1. 媒體有權不採訪某人，某人也有權不接受媒體的採訪。說「不」的權利是討論這個問題的根本。
2. 如果媒體非常想採訪某人，那麼受訪者更加佔據主動，會提出各種要求，而媒體會根據各種情況選擇是否接受這些要求。但不要忘了，媒體始終有權說「不」。
3. 如果受訪者非常想通過媒體讓自己的觀點為更多人所瞭解，那麼媒體更加主動。但不要忘了，受訪者始終有權說「不」。
4. 不管是誰，如果答應了對方，就應該信守承諾。
5. 一般來說，更堅持「獨立性」的媒體，會更受到尊敬，而答應受訪者過多要求，會傷害獨立性。但堅持「獨立性」需要實力為支撐。譬如《紐約時報》就拒絕以審引語為前提的採訪(http://publiceditor.blogs.nytimes.com/2012/09/20/in-new-policy-the-times-forbids-after-the-fact-quote-approval/，需翻牆) 。但能明文做出這種規定的媒體，至少我沒看到第二家。
6. 更多媒體會答應受訪者「審引語」的要求，但拒絕「審稿」。「審引語」和「審稿」的區別在於：受訪者通過審核在採訪過程中說過的話，確保自己的意見表達充分、準確，但稿件的撰寫與受訪者無關。這種處理方式是媒體和受訪者各自訴求均得到一定保護的平衡點，在絕大多數情況下，對雙方都更有利。
7. 在新聞實踐中，越接近「專訪」，媒體越容易答應受訪者提出的審核要求;越是廣泛採訪，媒體越不容易答應受訪者的審核要求。這很好理解：專訪更接近於「共同創作」，即記者與受訪者共同完成的作品;而廣泛的採訪，受訪者提供的只是「引語」，很多時候甚至只是對一個事實 Yes/No 的確認，對作品完整度幾乎沒有影響。
8. 在新聞實踐中，還存在「背景談話」的情況，即受訪者者要求談話內容不被記錄，只是幫助記者瞭解所談事情的背景。媒體和記者可以主動提出進行背景談話，以說服有顧慮的受訪者提供線索;受訪者也可以要求談話內容不被記錄。通常在這種情況下，記者不應錄音、錄像或者做筆記，但受訪者可以，以確保自己的利益不受損害。
9. 對受訪者而言，更專業的做法是自己也進行記錄，並約定在某個時間之前，可以修正自己的說法。
10. 在中國，會提出「審引語」的很少，要求「背景談話」的更少，自行記錄並修正說法的受訪者鳳毛麟角。而要求「審稿」的受訪者很多，事後雙方糾結於「是否斷章取義」的互相攻擊更多。無他，媒介素養在一個社會的養成，是長期過程。真正意義上的「新聞專業主義」在中國也就大概不到20年的歷史，這需要有個過程。
11. 隨著 SNS 的發展，受訪者可以直接將自己的觀點傳遞到受眾，對「媒體」的需求越來越小，因此接受採訪時提出諸多要求的情況越來越多，前面提到的《紐約時報》的規定，也是去年才制定出來的。新傳播規律正在挑戰和影響著很多舊規則。
綜上，到底是否「應該」由受訪者認可，更多是實踐操作的問題，丟開背景討論所謂的規則沒什麼意思。
這段時間，我一直在思考，如何打磨一支強有力的創業團隊？不管是公司層面、部門層面還是項目層面。現實情況常常是，公司不缺方向、不缺機遇，缺的恰恰是一支又一支能把願景落地變成現實的優秀的團隊。如何打磨一支強有力的創業團隊？結合工作經歷，我有以下思考。
一個強有力的Leader
這是打磨一支優秀團隊的最大前提。關鍵在於如何理解「強有力」這三個字。我以為「強有力」需要綜合以下要素：勇敢、決絕、無私、擔當……然而勇敢是第一位的，也是我心中一個合格Leader最寶貴的精神品格。任何一支團隊都會不斷面臨新目標、新挑戰，尤其在創業公司，很少人能看清未來，找到真正可持續的贏利點。在這種巨大的不確定性面前，其他成員甚至包括Leader本身，都難免會徬徨、掙扎、猶豫。所以作為leader必須足夠勇敢，關鍵時刻能夠站出來打破僵局，喊一嗓子：就這麼幹！勇敢之後便是決絕，朝著目標不動搖，將執行做到位。
