演說1502福爾摩沙如何變成臺灣府
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演說1502福爾摩沙如何變成臺灣府
講者:掌門
《福爾摩沙如何變成臺灣府?How Taiwan Became Chinese?》(2007) 歐陽泰Tonio Andrade
本書的前身是作者在耶魯的畢業論文「Commerce,Culture,and Conflict:Taiwan under European Rule,1624-62」. 該文獲美國歷史學會古騰堡論文獎, 研究的是臺灣荷治時期社會史, 提出「共構殖民」理論描述早期歐洲人在亞洲的活動模式.
「福爾摩沙Ilha Formosa」葡萄牙語, 意為“美麗島”. 1582年來自澳門的葡萄牙船在西岸觸礁,水手登島停留了四十五天, 後來返回澳門,流傳了這個名字. 「臺灣」則是原住民語“大員”的音轉,意為“臺江內海”, 地在今之臺南市,海灣已然消失. 1623年總部設在巴達維亞的荷蘭「聯合東印度公司VOC」所屬艦隊進攻澳門不遂, 轉於澎湖築堡,又為大明水師所逐,輾轉來到大員落腳. 尋且宣佈“佔領”,建立殖民地, 所築城堡名為「熱蘭遮城Zeelandia」.
〈獵頭文化〉
臺灣西南部是一塊沖積平原,土地肥沃, 其時遍地野生動物,尤多鹿. 當地居住著以燒墾-狩獵方式維生,行「獵頭風俗」的西拉雅族原住民.
人類學家John Stepherd將西族人的獵頭行為放置在「性別分工」的文化脈絡中進行解讀. 在原住民的世界觀中,世間萬物若不落入男性的範疇,當必落入女性的範疇. 男人絕不從事耕作,因為耕作是女人的事務;反之亦然. 由女性操持的原始耕作方式並沒有灌溉系統,也沒有耕犂, 並不種植大陸型穀物,如稻米. 原住民文化上抗拒稻米耕作,此點非常重要.****
男童從4歲開始即離開母親懷抱,住進「男性會所」過著集體生活. 男性社會按照年齡層級,即輩份分割, 組合成權力階梯, 以髮式和衣著嚴格區分. 男人們閒日聚集在中央廣場,緊密鍛鍊狩獵和作戰技能; 有事之時,或出獵鹿,或出戰鬥. 而“獵頭”乃是戰爭的最高境界儀式部分.***
男人到了21歲獲準結婚, 但不準與妻子共同生活,只能在晚上伺機相會. 理論上,懷孕是“非男非女,亦男亦女”的危險狀態, 妻子有孕, 由最高女祭司強制墮胎!**** 實踐上,這種消除戰士家庭心態的行逕,是用來維繫集體戰鬥氣慨的極端做法. 男人到42歲正式退休, 這才離開會所過家庭生活,生兒育女.
上述是村落的內部社會生活形式; 另一方面,「村落戰爭」則是西拉雅人的外部社會生活形式. 兩種形式互為表裡,緊密關聯,合起來構成「獵頭文化」.
村落戰爭多以突襲和伏擊方式進行,戰況每陷於狂暴,男女老幼,滿門俱滅. 殘酷的外部戰爭壓力催生出嚴苛的內部生活形式,就像古希臘的斯巴達人一樣. 戰爭形式甚至決定了村落布局,外圍多築有短牆或密植竹林; 內籠甬道狹窄,以利扼守; 中央廣場寬闊,方便集結. 村際即是戰國,村落之間合縱連橫,遠交近攻,諸多狡詐.
根據VOC遺留下來的檔案資料推算,荷治時期臺灣原住民總人口約10萬人,密度每平方公里3人. 比起其他南島語系地區平均密度20人,遠遠未達到生態條件容許的極限. 那時平野多鹿,蛋白質分配充足, 原住民身軀高大,體質健康,迥異於大陸居民. 高體質的成立條件是人口受到極其有力的制約,方法就是獵頭文化.
