📖 ZKIZ Archives

郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然即將於十一月中旬在上海開幕，但是現場卻不見郭台銘的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭台銘的通路策略將有何改變？

撰文．楊方儒

正 當鴻海集團董事長郭台銘接受中國中央電視台專訪，大談他的財富感想及「萬馬奔騰」中國通路大夢時，上海淮海中路最熱鬧的商圈，有一家大型３Ｃ賣場正在忙碌 準備開幕。這家開幕時間一再延遲的店，就是郭台銘與德國３Ｃ通路大王麥德龍集團合作的第一家店｜｜「萬得城」（Media Markt），雖然將於十一月中旬開幕，但是現場卻不見郭董的人馬，雙方合作到底出了什麼問題？郭董的通路策略將有何改變？

「二○一五年， 萬得城會在全中國開出一百家。」麥德龍集團執行長埃克哈德．柯德斯（Eckhard Cordes）在五月的訪中記者會上，信心滿滿地說。柯德斯在記者會上，仍然提及郭台銘這位「中國通」，將是萬得城倚重的好夥伴；但其實當時雙方已經貌合 神離。再美妙不過的異國婚姻，如今竟然同床異夢？

以不同市場策略規避競爭

一位鴻海高幹透露，雙方目前可以說是相敬如「冰」！由於鴻海僅持有萬得城二五％股權，已經無法涉入實際開店事宜，甚至是只剩下參與董事會、被告知進度的尷尬狀況。簡單地說，麥德龍對鴻海來說，已經只是一樁財務投資，很難與其他通路事業產生綜效。

除了麥德隆堅持按部就班，開店時間一再拖延外，麥德龍也計畫在一、二級城市開大型３Ｃ賣場，與鴻海集團旗下的賽博數碼出現直接競爭。麥德龍甚至要求鴻海簽下合約，處處限制賽博，不得與萬得城直接競爭，這一年來，雙方已種下心結。

依據郭台銘的規畫，與德國人合作的萬得城、賽博數碼專攻大型城市３Ｃ賣場、「萬馬奔騰」計畫由大陸員工回鄉到四、五級城市開小店、飛虎樂購則主打網路購物，形成鴻海這隻大老虎轉型通路的四隻翅膀，但如今其一未飛就已形同折翼，郭台銘將如何因應？

「這是否是一樁對的投資，時間會做出判斷。」鴻海發言體系回應指出，今後對萬得城仍會持續重視且不斷投入，目前與德方關係「令人愉快」！雙方各司其職，各項工作正按計畫如期進行。至於在萬得城與賽博重疊的部分，則細分出不同的市場需求，以決定不同的市場策略規避競爭。

「我 的夢想是，就算是住在山裡的人，也可以就近買到貨真價實的好東西。」郭台銘屢次在大陸內部員工大會上提及他的夢想。這些過去為他賣命的工人，如今將肩負鴻 海轉攻通路的重大使命，「萬馬奔騰」計畫將在五年內至少投資人民幣一百億元（約合新台幣四五六億元），在全中國開出一萬家「３Ｃ小賣店」！最重要的是，將 走進四、五線城市，甚至是極其偏僻的鄉村。

雖然與德國人合作不順利，但是郭台銘還有九十五萬名，來自中國五湖四海的工人可以打仗。依據郭台銘的策略，只要是任職滿五年，鴻海員工都可以申請加入萬馬奔騰計畫，有機會成為獨當一面的小老闆。特別是能夠返鄉開店，成了最受他們青睞的一點。

申 請核可後，經過一個月的訓練，以及之後的店面實習後，就可以領到人民幣三十六萬元（約合新台幣一六四萬元）的無息創業資金。其中十六萬元，作為店面的裝 修、產品行銷、系統架設費用，之後的二十萬元，則是營運周轉金。一般來說，「萬馬」小老闆們，個人需要另外再投入的金額，約在八萬元到十萬元之間。

人民幣三十六萬元至四十六萬元的金額、數百平米的店面、一個個鴻海的忠誠員工，這是郭台銘要奔向中國通路的萬匹野馬。

「Terry（郭台銘英文名）對員工承諾，第一階段的十六萬元是無償的。」負責通路的鴻海通路事業群董事長胡國輝，轉述郭台銘對員工的支持，也深知如果失敗的話，這十六萬元是收不回來的，尤其不需要任何擔保品，顯見郭台銘對員工的信任度很高，不怕他們會捲款逃走。

「萬馬奔騰」初期成效不彰但是這些「馬」奔馳的速度並不如想像中快，「萬馬奔騰」原訂在今年底前，要在全中國開出二百家門店，但截至十月底，卻只有三十九家開張，零星分布在浙江、江蘇、安徽、湖南、河南、山東，顯見郭台銘的遠大願景，還要再多等一會兒。

鴻海內部也傳出，目前在「萬馬奔騰」計畫下開出的門店，有的甚至一天只有人民幣幾百元的營業額，除了賣賣滑鼠，連一支手機、一台電腦都銷不出去，讓很多鴻海高幹都為胡國輝捏了一把冷汗。

畢 竟做通路與在工廠的生產線上工作有很大的不同，除了要直接面對消費者外，尤其這些「萬馬」店長，每天必須站在收銀台、產品陳列架前十幾個小時，還一直要講 話，清楚介紹不同種類科技產品的優劣點。他們還要了解現金流、財務報表、人際關係管理，這與他們過去坐在流水線上，一天重複舉起三千次手臂相比，雖然同樣 辛苦，但性質卻迥然不同。

胡國輝承認，五十位種子部隊中，約有三分之一的人選擇退訓。他們退出的原因，一是不適應，二是他們還沒有辦法找到好的地點開店。未來，郭台銘即使成功找到了一萬匹「小馬」，在五年內還得經歷各項嚴厲地考驗，這人民幣一百億元將是郭台銘重大的賭注之一。

除 了開店速度慢外，據了解，原本郭台銘轉攻通路的「萬馬奔騰」計畫與賽博數碼共用一個辦公室，但從九月起，「萬馬」已經搬出去了。賽博派駐在「萬馬」的五名 經理人，原本身兼兩職，但現在也已回歸賽博體系，不再兼任「萬馬」的工作。未來通路的整合，將是郭台銘最傷腦筋的問題。

生肖屬虎的台灣科技首富郭台 銘，19日添虎子，取名郭守善。本刊直擊，19日晚間8時許，60歲的郭台銘避開媒體，在馬偕醫院12樓、愛妻曾馨瑩的單人病房裡，抱著剛出生的次子搖啊 搖。

本刊調查，為使曾馨瑩安心產子，郭台銘除精心避開媒體追訪，更安排愛妻高規格產子，包括指定剖腹生產時辰、馬偕院長全程陪同、剖腹後塗抹玻尿酸、儲存臍帶 血，連同坐月子花費，起碼200萬元。

鴻海集團總裁郭台銘十九日（上週五）再當爸爸，他的妻子曾馨瑩早上七時三十二分在馬偕醫院剖腹產下男嬰。郭台銘十一時公開喜訊，直呼「比中樂透、股票漲還 高興！」「非常感謝上天對一個六十歲的老人，在最困難時又重拾幸福、又給了第二春。」「有小孩真棒。」

迎虎子 先放假消息

郭台銘屬虎，在本命年得虎子，讓他大喜，此外他母親及妻子都屬虎，如今再添虎子，郭家一門四虎，成了媒體焦點。為避免曾馨瑩第一胎產女與媒體大追逐的戲碼 再度上演，郭台銘這次有備而來。