也許有人會說如果選錯了怎麼辦？選錯了也沒什麼了不起的。按照國內民營企業2~3年的平均壽命，互聯網創業企業6%的商業變現能力，絕大多數創業者出發的那一刻，無非是選個死法。這麼說有點損，但成功真的是偶然的。除此以外，一個合格的Leader還需要無私與擔當，要知道，對團隊負責才是對公司最大的負責。
充分共識基礎上的三五個核心成員
至少目前的情況是，幾乎所有成功的創業團隊，都有三五個核心成員作為絕對支撐。最近幾年也逐漸流行分工更為明確的闡述，CEO懂戰略，CTO懂技術，COO懂運營等等。而雷軍、周鴻禕、柳傳志……喬布斯，這些被證明過的牛人，都曾在不同場合闡述過核心班子的重要性。柳傳志一直將「搭班子」放在首位，然後才是定戰略、帶團隊。雷軍在做小米初期，最大的精力就用在招攬七位核心成員了。周鴻禕更是推崇喬布斯那一套理論：大部分的成功在於找到真正有天分的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。」早些時候不少投資人還習慣性表達為「投項目就是投人」，後來逐漸明確為「投項目就是投團隊」。說的都是這個理兒。
所以，一旦你有條件成為Leader並組建一支團隊，首要任務是「搭班子」，投入一切能投入的精力去網羅核心人才。這些人才不僅要互補，更要在意願上達成充分共識。如果時機等不了，而且眼前的團隊還湊合，那就邊干邊找。但前提是最快速度完成「換血」，千萬不要在核心班子的質量上自欺欺人。再透露一點，我曾和多位民營企業家聊過時間管理這一話題，他們在選人招人上，常常花掉驚人的80%的時間。反思一下你真的足夠重視人才嗎？
積極的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍
如何驗證一支創業團隊的能力？最好的辦法就是解決問題的能力。這涉及到方方面面，對於互聯網公司來講，做好一款產品就將面臨無數個難題。它包括商業模式的確立、功能邏輯的梳理、視覺設計的突破……等等。每一個環節都需要耗費巨大的精力和心力，尤其當你的團隊有很多各領域的牛人高手，這些人大多個性十足，聚在一起更是難上加難。然而想做好一款產品，別無出路。從我參與的經驗來看，一款產品磕下來，過程中可能會有5000個單獨看起來都不錯的點子，而最終被選中的核心點子可能不超過5個。PK在所難免，怎麼辦？這就需要Leader帶頭樹立積極的討論態度，即便是否定別人的建議和想法，也一定要尊重別人的思考，同時先想好有沒有更好的建議，否則不要輕易否定。
具體操作中，一定要鼓勵「對事不對人」，多一些類似的討論態度：這樣會不會更好更棒？如果去掉A功能，會影響整體嗎？如果沒有B，用戶體驗會如何？總之，要帶頭培養積極建設性的內部氛圍，尤其是討論問題的氛圍。王石在談到哈佛留學最大的收穫時，也曾提到「why的問題必須用how的方法，方法論要非常清楚。現在中國很多事情正方反方辯論，可能強調的不是一個事兒，這就沒法討論下去了。我們現在更多講的是意識形態，是錯對問題，在西方更強調方法論」。當然，最好的辦法還是能找到那些敢於提出問題，更善於解決問題的人才。我想總有一天，創業者會發現，團隊最初的討論氛圍，將作為企業文化的基因，影響企業的一生。
創業真的是很難的一件事兒，光團隊組建就足夠讓很多人頭痛了，更別說成功的概率了。所以，奉勸那些抱著僥倖心理的創業者還是省省吧。
在前一講的「老周開講」裡，我講了創始人最好是「雙雄會」或者「三個火槍手」，那意思是一個好的創始人團隊最好是兩到三個人的組合。剛發表不久，一個叫做@都市羚羊的朋友評論說：「雙雄會也不能是『平分秋色』，最好一強一弱；三劍客最好是『一個好漢兩個幫』，不能是三足鼎立。創業需要擔當和決斷，太平衡容易失去戰鬥力。」
