日本移動互聯網進行了可能是有史以來最深入的一次調研，我們將調研的成果集結在這本書當中，希望為發展中的中國移動互聯網產業做出我們自己的貢獻。　 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：曾航 劉羽 陶旭駿 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

不懂遊戲的山內溥如何將任天堂打造成遊戲帝國？

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1219/57245.html

山內浦曾聲稱自己不懂視頻遊戲。但在他的帶領下，任天堂長期稱霸遊戲市場。當任天堂在1990年發布新一代遊戲主機Super Famicom時，遊戲迷為了搶購該機，甚至在電子賣場外面紮起帳篷睡上數天。山內浦是如何做到的？任天堂公司前任社長山內溥今年9月，日本遊戲業界巨頭任天堂公司前任社長山內溥（Hiroshi Yamauchi）因為肺炎並發癥在日本京都逝世，享年85歲。在擔任任天堂公司社長的1949年至2002年期間，山內浦將從祖父那里繼承下來的撲克牌公司發展成一個全球著名的視頻遊戲公司，他的成功是日本最具有傳奇色彩的高科技企業成功故事。在山內浦的帶領下，任天堂公司曾經開發過棋盤遊戲、發光玩具槍和棒球投球機等一系列產品，它們均以失敗告終。山內浦後來將早期的失敗歸因於“缺乏想象力”。之後，任天堂開發的《大金剛》（Donkey Kong）遊戲和初期《馬里奧兄弟》遊戲走紅市場，從此走上了通向視頻遊戲行業巨頭的成功之路。1983年，任天堂公司在日本發布了遊戲主機紅白機（Famicom），這使它一舉超越了當時視頻遊戲產業的領軍企業。由於精明的市場營銷、對產品質量的密切關註和一系列很受歡迎的遊戲，紅白機的銷量超過6000萬臺。1988年，《紐約時報》在一篇文章中寫道：“任天堂的許多暢銷遊戲，像《超級馬里奧兄弟2》 ，都是基於瘋狂而荒謬的想象。”文章稱，在遊戲中，兩個大胡子英雄“經受各種考驗，如躲避熔巖球和吃人植物，目的是為了解救一個蘑菇公主。”但是，文章得出結論：“沒關系。孩子們對這個遊戲怎麽也玩不夠。”山內浦曾聲稱自己不懂視頻遊戲。但在他的帶領下，任天堂長期稱霸遊戲市場。當任天堂在1990年發布新一代遊戲主機Super Famicom時，遊戲迷為了搶購該機，甚至在電子賣場外面紮起帳篷睡上數天。Super Famicom售出了近5000萬臺。接下來是任天堂Nintendo 64、Nintendo Game Cube遊戲機和掌上遊戲機Game Boy登場。它們使任天堂成為有史以來最暢銷遊戲的頂級提供商。20世紀90年代初，山內浦因為收購美國著名棒球隊西雅圖水手隊(seattle mariners)的大部分股權而陷入一個國際爭端。西雅圖水手隊成立於1977年，它曾經聲稱，如果不能找到一個合適的新東家的話，它將離開西雅圖。當時，任天堂已經在西雅圖建立了總部。西雅圖水手隊的老板批準了這筆交易，但美國職棒大聯盟(Major League Baseball， MLB)最初反對該交易。1992年,由於球迷和西雅圖的一些新聞媒體的巨大呼聲，MLB作出讓步，批準了該交易。 2001年，西日本球星鈴木一朗 (Ichiro Suzuki) 加盟雅圖水手隊。如今，已經有許多日本球星加入了美國職業球隊。山內浦曾經坦率地承認,他對棒球不是很感興趣。他表示，他從來沒有去看過一場棒球比賽。他的為數不多愛好之一是圍棋，並且水平相當高。山內溥1927年11月7日出生在日本京都。因為他的父親拋棄了家庭，他祖父養大。1889年之後，山內家族成為日本花牌制造商。花牌遊戲曾經受到日本精英的青睞，成為一種流行的賭博遊戲。1949年，山內浦的祖父中風。之後，山內浦正式進入了自己的家族企業，並很快掌控了公司。但撲克牌生意已經日落西山，山內浦將不斷轉移公司的業務重心，嘗試生產過一個又一個玩具，直到20世紀80年代他在視頻遊戲行業取得成功。他曾經得到日本著名視頻遊戲設計師宮本茂（Shigeru Miyamoto）的幫助，後者於1977年加入任天堂公司，並開發了《馬里奧》、《大金剛》、《薩爾達傳說》（The Legend of Zelda）遊戲和Wii遊戲機等產品。山內浦制定了使他有別於日本其他消費電子制造商的經營戰略。從早期到現在，山內浦一直將任天堂的遊戲機制造業務外包給較小的供應商，使公司保持相對較少的工作人員和開支。任天堂每年只推出少量遊戲，無論它們是內部或外部公司設計的遊戲，以確保較高的價格和利潤。山內浦領導下的任天堂也有一些失誤。笨重的、令人頭痛的任天堂Virtual Boy遊戲機就是一個失敗。從20世紀90年代末開始，索尼、微軟等公司先後進入遊戲市場，分別推出了PlayStation和Xbox遊戲機 ，挑戰任天堂的霸主地位。2002年,山內浦卸任。他表示：“我已經沒有筋疲力盡。” 他任命了一位繼任者。在任天堂現任社長巖田聰日（Satoru Iwata）的領導下，該公司推出了Nintendo DS 掌上遊戲機和Wii家用遊戲機。在山內浦於2003年接受的平生最後一次采訪中，他對遊戲市場的長遠發展提出了自己的看法。當時，由索尼公司的PlayStation 2遊戲機非常流行,任天堂似乎受到了重擊。但山內浦帶著嘲諷的意味表示,遊戲市場的爭霸戰已經結束了。“遊戲市場的戰爭永遠不會結束，這是絕對錯誤的的觀點。 ”他說。“那不是這個行業的趨勢。沒有人知道明天會帶來什麽。” 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：譚思 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

轉型無力：諾基亞手機帝國的衰亡

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201312/t20131223_533748.htm

　　2013年9月2日，微軟宣佈斥資70億美元收購諾基亞的手機業務，在移動通訊史上曾經無比輝煌的諾基亞王朝自此終結。曾幾何時，諾基亞是手機行業無可爭議的王者，它在1998年成就霸業之後，執掌江山長達14年，其品牌幾乎成為移動電話的同義詞。雖然近年來問題頻出，但是直至2012年上半年，它仍保持領先地位，而且在換帥後雄心勃勃，志與蘋果和谷歌決戰天下。但短短一年之後，這個龐大的手機帝國竟然分崩離析。

　　芬蘭代名詞

　　諾基亞，這個家喻戶曉的名字，在1865年創立於芬蘭，至今已有150年歷史。最初其以造紙為主業，後來進入發電行業。一戰後，因瀕臨倒閉被芬蘭橡膠廠收購，其後芬蘭電纜廠加盟。1967年，三家企業整合成為今天的諾基亞公司。多年來，諾基亞經營類目繁多，是個名副其實的大雜燴企業。直至上世紀80年代後期，因為業務太過龐雜及電視部門的虧損，諾基亞遭遇嚴重財務危機。在當時CEO奧利拉（Ollila）的力主下，1992年剝離其他所有部門，只剩下通訊業務。這成為諾基亞歷史上的重要轉折點。

　　此後，諾基亞全力投入手機業務及GSM技術的早期開發。它基於GSM標準開發出的手機提供高質量通話、國際漫遊和短信服務，一經推出就極受歡迎，在全球範圍供不應求，不但幫助諾基亞在1998年成為全球最大的移動電話製造商，也為全球移動電話的蓬勃興起奠定了基礎。在最輝煌的2000年，諾基亞的市值高達2500億美元，僅次於麥當勞和可口可樂。到2012年為止，它共有員工10萬人，業務遍佈150個國家，是一個真正的全球化企業。諾基亞這個品牌，在很長一段時間內，都成為芬蘭這個北歐國家的代名詞。可惜的是，強大的諾基亞帝國在經歷多年盛世後卻一朝覆滅。

　　朝代變更 模式過時

　　諸多原因造成了今天諾基亞的沒落。最關鍵的是，它沒有把握住朝代變革的脈搏，而被新技術浪潮徹底吞沒。在傳統手機時代，諾基亞以簡單易用的產品縱橫天下，所向無敵。但在1994年，IBM開發的智能手機樣品開啟了一個新時代。其後由RIM在1999年推出的黑莓智能手機風靡全球，將移動通訊帶入智能時代。儘管如此，諾基亞的領袖地位仍然不可撼動。因此，它無視智能手機的威脅，繼續大力開發傳統手機。直至2007年，蘋果推出iPhone，真正敲響了諾基亞帝國的喪鐘。谷歌隨後在2008年推出安卓手機。這兩家銳意進取的技術先鋒並肩完成了移動通訊史上的朝代變革，傳統手機從此而成為明日黃花。當全球用戶如潮般放棄傳統手機而投入智能手機的懷抱時，諾基亞的王朝已經開始坍塌，其勢一瀉千里，無法挽回。

　　作為稱霸多年的手機帝王，諾基亞實力不可謂不強，但在引領智能時代的蘋果和安卓前卻潰不成軍，原因其實很簡單，新時代需要新的商業模式和經營心態。諾基亞賴以成名的運作模式和管理方法已經過時，所以，它在和代表先進經營模式和理念的蘋果和谷歌競爭時捉襟見肘，力不從心。在傳統手機時代，制勝的關鍵是在研發支持下高效率的硬件生產製造和物流管理。這恰好是諾基亞這個工程師文化根深蒂固的企業之所長。尤其是在1995年，諾基亞為應對供不應求的良性危機成功重塑了自身的全球生產及供應鏈系統後，種類繁多、簡易耐用的硬件產品和高效精準的運營物流管理，就成為克敵制勝的法寶。

　　但在智能手機時代，遊戲規則完全改變。用戶需要的不再是精益求精的多種硬件，而是不斷更新的軟件和服務。更準確地說，用戶只需要一個高質量的硬件平台，用於消費種類繁多的應用軟件和服務。正因為如此，企業的競爭法則也發生了深刻的變化。過去，硬件質量、種類和成本是競爭的基礎。因此，諾基亞佔壓倒性優勢。而在新時代，應用軟件和服務的質量和種類成為取勝的關鍵，蘋果和谷歌在這方面遙遙領先。

　　更為關鍵的是，在智能時代，因為用戶需求太多樣，而且市場變化太快，一個企業已無法獨立打造市場需要的完整硬軟產品體系，需要大批第三方開發商，尤其是軟件和服務開發商協同作戰。換句話說，企業制勝的關鍵遠非是靠若干硬件產品，而是一個完整活躍、生生不息的企業生態系統。簡而言之，在舊時代，用戶需要的是手機，諾基亞的硬件商業模式稱雄。在新時代，用戶需要的則是具有通話功能的微型電腦，蘋果和谷歌的企業生態系統商業模式決定成敗。

　　朝代的變革，決定了市場競爭完全展開了一個新的篇章。它其實是不同企業生態系統之戰，真正進入了企業集團軍對抗的時代。諾基亞顯然對這個朝代變革的核心特徵沒有深刻的認識，多年來還在開發傳統手機並在硬件開發上投入主要精力，戰略方向完全錯誤。它沒有全力培養自身打造企業生態系統的意願和能力，無法為第三方合作夥伴提供必要的支持，以至於圍繞自身智能手機的生態系統遲遲無法建立。在蘋果和安卓兩支聲勢浩大的企業集團軍面前，諾基亞幾乎還是單兵作戰，如同用過時的弓箭長矛對抗先進的堅船利炮。朝代變更後，曾經強大無比的諾基亞顯得如此脆弱，潰敗自然不可避免。

　　硬件文化 轉型乏力

　　作為過去數次成功轉型的全球頂尖企業，曾經善變的諾基亞面對智能時代的到來卻不再與時俱進，任由時代潮流將其拋棄，原因令人深思。

　　其實，不為人知的是，曾帶領諾基亞在1992年深度轉型的總裁奧利拉很早就看出傳統手機在2000年左右會遭遇瓶頸，並開始推動下一代產品的研發。其結果是，諾基亞在1996年就曾率先推出第一款智能手機諾基亞9000，具有電郵、傳真和上網功能，而在2000年就開發出類似iPhone的觸屏式智能手機，並於2004年推出成品。可惜的是，雖然方向正確，但其智能機的可用性和穩定性不佳，沒有獲得預期的市場成功。面對投資者紛至沓來的質疑，2006年卸任的奧利拉開始動搖。其繼任者、諾基亞財務總監克拉斯沃（Kallasvuo）則過度關注財務狀況，將智能和傳統手機部門合併，盈利的傳統手機重新成為諾基亞的主導。就在智能時代的華麗篇章正式開啟的前一年，諾基亞竟然違逆浩蕩的時代潮流，開始倒退。這個巨大的錯誤終於在不遠的將來徹底終結了諾基亞王朝。

　　造成此致命錯誤的深層原因是諾基亞以工業製造為主的硬件文化和心態。作為一個龐大的製造型企業，諾基亞最關注的是效率、成本和生產製造的確定性。因此，它從本質上不喜動盪的變革，也不願承擔太多風險。而且，多年的成功讓諾基亞對自身的運營模式和方法過度自信，以為賴以稱雄的加工製造能力在新時代仍然可以無堅不摧。因此，它大大低估了智能手機對自身的威脅。當iPhone推出時，浸潤在硬件文化中的諾基亞工程師們片面地從硬件角度出發，認為蘋果機生產費用高，採用落後的2G技術，也無法通過諾基亞嚴格的防摔實驗，只能成為小眾產品。他們自身智能手機的失敗似乎更佐證了這個錯誤的觀點。而這種誤判則導致了整個企業缺乏深度變革的意願。

