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旗下營運十個品牌，兩岸總共有一六五家店的王品集團董事長戴勝益，如何不被時間追著跑，反過來駕馭時間，讓自己「分身有術」？

撰文‧林孟儀

和你我一樣，一天只有二十四小時，但旗下營運十個餐飲品牌，兩岸總共有一百六十五家店，去年創七十．六億元營收的台灣最大餐飲集團總舵手——王品集團董事長戴勝益，如何不被時間追著跑，反過來駕馭時間，讓自己「分身有術」？

前一年就填妥來年行事曆

從背包裡掏出最潮的i-Pad和一本再尋常不過的長方形年曆記事本，這就是戴勝益管理時間的兩大法寶，尤其是便於隨身攜帶和翻閱的記事本。令人驚訝的是，日子不過剛進入二○一一年，戴勝益已經用鉛筆，將行程從今年一月開始，一路填到了年底！

「你看，我去年十一月就填滿了。」戴勝益笑說，「反正先填先贏，填下去就不能變了！」他填好後交給祕書備份，再拿給各品牌總經理、副總填下各部門時間表，集團一年的行事曆便大致底定。

翻開這戴勝益隨身攜帶的記事本，包含了公司例行的年度大活動，以及私人的圓夢計畫和旅遊行程。隨手翻到三月二十八日，戴勝益要帶公司的高階主管去爬聖母峰基地營；五月十六、十七日，王品開股東會；十一月二十六日到十二月四日，整整九天的時間，戴勝益自己要去登百嶽。

「春天有梅雨，夏天有颱風，我一進山區都要七、八天，所以都是秋天、冬天才登百嶽。」戴勝益解釋。這段時間先排上行事曆，公司副總級以上幹部，屆時就沒人會白目地打手機找他。

年度、例行的大活動時間敲定了，戴勝益又有什麼妙招避開高階經理人普遍面臨「會會相連到天邊」的困擾？

王品集團內部有一份《行事曆編定準則》，約莫三十條規定，包括每一季集團都會召開總部會議，每個月的第二個周二早上必須開「聯合月會」，店長、主廚以上幹部共二百多人都得參加。

每周五一整天，從上午九點開始，則固定召開集團「中常會」，各品牌協理、總監、副總、總經理和戴勝益共二十三人參加，有時加上對岸十二名高幹一起視訊。

會議週期井然有序，至於外界邀約的演講行程，戴勝益交代祕書，每月以接兩場為上限，每周則最多安排二次媒體訪問。

開會話講超時要罰錢

「開會的控制，我們時間都用得剛剛好，多一分鐘就罰一百元。」戴勝益舉例，開聯合月會時，他在上、下半場會議只能各致詞三十分鐘；所有與會人員也都有致詞的時間規範，皆不得超時，每超過一分鐘罰一百元，以此類推。

為 了避免議而不決，會後生出更多會議，戴勝益規定，大家討論完議題後，要依具體的解決方案進行投票表決，並當場唱票、開票。同時戴勝益保留五％的否決權，去 年他提案女性員工請生理假，可免醫生證明，打電話告知主管即可；經與會主管們二輪投票不過，第三次他動用否決權，強行通過提案！

時間拉長來看，一般企業都有「三一Ｑ」，也就是所謂三年、一年和每季計畫；但是戴勝益將王品的營運時間表，多加了三十年和十五年計畫，延長為「三十、十五、三、一、Ｑ」。

他 認為，企業如此，個人時間管理亦然，唯有將短中長期的人生目標和時間表寫下來，付諸文字，具體的配套細項才會跟進，「有填了，你就會有計畫！」未來三十 年，王品要有六十個餐飲品牌、一萬家店，而戴勝益自己則計畫爬完台灣三千公尺以上的百嶽。「我現在爬了五十三座，再十二年要完成，十年來，我也已經遊歷了 一○四國了！」戴勝益喜孜孜地算著。

以企業計畫為優先，戴勝益也不偏廢人生夢想；推動員工進修「三百」學分——登百嶽、遊百國、一年吃百家餐廳的他，帶頭用行動證明，任重道遠如他，就是三百學分的最佳實踐者。

