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霜淇淋大戰 小七為何一路慢半拍?

2014-07-07  TCW
 
 

 

霜淇淋熱潮延燒超過一年,夏天旺季,全台兩大超商大戰也進入第五回合。但是,這場原該勢均力敵的戰爭,卻似乎總有個慢半拍的身影。

六月二十一日,全家芒果口味霜淇淋正式開賣。而當全家門市換上黃橙橙的海報、旗子,對街的7-Eleven卻仍高掛紅底巧克力霜淇淋海報。最快七月十三日,才推出新口味「北海道夕張哈密瓜」上市迎戰。

輸在時機被全家奪走霜淇淋心佔率

這兩週的空窗期,全家如入無人之境,讓統一超加盟主連連抱怨:「客人都跑過去了!」事實上,這已經不是統一超第一次落後,今年以來,全家幾乎每兩個月就推出新口味,去年至今累計已推出五款,但統一超仍僅有三款。

在霜淇淋市場,全家雖具先行者優勢,但統一超做為龍頭,若論其店數、食品業背景與行銷資源,要縮短距離、超越皆非難事。為什麼一支霜淇淋,就能讓外界眼中的「跟隨者」、「老二」全家逆轉情勢?

首先,「時機」就決定了雙方的命運。

統一超和全家都指出,因超商通路量大、霜淇淋食材不耐久,花時間建立供應鏈,確保產能與穩定度,是必要作業。也因此,雙方推出第一款口味後,距第二款均隔七個月之久,其間做的就是打地基的工作。

也就是說,如果整頓期是必要之惡,誰能搶先度過,就能保有一定的領先優勢。而這七個月,便足以讓全家搶得超商霜淇淋的心佔率(top of mind)、市佔率,還能經歷第一階段以經典口味香草、巧克力打開市場的實驗期,再到第二階段草莓、抹茶、芒果等「期間限定」口味的行銷操作期,順利搶下領導地位。

反觀統一超才要進入第二階段,而全家已經在構思季節性口味退燒後的第三階段策略。

輸在行銷主攻產品,忽略話題新鮮感

「戰術」則拉大全家的領先優勢。

東方線上行銷副總監李釧如認為,從草莓口味開始,全家打的已不是產品戰,而是行銷戰。換句話說,透過新口味頻繁推出,全家玩的是話題與新鮮感,緊抓消費者湊熱鬧、「不吃跟不上話題」的心理,將霜淇淋做為一種工具,帶入人流。

「偷跑(指未正式開賣,但已有部分店家開始販售)更是高明,」李釧如說,這讓搶先買到的消費者產生優越感,進而在社群中炫耀、分享,讓產品未賣先轟動。由此可見,全家的溝通策略,味道好壞,不是重點。

而誓言後發先至的統一超,也因此緊抓這個對手未顧及的市場缺口,主攻產品力,強調北海道原料、四葉乳業(日本供應商)、空運來台、天然食材等關鍵字,甚至直言「消費者吃了就知道差異」、「他們求快,我們求好」等。

如果說全家溝通的是霜淇淋的外觀,統一超強調的就是嘴裡的味道、品質。雖各擅勝場,但從今年四月到六月,全家抹茶口味與統一超巧克力口味的網路口碑監測結果看來,全家仍然取得壓倒性的勝利。

艾博司網路口碑研究中心分析師江佩樺指出,就討論關鍵字來看,消費者最在意口味,也就是對新口味香、甜、苦、濃的描述;其次才是好吃、值得、排隊。因此,比起巧克力,相對少見的抹茶更易激發網友對口味的好奇討論,統一超力圖溝通的原料則鮮少被提及。