〈荷蘭統治〉
1624年荷蘭人初建殖民地的時候只有士兵320人,後來也從未超出一千幾百人的範圍. 莫說根本不會有人從荷蘭移居此地, 甚至巴達維亞也沒有人願意前來這塊太遙遠和太危險的地方. 來的多是VOC的官員和士兵,與及少數傳教士和商人.
荷蘭人能夠在此立足,先決條件自然是火槍犀利, 更重要的是VOC的高度組織能力和幹練的官員. 而真正決定性的卻是原住民社會「村落戰爭」的大格局, 各村社都想和這個“超強社”結盟, 而不是聯合起來對抗他.***
至於漢人,那時約有1,500人在此盤桓, 大多是貿易商販,散居於相熟的村社,主要採購鹿皮和鹿製品. 另外,大員灣有兩條漢人小村子,荷蘭人一口咬定是海盜村. 漢人出乎意料地人少,也沒甚麼組織.
殖民地辛苦經營,用了幾年時間才大致降伏了原住民,立定腳跟. 首先考慮的是如何開闢財源,以維生計, 這也是總部的“自給自足”指定方針. 事實上起初幾年殖民地不但無利可圖,一切還要仰賴總部供給,包括糧食.
把臺灣社會和歷史翻天覆地般轉換了的是荷蘭人實行的「漢人移墾區」計劃.
VOC官員發現西南平原土地肥沃,極之適宜種植甘蔗和稻米等高價值作物. 他們首先考慮的是由印尼招募移民前來開墾,但沒人願意到這蠻荒之地定居. 接著想到的是引進作物由原住民耕作, 但基於上述文化原因,意料之外地無法實行.
最後,相熟的漢人海盜獻計:從福建招募漢人勞工前來開闢種植園. 時維明末, 天下大亂,民不聊生, 勞工要幾多有幾多. 1632年首個大規模漢人勞工甘蔗園投產(僱用300人.),兩年後稻米園也成功營運. 天下大亂自然糧價飛升,種植園暴利驚人, 漢人承包商和殖民地政府均盤滿缽滿. 從VOC遺留下來的檔案得知,從種植園抽取的種種稅收成為往後殖民地政府的最大宗收入.***
起初荷人武力鎮壓和幹練治術雙管齊下,三方勉可平衡. 隨著漢人社區急劇膨脹,平衡漸失. 張力首先體現在經濟活動造成的利益衝突上面, 後來惡化成為政治和暴力對抗.*** 最典型的事例是由獵鹿造成的大規模「原漢衝突」.
〈鹿死誰手〉
其時西南平原遍地梅花鹿,大群者數以千計. 獵鹿是原住民的主要生計,日本武士對鹿皮需求甚殷 (註:交易量高達年一萬張.), 以整張無破損無血漬者為上貨; 中國人要的鹿茸鹿鞭則是貴價藥材. 原住民以傳統手法獵鹿,用弓箭和套索,不殺母鹿和幼鹿,非常環保.
漢人則不然.漢人引進“陷阱捕獵法”,以陷坑困住百計鹿隻, 只好不分母幼,亂棒打殺. 為求大規模作業,就算鹿皮因破損血汙而貶值亦在所不計. 如此,不數年鹿口劇減,原住民也就無以維生,最終導致大型衝突.
荷人在事件中由頭至尾充當著主導角色,兼且大耍兩面手法. 起先漢人是不準獵鹿的,獵鹿是原住民的權利. 隨著種植園計劃成功,殖民地政府把承包制推廣至其他生產項目,並且發展出稱為「贌pachten」的競價拍賣招商方式.***** 將一年期的獵鹿執照“出贌”乃是當時的一大創新. 此招竭澤而漁,當然嚴重破壞生態,但對獲利至上的殖民地官員和漢人來說,此計大妙也.
大型衝突發生後荷人作出了政策調整, 對獵鹿執照施加各種限制,務求重新平衡各方利益, 最後更取消了這項出贌.
VOC殖民地的赤裸裸目標是牟利,此點不同於西班牙人的‘揚國威以宣聖教’, 因此決策上更具理性, 執行上也更具彈性.**** 荷蘭人的宏觀治理策略其實是相當成功的, 作者稱之為〈共構殖民co-colonization〉.