　　當然，變革乏力的另一個關鍵原因是深度變革本身的困難。以前的諾基亞之所以善變，只是因為當時規模尚小，也並未實現全球化，而且部門剝離要遠比部門替換容易。現在的諾基亞則今非昔比，規模龐大，遍佈全球。它的文化、組織機構、生產和管理流程，包括人力資源都是圍繞製造手機硬件而形成。生產智能手機需要關注於軟件並打造企業生態系統，這種徹底的轉型幾乎需要一個企業從根本上改變其DNA，這對於以硬件為綱的龐然大物諾基亞無異於涅重生，難度極大。其他曾稱霸天下的大企業集團如微軟、英特爾、惠普、戴爾、雅虎和思科等也都在掙扎中轉型。同時，轉型就意味著放棄現有的核心盈利部門。開發智能手機無疑會衝擊甚至替換諾基亞長期盈利的傳統手機部門。此等壯士斷腕顯然絕非易事。因此，諾基亞對深度轉型一直猶豫不決，行動緩慢。這也正是柯達、摩托羅拉和RIM等企業滅亡的真正原因。

　　不可否認的是，變革乏力和諾基亞缺乏強有力的領導人有關。如果奧利拉堅信自己的判斷，力排眾議，繼續開拓智能手機市場，今天的諾基亞王朝一定依然強盛。但可惜，他不是雄才大略的喬布斯。其後的諾基亞總裁們也都較為弱勢，無法力挽狂瀾，給風雨飄搖中的諾基亞指引一條清晰的前進道路。高科技行業瞬息萬變，需要企業快速反應，隨時變革。只有強權駕馭企業才能使之長盛不衰。而芬蘭整個國家的文化過於民主，很難培養企業強人，日本企業如索尼等也是如此。所以，它們在危機中猶豫搖擺，長期無法走出泥潭。而三星就依靠強勢領導，高度集權，近乎軍事化的管理，善變而高效，在與它們的競爭中佔盡優勢。

　　說到文化，諾基亞的衰亡和芬蘭文化息息相關。芬蘭的民族性格極其鮮明，內斂低調，簡單直接，意志堅強，實幹少言。在工業化製造時代，他們是一流的工程師，這也是諾基亞興起的基礎之一。但在飛速變化的智能時代，他們卻顯得古板僵化，在朝代變革前不知所措。所以，諾基亞的覆滅雖是意料之外，亦在情理之中。其實，當今各個產業都在向智能化快步邁進，內容和軟件將主導消費體驗。硬件則會逐漸成為平台而邊緣化。強大的工業國家如德國，其優勢也會漸弱。奔馳、寶馬甚至保時捷這些頂尖品牌在將來也可能成為今天的諾基亞，而被以內容和軟件主導的電動智能汽車如特斯拉等所取代。在這個內容稱王的時代，雄才大略，開明包容，敢為人先的美國的優勢會更加明顯。

　　內鬥頻繁 研發難成

　　諾基亞的研發戰略也深受其硬件文化的影響，導致研發過程混亂，效率低下。這成為它由盛轉衰的一個關鍵因素。在高科技行業，絕大多數企業的失敗是因為不再創新，而諾基亞卻並非如此。其實，它在創新投入上一直名列前茅，過去10年投入400億美元，是蘋果的四倍。即便是在危機顯現的2010年，諾基亞的研發費用仍高達5億歐元，佔移動電話行業總投入的30%。儘管如此，諾基亞長期以來卻無法推出一款拳頭產品，在強大的競爭對手面前始終處於劣勢，這反映出它大規模製造模式的研發風格問題重重。

　　其實，諾基亞的研發能力不可謂不強。但它的硬件文化和製造型企業心態，強調嚴格的項目管理，確保了生產的準時和穩定性，卻導致了過度謹慎，即便是在創新方法上。奧利拉時代推動的美式員工績效考核方式，進一步降低了員工承擔風險的意願，激進式創新基本被扼殺。雖然諾基亞很早就開始智能設備的研發，但初期市場效果不好，它就輕易放棄。而且，最核心的戰略性研發錯誤是，當智能手機開始大行其道之時，它竟將主要精力放回傳統電話的研發中，本為規避風險，孰料卻自掘墳墓。

　　另外，硬件心態主導的研發過度強調硬件的性能多樣性，導致諾基亞同時開發太多產品，既使得研發精力太過分散，也使產品差異化較弱。如從2011年底，諾基亞共推出18款路密亞（Lumia）系列產品，卻無一制敵利器，可謂作繭自縛。而蘋果正好相反，它充分理解新時代已是內容戰，用戶只需一個硬件平台，但要無數內容和應用，所以只精心打造一款明星產品。在軟件上，諾基亞也長期同時開發和管理多個不同的操作系統，卻無一成功。

　　不但如此，諾基亞研發部門還內鬥頻繁。團隊之間競爭資源，爭權奪利，在政治鬥爭上花費大量時間，以至於完全偏離公司目標也在所不惜。內鬥不但導致大量資源的浪費，而且使得部門之間缺乏配合，研發工作混亂無序，喪失方向。更令人不解的是，曾經如此強大的諾基亞，其研發和市場化部門嚴重脫節，諸多良好的樣品無法轉化為產品，如它在上世紀90年代後期悄然開發一款如同蘋果iPad的觸摸式平板電腦就沒有上市。這些樣品成為諾基亞重研究、不注重產品市場化的犧牲品。其結果是，諾基亞專利數目不斷增加，業績卻不斷下滑。

　　微諾聯盟 前路渺茫

　　微軟和諾基亞都曾是高科技行業舉足輕重的領袖。它們的結盟看似強強聯合，但其實不然。在移動平台時代，這兩個企業都錯失了變革的良機，遠遠落在了競爭對手的後面。首先，微軟的操作系統至今沒有得到第三方開發商的大力支持，難以和蘋果iOS和谷歌安卓抗衡。諾基亞的手機更是潰不成軍。它們的結合實為弱弱聯盟。正如一位谷歌員工戲言，兩隻火雞加起來也無法成為一隻雄鷹。另外，微軟除遊戲機外，在開發其他硬件設備上均遭敗績，包括最近推出的平板電腦Surface。諾基亞複雜的供應鏈系統遍佈全球，管理難度極高，微軟恐難應對。而且，微軟自身正進行機構深層變革，也即將換帥，軍心不穩，順利整合諾基亞似乎難上加難。

　　其實，收購諾基亞是微軟的無奈之舉，因為採用它操作系統的硬件廠商極其有限，超過80%的移動平台產品都來自諾基亞。如果諾基亞手機徹底覆滅或投入安卓陣營，將帶給微軟毀滅性的打擊。微軟應對朝代變革已經很遲，現在唯有亡羊補牢，硬軟整合，把自己從一個日益過氣的軟件公司轉型為設備和服務公司。雖然微軟知道自己購買的是一艘正在下沉的船，但它好像除了這孤注一擲的最後一搏，別無他法。

　　諾基亞其實有和谷歌合作的機會，如果選擇安卓系統，或許還有復興的可能。但一朝被微軟收購，敗局幾乎已定，這也是宿命使然。遙想當年，諾基亞雄姿英發，橫掃天下。在它全盛的10年裡，竟然貢獻了芬蘭全國經濟增長和出口的1/5，真可謂富可敵國。但它在朝代變革前猶豫拖延，固步自封，錯招頻出，最終由輝煌盛世變為明日黃花。

巴菲特的報業帝國

來源: http://wallstreetcn.com/node/70697

巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司（BH）目前擁有70多份報紙，其中有30多份是日報。當中的63份報紙是以1.4億美元的現金從綜合媒體公司收購得來的，巴菲特的公司還另外借給綜合媒體公司4.45億美金，以幫助該公司償還債務。收購這些報紙總計花費了伯克希爾·哈撒韋公司4億美元，每年帶來5億美元的收入，占伯克希爾·哈撒韋公司公司總收入約0.5%。 伯克希爾·哈撒韋公司最近的一次收購是在2013年2月26日，據英國報道，沃倫-巴菲特買下俄克拉荷馬州第二大報紙《塔爾薩世界報》，《塔爾薩世界報》將成為BH傳媒集團旗下繼內布拉斯加州《奧馬哈世界先驅報》，以及弗吉尼亞州《里士滿時訊報》之後的第三大報紙。 巴菲特曾在2012年收購過一家小型的報紙公司，這家公司名叫Richmond Times-Dispatch，收購完成之後，編輯部用了八年多的電腦被換成了新的，位於商業區的總部也被翻修的煥然一新，公司還投入130萬美元升級了印刷廠。 不止Richmond Times-Dispatch公司通過傍大款嘗到了甜頭，美國的眾多小型新聞公司都了解有大公司當靠山的好處，起碼不用再為銀行的債務發愁。BH傳媒集團的高管Tom Silvestri說：“沒有了債務這個迫在眉睫的威脅，他們可以有時間思考更加長遠的問題”。BH傳媒集團是伯克希爾·哈撒韋旗下負責報紙收購和運營的業務單元。更多的收購還將繼續浮出水面，巴菲特表示他會繼續收購報業公司，但沒有透漏具體的目標。 一直以來，巴菲特都喜歡買入收入穩定，增長良好的行業的公司，然而來自報紙的收入並沒有為伯克希爾·哈撒韋的財務報表貢獻多少利潤，巴菲特似乎進入了一個即將雕零的行業，而他又在積極的改造所收購的公司：翻修工廠、更新辦公設備和大範圍的量化績效考核，但伯克希爾·哈撒韋的管理層包括巴菲特本人都曾表示，他們沒有幹涉過編輯的決策。 伯克希爾·哈撒韋收購報業公司的一個關鍵原因可能是巴菲特個人對報業的偏好，其他大佬們似乎也對報業公司有特別的喜好，如亞馬遜的創始人Jeff Bezos在去年十月向華盛頓郵報投資了2.5億美元。 由於讀者向線上轉移，報紙行業的發行量和廣告收入近年來大幅下降，在最近的發給股東的年度報告中，巴菲特表示，傳統新聞行業在不斷萎縮，沒有任何複蘇的跡象。Terry Kroeger是BH傳媒集團的負責人，他表示2013年伯克希爾·哈撒韋的傳媒業務單元整體上是盈利的，但他拒絕透露更多的細節，他們正在將業務數字化，包括建立信息分享中心，以便公司的各個報紙能夠分享各自的內容，他們還在測試在線新聞推送，手機應用和在線充值業務。

騰訊帝國15年爭霸之路：誰說我只會抄襲，不會創新?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0105/57656.html