這位朋友說得非常對，這也是今天「老周開講」要談的內容。一個好的創始人團隊最好是兩到三人，但他們在分工上應該要有一個錯位，而且必須要有一個人來充當整個創始人團隊的leader。
創始人團隊的這個Leader是主導公司發展方向的人，是最終決策者。如果決策失誤了，那他也是最大的承擔責任的人。這個Leader如同率領以色列人走出古埃及前往上帝應許之地的摩西。喬布斯就是摩西一樣的領導者。他回歸蘋果後，帶領蘋果走出低谷，走向今天的輝煌。這個Leader可能並不掛著CEO或者董事長的頭銜，但無論他的職位是什麼，他是這個企業無可爭議的領導者，是整個公司的靈魂。
創始人團隊中一定要有一個人來承擔一把手的壓力。這個壓力和第二號人物承擔的壓力，是非常不一樣的。既然有人承擔這個責任，領導這個企業，也得到大家的認可，那麼肯定要說清楚，明確他是公司的「leader」。
我認為這個領導者確認得越快越好，越早越好。在確認了領導者之後，在股份的劃分上，對這個「leader」要有一個側重，他的股份要比別人多一些。
硅谷很多公司都是這樣。蘋果最早是兩個創始人，沃茲尼亞克和喬布斯。沃茲尼亞克是一個技術大牛，但喬布斯說我就是比你能幹，我的股權就要比你多。從我們中國人的角度來看，我們會覺得喬布斯是欺負沃茲尼亞克這個老實人。還有，當年一起做微軟的是比爾▪蓋茨和保羅▪艾倫。比爾▪蓋茨告訴保羅▪艾倫：「我在這個企業做的貢獻，一定比你大。所以我的股份是你的兩倍。」保羅▪艾倫也同意了。事實證明，最後蘋果和微軟能做大，真正靠的是喬布斯和比爾▪蓋茨。
按照我們中國人的性格特點，每個人都在乎利益，但是大家又羞於言利。雖然不好意思說，但腦子裡會想，於是心理就會越來越不平衡了。所以，從公司創始開始，「醜話」應該說在前面。在中國，我見過很多創始團隊，大家都不好意思說出來，但每個人心裡都想。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實並不公平。這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。有能力的人會想：我比他們都能幹，但為什麼股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。如果處理不好，這種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。
所以，給「leader」相對多的股份，剛開始的時候可能會被別人誤以為「自私，不仗義」，但從長遠來看，對公司是有極大好處的。
但話說回來了，人不是一成不變的。早期合格的Leader，到了以後可能就不合格了。創始團隊分分合合，也很有可能會有變化，而且必須要不斷吸引牛人加入，企業才能做大。大家不要把初創時期的狀態，看作是企業最終的狀態。這些都會牽涉到股份方面的變化，有兩種方法來解決。第一種是由董事會來決定。第二可以讓VC來做參謀。
最後再強調一遍：第一，創始人團隊，千萬不要從一開始就把股份平分了。第二，要達成共識，公司得留出一部分股份給未來，分給以後加入的骨幹人員，這樣給企業留出一個未來的發展空間。
一、「海豚」法則
科學家對海豚的評價是富於智慧、和藹可親,是天生優秀的激勵者、卓越的社交者與溝通者,這正是企業新管理模式中最需要的品質。在現代企業管理中,應運用「海豚」法則,堅定信念,追求公平。管理者要胸懷寬廣,樂於接受批評;要強調團隊精神,並給予下屬更多的權力與責任。
二、「魚缸」法則
魚缸是玻璃 做的,透明度很高,不論從哪個角度觀察,裡面的情況都一清二礎。「魚缸」法則運用到管理中,就是要求管理者必須增加各項工作的透明度,力求做到公開、公平、公正。只要各項工作有了透明度,管理者的行為就會置於全體下屬的監督之下,就會有效地防止領導者濫用權力,從而強化管理者的自我約束機制。
三、「刺蝟」法則