「共構殖民」意指荷人憑藉強制性武力而握有大局主導權, 與漢人在經濟和一般事務上進行合作, 共同對原住民的經濟資源和傳統經濟型態進行剝奪,以牟取利益.*****
共構殖民之所以成立和有其需要,出於以下事理:
首先,原住民基於文化傳統,男性不事農耕, 而女性體力又不勝稻作, 勞動力只能外求. 恰逢明季,低廉的大陸勞工無限量供應. 稻作是漢人拿手好戲,毋須培訓. 所以,勞動力求諸漢人符合成本效益.
其次,基於巴達維亞經驗,荷人熟悉如何與漢人頭人打交道, 且對他們的營運能力極具信心. 漢人頭人則依賴此一制度剝削同胞以自肥.***
再者,對原住民這邊來說, 獵頭文化令村社之間世代積怨, 荷人憑藉火槍威力鎮懾各部,達致“和平Pax”,各社對此並無異議. 事實上,原住民與漢人的經濟面利益衝突遠較其與荷人的政治面利益衝突嚴重.*** 長期下來,原住民依賴荷人而仇視漢人, 偶逢“荷漢突衝”, 必助荷方,盡殺漢人.
重要的是:在於當時,如無荷蘭人強制武力的保護和管轄, 缺乏國家政權支持的漢人無法在臺灣立足; 另者, 如無漢人頭子的人脈和組織力, 甚至資本投資(舉例煉糖廠.), 荷人也無法建立龐大的生產事業.***** 相互勾結才是共構殖民的意義所在.
荷人對漢人的治理策略是〈甲必沙Cabessa制度〉.
「甲必沙」意為“頭人”“頭家”,是漢人自治社區的首領人物, 其經濟功能則是包商.*** 殖民地一般不插手甲必沙的推舉,但有權解除其資格.
荷蘭人之所以採行甲必沙制度,主要是因為漢人社區極度封閉,完全無法滲透.*** 漢人凝聚力極強,而且文化自豪感極重,不似原住民那麼易於分化.
此制度源自南洋,實質是明朝“里甲制”之延伸. 華人具有按宗族組織自治的悠久傳統, 尤其是飄洋過海的華人,如不結成一團則無法存活; 如無牽頭人回鄉招攬,墊支旅費,安排船運,也根本到不了南洋.牽 頭人之所以這樣做,當然因為他們就是僱主,承包了需要勞工的生產事業,例如種植園.
「頭人」自然成為華人社區的管理人,堂口的大佬, 負責對外交涉,對內仲裁,施行周濟. 頭人由公推而出,通常多是有財有勢的家族, 即是地方利權的佔有者.***
1645年VOC臺灣文獻上首次官式使用「甲必沙」一詞, 該年設立的司法性質“市參議會”容許兩名甲必沙加入.*** 未幾,甲必沙便慣例承包殖民地的稅務徵收.
荷人對原住民的治理策略則是〈長老制度〉.
甲必沙制度看似外來而實是原生;與之相反,長老制看似傳統而實是舶來.***這裡要註意兩個制度雖然均有其慣例上的基礎, 但官式上都是荷人精心制訂出來的.
荷人對待原漢兩族群的心態是截然不同的, 荷人當漢人是貿易夥伴,其關係屬契約性質,那是純然理性的業務運作,對等交換,不講感情,約滿解除.
但荷人卻當原住民是治下子民,其關係屬封建性質,是領主與封臣的人身依附關係. 非常有趣的是,反映在建立關係的過程上面, 荷人與漢人簽訂白紙黑字的文件契約; 但卻與原住民舉行繁文褥節的封建儀式.*****
無論是透過外交抑或軍事行動,作為封建主的VOC堅持逐個村社分別建立“宗主與從屬”的關係,規定舉行公開的受降儀式.**** 村社代表在儀式上向VOC官員獻上該村子的“一株帶有原生土壤的樹苗”…..