任何科技行業的領導企業，最大的競爭力必然是創新能力，一旦失去這種能力，失敗就將不可避免。騰訊亦然。i黑馬知道，很多童鞋看到這里大概會發出一聲冷笑：“騰訊不是只會抄襲?”但是一家生於草莽，沒有爹，沒有黨的關懷，沒有北大清華的水草滋養的企業，到底是怎樣的魔法在十五年間做到市值千億美元，比肩四大銀行的規模，位列全球互聯網四強的?僅靠抄襲可以做到嗎?讓我們把時針撥回到15年前，看看騰訊的創新之路吧。1，QQ是如何打敗ICQ的?1996年，ICQ誕生，瞬間風靡全球，到1998年的時候，這款軟件已經壟斷了中國的即時通訊市場。而在這一年，ICQ嫁入豪門，成為美國最大的互聯網集團AOL公司的旗下資產，有錢有人氣，地位不可撼動。1999年，QQ推出，只有兩個員工，也就是創始人馬化騰和張誌東，蝸居在深圳的一個民房里，埋首研發半年時間而成。這時候的QQ仍然很粗糙，但是中文界面使得QQ迅速引起了市場的關註。如果僅僅如此的話，QQ不可能獲得後來的成功，因為這個時候市場上已經相繼誕生了一批同類型的通訊軟件：PICQ、TICQ、GICQ、新浪尋呼、雅虎即時通……QQ憑借以下一系列的創新技術，迅速在同類型軟件中殺出重圍――首先，ICQ的全部信息存儲於用戶端，一旦用戶換電腦登錄，以往添加的好友就此消失，而QQ的用戶資料存儲於雲服務器，在任何終端都可以登錄聊天。其次，ICQ只能在好友在線時才能聊天。QQ首創離線消息發送功能，隱身登錄功能，可以隨意選擇聊天對象，可以有自己的個性化頭像。第三，ICQ通過來自給企業定制的即時通訊軟件獲利，而QQ堅持通過面向消費者的免費服務尋求商業化機會。可以說，QQ之所以能成功，在於他是中國互聯網史上第一家具有互聯網思維的企業，他和ICQ的根本區別，在於互聯網理念和軟件理念的差別。互聯網理念打敗軟件理念，這不是如今最流行的觀念嗎?但在15年前，小馬哥就已經領悟到了。市場永遠是精明的，他只把回報奉獻給用戶體驗最好的創新產品：到2000年的時候，QQ已經一統江湖，成為即時通訊市場上的王者。2，QQ群是如何打敗聊天室的?在QQ崛起的年代，上網=聊天室+新浪新聞+電子郵件。名頭最響的有新浪、網易、碧海銀沙等聊天室，最高峰的時候，網易聊天室的一個房間就有幾萬人同時在線。火爆網絡的《第一次親密接觸》的故事，就是發生在聊天室，多少人在網上做著偶遇“輕舞飛揚”的夢。俱往矣。聊天室的沒落，在於這種用戶關系是陌生人之間的，太不穩定，而QQ創新推出的QQ群，可以查看聊天記錄，可以自行定義好友名，將QQ從早期陌生人之間的關系，轉變為真實的用戶關系。這個時候，美國的AOL網絡集團市值達到1630億美元，站在巔峰時刻，旗下的AIM即時通訊軟件集成了ICQ的功能，也推出了聊天室的功能，並且擁有2000萬的用戶。但是，AIM軟件和AOL聊天室的功能是分開的，這使得AOL聊天室只能成為陌生人的聊天工具，並且，使用這兩個軟件的服務，還是要收費的：登陸AOL聊天室，每月要支付19.95美元的月費。如今看來，這真是愚蠢的不可思議，但在那個時代，軟件為王的時候，又是如此的天經地義。而美國的社交網站Myspace在2003年上線，Facebook直到2004年才上線，比2002年推出的QQ群誕生晚了1-2年。可以說，世界上第一個獲得商業成功的社交網絡，不是FACEBOOK，而是騰訊的QQ群。2002年8月份發布的QQ新版本，新增QQ群功能，好友手機綁定，攝像頭綁定，手機通訊錄保存在雲服務器，手機資料中新增好友手機類別、品牌、型號等信息。這些功能，讓QQ迅速轉型成為真實的社交網絡平臺，而QQ號也成為了人們的網絡身份證。2003年以後，QQ推出QQ秀形象、群相冊、QQ空間等功能，不斷深化滿足了用戶的潛在社交需求，使得其人氣一直保持旺盛。3，QQTM是如何打敗MSN的?MSN1999年開通即時通訊服務，依靠微軟的雄厚資本和WINDOWS的操作系統平臺綁定，到2001年的時候就已經打敗了AOL，成為世界上最大的即時通信平臺。到2003年的時候，MSN已經擁有3億用戶，在幾乎所有的重要市場上成為第一，只差一個：中國。這一年，躊躇滿誌的MSN開始大規模殺入中國市場，開始了與QQ的交鋒。憑借免費綁定策略，高富帥的品牌形象，強大的hotmail郵箱和MSN新聞網站服務，很快就在商務通訊市場上占有了一塊地盤。此時的騰訊，形勢岌岌可危：QQ秀剛剛推出，還沒實現盈利，人才匱乏，為了生存，不斷賣身融資：40%的股份賣給了海外投資者，換回200萬美元發工資，而國內的投資者，根本沒有人願意買。2003年，騰訊推出企業版QQTM，正面迎擊MSN。此後通過一系列的技術創新，完美細致的用戶體驗，一點一點的挽回了高端用戶的心：UDP方式傳送文件速度更快，文件斷點續傳，文件直接拖放窗口，共享文件夾，屏幕截圖，好友分組，聊天記錄備份和快速查詢，短信互通，視頻會議，網絡硬盤，軟鍵盤密碼保護，個人名片……這一系列的技術創新，都是QQ首先推出，而MSN或者跟進，或者沒有的，忽然有一天，大家發現，白領們的工作溝通工具已經悄悄的又換回了QQ，而MSN已經悄無聲息的成為無人關註的龍套。4，QQ遊戲是如何打敗聯眾的?2003年的時候，聯眾是世界上最大的休閑遊戲平臺，他的創始人鮑嶽橋是UCDOS的開發者，中國軟件行業最早的技術大牛人。在聯眾的最輝煌時刻，他擁有2億註冊用戶，月活躍用戶1500萬，最高同時在線人數60萬，在中國、美國、日本、韓國架設有服務器，這樣的規模貌似是不可動搖的。2003年，QQ遊戲推出第一個版本，擁有打牌升級、四國軍棋、象棋三個遊戲。鮑嶽橋上去玩了一下，覺得不過爾爾，於是決定將研發重心投入到新的項目“聯眾新世界”中去，原有系統不再更新。2004年，聯眾嫁入豪門，成為韓國最大的網絡遊戲集團NHN旗下子公司，大量的韓國網遊資源可以移植過來，無論是產品、資金，還是人才，都是騰訊無法比擬的。而且這個時候，進入休閑遊戲市場的不止是騰訊一家，還有網易、盛大、金山這些自主研發遊戲的大佬們。但在這一年，QQ遊戲逐漸後來居上，實現了對強者的超越，超越的邏輯在於：A，聯眾精力轉向大型遊戲市場，休閑棋牌遊戲不再更新，一些BUG長期存在，導致老用戶的流失。B，騰訊快速更新叠代，以更精美的界面，更人性化的操作細節取勝。我舉個例子，首先是界面。在2005年的鬥地主版本中，QQ可以自定義用戶角色形象，側邊欄顯示玩家歷史戰況，背景清爽。聯眾角色形象定義要收費，否則就是個空白，背景醜陋，廣告一堆，側邊欄是無關緊要的系統消息，毫無美感可言。再看操作人性化。聯眾自動找座位功能要收費，否則就要自己去慢慢找，有時我們好不容易找到了位置卻坐不下來，彈出提示說其他會員不願意和自己玩(理由多多啊，有嫌級別低的，有嫌網速慢的……)，真是無語。QQ可以自動加入，自定義查找意氣相投的網友，而這些都是免費的。正是這些微創新，在細節上擊敗了聯眾遊戲。5，騰訊網遊是如何打敗盛大的?2001年，盛大引入韓國網遊傳奇，火爆全國，正式建立了網絡遊戲的商業模式。2002年，網易自主研發的大話西遊二獲得成功，2003年夢幻西遊再次大受歡迎，從此成為自主研發網遊領域的老大。2003這一年，騰訊也開始進軍遊戲市場，但是直到2007年為止，騰訊的大型遊戲一直沒有什麽作為。原因何在呢?不但騰訊沒有作為，作為網遊模式創立者的盛大，在此後幾年引入了大量韓國大作，幾乎全部折戟沈沙。這不得不讓人反思。我認為這關鍵的原因就在於：盛大的成功，首先是商業模式的創新帶來的，但是產品上並沒有任何改進，大量采取拿來主義，隨著國內本土研發的進步和競爭的加劇，任何缺乏產品創新能力的企業都必將被市場淘汰。盛大如此，九城如此，早期在大型網遊市場上的騰訊也是如此，即使他擁有火爆人氣的社交網絡平臺。2006年，韓國網遊市場上槍戰射擊遊戲開始興起，“突襲OL”占據了主要的市場份額。據網絡評測認為，此款遊戲“真實的槍械數據、人體物理學向CS看齊、地圖設計十分精美和優秀，並且《突襲OL》的每一張地圖都具備了很強的可玩性。”這款遊戲也很快被引入國內市場，只可惜並未能風光多久。在射擊遊戲市場上，占統治地位的還是CS這款老牌遊戲，他優秀的操作體驗，絕佳的平衡性，不是哪個隨便進入的遊戲能撼動的。2007年，騰訊以極低的價錢從韓國一家不入流的小公司那里買來了CF穿越火線這款遊戲。其開發者Smile Gate公司只是一家33個人的小公司，至今只制作出了CF一款遊戲，研發實力實在有限，推出後在韓國一直不溫不火，甚至在2012年停止了運營，退出市場。其實這一年的騰訊，已經通過QQ秀和棋牌遊戲賺到了第一桶金，不但買回了CF，還買了英雄聯盟，地下城與勇士等一大堆的網遊。但是這一次，騰訊已經意識到，不是有流量就有一切的，失敗的產品在哪里都是個死。騰訊對買回來的大批泡菜遊戲從新回爐打造，細致打磨。CF在經過一年的深度開發後，才推出市場。請註意，CF在2008年3月推出後，到2010年2月，兩年的時間推出了22個版本，平均每個月推出一個新版本，多種多樣的模式、角色、槍械，不斷優化的操作體驗，在道具收費模式下相對最合理與平衡的體系，最終使他贏得了廣大玩家的肯定。此後，騰訊自主開發或者引入的韓國網遊大量獲得成功，正是通過這種研發微創新的複制，2010年，騰訊打敗盛大，登頂網遊市場第一的寶座。從此，中國網遊市場發生了巨大的格局變化：那些只會引入國外大作，沒有創新能力的企業紛紛衰落，QQ炫舞取代了勁舞團，QQ飛車打敗了跑跑卡丁車，巨人的進擊啊。另一方面，那些具有創新能力的自主研發網遊企業，網易，暢遊，巨人，越活越滋潤。2009年騰訊推出QQ西遊，被網易打得滿地找牙。這充分說明了一個事實：騰訊網遊的成功，是產品創新的成功，而那些相對平庸的作品，即使同樣具有QQ這個平臺的導流，照樣要受到市場規律的無情嘲笑。這個規律其實在騰訊身上反複的上演著：QQ瀏覽器，QQ影音，SOSO搜索，拍拍網購，QQ殺毒，財付通，SOSO地圖，因為只有模仿，缺乏創新，始終只能甘當市場的配角;QQ郵箱在早期一直不溫不火，直到將張小龍這個技術天才網羅帳下，才獲得突飛猛進的成功。騰訊並不是不可戰勝的，但是他一旦找到了創新的魔法盒，那他就將脫胎換骨，黃袍加身。6，微信的創新和未來。2010年，移動互聯網呼嘯而來，騰訊在所有互聯網巨頭中第一個轉身。大象的轉身是如此的輕盈而迅速。從2011年1月推出到年底，微信在1年的時間里更新了11個版本，平均每個月叠代一個版本。1.0版本僅有聊天功能，1.1版本增加對手機通訊錄的讀取，1.2版本打通騰訊微博，1.3版本加入多人會話，2.0版本加入語音對講功能。直到這個時候，騰訊才完成了對競爭對手的模仿和追趕，開始創新之路。2.5版本率先引入查看附近的人，正是這個功能的推出，實現了對主要對手米聊的技術創新和用戶大爆炸式增長。3.0版本率先加入漂流瓶和搖一搖功能，3.5版本增加英文界面，全面進軍海外市場。這個時候的國際市場上，日本的LINE同時崛起，並且更早一步的開始了對東南亞的占領。而美國的社交巨頭FACEBOOK仍在夢中，WHAT'SAPP仍在延續著當年ICQ的軟件思維，向用戶收取服務費。時不我待，機不可失。4.0版本率先推出相冊和朋友圈功能，4.2版本增加視頻聊天插件，4.3版本增加語音搜索功能，4.5版本增加多人實時聊天，語音提醒和根據對方發來的位置進行導航的功能。微信的社交平臺功能日趨完善，並且一步步向移動智能助手的角色發展。必須說明的是，在視頻聊天和智能語音搜索上，微信的比LINE更早了一步，產品體驗開始領先。(LINE的成功更多是明星營銷策略和商業化生態系統的搭建上，產品創新體驗上並無優勢。)5.0版本添加了表情商店和遊戲中心，掃一掃功能全新升級，可以掃街景、掃條碼、掃二維碼、掃單詞翻譯、掃封面，微信支付體系打通，一個移動商業帝國的框架已經基本搭建完畢。從全球來看，LINE的商業化無疑更早獲得成功，國際化的腳步也更快，但是騰訊最擅長的從來就是後來居上：只要方向正確，專註創新，奇跡總會發生。2013年4月，海外用戶突破4000萬，8月突破1億，月均以超過1500萬的速度滾雪球，按此速度，年底將突破2億，明年將達到4億，全球用戶達到10億量級。如果一切順利，騰訊將真正成為全球互聯網的創新領導者。接下來，讓我們見證奇跡吧。7，騰訊的創新之道在我看來，騰訊的創新主要體現在以下幾點：一，騰訊是世界上最早具有互聯網思維的企業之一，正是這種思維讓他區別於ICQ和AOL，成為了世界上唯一獲得大規模商業成功的即時通訊企業。二，騰訊是世界上最早獲得成功的真實社交網絡平臺，通過QQ和QQ群在2002年的創新式無縫連接，讓他從陌生人社交轉向了真實社交關系，摧毀了傳統的聊天室商業模式，並在QQ秀上賺到第一桶金，這種轉變在時間上比facebook領先兩年。三，最早執行快速叠代微創新的互聯網企業之一，正是這種微創新能力讓他擊敗了MSN、聯眾、盛大等眾多的互聯網巨頭，獲得強大的盈利能力。平臺導流只是讓他放大了這種商業成功，否則無法解釋騰訊旗下眾多失敗的副產品，譬如SOSO搜索等。四，騰訊是所有大象企業中最執著於創新的企業之一，這體現在微信的成功和在移動互聯網時代的快速轉型上。即使在全球來看，騰訊的轉身也要早於美國的facebook，僅僅慢於谷歌。截止2013年一季度，騰訊擁有2萬5000名員工，其中超過一半是研發人員，累計申請專利7000項，全球互聯網企業中僅次於谷歌和雅虎。這就是騰訊的創新底蘊。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：君臨 | 編輯：weiyan | 責編：韋

【力薦】騰訊帝國十五年商業史解析：如何由“小企鵝”成長為千億”獨角獸“？

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0113/57848.html

誕生15年，QQ全球用戶近8億，而面世僅兩年多的微信，卻已在全球招攬了3億多用戶。騰訊這只兇猛的企鵝不僅試圖憑藉微信挑戰運營商和顛覆舊規則，更是獲得了互聯網及移動互聯網領域的更多話語權和產業掌控力。

不「微」的微信的身後，站著的是這樣一隻企鵝：2004年初上市時市值僅數十億美元，迄今市值逾千億美元，在全球互聯網公司中，僅次於谷歌和亞馬遜，而它的同行百度，市值僅為其1/2;以營收數據來看，從2004年的11.4億元到2012年的438.9億元，年複合增長高達158%;2003年，騰訊試水休閒遊戲業務，較國內最早投入遊戲行業的盛大等企業整整晚了兩年，但目前騰訊在遊戲行業的市場份額接近50%，一家獨大，是盛大的六倍有餘。

這一切，騰訊究竟如何做到?