三百個學分是怎麼抽空修來的？十多年來，每個月戴勝益都保留一半的時間給自己，也就是說，有十五天不進公司。

「一定要保留給自己思考的時間，我每天至少有五個鐘頭是獨立思考的時間，什麼事都不做。」戴勝益語出驚人地說。

但 究竟哪來的五小時呢？「我光是洗澡每天就二小時，早上晚上都泡澡一小時，其他就是去店裡喝咖啡、看書。當ＣＥＯ的人，不能太過忙碌！」集團一百多家店，就 是戴勝益用餐、喝咖啡的好去處，不過他強調並非刻意巡店，每家店一年平均才去一次。戴勝益與店裡每位員工握完手、感謝完員工的辛勞之後，就趕快坐下來點 餐、喝咖啡，不敢亂走動，「廁所沒衛生紙、很髒，我會忍住不講，因為那是總經理的事，不是董事長的事。」「除非問題很嚴重，我才會打電話給主管。」戴勝益 認為，如果插手管事，「總經理就不會發揮他們該做的事啊！他們覺得這是董事長的事，萬一管了，還會覺得侵害到我的權益啊。這樣的老闆，當他不在公司的時 候，公司就垮了，因為他沒有授權，讓該部門的人去做事。你看我這麼忍，我們公司也沒有更壞啊！」充分授權，就是戴勝益每天能空出五小時給自己的祕密，一年 下來，上班時間就累積出七十六天的空檔，加上周休二日，算算一年還真的有一半屬於自己的時間！

「其實每天打到我手機來的電話如果超過十通，就要注意了，就表示授權不夠了。」他衡量授權程度的那把尺，竟是手機來電通數。

拉起重重警戒線，戴勝益確保自己充分授權，也從未發生因太過忙碌，而時間軋不過來的狀況。「我一直很有效率，我想懶惰是成為老闆的必備條件之一，因為懶惰的人比較會授權！」戴勝益不減幽默本性笑說。

有自信就會希望自己更空閒「有自信的人，希望自己越閒越好；沒有自信的主管，才會設計事事都得先來向他請示之後，才可以執行的制度。」聽到有企業執行長連員工的識別證有沒有掛好都要管，他不禁有感而發。

戴勝益也指出，職位不同，時間分配理應不同。他認為，董事長九成時間該用在開會、領導指揮，一成做執行工作。到了總經理，比例變成八二比，區經理則是七三比，店長六四比，到了工讀生，當然就是零比一百。「沒有效率的老闆，都是因為自己太雞婆啦！」戴勝益不禁笑說。

就是靠著招招獨到的懶人授權法，讓王品集團「首腦」戴勝益，巧妙智取工作和生活的平衡，每天抽出五小時空檔，一年省下七十六個上班日，放空思考去！

戴勝益

出生：1953年

現職：王品集團董事長

經歷：10次創業失敗，1993年開設王品牛排館，第11

次創業成功

學歷：台大中文系

一日行程

06：00 起床運動，走一萬步08：30 至聯合月會會場

09：30 開聯合月會

13：00 搭高鐵至台北14：30 辦公室批閱公文18：00 至各店鋪與同仁寒暄打氣

善用時間小撇步：

1. 外界邀約的演講行程，每月以接兩場為上限，每周則最多安排二次媒體訪問。

2. 按集團《行事曆編定準則》規定例行會議時間，會中規範致詞時間，超時每分鐘罰100元。

3. 每天必定抽出5小時空檔留給自己，閱讀或放空思考。

近年興起的植牙，1顆材料數千元的植體，經過牙醫之手植入你口中，已是10萬元身價。

在 台灣被喻為植牙教父的曾育弘，就是相準這塊處女地，由單打獨鬥的牙醫診所，成立牙醫補習班，引進加盟，透過聯合採買壓低成本，成立全台的牙醫聯盟。但台灣 牙醫師的密度，超過便利超商。診所利潤在全民健保的稀釋下，越來越沒賺頭。植牙、美白等高額自費成為牙科醫生的突圍之策。