後來, 殖民地政府建立慣例,每年舉行聯盟村社大會, 每條村社必須於會前推選一名「長老」參加. 大會儀式莊嚴並且繁瑣,由殖民地長官賜予長老「藤杖」,官服和奧蘭治親王三色旗幟等權力象徵物. 長老代表村社作為封臣, 任期一年, 惟每年必須在大會上重新訂定身份.
在官方的語境中,這是一種家長制, VOC是各部族長老們的大家長,而長老則是部落民的家長. 部民如冒犯長老的威權,就如長老冒犯VOC一樣,必遭嚴懲. 對於頑劣的部族,其長老會在大會上遭到公開羞辱;個別刁民亦會公開體罰. 對於合作從命的部族,其長老會被公開讚揚和嘉獎….. 作者稱此為「象徵主義統治機制」.
他讓穿上TOMS潮鞋的3800萬人變成天使 麥考斯基
2015-05-25 TWM
全宇宙最相挺的社會企業家他原本夢想當網球選手,卻因一場意外,人生轉彎,TOMS創辦人麥考斯基,九年打造出市值187億元的潮鞋王國,他如何用一雙鞋改變世界,創造社會企業奇蹟?
撰文•黃家慧
「穿著Prada的是惡魔,那麼穿著TOMS鞋子的就是天使。」作家王文華用這句俏皮話,形容全球知名的社會企業TOMS。創辦人麥考斯基(Blake Mycoskie)透過簡單的「One for One」模式,買一雙鞋就捐一雙鞋給貧童,引起全球響應,創造「穿一雙鞋,改變世界」的奇蹟。
五月十五日下午,一批批年輕人塞爆台北福華國際文教會館。所謂的「社會企業」,就是用商業模式解決社會問題的企業組織,現在已是全球年輕人創業的最愛,台灣也不例外,這場旋風正是為了麥考斯基而起。聽眾抱著同樣的疑問:為什麼他能將社會企業做得如此成功?
二○○六年的一場阿根廷之旅,啟發了麥考斯基的創業動機,他心疼貧困地區的幼童沒有鞋子穿而無法上學,決心成立TOMS鞋公司,自創「One for One」模式,九年來,已捐出三千八百萬雙鞋(價值約二十一億美元)給貧童;循相同模式,又陸續推出賣眼鏡就幫窮人矯正視力、賣咖啡豆就捐助偏荒地區乾淨的飲用水。
當年,TOMS的創業資金僅五千美元,去年路透社估計該公司市值已達六•二五億美元(約一八七億元新台幣)。
19歲創業:網球選手變送洗服務老闆從生活不便挖商機,包辦七所大學生意其實,麥考斯基成立TOMS之前,就有四次創業經驗。「但我小時候的第一志願可不是創業家,而是網球選手。」他回顧自己為何走上創業路時提到。十歲開始學網球的他,靠著網球獎學金上大學,沒想到一場意外造成腳跟受傷。
還來不及撫平夢碎的痛苦,麥考斯基就先面臨生活上的種種不便,例如,如何將髒衣物送洗衣店?於是,當時十九歲的他,就用一千五百美元成立第一個事業「EZ Laundry」,目的就是為大學生送洗衣物。不到四年,公司旗下擁有四十名員工、業務遍及七所大學,累計營收達一百萬美元。他這樣解釋:「我享受創造新東西的感覺,用商業的模式來解決問題。」這次經驗讓麥考斯基愛上創業,也因此陸續開設戶外廣告公司、線上開車教學等公司,但並非每次創業都成功。
○三年,他成立一個專門播放真人實境節目的電視頻道「Reality Central」,募資兩百萬美元,卻因不敵大型電視頻道的競爭,兩年後以損失幾百萬美元收場。
網球的經驗教導他自我負責,「不像籃球運動,即使個人表現不好,團隊仍有機會獲勝。但打網球,個人表現不好,就只有輸。」他回頭檢討這場失敗,「我學到商業經營的模式,你可以有好的點子,但要能夠先找到你的客戶。」他表示,這也是他愛TOMS的原因,靠著店面、網路接觸客戶,得到回饋,沒有中間商的隔閡。