從一款頗受歡迎的免費產品開始，騰訊積累的核心資源，即「高數量，高活躍度，高互動頻率的用戶」，是其逐步實現「做互聯網的水和電」願景的根基所在。縱觀騰訊的發展歷史，雖然產品形態多樣，但戰略上一直以相關多元化及擴張戰略為主，且頂層設計的邏輯始終一致。各項業務的商業模式雖有著不同的定位、業務系統、盈利模式和現金流結構，但共用的核心資源能力都是流量的聚集和分發，然後再各自以不同的形式實現貨幣化。遊戲、門戶、音樂、博客，再到如今的微信，無不如是。正是因為騰訊在頂層設計上的成功，才使其總是能夠後發先至，並最終實現革命性突破。

微信的商業化已然在路上，而一邊發力移動端，一邊打造「全產業鏈開放平台」的「帝」企鵝日後還將如何驗證其頂層設計的巨大創新力?

2013年9月3日，騰訊(00700.HK)以421.2港元/股收盤，總市值達7799億港元，中國互聯網公司市值首次突破1000億美元。按當天的匯率牌價折算，在全球互聯網公司中，騰訊的市值僅次於谷歌的3000億美元和亞馬遜的1360億美元。並且，就在市值破千億美元的當天，馬化騰又聯手搜狐張朝陽，以4.48億美元外加搜搜等資產購得搜狗36.5%的股權，將同為競購方的360和百度兩位老對手再度擊退。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價就開始了一路飆升，屢創新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只「兇猛」的企鵝，前後只用了50天時間。而2004年6月其在香港聯交所上市時，發行價不過3.7港元/股，市值數十億港元。這家1998年成立、以一款免費的即時通訊軟件起家的小企業，經過14個年頭的發展，已經成為年營收超過70億美元的互聯網巨頭(圖1、2、3)。

微信的出現不僅讓騰訊集投資者和業內人士的萬千矚目於一身，更是肩負起了挑戰運營商和顛覆舊規則的重任。微信的高速成長和高黏性，讓許多行業面臨被挑戰甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產品的發展軌跡，繼而推斷其發展方向?僅從單一產品的角度並不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結合其頂層設計的邏輯和整體架構，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產品體系中所處的地位、未來如何商業化以及會給移動互聯網生態帶來哪些變化等一系列問題。

「流量變現」的實踐者

從時間維度來看，騰訊幾乎經歷了中國互聯網發展的每個重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業運營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個關鍵節點，包括SP服務、門戶、電商、搜索、網絡遊戲、視頻、SNS、移動互聯網????同時，騰訊以「做互聯網的水和電」為口號，提供了近千種互聯網產品和服務，幾乎涉及互聯網的每個領域，而各個業務單元的商業模式也不盡相同。

普通用戶對騰訊的認識或許仍停留在QQ即時聊天工具上，但這個好用的即時通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產品和內容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個互聯網用戶，完全可以免費利用騰訊的產品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務器群，來提供這些產品和服務，運營成本並不低。那麼，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費工具，來打造一個年營收超過70億美元的互聯網企業?QQ又是如何盈利的呢?

自從互聯網企業的鼻祖雅虎開了服務免費的「好頭」以後，「燒錢賺流量」和「流量變現」就成為了橫亙在所有互聯網企業面前的難題。成功的互聯網企業，無一不是打通了這條通路，找到了一個廣闊的價值空間以及高效率的變現方式。那種想當然的認為只要有了流量就不愁商業模式的觀點，是將複雜問題簡單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網、51.com，包括QQ曾經的模仿對象ICQ等無數曾經輝煌的互聯網企業，都一度坐擁巨大流量，卻因為戰略失誤，或沒有商業模式來變現，只能「捧著金飯碗餓死」。

就連Facebook這樣用戶數超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因為流量變現效率不高，而在上市後股價連跌不止。如何獲得流量(戰略選擇)和流量的變現效率(商業模式)，能在很大程度上影響互聯網企業的盈利能力和市值表現。回顧騰訊的發展歷程，可以發現它對「流量變現」這個難題，交上了一份相當出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎上結合用戶體驗開展「微創新」，是騰訊在草根時代摸索出的成功經驗，也成為其日後運營產品的哲學觀，即「先求有，再求好」。而早期長達數年「用戶數增長，沒有商業模式」的經歷，也讓之後的騰訊在進入新領域時並不急於商業化，這點在微博和微信的經營上都體現出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時通訊軟件ICQ，開發了中文版的OICQ，並和友人一起創立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進行了一些適應中國用戶使用習慣的「微創新」。同時期，中國互聯網用戶人數進入爆發期。內外部因素的結合，使得OICQ的用戶數量增長迅猛。1999年2月首次上線後，兩個月內註冊用戶就達到了20萬，到11月時，用戶數已經突破百萬。

這個成績在讓創業者驚喜的同時，也帶來了煩惱：如何盈利?從產業格局的角度分析，市場上同類型的即時通訊產品有數十款，且本身技術含量不高，准入門檻低;用戶關係網尚未建立，用戶遷移成本低、議價能力強;用戶沒有支付習慣，且支付方式也不成熟。在當時的市場環境下，OICQ根本無法向用戶收費。商業模式的缺位讓企業找不到盈利之門，但猛增的服務器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長的用戶數實實在在地發生。企業何以為繼?

最開始，在沒有實體產品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號。但這種商業模式價值空間有限，無法匹配高速成長所帶來的成本支出。同時過度依賴出售號碼的商業模式會嚴重破壞用戶體驗，使得完全免費的競爭對手更容易吸引用戶，從而動搖即時聊天軟件的價值基礎—用戶數量。這時，創始團隊成員只能靠著替電信運營商做一些短期項目來貼補。

2001年，因為和ICQ知識產權訴訟而更名的QQ，註冊用戶已達5000萬，但仍未找到合適的商業模式。在這種境況下，創業團隊甚至動起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對象，同樣沒有商業模式的ICQ，被AOL以4億美元收購。考慮到QQ在中國市場的先發優勢，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長的巨大用戶數量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰略擴張和尋找商業模式的基因。

第一桶金：向用戶收費的三種模式

依託龐大的註冊用戶數和活躍用戶數以及用戶之間的網絡效應，通過電信增值服務向用戶收費、虛擬商品銷售以及「Freemium」三種模式，騰訊開始了「流量變現」的嘗試。2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功上市。這大大增強了騰訊的資金和人員實力，讓其有能力進入其他領域。而主營業務的高毛利和強盈利能力則讓騰訊在戰略實施的節奏上更有耐心，並在新領域擴張的早期更多關注用戶體驗和用戶數量。

SP模式

2000年12月，電信運營市場環境發生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動，推出了「夢網」創業計劃，正式向SP(增值服務提供商)打開了大門，也迎來了互聯網企業的第一個盈利時代：移動增值服務。

在SP模式中，電信運營商負責提供通道等基礎設施和收費，擅長做服務的SP和CP們則負責提供服務和內容。這種業務系統的分工讓互聯網企業避開了自己向用戶收費的難題，而轉為嫁接在運營商成熟的商業模式土壤上，通過運營商向用戶收錢然後分成。互聯網企業的商業模式第一次有了一個從產品到流量到收費的完整閉環。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯網企業。

騰訊創業團隊的多人曾在電信體系工作，且其同時還在為中國電信做外包項目，在面對外部環境帶來的機會時，突破順理成章。它順應中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習慣，將PC端上建立的客戶關係延伸到移動端，提供在手機上的即時聊天服務(手機QQ)，獨家服務於移動交流這一需求。在當時這個巨大的藍海市場，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動的合作模式中，中移動每月通過短信通道向手機QQ用戶收取5元資費，騰訊與中移動以2：8分成。

此時，騰訊已經擁有相當大的用戶基數，在PC端的即時通訊市場遙遙領先，同時已基本建立「用戶關係網」。具備了相當高的「護城河」，騰訊在手機QQ這段戰略發展時期才能以較低的資本投入獲得較強的盈利能力。

此後，騰訊推出了自己的門戶網站，開始涉足門戶型SP服務。2002年，移動增值業務給騰訊帶來了2億元的收入，佔其總收入的76%。到2004年騰訊上市當年，其移動增值業務的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨家壟斷的專項型SP商業模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日後的發展和擴張積累了雄厚的資本基礎(圖4)。

令人驚奇的是，騰訊手機QQ這種SP服務的生命力之長久。2004年開始，移動逐步加強對SP的監管力度，移動增值業務的市場不可避免呈現萎縮勢頭，眾多依靠SP業務上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準備轉型，時至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務卻一直推陳出新，延續至今。到2012年，移動增值業務收入仍然高達37億元(圖5)。甚至於僅騰訊手機QQ一項服務就佔據了廣東移動40%的流量。

儘管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關者的商業模式中，流量結算、計費、支付等關鍵環節都掌握在中國移動一家手中。高度依賴單一客戶的商業模式，雖然在當下還有相當強的盈利能力，但要誕生一家高成長、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業模式停留在SP時代止步不前，其企業價值也會相當有限。這點也被日後資本市場對單純依賴SP業務互聯網企業的評價所證實。

虛擬商品銷售模式

2004年4月，Facebook還是一個在哈佛校園內剛剛上線的照片評分網站，騰訊的用戶數量則已突破3億。坐擁「億級用戶」這座金礦的騰訊，當然不滿足於僅僅通過與電信運營商分成這種模式來變現。那麼，是否能直接向3億用戶銷售物品?「一手交錢，一手交貨」的商品銷售模式，是否能在代表「新經濟」的互聯網行業裡運行?

QQ原本是一款交流工具，和內容運營並不相關。它與安全、播放器等客戶端應用最大的不同在於帶有一定的社交屬性。有社交的場合，就有「提升形象」和「彰顯個性」的需求存在。通過向韓國互聯網企業學習，並精確把握中國用戶的心理，騰訊創設出了「網絡虛擬形象」，並為滿足這種用戶價值提供產品和服務：QQ秀和衍生產品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近於零，但邊際收益卻並不和音樂、視頻等數字內容一樣同樣無限趨近於零。

這種「虛擬商品銷售」的商業模式要能運行，需要有幾項關鍵資源能力。首先，數量龐大的用戶基數。沒有龐大而活躍的用戶群，單個用戶的平均成本高，可轉化的用戶基數低，盈利能力有限，從而進入「產品數量少-吸引力低-用戶數少」的惡性循環。其次，「網絡虛擬形象」服務需要基礎產品具有相當強的社交屬性，才能存在用戶價值的空間。這也就是為什麼同樣用戶數量不少的360、迅雷、暴風影音以及門戶網站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網、YY音樂等則紛紛採用「虛擬商品銷售」模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業模式大獲成功的互聯網企業，目前中國僅有騰訊一家，除了運營能力的差距外，商業模式運行效率上的差距也是重要原因。這種商業模式中的業務系統和盈利模式並不複雜，但在「擁有龐大客戶群，產品具有網絡效應」及「產品具有社交屬性」這兩項關鍵資源上，騰訊卻遙遙領先(圖6)。

「Freemium」模式

在「虛擬商品銷售」模式獲得成功的前提下，基礎產品QQ即時通訊軟件收費是否可行?

在QQ試圖推出收費會員服務的同時，淘寶通過免費服務打敗易趣收費服務，在易趣佔據逾90%市場份額的情況下反敗為勝。而彼時有微軟撐腰的MSN正在進入中國市場，已晉陞為全球第一大電信運營商的中國移動也推出了飛信。在激烈的競爭環境下，騰訊民營企業靈活的機制、超強的產品能力和運營能力在成功推行「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」(Free + Premium)收費服務上，起到了關鍵作用。

首先，騰訊一步步擴充免費服務的內容，包括QQ群服務、網絡硬盤、QQ秀、QQ靚號、皮膚、上線鈴聲、表情漫遊等，產品在功能和體驗上的領先優勢不斷擴大。其後，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達率的推廣渠道，不斷推出各種產品：QQ遊戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風下載工具、QQ寵物……

待這些免費服務在各自領域佔據前三的位置時，騰訊已經擁有了龐大的產品特性類型和衍生服務種類，為推行「Freemium」模式奠定了堅實的基礎。從而，它得以在「不傷害大眾用戶體驗的基礎上，增強對付費用戶的吸引力」這項核心商業邏輯上把競爭對手甩得更遠—即精確地區分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗的基礎上，推出對1%客戶有吸引力的付費服務;並通過會員等級等保持付費用戶的黏性，逐步擴大付費用戶的數量。

「Freemium」模式並非騰訊獨創，而其會員增值服務卻是中國互聯網企業裡運營得最為成功的。龐大的用戶數和數量龐大的產品和服務種類是其「Freemium」模式得以成功的關鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產品特性和衍生服務種類都要少得多，這種情況下一刀切推行「Freemium」模式，要麼嚴重傷害免費用戶體驗，使得用戶大量流失，要麼對付費用戶吸引力有限，付費用戶轉化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業模式運營的竅門，使得MSN和飛信始終是個虧損的成本中心;加上微軟和中國移動的KPI考核機制，公司資源自然不再向這些業務單元傾斜，產品能力開始下降，和QQ在產品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運也就無可避免了。