愛妻產子前夕，郭台銘刻意在十八日下午舉辦「二○一○年鴻海新科技高峰會」，大方說預產期在十二月，並透露十八日晚間將飛往深圳，鬆懈媒體戒心。

其實，當晚，郭家就護著曾馨瑩住進馬偕。次日一大早五時多，天還未亮，郭台銘也到醫院，陪著妻子進入開刀房，接受麻醉注射，七時半剖腹產子。

兒子宏亮哭聲及修長體態，讓郭台銘滿是開心，臨時通知幕僚及院方，十一時召開記者會。他前一天的謊言，不攻自破。

記者會後，郭台銘的座車往返醫院及信義富邦住家時，都會先派出一輛黑頭車，在大街上亂繞，並使出紅燈大迴轉，或在巷子裡轉圈圈等障眼法，甩開媒體跟拍。醫 院保全及醫護人員則配合過濾訪客，安排郭台銘坐車出入院方專屬地下室停車間，防止外人接近郭家。

樂為父 兒女輪番抱

儘管如此，十九日晚間八時許，本刊直擊，郭台銘出現在曾馨瑩母嬰同房的十二樓單人病房裡，懷抱著取名「守善」的次子。

入夜後，中山北路及民生東路車水馬龍，馬偕醫院新院區矗立街角，曾馨瑩的病房窗簾拉開，一隻黃金虎氣球掛在窗邊，還有一隻可愛乳牛氣球掛在更上方。這間單 人房間裡，至少有三位女性幫忙照護。

不一會兒，窗檯後出現穿著紅色橫條紋上衣的妞妞，跟著的是臉戴口罩、身穿防護衣的郭台銘。這位前一天還喊著要力抗東北亞大廠的世界電子代工霸主郭台銘，很 快地，抱起出生不到二十四小時的兒子，不時低頭端詳、輕語、逗弄。這一幅畫面，讓六十公尺外、頂著寒風的本刊記者，也感受到溫暖。

遠遠的，看著郭台銘抱著兒子，背著窗檯，搖呀搖，走過來、走過去。妞妞在一旁，也吵著要爸爸抱，郭台銘依著女兒，放下兒子，抱起妞妞，又回頭看看妻子曾馨 瑩的狀況。安撫好妞妞後，郭台銘再度抱起兒子搖呀搖，享受再度為人父的喜悅。

郭台銘與亡妻育有一雙子女，當時他正忙於起步中的事業，直到再婚妻子曾馨瑩去年產下妞妞，全程伴陪的郭台銘，才從容迎接新生兒，如今次子誕生，他自然不會 錯過。就這樣，郭台銘懷抱著兒子，不知不覺過了一個半小時。

晚間十點出頭，郭台銘為了讓累了一天的妻子早點休息，捨不得地放下兒子，與妻子道晚安後，才抱著妞妞步出房門，下樓到地下停車場回家。

排命盤 不適合接班

除了精心避開媒體，郭台銘從妻子懷第二胎到生產過程，更是細心照護。

本刊調查，曾馨瑩的產檢，由台安婦產科主治醫師魏曉瑞負責。魏曉瑞是國內不孕症權威，跟郭台銘亡妻林淑如是台北醫學院同學，魏長久以來是郭家的家庭醫生， 跟郭全家熟悉，曾馨瑩懷第一胎時，就是到台安醫院找她產檢，第二胎也不例外。

透過魏曉瑞安排，曾馨瑩提早一晚入住馬偕。十九日郭台銘一早到達馬偕後，不但有馬偕院長蔡正河全程陪同，馬偕還派出超強的接生陣容，開刀房裡共有三位醫 師，包括院長、主刀的婦產科主任王功亮，以及小兒科主任陳銘仁，在新生兒出生後現場評估檢查。一般剖腹產，多由主治醫生主刀，甚或實習醫生，新生兒多送出 產房檢查。

此外，一般剖腹產排刀時間多從上午八點開始，由於郭家指定七點吉時，並非一般開刀時間，算自費手術。然本刊一早六時抵達醫院，實地查詢，十九日早上八點前 後，僅有二床病人開刀，但都不是曾馨瑩的名字。

命理老師蔡上機說，郭台銘並沒有挑十八日酉時、十九日亥時的吉時，可能是希望小孩自由發展，或聽從醫生建議。以紫微斗數排命盤，郭守善出生時辰可帶動父母 人緣，未來不適合從商或接班，適合走自己的路，從事與天空有關的事業，例如太空、病理、心理、哲學等。妞妞的命盤，則具有企業家紅頂商人的格局。

剖腹產 玻尿酸護妻

值得一提的是，曾馨瑩剖腹產子後，傷口縫合前，多了道在傷口上塗抹玻尿酸的手續。玻尿酸多用於臉部美容，以注射為主，剖腹塗抹玻尿酸較少見。王功亮對本刊 表示：「塗抹玻尿酸，可避免產後傷口癒合時，發生與腹腔其他組織沾黏在一起，也可幫助傷口癒合。」塗抹玻尿酸屬自費項目，單次費用約一萬元，手術後一到二 週人體便會自行吸收，相當方便。

剖腹的同時，開刀房外有臍帶血公司做好準備。小孩一出生，醫師立即清潔、採血，以保持最佳的活性與存量。郭家所需的臍帶加上臍帶血儲存及相關檢驗，屬於最 高等級，坊間收費約三十五萬到四十五萬元間。

雖然馬偕非貴族醫院，但曾馨瑩產子指定時辰、指定醫師，產後入住病房不是五樓健保床，而是十二樓單人病房，若加上之後的病房費用、到府做月子、產後補品以 及油飯等費用，至少花費二百萬元以上。

不夠住 擬遷居帝寶

郭家喜事不只這一樁，郭董長子郭守正近日帶著妻小外出用餐，老婆黃子容小腹明顯突出，應有七個月以上身孕，郭台銘又要當爺爺了。

郭家持續添丁，房事也受矚目。去年五月郭台銘女兒妞妞報到，使得原本位在信義富邦約一百坪的郭宅略顯擁擠。郭台銘曾抱怨：「我家妞妞都要睡客廳。」後來郭 台銘買下小弟郭台成生前購置的帝寶C棟二十三樓毛坯屋，室內約二百多坪，還大肆裝潢，傳因曾馨瑩懷孕而延緩入住。如今，郭家添新成員，郭台銘還打算拚第三 胎，百坪郭宅肯定不夠住。

郭台銘 小檔案

現職：鴻海集團董事長

年齡：60歲

家庭：與亡妻林淑如育有長子守正、長女曉玲；2008年續絃娶曾馨瑩為妻，育有次女曉如、次子守善

學歷：中國海專

事業：1974年創立鴻海精密工業；2001年成為台灣第1大製造業；2004年成為全球第1大3C代工廠；2005年成為全球第1大手機代工 廠；2006年成為全球第1大數位相機代工廠；2010前3季營收超過1兆5,937億元，每股盈餘5.79元

玻尿酸的用途

玻尿酸又名糖醛酸，屬天然多醣體，以膠狀狀態存在於肌膚真皮層內，可維持肌膚彈性、保濕。但隨著年齡增長，人體中的玻尿酸會漸漸流失，造成肌膚乾燥缺水， 產生皺紋、粗糙等現象，因此目前盛行的醫學美容常使用玻尿酸來填平淚溝、法令紋、抬頭紋，甚至用來隆鼻、豐唇或墊下巴。