賣鞋動機:阿根廷之旅的啟發設計夠酷才上市,不靠同情吸引消費者○六年,麥考斯基休長假到阿根廷學習打馬球,巧遇一群美國籍志工邀請他參與「捐鞋給貧童」的活動,活動結束當晚,他興奮地和馬球教練阿雷侯分享,但阿雷侯澆了他冷水:「你給小孩鞋子很好,但他們會長大,誰給他們第二雙?」熱血不滅的麥考斯基,經過一夜思考,想出解決對策,第二天一早,他向阿雷侯宣布:「我要成立一家營利的賣鞋公司,每賣一雙,就捐一雙鞋。」從傳統的阿根廷懶人鞋得到靈感,麥考斯基採取布面材質、無須繫鞋帶的設計,風格簡約,在美國一推出就造成風潮,連好萊塢巨星都為之瘋狂。
麥考斯基強調,社會企業不但要能影響人類的生活,也要能營利。九年後的今天,TOMS早已脫離虧損階段,而且是穩定的盈利企業。這樣的成果,讓同樣致力於社會企業的以立國際創辦人陳聖凱相當佩服:「賺錢都很難了,還要做慈善!」交大社會企業創思社共同創辦人林家安表示,她認識TOMS並非因為「One for One」理念,而是覺得鞋款簡約、好看,自己就買了五雙送朋友。
林家安指出,社會企業原本就是要賺錢的,應該把它當成企業在經營,而不是靠同情來吸引消費者的購買。
麥考斯基透露,在決定懶人鞋是否推出之前,他先找來一群女性友人「看鞋」,確認她們覺得鞋款真的很酷,才敢上市。
面對質疑:捐獻無法創造永續?
勇於聆聽、轉型,與NGO共創雙贏然而,隨著TOMS的事業版圖越做越大、鞋越捐越多,迎來的卻是龐大的「批評聲浪」,最大的質疑是:捐獻無法持續,創造工作機會才能製造永續。
「無論我們在人生中做什麼,一定會有人批評。它會讓我們恐懼、癱瘓,但是我們聆聽,才能讓它變得更好。」麥考斯基說, 一○年,他決定將製鞋工廠外移至偏荒地區如衣索比亞、肯亞等六國,採取資助當地人建立工廠,因此創造了上千個就業機會。
不僅如此,TOMS也從過去主導的「捐鞋之旅」轉型,改與各地非政府組織(NGO)合作,由這些組織自行決定捐鞋方式。
麥考斯基說,大眾重視社會企業、非營利組織的「透明度」,藉由第三方組織捐送物資才有公信力;這些組織同時需要雇用當地人力發送物資,也是創造工作的方式。目前合作的單位遍及六十五國,數量逾百。
由當地組織發送物資的另一種好處,就是能夠因地制宜,有些組織利用送鞋來勸導學生接受教育,有些利用捐鞋來要求家長帶孩童接種疫苗。TOMS不再只是短暫的物資貢獻,而是提升當地居民生活品質的誘因,讓捐獻更深化成「永續經營」的後盾。
隨著「捐鞋之旅」,麥考斯基看見更多的弱勢族群問題,於是推出「賣一副眼鏡,就為一位窮人矯正視力」,兩年來逾三十萬人受惠。
此外,他發現瓜地馬拉、祕魯等咖啡產地的農人生活困苦,水質不佳,於是去年推出「每賣出一包咖啡豆,就捐助當地一周乾淨的水源」活動,也漸漸有回響。
回顧開業之初,TOMS沒有什麼營收,麥考斯基只能靠微薄的薪水,聘請幾位實習生幫忙,而為了讓全公司理念一致,他規定員工只要服務超過兩年,就必須參加「捐鞋之旅」,看見自己努力的成果。
共同理念:改變世界
規定員工參加「送鞋之旅」,激發熱情○六年從實習生當起的TOMS亞太行銷副總裁麗莎(Liza Doppelt)表示:「本來只想做幾個月就走人,誰要一直在他的公寓裡包鞋子啊?但是隨著處理的事情越來越多,我發現我不需要再念研究所,在公寓裡,我學到更多。」從零到三千八百萬雙的距離,麥考斯基做到很多社會企業者難望項背的成績,「把你的人生奉獻出來,全宇宙都會協助你的夢想成真。」他鼓勵有心從事社會企業的年輕人, Start
smart, and prove your model works(找到好點子,然後證明它有賣點)。」就像TOMS一開始也是很小的規模,等成功了,再慢慢擴張影響力。堅持初衷,耐心等候結果,就是經營的王道。
布雷克•麥考斯基
(Blake Mycoskie)
出生:1976年
現職:TOMS創辦人、執行長經歷:送洗衣物業務、戶外廣告公司、真人實境秀節目學歷:美國南方衛理公會大學肄業TOMS創造多少社會企業奇蹟?