李釧如則認為,三十五元霜淇淋是買來嘗鮮也不心痛的價格,用料好壞非決定性因素。若是定價兩倍至三倍的產品,情勢將逆轉,統一超戰術可能奏效。

不過,兩大超商的霜淇淋之戰雖造福消費者,看在業界眼裡,卻也暴露兩家企業面臨的危機與轉機。

輸在團隊處磨合期,不敵全家老班底

「統一超會輸在起跑點,就是因為想太多!」業界人士評論,統一超整整晚了七個月才推出,代表他們一直在等,「要確定全家這波不是曇花一現,才敢跟進,膽子變小了!」

他分析,後徐重仁時代的統一超仍處磨合期,上下互信關係未確立,因此「不知道如果做了不成功,新老闆會怎麼說?所以都不敢放手去做。」

相對的,全家主導的團隊是共處超過二十年的老班底,加上副總經理薛東都自中國歸隊,擅長行銷、企圖心強烈,種種條件水到渠成,才能在此時成功突圍。

當然,隨各家戰術變化,霜淇淋大戰的成敗不會就此定案。兩大超商之間的競爭,究竟誰勝誰負?霜淇淋熱潮攀頂後的第一個冬天淡季,將是最好的驗證時機。

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全球最夯公益模式 台灣修法慢半拍 上百家社會企業 卡在兩大難題

2014-12-01  TWM
 

社會企業幫助解決社會問題、又能有長久的獲利,是近年世界的潮流,台灣目前雖有上百家社會企業,但是礙於資金和法規的重重障礙,規模和影響力仍然有限,需要政府來協助開通大門。

撰文‧賴若函

透過國際志工,把技能和資源帶到貧困國家,移動式學校,讓失學孩童能夠在街頭上課……。前述強調創新、跨界、永續思惟的組織,正是時下全球最夯的社會企業,以商業經營模式,達成公益目的。今年是行政院長江宜樺宣示的社會企業元年,十一月更是勞動部規畫的社會企業月,但是,台灣發展社會企業的環境、條件成熟了嗎?

根據經濟部估計,國內約有上百家社會企業,只是目前缺乏法源、定位不明、發展也受限,相較於歐美在政府和民間長年的推動、合作下,所呈現的蓬勃風景,台灣的社會企業影響力,還有一大段差距。

法規不明 股東易產生糾紛「法規、資金,是台灣社企兩大困境。」活水社企開發總經理陳一強以其在商界長達十五年的投資顧問背景,投身社會企業。他認為,在法規上,普遍面臨的問題是缺乏制度的支持與保障,若有人想要創立社會企業,不是登記為營利公司就是非營利組織,分別屬於不同的政府部門管轄。

「無論登記哪一種,都有礙於社會企業的發展。」陳一強解釋,若登記為非營利組織,則每年的財務自主性相當有限,根據規定每年要消耗完大部分的預算,難以作資本的累積、擴大規模;然而若登記為營利公司,則違反《公司法》第一條「以營利為目的」之規定。

舉例來說,一個協助有機小農行銷的社會企業,會訂定低於行情的抽成比率,這樣的作法,就不是追求股東的最大利益,雖然社會企業會在章程中明訂以促進社會公益為目的,也會透過股東協議書,確保每位投資者都認同其精神,但由於《公司法》的效力優於章程和協議書,若到時有股東反悔,還是可能產生法律糾紛。

反觀他國,英國早在二○○五年通過《社區利益公司法》,有超過六千家社會企業;美國在○九年通過兩項相關法令,現有上千家社會企業;至於亞洲,則以韓國為領頭羊,○七年通過《社會企業促進法》,迄今有七百多家社會企業。

台灣的修法進程緩慢,一四年一月,立法院一讀通過民間提出的《公益公司法》草案,迄今未有進展。此外,修訂《公司法》也是可行的選項。

政大法律系教授方嘉麟在一四年上半年開設「財經法公益服務實習課程」,帶領學生探討社會企業法制化的可能。她認為,不一定要設立專法給予太多限制,可以在《公司法》設立專章,內容包括明定首要目標是促進公共利益而非股東最大利益,還有財報簽證並公布公益報告,最後保留至少三成盈餘,再投入公益目的。

增資不易 難以擴大規模社會企業的第二大困境,在於欠缺資金。許多社會企業即使小有成就,想要擴大卻增資不易,主因是政府完全沒有鼓勵機制。陳一強舉英國為例,目前有「投資抵減」,任何人只要投資社會企業,其投資金額的三成可以抵稅,可以有效增加社會企業的資金流量。