此外，玻尿酸注射也可治療初期的膝蓋退化性關節炎，塗在傷口上除了防沾黏，也可使傷口癒合得較平整。

台達電股價今年超越鴻海並穩定領先，鄭崇華用經營績效創造話題。

這位有「科技農夫」之稱的企業家，打破了台灣電子股不適合長期投資的迷思！

如果你在二○○○年科技股泡沫時，以一二七元天價「押了」鄭崇華的台達電，結果是十年後的今年，你不僅早已解套，還大賺三○○％以上。

鄭崇華總是以推廣環保教育或慈善捐款的活動在新聞版面現身。過去二年來，他最大的「花邊新聞」，大概就是老婆謝逸英抱怨他只管公司不顧家，脾氣壞老是得罪人，又罔顧體重偷開冰箱吃甜食。

然而，這位讓老婆頗有微詞的老公，卻默默地在今年創下多項驚人紀錄，股價不僅超過鴻海，更超越金融海嘯前所創高點，市值還以高達三千二百多億元刷新歷史紀錄，名列台股前十大電子股之一，讓台達電股東笑得合不攏嘴。

這位從台北縣新莊綁線圈起家的企業家證明一件事：台灣電子股具有長期投資價值。但這可能是其中的少數！

〈謝富旭〉

誰，能在十八個月內，讓一家在美國那斯達克（NASDAQ）瀕臨下市危機的網通公司起死回生、市值飆升四倍，還讓《富比世》（Forbes）雜誌稱他是「來自中國，思科（Cisco）最大的威脅」？

他是毛渝南，擔任全球前三大網通設備廠網康（3Com）執行長僅短短十八個月的時間，就讓網康起死回生，最後更讓惠普花三十三億美元（約合新台幣一千億 元）買下它，做為與思科抗衡的武器。根據網康的合約，毛渝南在完成此購併案後，可以獲得二千六百五十萬美元（約合新台幣八億元）紅利與資遣費用。

七年前，他以國?砦q子獨立董事的身分，促成宏?眻N這家旗下獲利最耀眼的網通公司，以三百六十七億元的價格賣給鴻海集團總裁郭台銘，震驚國內網通產業 界，更協助郭台銘規畫手機代工公司富士康國際（FIH），其後並擔任獨立董事，將富士康打造成為全球最大的手機組裝廠。

毛渝南，正是幫助郭台銘與惠普打造網通帝國的關鍵人物！

提包包小助理，兩年跑遍全亞洲 三十歲不到，與外資合創科技公司

合勤科技創辦人之一、現任互動寬頻技術長徐振鵬這樣形容毛渝南：「他是前輩中的前輩，在兩岸網通界一直都是領導型的人物，」能有今日的地位，毛渝南卻是從一個完全不懂網通產業、提包包的小助理開始。

父親是國民黨政府知名的將軍毛人鳳，毛渝南在師大附中讀到高一就轉往美國留學，先在康乃爾大學拿下材料與冶金工程學士與碩士學位，而後又到麻省理工學院攻讀MBA（管理碩士）。一九七二年加入美國國際電話電報公司（ITT），從一個提包包的亞太區副總裁助理做起。

「提包包，是一個成長過程，看起來（位階）很小，實際上發展空間是無限的，」毛渝南說，這是他人生中非常重要的一段經歷。短短兩年間，他跟著副總裁跑遍亞洲市場，寫過無數投資報告，使他擁有比別人更寬廣的視野。

一九七四年，他三十歲不到，就與團隊一起來台，代表ITT與台灣電信總局談判，從無到有，用五百萬美元成立了台灣科技界第一家中外合資公司：台灣國際標準電子（Taisel）。

從買地、建廠跟比利時關係企業交涉談判技術轉移，通通自己來，廠址就在土城。「我們（與郭台銘）算是鄰居一起創業，」毛渝南笑著說。

卡位中國先鋒，縱橫兩岸通信界 協助鴻海購併國?痋B打造網通帝國

八○年代末期，毛渝南就率先進攻中國電信市場，他的足跡深入中國二十幾省，一路吃掉摩托羅拉（Mortorola）、北電網絡（Nortel）、易利信（Ericsson）的市占率，七年間光是靠銷售交換機到中國的營收就超過十億美元。

毛渝南因此在外商電信設備產業一路高升，一九九五年先是升任法國阿爾卡特電信集團大中華地區總經理，兩年後又被北電網絡延攬成為中國區總裁。

看上毛渝南在兩岸網通與電信界的人脈與技術實力，二○○二年，郭台銘為了進軍無線通訊事業版圖，曾多次力邀毛渝南接掌鴻海在無線通訊領域的總兵符。但當時的他由於忙於協助北電開拓業務，一直未正式任職，但最後卻促成了國?硐P鴻海的合併。

「這個合併案，加速了鴻海在網通領域的發展，影響可以說是非常、非常大，」滙豐證券台灣區研究部主管王萬里表示，沒有國?痋A鴻海今天不可能吃下英特爾（Intel）的無線模組訂單，打造筆記型電腦一條龍流程。

二○○六年，從北電卸任的毛渝南接受網康邀約，擔任董事會成員，原本想逐漸淡出、退休的他，卻被一宗意外的失敗購併案逼得再上火線。

當時網康被一家私募基金貝恩（Bain Capital）用二十二億美元的價格買下，雙方談妥在二○○八年四月二十八日股權轉讓，但由於網康在中國與華為成立合資公司華三（H3C），美國國會基 於國家安全理由，否決了這個購併案。消息傳出，網康的股價馬上從五．三美元掉到二．三美元。

當網康救火隊，回攻歐美大客戶 市值年增四倍，讓惠普出高價購併

為了搶救這個岌岌可危的公司，在網通領域擁有三十年深厚經營經驗的毛渝南，被董事會推派為新任的執行長，接下這個燙手山芋，負起重振網康的重責大任。 他上任第一件事，就是到華爾街去說故事，挽回投資人信心。「就像貝比魯斯預告全壘打落點一樣，一開始沒人相信，但如果真的打出來，那印象絕對加倍深刻，」 毛渝南說。

他拯救網康的策略，就是「走出中國」（China Out）。當時網康靠著華三打下的基礎，在中國擁有近三五％的市占率，與思科幾乎平起平坐，淘寶、百度等大咖都是他們的客戶，但中國以外的市占率僅有個位數。

「一般人都會想，既然中國做得好，那就繼續衝中國，但他忘了這裡的成長有限，再怎麼努力，財報也不會多亮眼；但如果是在國外市場多二％、四％，那一下子就可以翻上幾番，」毛渝南分析。

他大刀闊斧的做內部轉型，把全球研發人員裁掉大半，剩下的通通集中到中國，將中國變成研發與供應鏈總部。毛渝南讓網康充分發揮小公司特性，運用快速的反應 能力、高度的客製化服務、不輸思科的產品效能，加上更便宜的價格，再挾著在中國累積的經驗與亮麗成績，回攻歐美市場，爭取法國鐵路局、瑞士電信、可口可樂 等一級大客戶，吸引資本市場的矚目。

「投資人一看，你三個月前預告的全壘打真的擊出去了，而且一支接著一支，連續九個月都沒變，那信心就回來了，」毛渝南笑著說。一年後，網康的股價從金融海嘯最低時的一．八九美元，飆漲到七．九美元，市值成長四倍。