而與迅雷、暴風影音、PPS等其他採用「Freemium」模式的互聯網企業相比，服務種類數量眾多以及各產品在流量、品牌和服務細分方面的互相支持，是騰訊能運營得更為出色的原因所在。前者由於服務種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能採取在免費版插入廣告、付費取消廣告這種人為設置、破壞體驗的方式，來區分免費用戶和付費用戶—QQ即時通訊軟件也有廣告，但並不依賴於廣告，數量也少得多。相較之下，迅雷的免費用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務，並在「高速下載」及「離線下載」等核心功能上受到嚴重限制。

同時，「Freemium」模式要運轉起來的關鍵資源能力—「服務種類的數量」，也為騰訊日後的戰略擴張種下了基因。它迫使騰訊不斷進入新領域，以鞏固其細分基礎，擴大運營優勢，甚至包括音樂、博客等這些難以獨自盈利的產品領域：綠鑽服務使得騰訊音樂成為全國唯一一個運營正版音樂而能獨立盈利的音樂播放器;黃鑽服務讓QQ空間成為全球第一大博客的同時實現獨立盈利，而黃鑽的特權之一虛擬形象，本是基於QQ即時通訊軟件的一項服務;藍鑽服務讓QQ休閒遊戲在打敗聯眾之餘，還成為公司的盈利來源之一。

產品線之間的特權交叉滲透，使得騰訊在設計「Freemium」模式時遊刃有餘。而產品間的交叉推薦，又讓新產品的用戶數很快能達到「關鍵數量」。這讓騰訊在進入很多新領域的時候，能很快度過「燒錢階段」，避免了它們在集團中長期處於「成本中心」的尷尬地位。而百度、新浪等互聯網企業在推行新的戰略行為時，通常商業模式並不會迅速跟進。

至此，在「億級用戶」的基礎上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及「多數人免費，少數人收費」的「Freemium」模式三朵金花，將向用戶直接收費的「流量-變現」思路切實落地。

依靠這三類逐漸成型的商業模式，2004年騰訊稅後淨利潤達到了4.5億元，並成功在香港聯交所上市。此時，從內部看，騰訊用戶數已突破3億並仍在加速成長;上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實力。而從外部看，網絡用戶人數仍在高速成長，寬帶正在普及，互聯網對傳統產業的改造程度逐步深入。上市後不久，馬化騰提出了打造「一站式在線生活」的戰略目標，嘗試將用戶的線下時間和行為搬上網，並推出更多的服務，儘可能地佔據用戶的在線時間。

佈局門戶、遊戲、博客

在「做互聯網的水和電」的願景之下，騰訊實施了清晰的戰略擴張，以自有產品進入互聯網一切可以進入的領域，再通過強勢的渠道資源、品牌效應和良好的用戶體驗來迅速擴大市場份額。業務多元化雖激進，但並未輕易「跨界」。門戶、遊戲、博客……多個業務版塊不僅實現獨立盈利，且產品矩陣各司其職，包括佔據入口、流量引導、貨幣化、加強品牌、探索業務等，產品間的交叉支持效應突出。到2009年，QQ即時通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭企業。

此時，圍繞著QQ這棵「插根扁擔都能開花」的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發現，SP業務、虛擬商品銷售、「Freemium」服務三類商業模式的市場空間相對有限，而娛樂、廣告、電子商務則和網民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長出巨頭的領域。如果止步於直接向用戶收費，騰訊很快就會碰到增長的天花板。在2004年上市前後，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關鍵的戰略棋子。

把持互聯網入口門戶

首先，海量用戶、超長在線時長、頻繁交互和高關注度等元素，自然會讓人聯想到將客戶從交易對象轉變為「注意力資源」，以及以此為基礎的「挾用戶以令廣告主」的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強行在小空間放置大量廣告，必然會破壞用戶體驗。

而要運營媒體模式，門戶網站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網站，當時的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠遠落後於三大門戶。2003年，騰訊買下域名，並更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但後來的發展經歷，又一次體現出了當時互聯網「內容重複、流量稀缺、入口為王」的產業格局特徵。憑藉強大的資金實力，騰訊很快在門戶內容質量和訪問體驗上不亞於三大門戶，並不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網站。在當時的互聯網上，聊天、打遊戲的「低端」用戶數量，遠遠高於看新聞的「精英」用戶數量。而門戶網站的黏性又遠遠比不上聊天工具這樣有社會關係的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網站間的差異性相當弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網站行業。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶並駕齊驅，並在隨後不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網站在Alexa上中國網站中排名第二，僅次於百度。門戶業務的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎。

在門戶網站這個最大的媒體資源上取得突破後，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發力，並開始整合旗下產品的媒體資源。依靠QQ即時通訊軟件的流量引導，騰訊很快讓門戶訪問量突破了「關鍵數量」，得以成功進入「互聯網媒體」。經過多年培養，以門戶為主的「互聯網媒體」已經有了清晰的商業模式，門戶業務很快實現獨立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現的方式，更獲得了門戶網站這個重要的互聯網入口。

出擊網絡遊戲

騰訊佈局的第二顆棋子是網絡遊戲(圖7)。網絡遊戲以其廣泛的受眾人群，強付費意願和極高的ARPU，已經成為今日互聯網行業最廣泛使用的變現方法。騰訊當然不會忽視遊戲這個巨大的市場，但擅長客戶端的騰訊還是選擇了一條穩妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ遊戲客戶端試水休閒遊戲市場，並很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場份額第一的聯眾。同時結合「Freemium」藍鑽會員和「虛擬商品銷售」的商業模式，在休閒遊戲擴大用戶的基礎上，逐步實現盈利。2004年8月，QQ遊戲同時在線人數就已經達到了62萬人，成為第一大休閒遊戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續推出了「QQ幻想」、「QQ寵物」、「QQ音速」、「QQ三國」等遊戲，逐步從休閒遊戲延伸至大型網絡遊戲和競技遊戲等對抗性更激烈、付費意願更強、價值空間更大的領域。並通過代理、自研、收購的方式進一步推出了大批遊戲，為日後盈利能力的騰飛打下了重要的基礎。

在遊戲這個行業的關鍵競爭要素裡，決定遊戲品質的開發團隊屬於輕資產，變現方式也很容易在用戶量達到一定數量後進行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長時間打造的。尤其是在參與者猛增的市場環境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業遊戲公司，雖具有先發優勢，但隨著互聯網巨頭的加入，把持互聯網入口的渠道資源開始在競爭中發揮作用。在遊戲品質絲毫不弱、變現方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯網公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場排名前兩位的公司已經變成了騰訊和網易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關鍵資源對於市場格局的影響力(圖8)。

而此時已經擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨厚：客戶端基本實現了對用戶桌面的包圍，門戶網站的中國排名僅次於百度。這些流量入口發揮了重要作用，讓騰訊遊戲的推廣渠道變得無比強大而低成本(甚至負成本，因為相當部分業務自身也能盈利)。加之公司上下對遊戲業務的重視，以及一貫的產品經理文化，讓其在遊戲品質上提升很快。到2007年，騰訊遊戲基本大成。2008年推出的「穿越火線」和「地下城與勇士」兩款遊戲，更是在日後表現出了驚人的盈利能力，在2011年的年報中，這兩款遊戲佔騰訊50億美元總營收的35%(圖9)。極強的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發展提供了更多的戰略選擇空間(圖10)。

防禦轉進攻的博客

第三顆棋子本是一門防禦性武器，卻無心插柳，在日後變成了一項強有力的戰略性進攻武器。

2005年前後，博客開始流行，其用戶生產內容(UGC)的特性非常符合「去中心化」的互聯網精神，吸引了眾多風投，「博客中國」和「博客大巴」等網站一時風光無二。此時互聯網行業早已不復2000年前後的草莽競爭，而是初現「城邦競爭時代」的端倪，新浪、搜狐，網易等門戶網站迅速跟進。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習慣的「名人博客」戰略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網站的主業。

此時在流量上已經是中國第一大門戶的騰訊，自然不會輕視博客。它的防禦方式更為簡單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發揮作用，QQ空間的用戶量輕鬆過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領先於新浪和校內網(現更名為人人網)等，而日後風光無二的Facebook，此時活躍用戶數才達到6700萬(圖11)。

當然，QQ的用戶結構以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數上領先，但在內容質量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項單獨的業務，一直未曾摸索出合適的、價值空間足夠高的商業模式。而在微博等更適合個人發佈信息的平台出現後，更是逐漸走向衰弱，變成一項門戶網站的標配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發展道路。首先是在人人網、開心網等SNS的衝擊下，它在原本日記、音樂的基礎上，又增加了QQ農場遊戲等其他內容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長時間內，其用戶數都一直超過Facebook，成為全球用戶數第一的社交網站。日後，QQ空間與從QQ校友轉型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日後的開放平台打下了基礎，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經和「穿越火線」以及「地下城與勇士」一起，成為騰訊前三大利潤來源。

當然，騰訊也絕非戰無不勝，在互聯網的另兩大領域搜索和電商，它的擴張遇到了強有力的阻擊。除了進入的時機晚，戰略上的迷失和執行層面的失誤外，也和這兩個領域的領先者同樣強大有關。阿里巴巴和百度在各自領域的用戶體驗、技術實力、用戶習慣培養、數據積累、產業佈局和生態企業培養等多個方面遙遙領先於騰訊，並且牢牢佔據住了各自領域的流量入口。當然，競爭還在繼續。騰訊仍然在尋找突破的機會，而在這兩個領域所推出的「財付通」和「搜搜」，也為騰訊旗下的其他業務提供了強有力的支持。雖然外界對搜狗今後的發展並不樂觀，但聯手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經開始了對搜索領域的發力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經過十年發展的騰訊，已經從一個小型企業成長為市值中國第一、全球第三的互聯網巨頭。此時，在QQ即時通訊軟件這個已經突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長出了數棵盈利的參天大樹(表1)，而騰訊的核心商業模式也基本成型(圖12)。

同時，騰訊也在開展新業務上有了清晰的步驟思路。一旦新業務被其他公司證明是有用戶價值的，其立馬會組織優秀的產品經理和研發人員，集中力量開發出高質量的產品。然後通過騰訊產品之間的交叉推薦，迅速在用戶數上超過對手。等產品在垂直領域站穩腳跟後，根據產品的特性分配其在產品網絡中的作用(表2)。

「開放」+「改革」

「3Q大戰」的觸發，再加上增長需要、用戶需求、競爭三大因素的促使，此時按市值計算已經是中國第一大、全球第三大互聯網企業的騰訊，在原有的資源稟賦和商業模式上，展開了一場中國互聯網行業最龐大、最複雜的轉型—由產品組合型公司向平台型公司轉型。為了配合開放平台的商業模式，騰訊此階段的戰略由上一階段的強勢擴張轉變為有節制的擴張和部分領域的收縮，轉為投資、收購或合作。

「3Q大戰」的啟示

就在騰訊在互聯網世界裡攻城略地的同時，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發模式的成功，整個互聯網產業的經營環境在悄悄發生著改變。而在中國的互聯網世界裡，騰訊已經榮登互聯網企業市值第一寶座。與此同時，因為其超強的競爭力，更因為「觀察-模仿-趕超」產品戰術、無孔不入的擴張舉動，以及「自己來做一切」，「走別人的路，讓別人無路可走」的企業哲學，騰訊被視為破壞了互聯網行業的創新環境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，「3Q大戰」爆發。

「3Q大戰」最終以工信部介入調停，360停止運營「扣扣保鏢」，QQ兼容360為結果而告終。對騰訊來說，儘管措辭十分小心，但「逼」用戶二選一的做法，從本質上說還是在干涉用戶的自由選擇的權利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業形象受損、競爭對手趁機得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎之上的商業模式都會被動搖。「3Q大戰」的發生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現實危機的可能。加之可以感受到的移動化、社交化的互聯網產業變革正在開始，為了適應用戶習慣和互聯網競爭方式的變化，騰訊在2011年前後，開始了一場由產品組合型公司向平台型公司轉型的變革。

打造「全產業鏈開放平台」

開放平台的實質，是平台的基礎資源和應用企業創新力相互激勵的正向循環過程。無論是「Wintel」聯盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平台型企業。蘋果把開放平台模式發揮得淋漓盡致，而互聯網新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平台模式得以迅速成長。

騰訊在發展早期所依賴的「移動夢網」SP模式，實質也是一種開放平台。只是當時平台是「移動夢網」，而騰訊是平台上的服務提供方。時至今日，騰訊仍是中國移動平台上最大的SP。

騰訊走向開放平台之路是必然選擇，原因之一是增長的要求。騰訊是一家消費者需求驅動的公司，需要靠自身不斷推出新產品來滿足新需求，實現增長。這樣的增長方式在發展到一定體量之後，就會遇到成長極限。

一是不斷推出新產品的增長方式，必然會擠壓同行企業的生存空間，尤其是中小型創業企業。這必然要求企業轉換至一種和環境更融洽的成長方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個性化，無法以內部產品的方式完全滿足。只有以開放平台的形式和外部的利益相關者結合，才能更好地覆蓋長尾需求。三是競爭逼迫的結果，騰訊的競爭對手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網等紛紛走向開放，利用自身在強勢領域的資源，吸引應用企業加入，增強生態系統的競爭力。因此，走向開放是不可避免的戰略選擇。

在開放轉型開始之前，騰訊已經擁有了數百種產品。因此，騰訊的開放平台和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點，即多平台開放。2011年6月，騰訊公佈了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財付通、電子商務、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平台，隨後平台的數量不斷增加，目前已經有大到包括SNS形態的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細分市場，大大小小近30個開放平台。