賣一雙鞋,捐一雙鞋給貧童,有3800萬人獲新鞋賣一副眼鏡,免費為一位窮人矯正視力,有30萬人受惠賣一包咖啡豆,就資助偏荒地區一周乾淨水源
黑馬課堂丨張榮耀:移動互聯網企業要把自己變成一個遊戲和媒體公司
來源: http://www.iheima.com/news/2015/0722/151118.shtml
7月16日,黑馬營組織建設模塊上,張榮耀與大家分享了自己十年轉型的艱辛和收獲。張榮耀認為,首先,移動互聯網思維的本質,其實就是用戶至上思維,是真正的市場經濟,移動互聯網只是工具。其次,顛覆性的創新,來自企業和企業家對用戶的責任和擔當,對人性的挖掘和滿足,對效率成倍的提升。企業要從產品到董事會、股東會、核心團隊入手,打造移動互聯網的企業基因,企業才能真正適應時代的發展——以下為部分精彩分享觀點。
PC互聯網是個科幻片,移動互聯網是個動畫片
前不久在矽谷,著名的天使投資人問我們,什麽叫O2O啊?這說明兩點:一是他們不了解O2O,對於移動互聯網的認識不比中國更早、更新。另一方面,也說明了O2O或者是移動互聯網的思維,在國外沒這麽普及。
為什麽O2O對中國顛覆這麽厲害?我們先思考一下:為什麽PC互聯網對我們的制造業和零售業顛覆那麽厲害?PC互聯網在美國沒那麽厲害。因為前十大互聯網公司里面,只有亞馬遜一家是互聯網企業,其余九家是傳統企業。在中國是調過來的九家是互聯網企業,只有一家蘇寧是傳統企業。
那麽什麽是真正的移動互聯網思維?

有個銀行行長跟我聊移動互聯網轉型的時候說,你一個洗衣服的,錢、團隊、聰明度都不如我,你都可以轉所以我一定要轉。我如實和他說,對不起,你還真夠嗆!因為你沒有真實的用戶——中國銀行過去都是圍繞著大客戶轉的。美國銀行沒有國有企業存款、沒有政府存款,所以它有真實的用戶。
我一直在想,小米的手機如果賣4000塊錢,再怎麽互聯網思維、再怎麽講粉絲也沒用。許小年教授說沒有移動互聯網思維。我認為有道理,但是我認為“移動互聯網是個價值觀”。移動互聯網思維的核心是什麽?說難聽點就是市場經濟,但是不等於過去一二十年的 “市場經濟”。過去我們從來沒有真正的市場經濟,今天的市場通過互聯網或移動互聯網才真正開始發揮巨大的調節作用,所以按照傳統方式做企業、做生意的人才感到恐慌。
移動聯網在美國、香港、在西方,其實就是個工具,因為人家一直就是用戶至上。但是我們的資源、要素、權利,對經濟的幹預太厲害了,通過互聯網或移動互聯網,這些壁壘才真正被打破了。
移動互聯網顛覆的是每個個體,無處不在的場景,實時可以實現。O2O把支付、擔當問題解決了,就形成了閉環。
我們也不能把移動互聯網講的太邪乎,這股風一過去就完了。這次事實上就是用戶價值的回歸,以用戶為導向,以市場經濟為導向的,你就占領橋頭了,就這麽簡單。
在這樣的情況下,我們再看移動互聯網的時候,就覺得移動互聯網是個動畫片,好玩、娛樂,像《貓和老鼠》孩子、老人看著都會樂。PC互聯網是個科幻片,只有成年人看得懂,一定有邏輯。
顛覆性創新是滿足人性對物質、精神、效率的需求