這讓在網通領域一路被思科壓著打、卻苦無反擊對策的惠普，主動找上毛渝南談購併。最後，只花了四個月不到，價格還比貝恩當初所出的資本高出十億美元。 「能以一個老中的身分，在這麼短的時間內談到這個價碼，而且還三方得利，是非常不簡單的事，」與毛渝南相識多年，眾達國際法律事務所主持人黃日燦觀察， 「老毛（毛渝南）做事總是謀定而後動，像行雲流水一樣，先把局布好，等水來了再順水推舟。」

成功賣掉網康，毛渝南現在玩的，卻是一家資本額與員工數目都只有網康零頭不到的台灣本土小公司！

這家公司叫做互動寬頻（Ubee），原本是國?眭犖臛q設備自有品牌部門。二○○六年，郭台銘買下國?眱寣A為了不讓這個年營收不過五千萬美元（約合新台 幣十五億元）、員工數不到三十人的小品牌，得罪思科等大客戶，選擇將其獨立分割出去，毛渝南擔任董事長，親手操刀買下互動寬頻，解決郭台銘的大問題。

小品牌新當家，無資源又沒客戶 複製人脈戰術，靠速度做客製商品

不像網康已經在美國市場具備三十年的基礎，這家位於台灣的小公司，既無資源又無客戶，要如何在競爭激烈的網通產業冒出頭？

首先，是定位要清楚。毛渝南發現，市場上雖已有許多大型終端設備商、ODM廠商與上游的雲端服務供應商，但他們彼此之間卻缺乏良好的互動聯繫，以至於做出來的產品，往往會出現落差。

他從這裡切入，把互動寬頻定位成一個ODM商與雲端服務商中間的接口，整合兩邊的需求，提供解決方案，「我們把客戶、研發、製造三方整合在一起，這是一個 新的business model（商業模式），在台灣還沒有人這樣搞過，」徐振鵬說。 在高科技領域，速度就是一切。他與上游晶片廠商如高通、博通等保持密切的關係，把自己變成策略夥伴，像鴻海與英特爾一樣，掌握住上游廠的產品規畫圖，這樣 就能提前規畫下一代的產品。「對手沒有我們這層關係，等看到產品再來研究、破解、製造，我們已經又往下走好幾步了，」毛渝南說。

同時，他複製讓網康一鳴驚人的戰術，一開始就把目標鎖定在Clearwire、Comcast等世界級大咖，透過網通界的人脈與這些大廠搭上關係，了解對方的需要，在華為、摩托羅拉等競爭對手還沒注意到的狀況下，發揮小公司靈活迅速的特性，做出客製化產品。

「我們就是專注在微笑曲線的兩端，只做研發與品牌，剩下的，通通外包出去，這樣才能維持低成本、高效率。」毛渝南說。「沒有人想到我們會從有線設備，一下子就轉向無線系統，」互動寬頻策略長蒯文瑞說：「速度、彈性與客製化服務就是我們最大的優勢。」

最好的例子，就是全球最大的Wimax營運商Clearwire，毛渝南把製造委由鴻海，軟體委外給北京的專業軟體公司，互動寬頻只聚焦在研發。過去與 Beceem的合作關係，讓市場上名不見經傳的互動寬頻取得Wimax技術，進而成為Clearwire的Wimax網卡供應商。

靠著清楚的定位與策略，互動寬頻在網通界迅速崛起，從一開始只有七個小客戶，四年內成長到三十個大客戶，且幾乎都是歐美一線大廠，營收三年增加三倍。 現在的互動寬頻員工只有一百四十人，去年衝出新台幣六十億元的營收，相較國內網通第一品牌友訊科技今年預估營收三百五十億元、全球三千名員工來說，互動寬 頻員工產值將近是友訊的三‧八倍。

現在的互動寬頻仍是家名不見經傳的小公司，但毛渝南已計畫二○一二年底讓它掛牌上市，國內科技業都在看，繼網康之後，這位六十六歲的網通大將軍能否再造另一場網通傳奇。

講起iPhone，順便講埋幫蘋果公司生產iPhone嘅富士康（2038）。員工「連環跳」事件之後，富士康大老闆郭台銘（圖）可謂頭痕至極，佢不斷諗計以防止再有工人跳樓，又要度橋等外界唔好再將富士康睇成一間血汗工廠。

繼7月同12月兩度加工人嘅人工之後，郭董噚日喺台灣話，台灣同中國廠區嘅工人工資應該要適度調整，即係富士康同埋佢「阿媽」鴻海夾埋100萬個員工都有人工加！

雖然郭董唔肯講加幾多，但大家就估，竹科園區廠商個平均加幅係3至5%，咁郭董出手一定會喺呢個range之內！而中國廠區嗰班同事，計埋之前嗰兩次加薪，更係累計加咗120%人工！加人工加到咁，睇怕都應該可以阻止再有工人「連跳」發生囉！

為了保護台灣出口導向的製造業，央行不得不捍衛匯價；但是日本發那科公司因為做到「工具機界微軟」，全球地位獨一無二，因此無懼日本泡沫經濟及日圓升值，依舊屹立不搖。它是如何做到的？郭台銘可以向它學什麼？

撰文‧孫蓉萍

台 幣升值趨勢強勁，台灣科技業廠商哀鴻遍野，連「 代工皇帝」鴻海集團董事長郭台銘都吃不消，近來頻頻造訪日本，就是要學習日本企業在失落的二十年，熬過長期不景氣、日圓劇烈升值的生存祕訣。據了解，郭台 銘拜訪的日本企業中，有一家世界第一的黑手企業，它不僅提供生產iPhone手機必備的機械設備，還是全球高科技業倚賴的供應商，它有何生存之道，值得郭 台銘學習？

在日本富士山下，錯落著數十幢大小不一的廠房，參觀者都對其整齊一致的鮮黃色留下深刻印象。這家廠商就是世界第一的數位控制系統 及機器人製造商─發那科(FANUC)，從iPhone手機、TOYOTA汽車、波音噴射機的機翼到美軍戰車，都需要發那科的自動化設備。「對一般人來 說，發那科沒沒無聞，其實他們是工具機業界的微軟；如果富士山爆發摧毀發那科，全球都會跟著停止運作！?」東京巴黎銀行分析師佛斯特說。

除了購買自動化設備外，發那科還有什麼值得郭台銘取經？

發 那科生產包括機器人、智慧機械等各種工廠自動化設備，是全球最大工具機用數控系統廠商。相較於總市值一兆一千三百億餘元、集團總員工數八十餘萬人的鴻海； 發那科總市值二兆九八六七億日圓（約合新台幣一兆元），集團員工數僅五千餘人。而且儘管二○一○年日圓兌美元大幅升值約一二％，堅持留在日本製造生產的發 那科，股價仍大漲四五％，淨利依然成長？這就是郭台銘最想學的祕密。

領先同業 時鐘撥快十倍這家傳奇公司的創辦人是現年八十六歲的稻葉清右衛門。原為富士通內部企業的發那科，在東京大學工學博士稻葉清右衛門的領導下，專心研發工具機 等數控機器，一九五六年生產出日本第一個數控裝置，七二年公司獨立出來，七六年股票上市，中國前總理朱鎔基二○○○年造訪日本時，也曾經特別親自參觀過發 那科。