消費者的觀念仍待接受，但新設備與高額研發費用如流水般考驗著植牙教父團體戰，從小醫師到大老闆，曾育弘坦言不輕鬆：「牙醫業要發展，這將是無法回頭的路。」

我們到曾育弘辦公室時，剛從診間回來的曾育弘，額角卻沒半滴汗，我問起他剛剛完成的植牙手術內容，他看看錶：「拔九顆牙，植十五顆牙，花了三十分鐘吧。」

整體診療 品牌連鎖

這種恐怖的效率，對有「植牙教父」之稱的曾育弘而言，卻是家常便飯。他不僅看診，還是國維集團的董事長，旗下除了擁有Dr.Wells國維牙醫連鎖五十餘家診所外，更有國維聯合科技、國瑞生醫等整合牙科上、下游產業，每年帶動的商機約有十六億元，於二○○八年登錄興櫃。

「當初只想開間小診所，趕快把就學貸款還完。」曾育弘有些不好意思地笑了。一九九二年，他頂著紐約大學牙科博士的學歷回台，靠著青年創業貸款跟標會，湊了三、四百萬元，在天母地區開設了國維牙醫診所。

以往民眾就醫時，牙醫只針對『單顆』處理。但曾育弘在紐約習慣為每個病人建立「整體診療計畫」，從檢視X光片、臨床檢查診斷等，延伸成治療計畫，平均花在每位病人時間超過一小時，但建立完整病患資料庫，更掌握「客源」。

牙醫師和患者的關係緊密，通常一次看診滿意，就會一路看下去，甚至將親友一起拉進來，但一個醫師無法負擔那麼多病人。「如果服務水準一致，病患看到品牌就能安心。」曾育弘興起建立連鎖牙科診所的念頭。

最重要的是人才培育，台灣牙醫診所有六千家，比7-ELEVEn的四千餘家還多，因為開業門檻不高：只需要歷經實務二年訓練、花三百萬元擺二張診療椅，就能開一家診所。新進醫師自立門戶之後，跟師傅打對台屢見不鮮，因此許多資深醫師也不願將拿手技術外流。

培育人才 開班授課

一九九五年全民健保制度上路後，牙醫診所競爭愈趨白熱，診所的獲利受到嚴重限制，部分自費項目如植牙、美白，成為診所新商機，尤以植牙利潤最高，植一顆牙費用約十萬元。相較於洗牙、補牙等數百元的醫療費用，獲利如天壤之別。

但台灣牙醫在學校內並沒有植牙課程，而曾育弘在紐約執業時，最擅長的就是植牙，後進爭相要求觀摩。他回憶：「看診時旁邊站四、五個牙醫師，這樣我動作不方便，病患壓力也大。」

他乾脆開辦「維瀚牙醫再教育中心」，就像牙醫的在職補習班，每項課程雖然收費高達二十餘萬元，牙醫師們卻仍趨之若鶩，陳幸妤也是慕名而來的牙醫師之一。曾育弘自豪的說：「中華民國植牙專科醫師至少有三分之一是我們這裡訓練出來的。」培育人才後，下一步他要降低材料成本。

聯合採購 降低成本

「這個牙科植體，原始材料只要五十元美元（約新台幣一千五百元），但經過管銷賣到終端診所，就要賣到新台幣一萬多元，再經過醫療行為，可能就要價八、九萬元。」曾育弘先透過聯合採購降低成本，而後更往上游延伸，轉投資生產植體、植牙常用的骨粉與生長因子。

二○○五年，曾育弘正式成立Dr. Wells國維牙醫連鎖，從形象設計、行銷規劃、新診所選點，都有標準化的流程，短短五年，就吸引了超過五十家以上的診所加盟。

「其 實，一開始沒有想過要做這麼多。但是牙醫是不斷更新的產業，不能停在原點。」曾育弘說：「國維的設備，教學醫院都不一定有。」例如去年開張的維育植牙中 心，病患躺在造價比一般牙科診所高出五倍的診療椅上，每間診療室都有專屬的親友等候區，出入更有專屬通道，保障病患隱私。更有價值一千二百萬元的術前斷層 掃描機，是教學醫院級設備。

設備折舊 壓縮獲利

而高級設備伴隨著高額折舊費用，曾育弘搔搔頭：「壓力很大啊。但這是初期投資，不能不花的錢。」每年高達千萬元的研發費用、跟院內的高級設備吃掉獲利，讓國維自登錄興櫃以來，每年EPS都是負值。