在這些平台上，由騰訊負責基礎建設和吸引流量，開發商負責提供應用和內容，然後就收入進行分成。此外，騰訊還根據中國市場特點及自身資源能力，為開放平台開發商提供了賬號、推廣資源、計費方式、數據分析等一站式服務。

多平台開放的戰略雖然會帶來一定管理協同上的難度，但卻會在入口層面發揮很強的協同效應。例如，遊戲開放者可以一次性開發就將遊戲發佈到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊遊戲、3366等API相同的多個平台，大大增強了遊戲和用戶的接觸面。而中小網商也可以一次註冊，將商品發佈至騰訊拍拍、QQ網購、彩貝、QQ團購和財付通等多個電商開放平台。

多平台的戰略更讓騰訊可以介入產業鏈的各個環節。在開放之前，騰訊的產品服務多為自有，而轉為開放之後，其多個開放平台覆蓋了互聯網應用的各個環節，騰訊便採取了全產業鏈的開放平台戰略(圖13)。

一個典型的中國開發者可以用「騰訊云」平台來做云服務器;在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平台、QQ遊戲、騰訊應用中心等應用平台發佈應用;用QQ即時通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展「召喚老朋友、提醒、邀請、挑戰、炫耀、好友請求」等社交營銷方式;也可以用騰訊推出的廣告系統「廣點通」在社交平台的廣告位上高效率地發佈廣告，或者在平台上的應用之間開展交叉推廣;「黃鑽系統」為開放者提供了增值服務盈利模式的工具;用財付通來進行收賬和支付;用數據分析工具「騰訊羅盤」來分析用戶屬性和行為以提高應用品質。在騰訊一家的平台上,開發者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應用和內容即可。

騰訊還進一步成立了中國互聯網公司規模最大的「互聯網共贏產業基金」，規模已達100億元。這為平台上的應用企業提供了資金的支持，達到了培育優秀內容、「佔據源頭」的目標。效仿當年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產業資本的同時，還作為LP，對創新工場、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進行了出資，並且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強和這些VC的被投企業之間的產業合作，拓展自身的投資範圍。

多個開放平台涵蓋互聯網應用產業鏈的各個環節，對於提升整體生態體系的競爭力，有著積極的作用。一是多平台入口的聚合，聚攏各平台的流量，讓應用發佈者一次開發、多平台發佈。二是產業鏈的完善，中國開放平台產業的發展完善程度遠不如美國市場，在云服務、統一賬號、營銷推廣、支付平台等多個環節都沒有出現高質量的第三方服務者，這限制了開放平台的發展，而騰訊利用已有資源的二次開發，在自身的開放體系內補齊了這些環節的缺失，使其開放體系的競爭力較其它僅提供流量的開放平台更強。和新浪微博、人人網等開放平台相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠遠勝出;而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號體系和背後的社交關係讓它可以提供一站式登錄和社會化營銷推廣，更豐富的產品線讓它可以提供更強的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：「開放不僅是一種姿態，更是一種能力。」

從「全面自有」到「培養生態」

為了配合開放平台的商業模式，「依靠自有產品進行擴張而非投資或收購」的指導方針也隨之發生轉向，逐漸向「對應用開發者開放，幫開發者賺錢」和「培養生態」轉變，目前尚在轉型過程中。原先的「模仿先行者」和「微創新趕超」等也部分受到了抑制，而轉為「做好基礎服務」和「鼓勵開發商創新」。

在電商B2C領域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團購領域的體現尤為明顯，分別為自有的QQ團購、投資的F團以及和Groupon合作的高朋網三種擴張方式。在垂直電商領域更是採取投資方式來擴張。而在基礎平台領域，如SNS、微博等，則仍是以自有產品擴張為主。戰略的擴張與收縮明顯受到了開放平台商業模式的影響。

佈局移動端

騰訊在移動端的產品佈局依然延續了其在傳統互聯網上的「孵化」和「賽馬」戰略。除了將PC端、Web端上的優勢應用，如QQ、QQ遊戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動終端平移，以統一賬號和云服務加強用戶黏性和體驗外,還開發了數量眾多的移動終端特有產品，如應用寶、騰訊手機管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動終端遊戲等。

雖然已經在各種移動終端和操作系統上推出上百種產品，但目前其對騰訊營收的貢獻非常之小。它們的存在除了佔據移動端上流量入口外，騰訊更是希望以「賽馬而不相馬」的方式培養出新的平台級應用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當屬微信。

馬雲的“醫療帝國夢”起航：10個億註資95095

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0215/58665.html

馬雲終於獲得了第三方網上藥品交易牌照。從去年12月初傳出馬雲與中信21世紀在親密接觸，到2014年1月23日阿里巴巴宣布控股中信21世紀，馬雲邁出了實現自己醫療夢的第一步。業內普遍認為，這將成為行業的一只巨無霸。“一個是掌握著中國藥品監管碼、社會背景極強的企業，另一個是中國社會流量最多的企業，他們結合了，你覺得在行業內會發生什麽？！”一位醫療界人士說。據接近阿里巴巴的人士透露，目前就未來如何整合兩方業務，主管者們正在緊密籌劃中，或許平臺不會大動幹戈的合並或搬遷，主要合作會在數據方面。依據馬雲的設想，未來，阿里雲計算和中信21世紀聯手推進藥品信息化平臺建設，共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。目前，全國只有中信21世紀拿到了第一塊第三方網上藥品銷售資格證的試點牌照，在寡頭競爭的格局下。如果馬雲的上述設想能順利完成，其掌握的醫療平臺將奠定行業巨無霸的地位。馬雲的醫療夢也將完美實現。而眼下，第三方藥品銷售市場亦競爭正酣。神秘的95095在業內，“馬雲有個醫療夢”早就傳開了。而他實現醫療夢的途徑，最快捷的辦法就是通過現有的天貓醫藥館布局更大的市場。但網上賣藥，一直被監管單位――藥監系統視為“不可控”的買賣。因為網上監管有難度，如果沒有一套好的監管體系，會使得假藥盛行，危及消費者的性命。因此，無論天貓醫藥館、京東醫藥城這兩家大第三方網上平臺商的如何努力公關，藥監系統一直堅決不放權。2012年，全國網上藥品交易量達到4億，藥監系統仍然堅決遏制。直到2013年，隨著醫改的深化，基本藥物制度的實施，醫院藥品零差價銷售等改革的推進，以及人們越來越習慣的網上消費，拓寬藥品銷售渠道，成為一個可以探討的消費模式，監管單位才有了松動的意思。但中國第一個第三方網上藥品交易資格證，會花落誰家？業內猜測，是天貓醫藥館，或京東。但出人意料的是，2013年11月12日，國家藥監局將這個試點牌子給了河北一家名不見經傳的醫藥公司――河北慧眼醫藥科技有限公司95095醫藥平臺。三天後的一大早，京東醫藥城李琦睡眼惺忪地接起了電話，不到2秒鐘他蹭的坐了起來，一個疑問籠罩著他，“誰是95095？”憑直覺，他覺得95095來頭非常大，“天貓、京東折騰了這麽久都沒拿下，卻給了這個聽都沒聽過的公司。”李琦疑惑著，開始收集95095的一切信息。隨著95095這個神秘公司的突然出現，它的相關情況很快被電商核心圈的人士們翻出來。95095開始出現在業內人士的眼前時，幾乎是一個流量、交易量都可以忽略不計的醫藥平臺,“可以說什麽都沒有。”一位醫藥電商界的人士說。隨著了解的深入，人們發現，95095隸屬於中信21世紀科技有限公司。95095法人為陳文欣。仔細研究中信21世紀的業務，其主要為系統整合和軟件開發，在互聯網行業也無較大影響力，1972年在香港上市，但業務量並不突出。但這家業務量並不出眾的公司，背後最大的股東是中信集團。緊接著，“馬雲和中信21世紀的人在親密接觸”的消息開始傳出。到2013年12月初，消息逐漸成型――“馬雲打算拿10個億收購95095”。馬雲的10億在當時看來，如果馬雲和中信21世紀這筆生意做成，馬雲網上藥品交易的生意將在一段時間內會處於寡頭壟斷地位，甚至會將競爭中的京東醫藥城，和剛剛涉足第三方醫藥平臺的騰訊，都遠遠甩在身後。但一塊牌子就值10億嗎？馬雲用10億人民幣能買到什麽？人們甚至擔憂馬雲做了虧本生意。事實上，中信21世紀長期在醫藥行業內處於“不顯山不漏水”的絕對優勢地位，“馬雲做了電商醫藥圈最大的生意。”中國醫藥(600056,股吧)企業管理協會醫藥電子商務研究課題組核心專家谷軍認為。中信21世紀手中掌握著中國僅有的藥品監管碼體系。如果未來馬雲有了這套體系，就掌握了中國藥品領域最真實、最大的數據庫。2008年，為了保證藥品在流通環節的質量，國家藥監局欲對整個流通過程進行監控，設置了監管碼。之後，這一國家級項目，交給了中信21世紀。事實上，另一個鮮為人知的情況是，中信21世紀的監管碼數據，自此一直托管在阿里雲。但沒有中信21世紀的許可，馬雲無法動用。監管碼的監控流程為，每一盒藥品都會設一個碼，從生產線打碼、複碼，到第一批出庫進入大經銷商庫房時，都要打碼再入庫，到二級經銷商時再打碼入庫，證明這盒藥品到我家了。直到零售商、藥店、醫院環節，仍需要打碼，顯示藥品的流通信息。目前，監管碼普及到了基本藥物中，每一盒基本藥物都設有監管碼，也就是說每個銷售的基本藥物，整個流通過程的全部數據都掌握在中信21世紀手中。而中信21世紀獲取利潤的方式，就是在企業上報的數據證書里收費，企業、各流通環節需要不斷地上報數據，“雖然單個藥品收費不高，但數量會越來越龐大。”一位藥企人士說。以此看來，馬雲做了一筆非常具有未來價值的生意。2014年1月23日，阿里巴巴成功控股中信21世紀的公告出現，稱正斥資1.71億美元，約合人民幣10.37億人民幣，收購中信21世紀54.3%的股份。收購完成後，阿里巴巴仍繼續中信21世紀的原有業務，並利用阿里巴巴在雲計算、數據處理及電子商務範疇的經驗提供所有服務，進一步發展及擴大其國內藥品數據平臺。未來，雙方還將共同開發、建立一整套基於醫療和健康領域的信息化標準。“一方有著醫藥行業最大的數據，一方有著社會市場中最大的流量，雙方聯合，幾乎在對電商圈宣布"未來的天下，惟我獨尊"。”上述藥企人士稱。而放眼未來電商界的爭奪戰，核心無非大數據。業內人士認為，馬雲10個億不僅買到了網上的銷售權，還買到了中國醫藥界最大的數據資源。第三方平臺大戰在醫藥電商界，大數據，對應的是大健康。隨著目前中國未病先治的大健康概念的推行，養生、保健等內容提到了疾病治療的前位。因此，眾多醫藥企業開始轉變策略，推進保健品領域的生產制造，如天士力多條生產線專項保健品，以嶺藥業自己開設電商，推出多款保健品，據有關人士透露，部分保健品以及完成包裝。事實上，在以往的天貓醫藥館和京東醫藥城銷售中，多數為保健品，如維生素、保健襪、螺旋藻等等，以及成人用品，由於第三方藥品網上交易未正式開放，藥品的銷量較少。在2013年，據業內人士分析，天貓醫藥館的銷售額約20億左右。據中國保健協會人士預估，未來中國大健康產業的市場規模將達到8萬億。到2020年，藥品市場規模超出2萬億。據中科院報告預估，2013年，中國藥品市場規模超越1萬億。“其中2000億藥品的銷售額來自於OTC渠道，如果加上保健品或將超越5000億。”保健協會人士說。隨著醫療機構零差價售藥，在老百姓兩者之間已無價格太大差別的背景下，或將有更多地藥品又OTC端銷出。“在此背景下，隨著人們購買習慣的變化，電商平臺吸引更多消費者，被商家寄予厚望。”李琦說。也就是說，在現有銷售額及未來市場規模差距極大的背景下，京東、騰訊、天貓拼力爭奪，是必然的趨勢。目前，馬雲顯然提前走出了一步。據京東內部人士介紹，去年12月京東高管王亞卿和張守川相繼離職，並轉任中信21世紀CTO和COO。資料顯示，王亞卿曾在甲骨文公司服務13年，擔任甲骨文全球副總裁，主管數據庫、中間件和雲計算領域的研發工作。張守川則畢業於北大，在德國留學期間加入麥德龍，具有十多年的零售管理經驗。目前，兩位高管就天貓醫藥館和95095未來的平臺斜街做調整。業內人士則認為，或許，監管碼的調整提上日程才是最重要的。因為，雖然監管碼推了好多年，由於醫藥企業大都市場化，行政無法幹預，一直難以推進。核心原因為“碼設計的就有問題。”據一位藥企人士介紹，很多藥企曾和藥監局溝通過，將監管碼由一品一碼變成一規一碼。一品一碼即生產出一盒藥品打一個碼，另一盒藥打另一個碼，這樣複碼的工作必須要企業改裝生產線。如果一規一碼，同一個品規的藥品只需要設置好即可。減少了重複的程序。但這個問題一直沒有解決。隨著2009年基本藥物制度的推行，監管部門為了監管質量安全、質量回溯流程，要求進入醫保目錄的藥企，必須改裝生產線，為了服從監管，基本藥物目錄中的藥品都實現了監管碼的流程監控。在此之外，如何方便企業，擴大監管範圍，或許有改變的空間。這個問題也需要馬雲來思考，藥品監管碼於中信21世紀獨有，任何人無法效仿和模仿。“未來，監管部門考慮藥品整個體系的安全問題，全面下令推進也未可知啊！”河南一家藥企人士說。屆時，馬雲的醫藥業務將再度擴大，醫療帝國幾乎浮現眼前。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：溫