近來iPhone等智慧型手機需求大爆發，台灣代工廠商接到手機大廠訂單，需要採購大量工具機。能夠符合快速交貨、精密度高、價錢合 理等嚴苛要求的，全球只有發那科一家廠商，它所生產的機床Robodrill兼具鑽孔、銑削等多項功能，讓代工廠商不必使用模具，就能製造出角度完美的機 殼。發那科能夠快速提出解決方案，背後的推動者就是稻葉清右衛門。

進入富士山麓發那科研究大樓的大門，立刻可以看到一個令人不可思議的大時 鐘，因為它的速度比一般時鐘快了十倍，正常的一分鐘它只要六秒鐘就會走完。稻葉掛這個時鐘的用意是希望提醒所有員工，研發工作需要追求速度。稻葉的名言 是：「技術有歷史，但是技術人員沒有過去，只有創造。」他讓所有的員工充滿危機感。

為了在速度上領先，他將研究所分成兩個：一個是基礎開發研究所、一個是商品研究所。基礎研究專攻五年、十年之後市場需要的產品；商品化目標一旦確立，就移交到商品研究所，這個研究所由發那科的精銳部隊組成，規定在一年內交出成果，整個大樓內充滿戰鬥氣息。

為了快速研發，領先全球業界，發那科延攬人才不手軟，例如，它的基礎研究所需要有學問的專才，因此稻葉立下一個「三不原則」：不問國籍、不問年齡、不問性別，但要求必須是學識淵博、教授以上的專家。

稻 葉清右衛門屬於獨裁型的經營者，他擔任社長時，業務員要便宜一萬日圓給客戶，或要錄用一名剛畢業的大學生，都要由他拍板定案才算數。為了把事情做到盡善盡 美，永遠保持全速前進。他說：「我一直全力投球，所以我要求部屬也做到這一點。」軍事化管理 更勝郭台銘當時他一年有一百天在國外出差，早上八點五十分上班，沒有一天在晚上九點前離開，一個月還有好幾天會工作到半夜。因此如果員工不像他一樣認真， 他就會大聲斥責。

從創業開始，稻葉就把「嚴謹」視為基本原則。稻葉之子、現任發那科社長的稻葉善治說：「父親的恩師池邊洋在指導父親寫論文的時候，要求論文一定要非常嚴謹。」不只是寫論文，稻葉知道，推動事業永續經營，所有過程也都要非常周密。

稻 葉要求員工放棄「自我」，強迫員工接受自己的價值觀，徹底實現「黃色」企業也是一例。造訪發那科的網站，首先映入眼簾的就是鮮明的黃色。發那科從東京日野 搬到富士山麓的山梨縣忍野，占地四十五萬坪的土地上，所有建物都漆成黃色，從空中鳥瞰，一眼就能分辨出發那科，企業識別做得非常徹底。

社長 以下所有員工都穿黃色制服，工廠的機器人、卡車都是黃色。這個黃色軍團不但讓人印象深刻，也的確創下傲人的佳績。曾經參觀發那科的師大運動與休閒管理研究 所副教授朱文增說：「除了黃色，這家公司還給人樸實、保守的印象。它的科技含量很高，員工待遇、福利都不錯，離職率很低，是日本理工科系嚮往的工作單 位。」雖然二十年來，日本經過數場泡沫危機、國際金融危機，日圓升值幅度達四成以上，但是唯有發那科沒被打倒，在成本大幅升高之際，如何還能保有競爭力？ 很簡單，就是做到世界第一，做到別人無法沒有你。?

徹底自動化 生產不外移儘管日圓升值，迫使製造業者紛紛將生產基地遷移到國外，稻葉清右衛門仍堅持所有產品都在日本國內開發、生產，而且發那科堅持在工廠及「總部」集 中研發，除了加快新商品的開發速度，並降低製造成本外，最重要的是增加客戶的信任度，信任made in Japan的品質。發那科自認是資本財廠商，不像消費財一樣需要大量生產，分散生產反而會降低效率，因此以後也沒有移到國外生產的計畫。

同 時，稻葉致力設計用最少的零件製造商品，「讓最少的人做最多的事」是他的生存哲學。不僅在日本，在人事費用高漲的中國，也是一大考驗，現在發那科的工廠也 徹底自動化，工廠裡至少有一千部機器人，另外機械加工和組裝工程也積極投入智慧型機器人，不但能提升效率，還能節省人事費用，彈性因應產量的增減，工廠就 為自家產品做了最好的示範。

接班人稻葉善治被問到「為什麼發那科這麼有創造力？」除了鎖定目標、沒有本位主義之外，他說：「領導力強的八十六歲創業者依舊健在。」雖然稻葉已經交棒，但是在關鍵時刻，他還是發揮穩定發那科的力量。

例 如，○八年發生金融海嘯後，全球生產活動萎縮，發那科當然也未能倖免於難，業績遭受嚴重衝擊。榮譽會長稻葉清右衛門特地發出通告：「本公司因應全球同時不 景氣的對策」，內容規定之嚴格，在當時引起話題。例如出差禁止坐指定席（榮譽會長和社長也不例外）、原則上禁止外國的出差、原則上禁止坐計程車等。不過通 告中也提到，不會減薪，以安定人心。創辦人在緊要關頭出面坐鎮指揮，順利帶領公司擺脫不景氣，而且呈Ｖ字型復甦。

一○年度上半年，發那科的營業額為二○九二億日圓，是前一年度同期的二．四倍，營業利益則達到八九○億日圓，更是前一年度同期的七倍，營業利益率達四二．六％，創歷史新高。而且最近幾個月，亞洲代工廠的訂單持續增加。

世界第一黑手稻葉清右衛門無懼升值、產業外移、競爭對手低價搶單、金融危機的打擊，成為全球第一的企業，靠的就是十倍速的效率及做到最好的專注力。如果台灣高科技業老闆不再靠規模經濟、低價搶單，學習稻葉全力投球精神，一定可以化危機為轉機，再創高峰。

採訪側記

發那科非常重視商品開發的速度，因此在研究所掛著轉速快十倍的時鐘，藉此時時刻刻提醒研究員要加快研發腳步，提高效率。

稻葉清右衛門

出生：1925年

現職：日本發那科榮譽會長學歷：東京大學第二工學部精密工學科畢業經歷：發那科社長、富士通董事

二○一○年十一月，郭台銘人生兩件大事同時發生。一是為罹癌過世的妻子林淑如和胞弟郭台成，捐贈一百億元蓋台大癌症醫院，正式動土；另一是他最小的兒子郭守善，也在此月誕生。

郭台銘的投資腳步，似乎呼應著自己的人生。郭台銘投資生技產業的觸角已經從癌症、預防醫學到臍帶血幹細胞，向上延伸到新生兒出生前的胚胎基因檢測。

這 被稱為PGD（胚胎著床前基因診斷）的科技，屬於大眾耳熟能詳的「試管嬰兒」技術中的一種。而PGD比傳統試管嬰兒多了一個步驟，受精卵在被植入母體子宮 前，會先將可能帶有遺傳疾病的胚胎排除，降低產下重症寶寶的機率。 目前，台灣唯一的PGD檢測中心，是由鴻海持股八‧六％的訊聯，與美國最大的PGD機構GGI合資成立的創源生技，主要客戶就是如台大、長庚等醫院的生殖 醫學中心。

長庚醫院婦產科醫師陳俊凱指出，以發育三天的胚胎來說，只能從中取出一個細胞，在內含DNA（去氧核糖核酸）非常少的情況下，要診斷出該胚胎有哪些遺傳疾病，是PGD檢測最難的一部分。