「現 在牙醫設備貴得驚人，一台X光機二百萬元，一台3D齒雕機也要二百萬元，一般診所負擔不起。」擔任牙醫二十多年的鍾吉龍，是曾育弘的學長，他說：「但透過 電腦連線，有機器的診所就可接收其他聯盟診所的資料，迅速雕出瓷塊，不用買下機器，這就是連鎖加盟的優勢。」他說自己加入聯盟之後，透過輪調及合作，更能 安排休閒與進修。現在病人看得少卻能賺更多，自費項目業績大幅成長二、三倍。

曾育弘是長子，下有二個妹妹。父母都是公務人員，幼年家境並不寬裕。「小時候幫家裡種菜、高中擺地攤…所有錢全拿來給我們受教育。」曾育弘說：「我六歲起學琴，小時候就記得爸爸騎機車從雙冬載我到草屯，只為了上小提琴課。」

他戲稱大學是念「中山醫學院音樂系」，「那時一週跑東海三天去練團，其餘時間家教，前後教四、五十名小提琴家教學生，賺的錢都拿來買唱片與音響。」

音樂牽線 結識妻子

但音樂也讓他找到一輩子的牽手，學音樂的妻子林瑤瑜，就是在交響樂團認識的，他是小提琴手兼團長，她是中提琴手兼副團長，不但聯手帶領樂團，後來更攜手出國留學。

他的辦公室不像醫師辦公室，倒像小型音樂博物館，壁櫥全是唱片，至少超過萬張，問他確切數字，他害羞地笑：「不敢算了，這些只是家裡擺不下的。」問他到底植過幾顆牙，他笑得一樣靦腆：「也是不敢算…」

我想起他說跟旗下的明星醫師張洪量聊天，二人可以一路從音樂談到牙醫，談個幾小時不罷休，然後再精神虎虎趕去看診，可能二人氣味相投，音樂跟牙醫都是嗜好，人生缺一不可。

後記

曾育弘有2個兒子，分別叫做國維跟國瑞，正是他2個公司的名字，但教育兒子跟經營公司，完全是兩回事。

大兒子想念餐飲，曾育弘雖大吃一驚，也只好隨他；二兒子則想念理工，沒人想克紹箕裘。「我妹曾毓慧還不是念了3個音樂學位，結果現在在巴黎賣台灣茶，1斤賣個幾萬歐元，還是很出色啊。」他看似灑脫：「人生很難預料的啦，做想做的就好。」

但尾牙時，兒子上台拉起父親熱愛的小提琴，一向冷靜的曾育弘，在台下吹口哨、衝到台前抱兒子。我發現，他其實還是有身為父親的小小想望。

如何選擇植牙醫師

維一牙醫診所 牙醫師鍾吉龍：

1.缺牙不一定得植牙：植牙與牙橋價差3倍，好的牙醫師應擬定3~4種治療計畫，讓病患依需求選擇。

2.選擇合格植牙醫師：台灣植牙雖無官方認證機構，但病患可檢視醫生是否具有中華民國植牙醫學會或紐約大學等具公信力認證，這些醫師大都經過面試、筆試，及提出至少20個以上病例。

3.選擇植體品牌：病患有權得知植體品牌，並最好選擇知名度高品牌，因臨床實驗久，若日後出現問題，也比較容易取得零件更換。

曾育弘小檔案

出生：1962年　　

家庭：已婚，育有2子　　

學歷：中山醫學院牙醫學系、紐約大學牙醫博士

經歷：國維牙醫診所院長；國維聯合科技、國瑞生醫董事長

最喜歡：音樂　　

最討厭：半途而廢

壹週刊提醒您：「吸菸有礙健康。」

徐文宗出自傳統家具業世家，15年前看好DIY修繕的前景，不滿30歲的他，寫企劃書向父執輩募資創業，第一個月業績卻慘遭滑鐵盧。

他痛下決心改變，不斷隨著顧客需求修正賣場，有財團奧援的對手大丹、和信家陸續退出市場，他反倒在桃竹苗地區開6家店，站穩灘頭堡。

但第一品牌特力屋的的規模比他大上近10倍，他得找出差異生存。

徐文宗打出自有師傅、24小時不打烊修繕服務，又試著跨足台北、台中，往一線城市挺進。看準了每年超過千億元的修繕市場，急性子的他總想跑快一點，既想追上對手、也想將挫敗甩在後頭。