2000年3月份,高盛想跟我做連鎖投資。5分鐘時間他們提問,把我最痛苦的問題都問出來了,實話說我自己也不知該怎麽辦。這時,新浪開始做網上洗衣,當時我們感到非常驚慌。仔細一算,五年以後我就沒飯吃了——盡管眼前賺錢特別快,但不可持續。
但是,我看到了新浪做網上洗衣最大的問題:一服務,二配送,這都需要場景去實現。我又一想,我們擁有龐大的用戶數應該可以做,然後發現這其實是一片藍海——至少我看到了一些希望。
2000年的時候我就琢磨著轉型,我老以為一兩年就能完成轉型,沒想到轉了十多年,最後終於實現了由客戶到用戶的轉型,由紅海變成藍海。
04年我做的事情解決了這些問題的99%,後來的幾年都在不斷的改變,今天的e袋洗只是後面的1%。如果沒有前幾年,就沒有後面的e袋洗。
那麽什麽叫真正的顛覆?

第一、 用戶至上的價值觀。老板和企業有沒有強烈使命感和擔當,能不能持續為用戶創造價值才是先決條件。
你做的一切都是沖著用戶滿意度去,不是沖著賺多少錢,不是沖著財務報表。這個使命感不能因為改朝換代而失去你的價值。改朝換代影響你的企業,說明你是商人不是企業家精神。
第二、 個體的人性,是否能滿足大家的需求?
傳統企業轉型的過程中,最難的是這三條:利益點、供應鏈、利益鏈。有兩條是拿錢買不來的,這會使你及其煎熬和痛苦,耗費時間和情感。到懸崖邊上,最好的辦法是減速,沒有別的辦法。
移動互聯網服務的核心是尊嚴和平等,誰說農村人就一定比城里人窮、地位低,一定要低三下四做服務?有一次我在國外叫人洗地毯,其間我想請他喝個茶吧。小夥子說,不好意思,我只喝英國紅茶!我又問他,周末給你打電話,你為啥沒接。人家說,我周末從來不上班的!當時我心想你不是個體戶嗎?但人家覺得是你不會洗地毯,我幫你洗地毯,我家里裝的比你還好呢!
所以,你要思考今天客戶的需求是什麽?員工的需求是什麽?合夥人、股東的需求是什麽?
第三、滿足前面兩條的基礎之上,效率提高十倍,成本是原來的1/10。
e袋洗承擔了所有服務的閉環,是有擔當的,滿意度是閉環,性價比是劃算的,我們現在的價格是實體店至少50%,甚至10%的價格。服務比別人更好,價格比原來更低。
移動互聯網企業要把自己變成一個遊戲和媒體公司
誤打誤撞,我就是這麽一路走過來的,怎麽做到的?一、為用戶創造價值;二、做好財務預算;三標準化、流程化、信息化。

我認為,要適應移動互聯時代,要先創造移動互聯網的產品,你才能吸引頂尖的移動互聯網投資人、移動互聯網的股東,然後進一步是打造移動互聯網的團隊,再用移動互聯網的玩法來改變傳統的玩法。
首先,創造移動互聯網產品。
移動互聯網的產品設計,第一是便宜、免費,第二是便利和方便,第三就是好玩、有趣,有參與感,娛樂屬性。我們做了e袋洗,不管裝多少衣服,99塊錢一袋。因為過去我經常發現,我們員工還沒開始洗衣服,他們就跟顧客吵起來了,為了衣服是長的還是短,為了怎麽定價。
今天,我們幹脆99元洗一包,甚至培訓遞送員教用戶,怎麽才能裝的更多洗的更劃算。整個體驗完全不一樣,因為你在實體店里面,你的產品更新了以後,整個全都改變了。
其次,用“用戶至上”思維建立股東會,完善董事會。