陳俊凱也舉歐美的例子，認為醫院和像創源這樣的獨立檢測中心合作，是最能為病患爭取時間的模式，因個別醫院病歷量太少，罕見疾病診斷往往會因沒有參考檢體，拉長檢測時間。在GGI協助下，創源目前已可很快判讀包括海洋性貧血、脊髓性肌肉萎縮症和血友病等三百多種遺傳疾病。

創源搶攻三百六十億市場

設下資金和技術門檻，在母公司訊聯登陸後，創源接下來也將瞄準中國市場。根據國民健康局統計，台灣每年約有三千個試管嬰兒誕生，約占新生兒比率一‧五％。

若中國試管嬰兒比率與台灣相仿，並且每個試管嬰兒都進行PGD檢測，以每次PGD療程約十五萬元計算，中國一年將有高達三百六十億元的市場規模。 隨著小兒子出生，郭台銘的投資版圖一路向上發展到新生兒市場，預備大舉搶攻中國一胎化商機。

【延伸閱讀】從癌症延伸到新生兒 ——郭台銘生技投資版圖

種類：癌症 對象：台大醫院 投資金額： 150億元

種類：預防醫學 對象：康聯（與訊聯合資） 投資金額： 1億元

種類：臍帶血幹細胞 對象：訊聯（鴻海轉投資） 投資金額： 1億元

種類：胚胎著床前 基因診斷 對象：創源（訊聯轉投資）投資金額： 1億元*

註：*為2010年3月後增資之資本額 資料來源：各媒體、公開資訊觀測站

益通私募案大翻盤，其幕後原因在於，鴻海希望取得未來營運主導權，但葉國一願意單純投資，不干涉原經營團隊的管理權限，才決定英業達勝出的最後結果。

撰文‧賴筱凡、周岐原

益通私募股權案在一夕間翻盤，原本「自認」是買主的鴻海意外落空，反而是英業達集團成功達陣。「為何是葉國一，不是郭台銘？」這個市場亟欲了解的答案，只有益通高層知道。但是可以確定的是，郭台銘被拒於門外，益通原來經營團隊仍然可以掌握主導權，可能是關鍵的因素。

對益通而言，自從轉投資Adema出問題後，益通已連續兩年共虧損兩個股本，日常營運更加艱難，是不爭的事實。儘管公司方面多次表示，手上現金足夠，目前營運無虞，但再不情願，益通也得拿出半數股權來募資，與更「有力」的投資者進行策略聯盟，這是形勢比人強的結果。

一位益通高層就私下透露，「今天茂迪（股價）能有十五倍本益比，遠比其他同業高，就是因為它背後有個富爸爸叫作台積電，這是很現實的問題。」所以，益通董事長吳世章寧可捧著過半股權，也要找個有力靠山。於是從益通決定辦理私募開始，公司就多方進行洽談。

不 過，急於尋求合作對象，並不代表益通非選鴻海不可。據了解，英業達從洽談過程最初，就是最理想的候選人。即使連私募案浮上台面後，市場幾度傳出將由鴻海拿 下益通股權，熟知詳情的人士都多次認定：「絕不會是鴻海！」鴻海宣告出局，原因何在？儘管益通總經理趙伊尹與財務長羅來煌，都不願在重大訊息記者會說明， 但從深知交易內情人士的說法，也能推敲部分答案：「鴻海就是要主導權啦，但葉國一不一樣，他就是純投資者的角色。」也就是說，鴻海除了認股開價較低，也要 求未來經營主導權；相較之下，葉國一出價較高，還願意專心扮演股東。站在益通經營階層的立場，兩者吸引力高下立判，益通即使冒險得罪鴻海，也要選擇英業 達。另外，益通高層也透露，目前公司暫無考慮人事異動，「最快要等董監選舉過後再說」。由這句話也不難理解，英業達最後為何出線。

一位長期 觀察太陽能產業的外資分析師則提醒，益通本來體質不錯，即使面臨虧損，事業仍有可為，關鍵是「人」。他分析，過去兩年益通換掉三任總經理，連財務主管也頻 繁更動，「人的問題難解，要是新接手的人沒辦法解決，益通根本不會有任何改變。」益通與鴻海、英業達的「三角戀」，在股權花落英業達後，算是告一段落。 「老大」葉國一讓益通董事長吳世章保有主導權，也給現有團隊另一次機會，但吳世章能否讓益通一掃陰霾，重新出發，還有待時間驗證。

本刊調查，鴻海郭台銘去年轉進大 陸3C通路市場，為求後發先至，集團內部悄悄訂了「豔陽計畫」，戰略目標是：「2013年拚贏藍天百腦匯稱王」。藍天董事長許崑泰決定全面反擊，除力守通 路龍頭寶座，還訂出「2250」作戰計畫，誓言7年內要讓百腦匯資產翻倍。二強爭霸的好戲，現正上演。

郭台銘小檔案

現職 鴻海集團董事長 出生 1950年10月 學歷 中國海專畢業

經歷 1974年創立鴻海，鴻海集團現為全球電子代工龍頭。

家庭 與亡妻林淑如育有1子1女；與現任妻子曾馨瑩育有1女1子

財富 1,372億元，排名本刊2010年50富豪第1名

上週五（十八日），鴻海集團旗下賽博數碼大張旗鼓地宣布，將斥資人民幣十億元（約新台幣四十五億元），進駐雲南昆明五華區，採自地自建模式，打造鴻海首座中國大型3C賣場。

踢館 鴻海進昆明

鴻海家大業大，常有消息公布，但選在十八日這天高分貝宣布進駐昆明，背後藏了小玄機。本刊調查，十八日這一天，雲南省委常委、昆明市委書記仇和率領經貿文化考察團，正在台北造訪藍天位在三重總部，藍天電腦集團董事長許崑泰、副董事長兼總裁蔡明賢，中午還設宴招待。

藍天是台灣上市公司，旗下百腦匯為中國3C通路霸主，今年度的大計畫是在昆明設大型資訊廣場。為此，許崑泰十一日親自飛往昆明，登門拜訪仇和，一週後，又招待仇和來訪。而就在許崑泰招待昆明大當家這天，鴻海宣布進駐昆明，踢館意味濃厚。

其實，鴻海與藍天間明著來、暗裡去的較勁，越來越精彩。鴻海已是電子代工大廠，集團總營收破二兆元之際，郭台銘將事業布局從代工業轉移到服務業，把通路視 為企業完整布局的最後一哩，宣稱二○一○年為「通路元年」，並以賽博數碼執行「萬馬奔騰」展店計畫，進軍中國3C通路市場。

展店 豔陽炫藍天

本刊調查，儘管去年才切入3C通路市場，郭台銘已下令二○一三年要搶下中國通路王，並授權人民幣一百億元（約新台幣四百五十億元）額度，充實賽博數碼的戰力。「總裁要求一定要後來居上。」鴻海內部幹部透露。為求後發先至，賽博數碼還定下了一套「豔陽計畫」。

豔陽計畫？乍聽下令人一頭霧水。「豔陽出來，就看不見藍天了。」賽博數碼主管解釋。原來，這套計畫的頭號勁敵，正是藍天百腦匯。

據了解，豔陽計畫分為人才招募、廠商簽約、購地找點，以及差異服務四大部分。賽博數碼去年起大動作調整展店策略，迄今已設立三十四個營業點，遠超過百腦匯 的二十一個點，今年計畫再開八到九家店；此外，賽博數碼已取得蘋果一級總代理權，每季將以五家速度展店，目標五百家。賽博數碼董事長張瑞麟指出：「蘋果產 品在中國市場銷售潛力十足。」