台灣針對社企的資金投入,目前有櫃買中心的創櫃版,只要向經濟部登錄,就可開放投資人以每人一年最多六萬元方式投資;但經濟部資料顯示,現僅四十七家登記,數量稀少。

經濟部中小企業處副處長林美雪坦言,台灣對於社企的定義尚未清晰,政府在法規鬆綁如公司登記、社企融資、政府與民間資源整合、行銷通路與平台建立等都仍須努力。

當務之急是透過制定法規和相關政策獎勵,打造一個友善的生態系統,才能讓社會企業擁有公平的競爭環境,永續生存,解決更多的社會問題。

創新社企 2個員工創千萬年營收2014年4月,由陳一強等人成立的活水創投,致力於發掘有擴展潛力的「公司型社企」,與投資者連結,一起發展可持續擴展、值得被投資的商業模式。其實早在創立活水創投之前,陳一強已有成功前例。以勤業眾信前顧問譚景文創立的「鄰鄉良食」為例,主要透過為企業打造CSR(企業社會責任)規畫,連結企業與偏鄉有機小農,80%的利潤分享給農民,只保留二成作為公司營運,成立三年以來,資本額維持在100萬元,全職員工僅兩人,但成果斐然,除了第一年打平,第二、三年分別有500萬和1000萬元的營收。

評估後,陳一強認為「鄰鄉良食」既能自給自足、又持續擴展和具有社會性,便用特別股為其增資300萬元,讓「鄰鄉良食」從有限公司轉為股份有限公司,他透過人脈找來10席董事,每人出資30萬元、股息5%。如此一來,就不會稀釋社會企業的股權,又能讓投資人獲利。

各國社會企業法制

國外法規 美國(L3C)低利潤有限責任公司美國(Benefit Corporation)公益公司英國(CIC)公益公司韓國(SE)

社會企業

立法方式各州公司法專章各州公司法專章專法專法家數約900約300約6000約700 盈餘分派無特別規定一般無特別規定,但也有少數州有所限制股利不得超過可分配盈餘35%;股利不得逾帳面價值20%至少提撥2/3之可分配盈餘再投資於公司或用於社會目的稅賦減免X Xˇˇ

整理:賴若函

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來台設點搶生意 臉書為何敢慢半拍?

2015-02-09  TCW 
 

 

社群龍頭臉書(Facebook)一月二十九日宣布成立台灣辦公室,但目前員工只有三人,表面上說要服務台灣客戶,實際上反而充滿宣示之意。

「我們希望幫助所有在(台灣)地企業,無論是品牌業者及中小企業,都能快速成長……,」臉書亞太區副總裁丹.尼爾利(Dan Neary)在開幕會上,道出這次臉書遠渡重洋來台的目的:它並非要設立研發中心,而是把主力放在廣告銷售,和Google、雅虎搶食廣告大餅。

根據臉書官方最新數據,台灣臉書每月活躍用戶為一千五百萬人,達總上網人口的八○%,不僅是亞洲國家使用比率最高者,滲透率也是全球之冠,台灣,早應是臉書重視的市場。

但,相較於雅虎和Google早在十年前相繼成立台灣分公司,臉書拖到今年才來,可見它對於台灣市場布局,並不積極。

搭行動熱潮,和Google抗衡

一位長期與臉書合作的廣告業者透露,目前台灣臉書員工只有三人,連Google的三十分之一都不到,去年底在官方網站上刊登的台灣地區職缺,也已悄悄關閉。未來,台灣的廣告業務還是得由香港或新加坡業務支援,整體和設立台灣辦公室之前並無太大改變。

這間距離Google只有七百公尺的新辦公室,在業者眼裡,反而較具宣示意義,「三個人可以服務多少客戶?」一位從事臉書廣告投放業者質疑。

不過,臉書敢如此輕敵,和其占上風的成長性有很大關係。

這位業者表示,目前台灣網路廣告年產值約新台幣一百五十億元,其中由雅虎、Google和臉書,以三六%、二七%和二七%比率均分,和兩年前雅虎獨占六成市場相比,台灣網路廣告市場板塊大幅移動,臉書因搭上行動熱潮,從市占不到一%成長至能與Google抗衡。臉書的台灣團隊目前不必太大,即可穩住市占。