企鵝帝國兇猛的投資收購步伐：從遊戲領域開始

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不看不知道，一看嚇一跳！近年來，騰訊的投資活動可謂高調且頻繁。看了騰訊這個歷次投資收購List，的確有中國互聯網“一哥”風範！10年代開始發力，投資收購從遊戲領域開始 騰訊的投資收購是從2010年開始發力的。2010年前，騰訊投資收購動作較少，下表中也主要列舉了10年後的資本動作（騰訊內部投資人稱，他們投資的公司數量超過200家，按此說法，本表也只列了30%）。據媒體報道，騰訊在此前10年間的並購交易才30多項。 騰訊的戰略布局與嗅覺一流。從投資結構可以看出，騰訊的對於產業的嗅覺相當靈敏。首先在自己根基――遊戲上步步為營，布局從國內到海外，從端遊、頁遊到社交遊戲，皆有滲透，而且每逢出手便是大手筆。 在遊戲上站穩了腳跟後，下一步就要開始在電商層面動刀了，方向也很明確――只投在垂直領域的前兩名中。雖說同樣在電商泥潭中陷得不淺，但比起殺到見血的綜合類電商，企鵝的子彈還是並不虛發。2013年企鵝更顯活躍兇猛，著力微信生態鏈 騰訊在2013年的投資和收購延續了2012年的態勢，仍舊非常活躍，移動互聯網上圍繞微信投資和布局；搜索等基礎工具軟件商收購活躍；海外投資和國際化戰略等。 移動互聯網上，騰訊圍繞O2O等持續布局，包括重金投資嘀嘀打車等。 遊戲領域，主要探索微信遊戲平臺，投資或控股第三方遊戲公司。 搜索和安全等基礎服務商，4.48億美元收購搜狗36.5%的股權，在搜索領域與百度、奇虎360三足鼎立；安全服務上，騰訊繼續註資金山網絡，增資4698萬美元，目前持有其18%的股份，是僅次於金山軟件的第二大股東。 金融方面，騰訊2013年也進行了部署，包括與平安、阿里巴巴合資成立眾安在線；戰略投資好買財富、人人貸等；此外還在海外投資了金融眾籌網站Watsi等。 海外投資上，和海外一些投資基金共同合作、領投或參與投資了很多公司，包括1.5億美元投資閃購網站Fab.com；6000萬美元參與投資閱後即焚應用Snapchat；參與投資了一些早期的新興公司，如雲計算公司Loom等。緋聞，入股京東？ 進入2014年，盛傳騰訊與京東資本合作。 對京東而言，獲得騰訊的戰略投資，上市的估值空間將進一步被打開。京東強在後端的服務體驗，但在前端的觸達用戶渠道上較為薄弱，特別是在移動端的布局已然滯後。如有騰訊的流量及用戶關系導入，京東將大大補強信息流，繼而更好發揮物流的優勢。 在 戰略布局上，騰訊不會錯失電商這一戰略性資產，從現實看，騰訊依靠易迅趕超京東，繼而改變現有電商格局的可能性已經非常小。與其不斷燒錢投入易迅，不如轉 為分享京東紅利。另外，騰訊長於信息服務，構建用戶關系，短於電商的供應鏈管理及線下的物流配送。既然如此，不如將實物電商這部分業務交給京東去做，騰訊 以資源換取京東股份，這是明智之選。具體業務上，微信支付也將借助京東極大豐富應用場景，有助於騰訊在移動支付領域對支付寶的追趕。 多 位分析人士指出，騰訊和京東如果真能在資本層面達成戰略合作，整個互聯網的競爭格局將有望被改寫。騰訊與京東，有一個共同的對手――阿里巴巴。京東可借助 騰訊的資源，結合規模龐大的自營平臺，打破天貓對B2C第三方平臺的壟斷；騰訊則依靠微信支付、京東和大眾點評，在移動支付、電商和O2O等多個關鍵領域 全面對抗阿里巴巴，而這些都是阿里巴巴苦心經營多年的業務。 無論如何，這是個熱鬧的季節.... 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：並購之美 | 編輯：ningyongwei | 責編：寧詠微

Mercuria：千億美元商品帝國那些少有人知的事實

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Mercuria就收購摩根大通旗下現貨商品業務接近達成一致，或最快於下周發布收購聲明。據彭博社報道，去年Mercuria公司營業收入高達1000億美元。然而，Mercuria這個千億美元商品帝國有許多無人知曉的事實。讓我們來慢慢揭開它的神秘面紗。 1. 公司創始人：Marco Dunand和Daniel Jaeggi。兩位創始人可謂是基友情深： 1970年末期，兩位創始人在日內瓦大學學習經濟學的時候初次相識。 幾年後，他們同為Cargill公司的交易員，在美國明尼阿波利斯接受培訓期間合租一套公寓。 1987年，他們離開Cargill公司，加入高盛。 1994年，他們加入Phibro，那時Phibro為所羅門兄弟控制。 1999年，他們加入Sempra的交易部門。 2004年，他們創立了Mercuria公司。當時，公司在任何大宗商品領域都沒有領先優勢，他們選擇的交易策略是：通過現貨交易得來的信息進行衍生品交易，並獲取利潤。早期，公司開辟了一條盈利路線：將俄羅斯原油從波蘭運往中國。此外，公司文化與投行也不太相同，Mercuria公司的員工穿牛仔褲和毛衣，投行員工則西裝筆挺。兩位創始人在投行的經歷給他們日後經營帶來了極其寶貴的經驗財富。 Dunhand在1月接受瑞士報道采訪時表示：”我們在那里學會了交易。在大宗商品交易領域有兩大流派，一派是以嘉能可和托克為代表的Marc Rich派，他們非常的成功；而另一派就是投行派，他們的風險偏好更高。” 2. 驚人增長與高盛淵源： Mercuria公司創立於2004年，不到10年的時間，Mercuria從10人組成的團隊壯大到1200人。2011~2013年，Mercuria雇傭了570人。Mercuria還從投行那里挖來許多管理人員。 除兩位創始人有高盛背景外，Mercuria挖來前高盛MD Shameek Konar擔任公司CIO，後者一手操刀了摩根大通業務的收購。而Mercuria目前的合規主管Victoria Attwood Scott同樣來自高盛。 3. 石油起家與中國關系： 如上文所言，起初，Mercuria從波蘭將俄羅斯原油運往中國。如今，該公司在北京和上海設點，並在2012年將其半數終端原油業務以1.286億歐元的價格出售給了中石化的子公司。 Mercuria一直在積極開拓石油以外的業務，如今石油以外的大宗商品業務占公司營業收入的超過50%。據彭博社報道，2012年，公司營業收入980億美元，利潤為3.43億美元。2013年，公司營業收入1000億美元，扣除薪酬前的營業利潤達7.5億美元。 4. Mercuria公司與中國國家開發投資公司： Mercuria與摩根大通的收購談判讓另一筆交易暫時擱置：此前，Mercuria欲向中國國家開發投資公司出售10%~20%股份。此前，Dunand曾表示，這筆交易將獲得5~10億美元資金。如果公司收購小摩商品業務成功，出售價格將有所調整。兩位創始人各擁有公司15%的股權。 5. 當今大宗商品業務格局： 由於監管機構對銀行資本要求不斷變嚴，諸多銀行在退出大宗商品業務。據Coalition公司統計，2013年，十大投行營業收入合計為45億美元，僅為2008年高峰的不到1/3。Mercuria公司這樣的獨立交易商填補了空缺。 當前，若同時擁有生產、儲存、運輸、原材料加工業務，將給大宗商品交易帶來很大好處。人口在增加，全球對大宗商品的需求創新高。Mercuria在印尼有煤礦，在阿根廷擁有油氣田，在中國儲存部分石油，在德國有生物柴油田，還給羅馬尼亞天然氣生產商投資了5000萬美元。 據彭博社報道，Oliver Wyman公司合夥人Roland Rechtsteiner表示，Mercuria收購小摩商品業務，給他們強大的成長機會，規模比以往任何時候都更為重要。 6. 搶下摩根大通，逼近第一集團： 據華爾街見聞報道，經過數周談判，摩根大通與瑞士能源巨頭Mercuria Energy就摩根大通旗下現貨商品業務收購接近達成一致協議，預計收購聲明最快於下周發布。目前，Mercuria是世界第四大大宗商品交易商，前三大分別為：Glencore Xstrata公司，Trafigura公司，Vitol公司。 摩根大通計劃出售的業務包括八個部門：全球原油、北美電力、北美天然氣、歐洲電力、歐洲天然氣、基本金屬、煤炭以及Henry Bath Son金屬倉庫。 前摩根大通亞太地區主管Oral Dawe表示，運營摩根大通的大宗商品部門成本極高，因為員工成本高、投行需要搭建基礎平臺。Mercuria將大幅減少運營成本。 幾家歡喜幾家愁。摩根大通大宗商品業務女掌門人Blythe Masters不會加入Mercuria，甚至面臨失業的可能。

華誼如何締造一個中國「大娛樂」帝國

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馬年春晚，王中軍從頭到尾是看全的，因為馮小剛。

姚貝娜、李敏鎬、姚晨等一眾華誼明星亮相，春晚一度被吐槽是公司年會，王中軍為華誼更為「哥們」馮小剛鳴不平：「一個導演，是不是總有幾個熟悉的演員?有關係不等於是利益，導演用演員就是利益輸送?馮小剛分文未取，忙了半年，也沒人說句公道話。」

當王中軍一身休閒裝，與《二十一世紀商業評論》(下稱《21CBR》)記者談論春晚時，神態淡定，他和馮小剛有個共同約定——不討論也不爭論。訪問地點在他和馮共用的畫室，位於建國門外某大廈30層，面街的落地玻璃可坐望北京城。畫室中擺著幾幅二人的畫作，有些「印象派」味道，王中軍談作畫比說生意還高興：「很多畫都是朋友訂購，收入捐給華誼公益基金，40萬一幅，累計近千萬了，我特有創作積極性。」

但是，王中軍不是隨性的藝術家，春節沒有閒著。大年初四，他邀請柳傳志、虞鋒、周成建等圈內好友參觀海南的「馮小剛電影公社」，實景娛樂是華誼繼手機遊戲後的又一跨界，見多識廣的大佬們紛紛不吝讚譽：「沒想到國內公司的實景作品這麼紮實用心。」

自從2009年上市以來，華誼在產業佈局上動作不斷，參股掌趣，合資巨人網絡，進軍實景娛樂，控股銀漢科技、浙江常升、永樂影視，王中軍如何導演一幕華誼大戲?

去電影化

2014年2月10日，華誼兄弟公佈2013年的業績預告，淨利潤預增160%-180%。2013年，華誼兄弟製作及發行電影的總票房超過30億元，佔當年國產電影總票房的25%，繼續蟬聯民營電影公司的首位;而且，2013年《西遊降魔篇》、《狄仁傑之神都龍王》、《私人訂製》三部大片，華誼平均擁有80%以上收益權，其票房「含金量」非常之高。

然而，王中軍坦言已調整心態，華誼一枝獨秀的時代遲早會過去，持續保持20%以上市場份額很難。「未來中國電影市場，可能近似美國六大製片公司競爭的格局，你趕我追，各領風騷一兩年，沒有絕對的老大，沒有誰有絕對優勢。」

王中軍將華誼在電影業的地位歸結為「先佔優勢」以及一系列創新——最早設立導演工作室、率先採用銀行融資、第一家在A股上市……這種「先佔優勢」正在衰減，而光線、樂視等後起新秀在快速追趕，萬達、百度等外部資本紛紛參與。「華誼作為領先者，其製片策略相對穩健，電影製作大量資本在進入，從2014年的片單來看，其保持國產票房第一多少是有壓力的，前兩月2億左右票房就落後對手不少。」藝恩諮詢副總裁侯濤評論說。

在電影製片行業，其核心資源——大導演、名演員和好故事沒有能力絕對壟斷。即便華誼這樣的平台，也有王牌監製陳國富約滿離開另組公司的案例。「華誼至少已擁有馮小剛、顧長衛、管虎等一批穩定人才，其他很多電影公司的人才團隊搭建才開始。」王中軍說，但是，有觀眾、投資者若希望華誼誕生10個馮小剛，侷限在影視製作業務橫向擴張，他做不到。

電影投資風險極大，不可預測性特別高，其與資本投入沒有直接的線性關係。投資電影的核心在於對導演和故事判斷能力，「掌眼」相當程度憑經驗，成熟公司成功概率大，照樣也會看走眼，比如華誼就曾錯失《失戀33天》。其實導演滕華濤與公司的淵源頗深，平素還常與華誼總裁王中磊一道打籃球，滕的第一部電影和第一部電視劇都是由華誼投資的，遺憾的是，兩次合作華誼都沒掙到大錢。從專業角度看，《失戀33天》從劇本到演員陣容都沒有任何「大賣」氣象，但「黑天鵝」事件最後還是發生了。如果一家公司侷限在影視製作，一兩部大片的票房波動就直接影響公司的業績穩定，就會造成所謂的「大小年」。

歷史上，華誼曾吃過「大小年」的苦果。

2005年，華誼兄弟副總裁兼董事會秘書胡明剛進公司，當時公司的主要收入就來源於電影製作，她記得很清楚，2004年《天下無賊》和《功夫》大賣，國產片前3名華誼一家佔了兩席，掙了幾千萬元，但在2005年沒有出品大片，財務表現特別差，利潤不過幾百萬元。