挖角 主戰二級城

為迅速擴點，賽博數碼成立租店面、買地買樓二個專業團隊，鎖定中國的二級城市房地產進行評估，而領軍作戰的大將，正是從敵營藍天挖角而來，一是前百腦匯行 銷總監林宇中，一是百腦匯前任總經理、中國區總經理劉正弘。二人今年元月到職，分別負責品牌客戶經營及租戶管理，算是豔陽計畫的第一張成績單。

劉正弘指出：「與其他零售體系相比，賽博數碼更重視擴張速度和行銷手段，因此未來十年，當傳統資訊賣場面臨瓶頸時，賽博數碼將因為羈絆少，機會更大。」

對於鴻海正面迎戰，藍天不甘示弱。一名藍天主管分析，賽博數碼的三十四個點，並非都在一級城市裡，有些點甚至只有一樓層，百腦匯雖只有二十一個點，但全在一級城市裡，且每個點營業面積都超過三萬平方公尺（九千坪），論起賣場規模與營業額，賽博數碼根本沒得比。

但對於鴻海殺入二級城市的戰略，藍天不敢輕忽。許崑泰對內已定下新計畫：「二五五○」，就是二年內，在省級城市開二十五家店，並向二級城市擴散，要開五十家店，預定二○一八年達成。屆時，百腦匯總店數將達七十家，總資產將再翻倍，從八百億元增為一千六百億元。

上海 成功聚人潮

被鴻海視為頭號敵人的藍天，原是筆記型電腦廠，一九九八年，許崑泰看好中國通路市場的潛力，成立百腦匯資訊廣場。「我們不是單純的物業管理，我們是要做通路的品牌。因為品牌有價值，而物業管理沒價值。」許崑泰說。

許崑泰堅持「自有物業」，為求自行打造賣場，提高當地廠商信任感、降低店家流動率，同時省卻房東日後漲價或迫遷的後患，因此營運初期成本相對高，讓藍天吃足苦頭、年年虧損，直到二○○四年才轉虧為盈。

百腦匯第一家店，設在中國3C零售業者匯集的上海徐家匯區。當時的3C賣場多在一樓店面、燈光昏黃，百腦匯選了一個三角窗，自建一整棟動線寬敞、明亮的3C賣場，成功匯集人潮，確立徐家匯IT商圈形象。之後更吸引BestBuy、蘇寧電器等大型家電廠商進駐。

購地 業外收益豐

上海一戰成名後，百腦匯在長春、瀋陽，天津、鄭州、成都、廣州等分店，市占率也穩居當地第一。三年前，百腦匯每店平均單日來客數約七、八千人，目前成長到三萬人次，全年達二?三億人次以上。這樣的數據，讓百腦匯成為唯一取得「中國馳名商標」的3C通路品牌。

然在通路同業眼裡，百腦匯並非純正的通路商，它還同時經營住屋、商辦出租。一位台灣資訊通路商就說：「藍天百腦匯不是通路商，根本是將房地產公司包裝成資 訊賣場。真正在通路經營上，有賺嗎？」藍天總裁蔡明賢則反駁，百腦匯最早提出「電腦醫院」（指維修保固）「如果不是為了做品牌，沒有必要去做這種事情 吧？」

無論如何，百腦匯及藍天都賺到了錢。百腦匯二十一個據點中，有十五個是買地自建，隨著大陸房地產持續火熱，目前總資產已超過八百億元，堪稱台灣科技廠中的中國地產大亨。

去年，百腦匯全年租金收入約人民幣十億元，藍天認列人民幣一億元以上業外收益，展望今年，隨著中國租金持續上揚，百腦匯今年業績可望持續成長，法人預估，百腦匯挹注藍天的獲利將上看新台幣六億元。

對決 爭通路王座

養出百腦匯這隻超級金雞母，要歸功於許崑泰。許崑泰自創「五分鐘測人流法」，每個營業據點都親自到現場觀察二十次以上，且只選在IT商圈內、地鐵出口附近。

如今面對鴻海等大咖對手，已累積十三年功夫的許崑泰，除力守3C通路霸主地位，還要拉長戰線，深入百貨業及飯店業。

許崑泰說：「中國經濟逐漸發達，商業勢必跟著啟動。而商業不動產原本就有三種：商場、辦公大樓跟飯店業。百腦匯已經累積了多年中國當地物流經驗，這是其他對手所沒有的。」

未來，藍天、鴻海將在中國3C通路市場正面持續對決，這不僅僅是營收、面子的競爭，還攸關二大企業能否順利轉型的關鍵。投資法人指出，這場中國通路王大戰，看來至少還要三年才能見分曉。

本週四（10日）奇美電召開法說會前夕，爆出去年第四季恐大虧250億元，震撼市場。而鴻海董事長郭台銘要將奇美電「一拆為三或四」的分拆大計，成了各界關注焦點。

本刊調查，這套分拆大計，因事前不知情的另一大股東奇美許文龍家族反彈，而進度受阻；為此，郭台銘日前尋求許文龍支持，結果不如預期。本刊4日向許文龍求證，他說：「只要對員工、股東好。」他都沒意見。

原訂十日召開法說會的奇美電，提前爆出，去年第四季大虧二百五十億元，全年恐虧損一百五十億元，是成軍十年來最差勁的一次成績單，也讓揚言要交出群創與奇美電合併成效的郭台銘，顏面無光。

老郭登門 尋支持

事實上，為尋求突圍，郭台銘早在三個多月前，即提出分拆奇美電大計，打算將奇美電一分為三或四，拆成大尺寸面板、中小尺寸面板、觸控及組裝，各自發展一片天。然這件牽扯七千多億元資產的頭號大事，迄今一直沒有拍板定案，頗不尋常。

本刊調查，郭台銘原本期盼在二月底董事會上通過分割議案，但因另一大股東奇美許文龍家族的內部反彈，硬生生地被擋了下來。

知情人士透露：「郭董打算分拆奇美電的事情，事前都沒跟持股近一四％的創始股東許家打聲招呼，就連廖董（奇美電董事長廖錦祥，許文龍妹夫）都是在報紙上看到的，當然很生氣，覺得許家人的感受很不被尊重。」已經造成許家不滿。

為此，奇美電尾牙前（農曆年前），郭台銘親自南下拜訪許文龍，除了提前拜年送禮外，也就分拆事宜進行說明，希望尋求許文龍支持。

「老郭南下台南其實不只一次，除了親自拜訪許文龍外，也曾拜會廖錦祥等。同時，老段（奇美電總經理段行建）也多次在南廠召開幹部會議，希望收買人心，盡快推動分割。」消息人士說。

衝擊股權 引反彈

但郭台銘屢次上門求助，結果不如預期。「當初要合併就是要擴大經濟規模、降低成本，現在又要分割，不是要走回老路？」許家人不滿地說。許文龍家族成員質疑，奇美電與群創合併剛滿一年，人事組織剛剛才重整好，如今又要分拆，勢必對員工們造成重大衝擊。

更重要的是，「如果只是分拆成幾個一○○％持股的子公司，奇美電仍是奇美電，不影響股東權益，老先生（許文龍）不會有意見。問題就在於老郭（郭台銘）打算 將分拆的子公司，各自獨立上市籌資。這對許家來說，資產如何分割、淨值如何估算，股東手上股權如何作嫁？股權會不會被稀釋？接下來要用多少錢上市？子公司 名字如何取？誰接董事長與總經理？老郭都沒有給一個讓許家人滿意的答案。」許家人不滿地說。