一間新辦公室的落成,也正式宣布三大網路巨頭:Google、臉書和雅虎的廣告戰火,從矽谷正式蔓延到台灣,未來還有通訊軟體Line加入競爭,誰能賺到更多廣告錢,就看誰能抓住更多用戶寶貴時間。

【延伸閱讀】臉書靠動態時報廣告,2年市占成長26倍—網路廣告三巨頭2014年在台市占率

● 臉書27%(2年前1%)

廣告營收前3大:1. 動態時報廣告2. 側欄廣告3. 粉絲專頁

● Google27%(2年前20~30%)

廣告營收前3大:1. 顯示廣告2. 關鍵字廣告3. YouTube影音

● 雅虎36%(2年前市占60%)

廣告營收前3大:1 .入口廣告2. 關鍵字廣告3. 影音廣告

● 其他10%

註:此為廣告業者自行推估整理:莊雅茜                                                                                      

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“慢半拍”的Dior推臨時店試水電商 高冷奢侈品牌要如何打造完美線上購物體驗?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4713006.html

“慢半拍”的Dior推臨時店試水電商 高冷奢侈品牌要如何打造完美線上購物體驗?

一財網 劉瓊 2015-11-17 15:44:00

“即便是最好的在線購物平臺也無法替代一名有魅力的銷售員。主要的挑戰來自於將3D的、可觸摸的、實體的人際交互體驗轉換為視覺2D的數字體驗。”

2015年對於奢侈品牌來說,或是其面對電商轉變最大的一年。相當多曾經拒絕電商或是觀望電商發展的品牌,紛紛加入電商洪流。

在CHANEL、GUCCI等奢侈品牌宣布進軍電商試水在線購物後,最新采取動作的是克里斯汀·迪奧(Christian Dior),其本周首次推出電商服務,與美國知名的奢侈品百貨精品店Bergdorf Goodman合作,利用假日型pop-up鞋店(臨時性的店鋪)試水電商,但其目前的電商戰略中尚未有將品牌全線商品上線的計劃。

一位美國奢侈品牌的業內人士對《第一財經日報》記者表示,奢侈品牌接觸電商也需要循序漸進的過程,特別是如何將線下店體驗和客戶關系管理與線上結合。對於此前線上經驗單薄的奢侈品牌來說,借助第三方電商平臺的臨時店鋪往往只是試水的第一步,面對電商潮流趨勢,往後還有很多路要走。

臨時店鋪試水電商

Dior是全球最大的奢侈品集團LVMH旗下的品牌之一,由法國時裝設計師Christian Dior於1946年創於巴黎,主要經營女裝、男裝、首飾、香水、化妝品等高檔消費品。

從11月16日到12月31日,Dior 2016度假系列的14種鞋款將登陸BG.com(Bergdorf Goodman的電商網站)。包括Dior Fushion運動鞋,Dior Verso和Dior Flore高跟鞋和平底單鞋,價格區間從830美元至1140美元左右。

為了推廣這一pop-up商店,Dior已經與Instagram紅人Eva Chen等大量社交媒體時尚達人溝通,希望借助他們的口碑力量通過Instagram和其他社交媒體平臺傳播該系列產品。

LVMH集團美國區香水和化妝品總裁兼CEO、Christian Dior成衣總裁Pamela Baxter說:“Dior在北美沒有電商平臺,這次合作的目標是真正借助與Bergdorf的夥伴關系,共享雙方的用戶群。”

Bergdorf總裁Joshua Schulman兩年前向Dior提出這個合作的想法,而後花了一年的時間將其付諸實現。Alexander Wang和香奈兒等品牌也曾在BG.com平臺上推出過特殊的店中店。鞋履pop-up店是BG.com尤為成功的品類,包括最近與Christian Louboutin合作的“nudes”系列,這或許是Dior選擇在該電商平臺上最先推出鞋履品類的原因。