2006年3月，華誼在杭州西湖邊召開董事會，剛剛入股的馬云第一次參加，做互聯網的人說話很直接，「馬云的意思，大夥一起投了很多錢，華誼要做一家可持續的百年老店，不要好年景就多賺點，年頭不好就少賺一點，讓大家看不起。」胡明回憶說。就是那一次，華誼兄弟的董事會決定，涉足電視劇製作等其他業務，平衡電影收入的波動。

「電影成就了華誼兄弟，但華誼不能只是一個電影公司。」王中軍說。就國內電影公司的票房競爭，他建議大家的眼光不要停留在票房數字上，「中國2013年的電影票房不過200億，全都是你的，也就是200億的市場，要看得更遠點，向迪斯尼、華納學習。」根據迪斯尼公司2012年財報，其娛樂業務分成五大板塊：媒體網絡203.56億美元，公園和度假為140.87億美元，消費產品35.55億美元，互動產品10.64億美元，製片娛樂業務則為59.79億美元。「對照美國的模式，沒有哪一家單獨的電影公司容易做大，小的電影娛樂公司通常附屬於某個文化傳媒集團旗下。」基石資本負責影視投資的合夥人林凌說。

「如果迪斯尼一直陷在動畫片上，不會是今天迪斯尼;華誼兄弟一直陷在自己的賀歲檔上，也沒有今天的華誼。中國的路還很長，大的文化娛樂公司才是未來。」王中軍說。

但是，電影依然會是華誼的標誌性產品，王中軍形容其成長性「超有想像力」：中國「超級大片」的標準將快速逼近好萊塢大片，「過去國內電影賣兩個億就算超級大片，現在至少5億起步，而美國超級大片的標準是5億美元，可能只要5年，賣了3億美元的中國電影都說不上超級大片了。」

在這個進程中，王中軍將華誼電影的新議程設定在國際化。他已不再過多參與華誼的電影製作業務，主要交由王中磊搭理，卻開始頻繁奔赴美國，2012年，光洛杉磯就飛了5次，拜訪了華納、獅門、夢工廠等一眾片商，很快3月份準備再去一次。「美國人已經佔領了全球最大的市場，我不能中國市場好就守在中國，一部在中國賣5億的片子到美國如果能拿回1億，也合適。」據侯濤介紹，但凡大型國際電影節，華誼往往是中國片商中唯一設展台正式參展的公司。

2013年，華誼與好萊塢電影製片公司QED簽訂合作協議，確定參與投資由布拉德.皮特(Brad Pitt)與希安.拉博夫(Shia LaBeouf)主演的電影《狂怒》，該片預計今年下半年上映。今年，獅門影業已向華誼開放全部片單，歡迎其參與投資。資本市場給予傳媒業的高估值，正給予華誼融資數億美元參與國際市場的可能，其國際化的路徑將包括聯合製片、股權合作甚至直接併購。很快，華誼年報上的票房數字，可能看到類似「華語片30億，英文片8億美元」這樣的表述。

跨界佈局

在很多人的印象中，王中軍是名「講故事」的高手，「要用大文化、大概念的公司，用電影的品牌去做延續的收益」。努力擺脫對電影單一主業的依賴的是王中軍這兩年刻意去做的事。迪斯尼的業務模型不能照抄，華誼的路徑在哪裡?

掌趣科技是華誼上市後第一項大額投資，也是迄今為止最成功的一筆。根據媒體報導，牽線人是一位著名的天使投資人，王中軍當時談了10來分鐘，就讓對方出價，掌趣出價11倍市盈率，他一分錢價格沒還，以1.485億元收購了掌趣22%的股份(上市後股本降低到15.73%)。2012年，掌趣上市，華誼手中的股份市值變成15.28億元，2013年，掌趣股價增長397%。

部分股權減持套現之後，王中軍如今依然持有市值30億元左右的掌趣股票。「實際等於公司儲備了30億的利潤。如果沒有這項投資的成功，華誼在移動遊戲的佈局可能不會有大動靜。」2013年6月，華誼兄弟宣佈斥資6.72億收購銀漢科技50.88%股權。

2010年華誼投資掌趣時，外界普遍感覺突兀，很多人都覺得華誼買貴了。其實，網絡遊戲一直是王中軍非常看好的領域，成長性高、現金流穩定，而且製作原理與電影有頗多內在相似性，比如IP設計和領軍人物都非常重要。王中軍喜歡遊戲那種「以小搏大」的爆發力，「單款手機遊戲的收入從數百萬到上億，只用了3年，很快，單款遊戲可能收入數億。」

據胡明透露，早在2009年，華誼請來漢能擔任財務顧問，尋找遊戲公司的合適標的物，曾與好幾家客戶端遊戲公司談過，無奈心裡沒底，王中軍的好朋友史玉柱知道後，非常仗義，剛好巨人網絡推出一款產品，願意與華誼嘗試， 2010年，兩家合資成立「華誼巨人信息技術有限公司」，合作運營網遊《萬王之王3》，然而該項目的表現並不理想,2013年，巨人回購「華誼巨人」。

但是，學費沒有白交，「我們剛開始與巨人網絡開會，根本不知道怎麼開聊，因為合作，華誼才瞭解遊戲公司的KPI、運營管理的機制、判斷產品的標準等等，我們現在去拜訪遊戲公司，至少有跟人家對話的能力，知道首先問問人家服務器有多少。」胡明回憶說。不只投資掌趣，華誼對銀漢科技的收購同樣快速，在華興資本的一次會議上，胡明見到了銀漢科技創始人劉泳，短短一個小時交談之後，胡明跟銀漢團隊就達成了初步收購意向。

除了手游的併購，2013年浙江常升70%的股權收購，也早有「伏筆」。有關與張國立的合作，其談判也由來已久，胡明笑稱，自己來華誼8年，已經擬了無數次與張國立的合作協議，「每次談就是差了一點，直到去年才瓜熟蒂落。」

為一個聚焦在大文化、傳媒領域裡的控股公司，具體路徑在不斷試錯中推進，但他一定會在文化傳媒領域內不斷進行佈局，「華誼與其他娛樂公司拉開差距，未必取決於電影，而是我們前瞻性的佈局。」

在佈局推進的進程中，華誼也曾遭遇挫折，不過被其良好財務表現給掩蓋了。華誼電視劇業務一度增長乏力，甚至業務量萎縮，雖然2013年前，電視劇業務的投入數倍於遊戲業務，用心也更多;電影院業務依然處於成長期，虧損階段，預計2014年實現盈利;更很少有人知道，王中軍佈局綜藝節目已經長達五六年，期間固然有《非誠勿擾》、《士兵突擊》、《私人訂製》等版權合作，但迄今沒有成功的自主產品，也一直沒有收穫合適收購的標的物。「華誼品牌、娛樂資源這麼集中，我們也曾經嘗試了幾檔自主節目，合作的電視台支持力度都非常大，但都沒有做成。癥結還在於人才的問題，這個行業找對人就做對事了，找對人說得很簡單，但要有很大的運氣。」

但是，無論進軍哪個文化子領域，華誼都大體遵循著基本的跨界準則：「產品導向」，電視劇、電影或者手游，都是產品導向的行業;「精品文化」，併購或者組建的團隊要高度追求完美;「長短結合」，華誼固然投資有長遠空間的產業，但要求盈利模式清晰，短期內即能實現盈餘。畢竟，從體量來說，華誼的家底說不上非常豐厚，經不起折騰。

2014年，王中軍「實景娛樂」的前瞻性佈局將會接受市場檢驗。

跨界地產現在是華誼的一個重要板塊。王中軍一直以「在中國擁有自主知識產權的主題公園」為夢想，要做以文化旅遊為基礎的電影衍生品——在中國的知識產權環境下，這類項目至少是不容易複製的。自2009年上市籌備開始，看好迪斯尼發展模式的華誼兄弟已屬意「實景娛樂」，先後在海口、蘇州、深圳、上海嘉定等城市進行嘗試。「華誼在實景娛樂上屬於輕資產投資，主要是品牌和知識產權輸出，重資產的部分主要靠和地產商合作，投資風險相對較小，而且，實景娛樂的業績穩定性更強。」宏源證券分析師張澤京評論說。

2011年以來，華誼兄弟確定投資的4個影視地產項目中，海南觀瀾湖華誼馮小剛電影公社已經試營業。在春節試營業期間內，限制人員的情況下，每天兩萬多人遊覽，「商家沒有進駐，沒有任何的服務，只靠實體建築、電影文化就吸引這麼多人，遊客的車停到幾公里之外。」王中軍的興奮溢於言表，「我們的實景娛樂佈局了兩年，從今年起到2015年，應該到了收穫的階段。」

上市4年來，華誼的利潤一路高歌猛進，「從上市前6000多萬利潤到了2013年6億多利潤，10倍增長，我自認為對得起所有人了。」王中軍說。

互聯網思維

王中軍是中國企業家裡最懂電影的人，中國電影人裡最懂商業的人，在企業界和娛樂圈都擁有特別好的人脈資源。曾有人總結，《大腕》裡的「搜狗網」、「不求最好但求最貴」，就是在飯桌上從張朝陽、汪潮湧等人那兒聽來的;《天下無賊》裡的淘寶網、《非誠勿擾》裡的杭州西溪濕地則處處透露著王中軍與馬云的淵源。他開玩笑，朋友多的一個主要原因是，「投資華誼的人都掙了錢」。

王中軍平素花大量時間與人交流，公司瑣事則參與不多，「就管理公司而言，管兩個行業的時候你可以專心經營，一旦管五個行業就不可能專心經營了，作為董事長我就專心在資本和戰略層面」。從2006年起，華誼兄弟的股東加入了馬云、馬化騰等互聯網大佬，他們激發了王中軍有關互聯網的很多靈感。王中軍自述，他很喜歡去「IT數字中國領袖峰會」，真心抱著學習的態度去，因為互聯網的玩法會給與他很多靈感，他知道了華誼做的生意原來可以叫B2C，會琢磨下「平台思維」。

據胡明透露，華誼曾經認真探討過進軍視頻網站的可能。現在，公司依然在推進大量的互聯網項目，比如，與三大運營商合作，在智能手機端經營微電影頻道，進行視頻的推送服務;電影發行營銷也都大量採用互聯網的方式。王中軍並不吝嗇在新媒體的投入，「其實具體怎麼做我自己真不懂，就是相信這個團隊，要人給人、要錢給錢。」 2013年11月，華誼和QQ啟動合作推出一款O2O的娛樂社交平台，騰訊提供平台，華誼提供全套版權和後台運營，接受《21CBR》記者採訪的當天，剛好聯盟粉絲數超過2000萬人。「不到兩個月的時間，這就是新媒體帶來的可能性。阿里巴巴、騰訊都是華誼的股東，未來有各種合作的可能，只是現在沒有找到顛覆性的模式。」王中軍說。

成型的互聯網戰略固然沒有出現，但是，王中軍已經開始試圖以互聯網思維去運營他的公司，他有很多關於「平台」想法：比如，在文化內容製作方面，華誼可能不應該僅僅侷限在一家製作公司，而是一個發行、製作平台公司，「只要誰願意拍戲，華誼都可以服務他們」;將來的實景娛樂，華誼除了文化品牌、知識產權為項目「帶流量」，還可以提供增值性的專業服務，「有家深圳的地產公司胃口很大，希望買斷華誼在若干省的品牌和知識產權的使用授權，一個省標價一個億，一下子買5個省。還有公司開價30億，願意買下華誼實景娛樂的全國版權，分5年付清，問我們能提供哪些服務?這些事都很有商業想像力，完全可以去探索。」王中軍說。

平台的思考可能與華誼業態組合的隱憂相關。「華誼確實非常擅長併購投資，尤其是銀漢，未來收益會非常可觀。但是，遊戲和電影一樣，從產品的角度都是項目制的，買成功了並不代表下一個產品就一定好，同樣存在不穩定的問題。」林凌評論說。王中軍希望自己退休的一天，能夠交出一家「回報更加穩定」的公司。

縱觀華誼兄弟發展的歷程，早期整體的策略偏向於「隨機遊走」，上市後的願景日漸清晰：大娛樂、全產業鏈、新媒體、合理的業務組合……但是，王中軍沒有指出一條清晰的路徑，務實的動態管理是他應對這個變革時代的王道：「一個企業總規劃未來5年後的事，我覺得都有點瞎說，能把明年、後年的事做好就很不錯，產業環境變化太大，5年後可能又有新業態。一個戰略恐怕管不了5年或者10年，華誼站在未來能贏3年就成功了。我的任務是要想下一個3年，所有團隊努力將3年的佈局實現了，之後，可能會出現一個新的東西，我覺得不用去想太多。」

一切都有可能，隨機應變，這是王中軍在動盪時代的真心話。

這種變化，就像有一天馮小剛可能不做導演一樣。馮小剛與華誼還有3部片約，「我們一起聊天，小剛會說起他拍大戲的體力問題，他的心態在調整，再拍幾年有可能不會在第一線拍戲了，也有可能調過頭來專心地去培養新導演。」王中軍自信地認為，馮小剛培養新導演也只會為華誼培養，「如果小剛給我們監製一部年輕人主導的戲，原先他拍一部可能賣6億，未來一年監製兩部，一部賣三億，收益對華誼是一樣的，我們又多出了兩個年輕導演」。

作為多年的老友，王中軍認定馮小剛一定會是個好監製，幫忙挑選演員、參與創作以及成本控制等都合適，「他不光能節儉辦春晚，拍戲也從來不會超支。」