「過完年後，老郭又來了，不斷地解釋給老先生聽，但是老先生依舊不置可否。」知情人士透露。

許文龍 暫不表態

本刊上週五（四日）特別南下親自向許文龍求證。

一聽到郭台銘打算分割奇美電一事，許文龍立刻回說：「奇美電的事情，我不是很清楚，你應該去問總經理（段行建）他們。」經追問之後，許文龍才說：「我跟郭董很久沒有見面了，只有通過幾次電話啦，（分割）細節我不大清楚。」

對分割，到底是贊成？還是反對？許文龍則強調：「只要是對員工、股東好，我都沒有意見。」他還提醒本刊，如有問題，可以看看他新出版的書。

《零與無限大》是許文龍口述自傳，講述自己一生做人、做事、經營企業的哲學，其中第一○五頁，提到「上市公司有一半動機是在騙大眾的錢來花。」「炒股票是全世界最合法的搶劫。」因此，許文龍特別重視股東權益的維護。

對於許文龍不表態，親近許家的人士解讀：「老先生目前似乎還沒有跟郭董攤牌的打算，要等郭董提出更好的方案，才來做決定。」今年六月，奇美電將改選董監事，看來，為了分割一案，二大股東的角力戰，才剛要開始。

合併重整 軍心散

奇美電與群創原本是台灣面板界的二軍與三軍，一年多前，在郭台銘勸服、許文龍點頭之下，二者合併為面板龍頭，一舉一動，備受矚目，尤其鴻海群創以軍事文化掛帥，奇美則是幸福企業，磨合一年多，風風雨雨不斷。

合併後，光是人事調整就消耗多時，「大家都在擔心新制度、新主管，根本無心好好工作。現在韓國三星、LG Disply已經成功取得登陸設廠執照，面板業的競爭壓力真的很大，要趕快動起來，不能再等了。」奇美電主管說。

同時合併後，新奇美電遭到來自原奇美電客戶的質疑。

奇美電本來只產製面板，賣給大客戶仁寶及冠捷等NB與液晶電視代工大廠組裝，但併入以系統組裝為主的群創後，被質疑有利益衝突，遭到客戶減少對奇美電面板的採購。

為此，郭台銘一度考慮各自獨立成二家公司，或是把系統組裝併回鴻海。去年第三季時，奇美電內部曾就分割事宜進行討論。不過，在許文龍家族反對，加上客戶反彈力道減緩，分割計畫才告暫停。

業務分割 闢新局

然去年第四季，情勢再度起變化。為打開新局，郭台銘親自搶單，好不容易幫奇美電擠入蘋果iPad2的供應商名單中，加上觸控面板商機浮現，奇美電內部再度針對分割事宜進行研究，同時將報告書遞交給郭台銘。

「尤其是TPK（宸鴻）靠著蘋果帶動的觸控商機，一上市，股價就暴衝上五百元，在台股大舉吸金的效應，震撼了郭董，認為不把觸控面板業務分割上市，光靠鴻海本身的光環，恐怕很難替奇美電籌措到足夠擴張的資金。」

而去年底，歐盟對奇美電處以鉅額罰款，這件「意外」，更是讓郭台銘鐵了心要分割。「為了不把雞蛋放在同一個籃子裡，郭董希望透過分割，讓各個業務都能獨立存活下來，同時也建立防火牆，彼此不受拖累。」鴻海主管私下透露。

一分為三 待評估

究竟奇美電如何分拆？本刊調查，除了日前傳出的觸控面板、中小尺寸面板二塊外，最早被提出的系統組裝業務，也考慮在內。也就是說，未來奇美電將形成為大尺 寸面板、系統組裝、中小尺寸面板、觸控四大業務。「系統組裝是否要分割出去，郭董仍在評估，目前對外還是只說一分為三。」知情人士透露。

此外，幕僚也替郭台銘訂好了三套分拆劇本，影響最小的是，建立四大業務利潤中心制，各自獨立運作，但財務上不分割；其次，是分別成立為一○○％持股的子公 司，以「集團化」運作；最後，則是把奇美電變為控股公司，將中小尺寸、觸控、組裝業務各自獨立，引進策略投資夥伴，分別上市。

儘管對分拆大計，許家人反彈聲浪不小，但一向講究效率的郭台銘，並未停下分割奇美電的腳步。

檢討大會 定方向

本刊調查，一月底，奇美電開了一場檢討大會，會中，郭台銘對奇美電南廠（南科廠區）的三位高階主管王志超、薩文志與丁景隆大為讚揚。去年第四季，要不是大 尺寸面板的銷售建功，奇美電去年第四季的財報數字將會相當難看。而「過去一向賺錢，負責中小尺寸的北廠，卻因大客戶砍訂單，慘遭郭董修理。」知情人士透 露。

這席話，總算讓段行建坐穩總經理大位。由於奇美電三合一之後，合併成效一直不如郭台銘的預期，因此業界盛傳，如去年第四季表現不佳，段行建恐將交出總經理大位。「負責中小尺寸的副總許庭禎最有機會上位。老段很清楚，誰在外面放話他要被幹掉。」奇美電主管私下透露。

「一月下旬的那一場會議，還決定了奇美電的分割方向。未來觸控與大尺寸面板部分歸老段；中小尺寸業務，則交給許庭禎；至於超哥（王志超）、老薩（薩文志）與老丁（丁景隆）則全力協助老段。」奇美電主管透露。

會議結束後，整個奇美電也都動了起來，不但人事組織、指揮體系開始調整，就連後段的資訊系統都開始分割。

大將指揮 先分工

最先從奇美電分割出去的就是中小尺寸部門，包括原統寶、群創與奇美電在竹南、南京與廣東的中小尺寸生產基地，現在全都向許庭禎報告。

而大尺寸面板部分，由王志超與丁景隆、薩文志三人統籌管理南科與大陸廠的生產、製造與系統組裝業務，並統一向段行建報告。段行建本人，則全力衝刺觸控面板業務，以多爭取蘋果的訂單為目標。

外資分析師表示，對於觸控、中小尺寸面板等業務，未來如分拆獨立上市，樂觀以待，而奇美電本身還有罰款干擾，不利於股價表現，如果可以分拆，以目前觸控面板正夯來看，應該會表現不錯。

郭台銘小檔案

現職：鴻海集團董事長

生日：1950年10月8日

學歷：中國海專畢業

經歷：1974年創立鴻海；鴻海集團現為全球電子代工龍頭

家庭：與亡妻林淑如育有1子1女；與現任妻子曾馨瑩育有1女1子

財富：1,372億元，為本刊2010年台灣首富。

許文龍小檔案

現職：奇美醫院、奇美文化基金會董事長

生日：1928年2月25日

學歷：台南高工機械科

經歷：1953年和哥哥創奇美塑膠廠；1959年任奇美實業董事長；1987年接手逢甲醫院（現名奇美醫院）；1998年創奇美電；2004年卸任集團董事長，轉任董事；2010年將奇美電併入鴻海集團旗下群創光電

家庭：妻子許廖秀蘭，育有1子2女

回應：

針對郭台銘私下拜訪許文龍一事，奇美電僅表示，屬於大股東個人行為，與公司營運無關，無法回應。而鴻海方面也回應，屬於董事長個人行程安排，無法代為回答。