借助第三方電商平臺開設短期、臨時店鋪往往是初涉電商的奢侈品牌試水的第一步。2015年4月香奈兒跟奢侈品購物網站Net-a-porter合作,為旗下售價在1970~19000歐元區間的精品高級珠寶系列Coco Crush開設銷售專區,據報道其僅僅在售賣6小時之後就快被搶光。最近在美國市場,香奈兒還將太陽眼鏡商品加入現有的化妝品類電商業務。

對於Dior的電商試水動作,上述業內人士對《第一財經日報》記者表示:“每個品牌都有自己的戰略步伐,電商是奢侈品零售的必經之路。和香奈兒等品牌一樣,奢侈品牌接觸電商都采用循序漸進的方式,對於此前線上經驗單薄的奢侈品牌來說,借助第三方電商平臺的臨時店鋪往往是低成本的試探方式之一。”

全球知名咨詢公司麥肯錫預計,未來十年奢侈品電子商務增長勢頭強勁,電商占比將達到18%。從2009年以來,奢侈品電子商務規模每年增長了27%,是線下銷售額增長速度的4倍。而且智能手機的逐漸普及讓消費者上網購物更加方便舒適,因此麥肯錫公司認為電子商務規模將繼續增長。2009年時麥肯錫公司預測,到2015年奢侈品的電商銷售額為40億美元,占2%。而實際數據為140億美元,比例達6%,該公司因此也重新審視了奢侈品的電商銷售渠道。

關系與體驗是最大的難題

LVMH集團旗下的品牌Céline是剩下為數不多的拒絕電商的奢侈品牌之一,在其他奢侈品牌都已經邁出電商步伐的時候,Dior、Céline為什麽一直與電商保持距離?

此前,香奈兒是堅決排斥電商的奢侈品牌典型代表。香奈兒時尚總裁Bruno Pavlovsky曾在解釋香奈兒為什麽不開展配件和成衣的在線銷售時表示:“時裝是需要人們去看,去觸摸,去感受與了解的。”不過,在今年春香奈兒也多次試水電商,並計劃2016年正式推出電商平臺。

Baxter表示:“對Dior而言,零售經驗、專家銷售團隊和顧客之間的關系建立至關重要。Dior是一個非常高端的奢侈品牌,價格昂貴,用戶關系體驗是首要戰略。實體店銷售人員非常清楚他們的客戶是誰,店內也有專門的項目用作吸引新顧客。

“我們不知道這種關系要如何在線上建立。只要我們找到一種方法使這種關系的連接也能在線上實現,我們就會全身心投入電商。”Baxter坦白說,他透露,Dior並沒有推出自己電商平臺的具體規劃。公司將利用與Bergdorf的合作進行試水和研究。

已經意識到電商趨勢的Baxter表示:“奢侈品消費者往往擁有非常繁忙且積極的生活,他們已經習慣於在線上線下購物。品牌意識到這兩者並不是互斥的,一加一大於二,消費者可以從兩方體驗中獲得額外的愉悅感。”

Christian Dior公布截至9月30日的新一財年首季報顯示,集團收入達4.71億歐元,折合5.534億美元,上升幅度達12.9%。排除匯率波動的因素,有機收入增幅達5%。在零售銷售額方面,以實際匯率和恒定匯率計算,分別增長15%和7%,與上一財年三、四季度的增幅相比有所放緩。

面對電商趨勢,Dior也在調整自己的實體店布局。在今年韓國首爾等地增設新店的同時,2010年開始至今,Dior已關閉了30多家不盈利的門店,目前在全球共有195家直營門店。

在網絡上複制實體經營體驗?