兩隻睏倦的刺蝟,由於寒冷而擁在一起。因為各自的身上都長著刺,於是它們離開了一段距離。但又冷得受不了,於是再湊到一起。幾經折騰,兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離:既能互相獲得對方的溫暖,而又不至於被扎。「刺蝟」法則就是人際交往中的「心理距離效應」。管理者要搞好工作,應該與下屬保持親密關係,這樣就可以獲得下屬的尊重;同時,又要與下屬保持適當的心理距離,避免在工作中喪失原則。
四、「木桶」法則
「木桶」法則認為:一隻由許多塊木板箍成的沿口不齊的木桶,它盛水的多少,不取決於木桶上那塊最長的木板,而取決於木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高木桶的整體效應,不應去增加最長的那塊木板的高度,而應下功夫補齊木桶上最短的那塊木板。「木桶」法則告訴管理者:在管理過程中,要下功夫狠抓單位的薄弱環節;否則,單位的整體工作就會受到影響。人們常說「取長補短」,即取長的目的是為了補短,只取長而不補短,就很難提高工作的整體效應。
五、「抽屜」法則
在現代企業管理中,它也叫「職務分析」。當今一些發達國家的企業對此非常重視,不同程度地建立了職位分類制度。「抽屜」法則是一種通俗形象的管理術語,它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜裡,都有一個明確的職務工作規則。在管理工作中,既不能有職無權,也不能有責無權,更不能有權無責,而必須職、責、權、利相互結合。
六、「鯰魚」法則
挪威一家遠洋捕撈公司為了保持沙丁魚在運輸途中的鮮活,在每一個水槽裡放入數條鯰魚。原本懶洋洋的沙丁魚立即迅速地游動起來,避免被鯰魚擄掠。這樣,整個魚槽被搞「活」了,沙丁魚到港後仍然十分鮮活。「鯰魚」法則的啟示是:在組織體制中應當引入競爭機制,變壓力為動力,使之永遠充滿活力。
七、「熱爐」法則
每個單位都有自己的規章制度,單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。「熱爐」法則形象地闡述了懲處原則:(1)熱爐火紅,不用手去摸也知道爐子是熱的,是會灼傷人的——警告性原則。管理者要經常對下屬進行規章制度教育,以警告或勸誡其不要觸犯規章制度,否則會受到懲處。(2)每當你碰到熱爐,肯定會被灼傷——嚴肅性原則。也就是說只要觸犯單位的規章制度,就一定會受到懲處,說到就一定要做到。(3)當你碰到熱爐時,立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發生後立即進行,決不拖泥帶水,決不能有時間差。只有這樣,才能達到及時改正錯誤行為的目的。(4)不管誰碰到熱爐,都會被灼傷——公平性原則。在規章制度面前,必須做到人人平等。
八、「馬蠅」法則
再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬,它也會精神抖擻,飛快奔跑。也就是說,要想讓馬跑得快,必須給它足夠的刺激。實踐證明,適時恰當的激勵好似一台永動機。管理者要善於運用自己的智慧,把那些很難管理而又十分關鍵的人團結在一起,充分發揮他們的作用,從而為組織創造出更高的績效。
九、「和攏」法則
「和攏」是希臘語「整體」和「個體合成」的詞,表示管理必須強調個人和整體的配合,創造整體和個體的高度和諧性。其具體特點是:(1)自我組織性。管理者放手讓下屬做決策,自己管理自己。(2)相輔相成。每個人的生活經歷、學識水平各不相同,會產生不同的看法和做法。管理者的職責之一,就是要促使不同的看法、做法相互補充交流。(3)個體分散與整體協調性。在一個組織中,小組、個人都是整體中的個體。個體都有分散性、獨創性,應當通過協調構建整體的形象。(4)韻律性。管理者應促使整個組織與個人之間達成一種融洽和諧、充滿活力的氣氛,充分激發人們的內趨力和自豪感。