我們在談組織管理的時候,千萬不要錯過最重要的一條,就是所有的制度的核心是產權制度。一定要找對你的投資人,股東一定要認可你的用戶至上價值,不然別進來。我覺得融資,像談對象一樣,得彼此認可對方,不然以後就會打架,影響企業發展。然後就是要完善董事會。千萬要堅持,別覺得好象無所謂了、好商量。因為你是操盤者,你是船長,哪怕你沒有股份。這個船你要開就要承擔責任,既然要承擔責任就要給你權限——在堅持或放棄的過程中,不要覺得你是在爭權利,而是要擔當。
第三,經營團隊一定要移動互聯網化。
這里很重要的一點,就是真的讓年輕人作主。移動互聯網思維價值觀核心是什麽?平等、透明、自尊、尊嚴。第一是用戶至上,第二是透明扁平。
90後是吃零食長大的,TA們把馬斯洛最頂級的需求當成理所應當的。60、70、80後為了錢、為了權,習慣性的做出妥協,但是90後不會去做妥協,他天生就是想彰顯個人價值。那麽誰來監督他,誰在管理他?用戶導向和全透明機制相互約束。我晚上11點離開辦公室我都不好意思,走後門,因為大家都沒走,我年齡越來越大熬不住了。但是年輕的團隊可以說非常非常拼,支撐他們的,就是用戶給他們點贊。

最後,要有移動互聯網的打法。

創業者今天特別要關註現在中國的國情。今天中國的國情有三個特征:第一個是移動互聯網對中國的顛覆;第二個是計劃生育,忽視這一點做服務老板會死的很慘;第三個是當前的政策。
O2O的關鍵是屬地化就業。為了解決配送的人員問題,我們就設計了一個眾包和外包,讓跳廣場舞的大爺、大媽成為我們的人力資源,我們做的是分享經濟。
實體店里有個說法叫“服務系數”,就是店里的員工跟顧客面對面打交道時間的長短,決定了服務系數的高低,服務系數越高,越不容易被移動互聯網取代。滴滴是移動入口,我希望我們做成家庭服務的入口,把洗衣作為切入點,能夠使得鄰里之間的服務做到極致。
e袋洗表面上在做配送,實際做的是服務。我們第一是提供商品,第二是提供服務,第三是提供情感鏈接。我要把服務做到極致,要建社群,要做線上互動,時間長就會有黏性和價值。我覺得,移動互聯網一定要把自己變成一個遊戲公司和媒體公司,因為我們一個洗衣服的都能把自己搞的好玩,甭說其它的了。
我們日夜兼程的聚焦自己的用戶滿意度,想辦法把這些事情做好,這其實真的非常艱難。有些時候先有雞還是先有蛋?不是那麽容易解決的!供應鏈得重新調整,線上產品得重新設計,用戶的需求得仔細聽。這是0和1的關系,沒有這個1,說什麽都沒用。所以,真正做O2O的老板,出去講的都不多,埋頭苦幹的多,不然就是空談。
我們要解決鄰里之間的相互服務,如果我們把這些做好了,數據全都有了,我們是不是可以切保險、金融?因為,我有的是服務型的數據,帶情感、帶故事、鮮活的,而阿里和京東的數據永遠是死的,是數據分析。
在今天,你要用車就真的必須買車嗎,各種專車完全可以滿足你的需求。吃飯非得去餐館嗎?對面鄰居會不會是我能吃飯的地方呢?大媽、大爺做的飯更家常、更合胃口、更有人情味。這是我們對於未來的場景想象。
版權聲明:本文來自黑馬學院【黑馬成長營10期四課-組織建設模塊】課堂,張榮耀口述,楊嬌編輯,文章為原創,i黑馬版權所有,轉載請聯系 zzyyanan 授權。未經授權,轉載必究。