Baxter對於奢侈品牌網絡購物體驗的擔心不是空穴來風。

全球第二大奢侈品集團歷峰集團旗下最重要品牌之一Cartier(卡地亞),在繼2010年上線美國電商網站,並與3年後推廣至歐洲主要市場。近日其推出中文在線電子商務網站,消費者可以通過其官方網站直接購買部分Cartier產品,涵蓋珠寶、手表、香水等多個系列。

不過,這個“新生兒”因“部分產品無法在線支付”、“客服電話難以接通”等不佳的服務體驗遭到不少質疑。

“即便是最好的在線購物平臺也無法替代一名有魅力的銷售員。”奢侈品研究專家、巴黎HEC商學院營銷教授Gachoucha Kretz對《第一財經日報》記者表示,“主要的挑戰來自於將3D的、可觸摸的、實體的人際交互體驗轉換為視覺2D的數字體驗。”

“我在這方面的擔憂是,一些奢侈品品牌管理者認為,走向網絡意味著複制線下實體經營的體驗。”Gachoucha Kretz認為,如果管理者依然認為,可以依照實體店的經驗找到在線經營的途徑,創造在線經營的體驗,那麽他們將面臨無數挑戰:如何展示、推銷商品?如何再造產品的系列並保留購物的便捷和網站功能的易用性?如何在整個網站中和“奢侈品”相符的外觀,同時保持產品的多樣化?如何保持並激發“WOW效應”?如何為消費者提供建議和服務,但不使用主流品牌或快速消費品慣用的“主流工具”,以凸顯“奢侈品”形象……

“所以我們需要發現新的途徑,而不是嘗試複制實體店的體驗。”Gachoucha Kretz說。

編輯:郭潔

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台灣轉型為何慢半拍? 軟體正在吃下全世界 A咖解方公開

2016-05-02  TCW

全球軟體人才大稀缺,各國政府與企業已祭出解決戰略,如三星計畫五年拿出一億五千三百萬美元(約合新台幣四十九億七千萬元),培養一萬名軟體人才。

「台灣如果再不下定決心朝網路軟體業轉型,就會像二十世紀的中國一樣,以為可以仰賴義和團對外,結果是原本一個國家GDP占世界的三分之一,變成只剩八%,只因為沒有跟上工業革命。」台灣網路暨電子商務發展協會理事長林之晨說。

面對這場革命,我們到底該如何應對?我們邀請行政院長張善政,他身為台灣最高行政首長,曾出任宏碁與Google高層主管,請他從制高點看問題,找解方。

此外,我們也邀請台灣工業電腦龍頭研華科技與軟體代表趨勢科技。請他們談談,企業明明有資源,但在轉型上始終慢半拍,問題到底出在哪?

Google前高層、閣揆張善政軟體市場不健康,政府第一步就走錯!

行政院長張善政:現在,每一個領域,該回頭去加強軟體設計課程教育。這不只是台灣的問題,美國總統也跳出來鼓勵寫軟體,微軟創辦人比爾.蓋茲都呼籲全民來coding(寫程式)。

我兒子念大氣科學,老師教得不認真,他的作業根本不入流。他大學時,我叮嚀他好好學(軟體),研究所才派上用場;他到了研究所,要寫碩士論文,才發現自己軟體的火候根本不夠,他研一升研二暑假,我還幫他補習。他當時才體會到我在他大學時講的話,但是已經來不及了,我兒子的現象,現在台灣到處都是。

談到靠賣軟體為生的(產業),台灣就很慘,因為台灣軟體市場不健康,從政府開始,譬如健保系統,政府開標,開給誰,你得禱告了。

這跟政府charge by man hour(人力工時計費模式)有很大關係,早年第一步就走錯了,如果有人有一個很棒的靈感,很值錢,但從付錢角度來講,「你花多少時間想出這個idea(點子)?一小時,你可能 只值五百元!」

我(在政府期間)試圖提補救做法,讓機關發包軟體時,可以允許廠商保留部分版權,讓他們可以再利用,以後可以再撈一些回來(賣給其他人),業主成本變少,廠商會更發揮創意,我們現在在採購合約容許這種做法,但政府機關、公務員怕被質疑圖利,不太敢用。軟體市場,因為政府採購、計價制度,公務員這種顧慮心態,影響產業發展很大。

(記者提問:如何面對人才外流問題)軟體人才已經非常國際化,沒辦法了,他們外流,我不會刻意阻撓。大型軟體公司都不是台灣的,老實說,到國外公司真的比台灣本土要好,這是很悲哀的事實啊!