十、「南風」法則
「南風」法則也稱為「溫暖」法則,源於法國作家拉封丹的一則寓言。北風和南風打賭,看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風先來一個冷風凜冽、寒冷刺骨,結果行人反而把大衣裹得緊緊的。南風徐徐吹動,頓時風和日麗,行人感覺溫暖如春,始而解開紐扣,繼而脫掉大衣。於是,南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明了一個道理:溫暖勝於嚴寒。管理者運用「南風」法則,就是要尊重和關心下屬,少點官僚氣,多點人情味。這樣一來,下屬就能真正感覺到管理者給予的溫暖,就能去掉思想包袱,充分發揮工作的積極性。
符合現代要求的管理者早已經不是高高在上的老闆，他們是練成了將管理手段行使於無形中的普通人，讓下屬感覺不到管理，但是卻有效的受到約束，這也是智慧的管理者才能具備的能力。
奇蹟就在平淡走勢下突然誕生了。8月16日11：05分鐘，所有的權重指標股，象利劍一樣筆直上漲。瞬間，中國石油漲停，中國石化漲停，工商銀行漲停，農業銀行漲停，招商銀行漲停，其他所有權重指標股，如浦發銀行，華夏銀行，民生銀行，平安銀行，中國人壽，中國平安，中信證券，海通證券，方正證券，保利地產，深萬科，中國神華，等等，都集體在一分鐘之內暴漲。在權重指標股集體暴漲刺激下，上證指數從此前的下跌7點瞬間暴漲65點。
這種指標股突然集體暴漲的情況，在中國股市歷史上非常罕見。這次權重指標股突然在同一時間集體暴漲，顯然屬於非常明顯的市場操縱行為。那麼這次市場操縱行為需要多大的成本呢?
從盤中公開數據顯示，這次神秘資金暴拉權重指標股動用的資金情況大致如下：
中石油5318萬元，中石化4822萬元，浦發行1.06億元，華夏行3367萬元，民生2.21億元，招行1.17億元，工行1.28億元，農行1.32億元，中行7968萬元，興業銀行1.53億元，中人壽2622萬元，保利1.35億元，萬科4639萬元，中信證券2.6億元，海通1.34億元，方正證券9564萬元。上述16只超級權重指標股累計動用資金約17.69億元。考慮到還有其他一些權重稍輕的指標股也有一定漲幅，因此可以大致估計動用資金約20億元。也就是說，區區20億元資金，就可以在瞬時完全操控中國股市!這次A股暴漲，絕對屬於赤裸裸的市場操縱行為。如果連如此明 從盤中公開數據顯示，這次神秘資金暴拉權重指標股動用的資金情況大致如下：中石油5318萬元，中石化4822萬元，浦發行1.06億元，華夏行3367萬元，民生2.21億元，招行1.17億元，工行1.28億元，農行1.32億元，中行7968萬元，興業銀行1.53億元，中人壽2622萬元，保利1.35億元，萬科4639萬元，中信證券2.6億元，海通1.34億元，方正證券9564萬元。
上述16只超級權重指標股累計動用資金約17.69億元。
考慮到還有其他一些權重稍輕的指標股也有一定漲幅，因此可以大致估計動用資金約20億元。也就是說，區區20億元資金，就可以在瞬時完全操控中國股市。
A股上午暴漲源於光大系統問題，光大申請交易作廢。這相對股指期貨來說操作難度並不大。但對今天A股現貨市場來說影響面則非常廣。廣大普通投資者沒有資格參與股指期貨交易，他們在A股現貨市場上所遭受的直接或間接損失，如何處理?是否也將今天股指異動以後的所有現貨交易也全作廢?如只作廢股指期貨而不管現貨市場，顯然對廣大散戶不公平。