我跟教部講好幾次,讓小學生寫程式寫軟體最重要的訓練是邏輯,邏輯是可以訓練的,但是十八歲上大學,邏輯不好,要改就來不及了,我跟教育部講過好幾次,從小學開始,日本便是如此,用圖形工具輔助,讓小學生不用學英文也可以寫軟體。

但教育部要接受這觀念很不容易,教育部說,我們要先從課綱修改開始,這要兩年。好吧!以後再講吧……(語氣無奈)。

研華科技劉克振

三年之內,軟硬體人才要各占一半!

研華技術長楊瑞祥:台灣科技公司的產品核心是硬體,軟體人才也都是以服務硬體設計為主,真正在純軟著墨不深,高層對於純軟產品能賺錢的模式,也不comfortable(習慣),嘗試當然就很少,自然台灣的軟體產業是不成型的。

中資公司的玩法是跟美國公司一樣的,付的薪水也不會比Google少,你看訊連跟趨勢都還沒有在一〇一,獵豹跟奇虎反而在,他們的老闆知道這樣可以賺到錢,台灣的老闆是靠硬體賺錢。

我們的確覺得軟體人是難找的。

研華董事長劉克振:現在,我們公司的軟硬體人才大概還是硬體多一點,但是我估計,可能過個三年,軟硬體人才的比例會打平。

現在應該不太適合講說軟體重不重要,硬體重不重要,我覺得這個想法已經有點不太符合實際,(它們)根本就是一體的,只有在很基層的工作者,才會說你是做軟體,你是做硬體:在中高層,硬體跟軟體已經完全連在一起了。

若沒提供軟體,產品會低價化、變紅海這是研華最重大的轉型策略,因為硬體已經商品化了,要取得工業電腦硬體很簡單,進入障礙也很低,因此我們一定要提供軟體在上面,提供垂直應用領域服務的軟體,使得顧客可以得到一個軟硬體更完整的工業電腦。

這是生存的必要了,如果我們沒有提供軟體的話,我們的產品就會變成低價商品化、江海!

趨勢科技洪偉淦

硬體公司轉型,難在管理要「鬆散」!

趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦:我們該擔心(中國軟體公司)嗎?哈哈……(笑)中國崛起和走向國際化,是不可擋的趨勢,我們應該以一個比較中立、心平氣和的眼光來看,如同任一個外商來台灣挖人才或是設立據點一樣,並沒有不同。

就算中國大陸不來挖,總有一天其他國家會來挖。

為什麼我們會被挖走呢?我們沒有提供足夠的價值把人才留在台灣公司,我覺得是重點。

從趨勢角度來看,被挖走的是公司最優秀的人才嗎?絕對不是,我們被大陸公司挖走,或是跳槽去的人,我們發現很多人又離開了,原因是文化不適應。

台灣企業都有在做調整,譬如加重軟體人才比重,或是成立專門部門,做的形態各自不同,都有在努力。

人才數量不是問題,質量才是關鍵

但必須講的是,從開始改變到看到成效,是一條漫長的路,要花時間,這是思維的改變,天下最難的事情就是改腦袋啊!(要改變的是)做幾十年賴以為生的文化,做硬體,講的是量率、成本啦!思維完全不同,每一件事情都要照章行事,不能有一絲一毫的閃失和差錯,需要紀律,就好像趨勢沒有辦法做硬體,我做不來,這需要多大的discipline(紀律)?

同樣道理,硬體公司要轉,最頭痛的不是人才,而是管理思維,這是更難的。從某種角度,我們奸像很鬆散,我們號稱九點上班,十點半樓下還有一堆人在等電梯,每個人穿得很隨便就來了(哈哈大笑)!我們希望員工保有創意。一個好的軟體工程師會敵過一百個一般工程師,(軟體人才)絕對不是數量的問題,完全是質量的問題,培養一個好的人才對公司是很強大的競爭優勢,所以我們給予空間,容許犯錯,容許你很有想法。

硬體廠是很難想像我們這種軟體公司的管理的!

撰文者顏瓊玉、李欣宜

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