一直以來都有很多朋友跑來諮詢土特產如何拓展電商市場的問題。筆者對農產品頗為熟悉（很多特產本身就是農產品或者以農產品作為原料的），對特產電商也有過思考與實踐。最近，筆者發現生鮮電商很火。其實，很多生鮮產品也屬於土特產領域。在電子商務的實踐運用中，生鮮電商與特產電商頗多共通之處。為了省卻朋友們以後頻繁的諮詢，我把特產電商運營需要特別注意的五個問題敲成本文，權作交流。筆者認為，瞭解並探究這些問題，無論是對於投資特產電商或者生鮮電商，還是從業人員而言，都有著正面的價值與意義。
問題一：風味注定小眾市場所謂的特產，就必定帶有很典型的當地性本土化味道，或辣或甜，或軟或硬。生活中，每個消費者喜好的口味其實是從小習慣自然養成的，如閩南特產偏甜，四川特產偏辣等。也就是說，地方特產因為風味的問題，往往只能迎合一部分消費群體的需求，注定只能做小眾市場。正是因為特產往往是做小眾市場的緣故，所以很多特產在從事線下營銷的時候，往往選擇堅持做「點」上功夫，追求品牌與味道的極致，從而形成忠實的消費人群。換句話來說，特產在拓展電商市場的時候，需要面對兩個衍生問題：第一是如何精準捕捉到那些感興趣的小眾消費人群；第二是小眾市場就很可能意味著相比同類產品售價更高，如何能賣好？
問題二：品質難以把控標準據筆者所知，農產品都有一條共同的規律：農產品（無論是動物還是植物）的品質與氣候水土等起絕對性關係，因此但凡品質好的農產品，量產必定少（這其實也是生鮮電商的難點）。換句話來說，很多特產的原材料是很難做到絕對的標準化控制的。同時，幾乎所有的特產在生產加工的過程裡面都滲透大量的人工操作技巧與工藝，採取機械式的標準化生產往往很容易破壞特產與生俱來的本土化地方特色感受。消費者之所以喜好購買特產主要是從人文情懷、文化沉澱、地方特色等出發考量的，帶有非常強烈的感性因素。也就是說，特產很難在品質上做到絕對的標準化。同一批產品裡面，很可能出現不同的品質差異。這種品質上的差異對於低頻率購買者而言，可能不太敏感，但是對於高頻率的忠實消費人群來說，是很容易分辨的，從而對品牌與銷售構成不利影響。
問題三：量產少難做大規模我們在上面談到，好東西必定量產少。這個問題會再次延伸出一個新的問題：量產少就很難做成大規模。除了原材料與人手工藝兩個問題的制約之外，很多特產還受到明顯的季節性影響，因為很多特產的原材料往往都是動植物，它們的生長是需要一定的週期與季節限制的，不能拔苗助長。因此，也使得特產很難形成大規模銷售。說穿了就是有那麼多人買，也沒有那麼多東西賣！
問題四：平台與單品需取捨特產電商往往只有兩種做法耕耘市場：要麼是單品（或者少數品類）特產銷售；要麼做成特產平台，匯聚成千上萬的特產商品在同一個平台上面銷售。實踐中，老闆肯定是希望追求利潤最大化的。因此，當單品銷售受限的時候，往往會從拓展延伸產品線的角度來入手，增加新的商品品類，也就說往平台模式進發。京東、蘇寧、噹噹、凡客等走的其實也是殊途同歸之路。特產平台首先會遇到來自天貓、淘寶等其他電商平台的競爭衝擊；更重要的是由於特產商品的不可控，會使得平台運營商需要與大量特產供應商接洽、篩選，並對產品品質進行監控，而這種監控往往是建立在專業基礎之上的，一般人員很難具備這種行業性的專業知識。綜合而言，平台電商與單品電商的運營模式大相逕庭，平台電商對人力物力等資源需求會增大很多，門檻也高很多，不是一般的投資者或者企業能夠玩得轉的。
問題五：物流運輸難度較大特產與生鮮一樣，都面臨物流倉儲運輸這一難題。兩者同樣面臨保鮮、保質等重要的物流倉儲瓶頸。實際上，由於很多特產本身就是動植物或者以動植物做原料製作而成，很容易產生保質問題，如梧州紙包雞、興國灰鵝、呈貢寶珠梨等。因此，部分特產對於物流的重視程度絲毫不亞於生鮮電商。鑑於目前國內冷鏈物流並不非常發達順暢。以及高昂的冷鏈物流費用，都給特產電商真正做強做大帶來很大的難度與制約。 綜論：綜合上述分析，我們可以看出特產電商與生鮮電商之間存在很多實踐運營的相通之處，彼此面臨的瓶頸與問題也相差無幾。在實踐中，上面羅列的五大問題也並非完全無解，只是門檻和難度相對較高而已。