徐文宗身穿合身西裝、在賣場腳步飛快，忽然停在特價電暖爐旁：「這樣陳列怎麼能賣？」他捲起袖子搬貨，員工連忙七手八腳開始移動，他又皺著眉穿梭在熱水器、燈具跟電鑽間，忽然蹲下抽走價格牌，找來店長：「這個價格不對！」

店務經營 自摸索

「他過目不忘，全店三、四萬種產品的價錢他都記得。」員工私下說：「董事長會自己搬貨、拌水泥、試電鑽，他一到賣場，大家皮都繃緊。」

Homebox 好博家目前有十家分店，年營業額約十六億元。台灣在一九九六年代興起DIY風潮，當時除了特力與英商B&Q合資的特力屋，徐文宗成立的 Homebox、台泥辜家的和信家，以及麗嬰房、大榮貨運等組成的大丹，形成四強激戰。相較於對手有外資與財團奧援，徐文宗卻是一步步摸索出來，也難怪他 習慣自己來。

徐文宗的舅舅洪清吉曾擔任全國家具公會首任理事長，是新竹老字號「新協興家具」的負責人，新協興成立近五十年，專賣高級家具， 客層是有錢的竹科人。徐文宗從小就在家具行幫忙，大學時期寒暑假都留在家中看店，某次一個年輕客人上門，徐文宗跟他從工作、嗜好、喜歡的顏色聊起，最後幫 客人搭配了一整組約三、四十萬元的家具。

長輩贊助 開賣場

「買完大約半年，客人親自上門來道謝，我才發現原來我還蠻適合做生意的。」這個經驗，讓原本學硬邦邦的地球物理、專長是石油鑽勘的徐文宗起了改行念頭：「學長畢業大都進中油，要不就到中東顧油田，我覺得很乏味，跟人打交道比較有趣。」

徐文宗大轉彎考上輔大企管所，認識了妻子簡綺萱，二人討論創業，簡綺萱建議：「那就從DIY修繕賣場開始做吧！」二人認為傳統家具市場萎縮，台灣未來會像歐美一樣，走向個人DIY。徐文宗在畢業時，寫了正式企劃書，向父親、舅舅提案創業。

「我 當時嚇了一跳！」舅舅洪清吉總認為家具就要厚實、耐用，而DIY家具的低廉、方便性，讓他不由得質疑「這甘ㄟ賺？」但他也知道這是歐美趨勢，看過MBA外 甥的企劃書之後，父執輩半信半疑拿出三千萬元。徐文宗笑說：「我猜他們也做好最壞打算，就算創業失敗，改改拿來做家具店就好。」

觀察消費 調品項

一九九八年，Homebox第一家店選在當時還杳無人煙的竹北交流道附近，徐文宗野心勃勃訂下第一個月營收新台幣一千三百萬元的目標，但一個月過去，業績不到一半。

「傳統家具行是賣方市場，貨就是那些，客人不買拉倒，我剛做賣場也是這樣，架上有貨就好，根本不懂消費者要什麼。」徐文宗坦承盲點：「我們設定消費者是二十五到四十五歲，當時我才二十八歲，哪懂四十五歲要什麼？」

以 水龍頭為例，要有無鉛的或鍍金的、圓的或方的；單價四十五元的才能獲利，但十元的也要賣。既然商品組合有誤，他就增加二成商品；既然貨架不夠美觀，他就捨 棄原本的鐵架、重新設計訂做新的貨架。竹科多的是海外返國的工程師，對DIY修繕接受度高，Homebox一年後營業額翻了好幾倍，單月達三千萬元。

當時特力屋尚未進入新竹，但品牌已打出知名度，徐文宗常到對手賣場觀察。他不諱言：「我不只到特力屋，也到路邊的五金超市，觀察消費者怎麼買。」他甚至將第二家平鎮店設在特力屋旁，不惜正面衝突來加強戰鬥力。

自擁工班 控品質

年 輕就是徐文宗的本錢，他每天工作十六個小時，為了跟對手拚價格，他可以跟廠商談價格到深夜，回來連夜改賣場價格、做行銷活動第二天立刻上檔。九二一大地 震，他帶著員工、背著現金，全台找電池和發電機來賣。曾經四十八小時沒睡覺，醒來發現自己還坐在賣場的椅子上…在競爭對手和信家、大丹陸續於二○○一、二 ○○四年歇業時，他反倒存活下來，還將對手歇業後的辦公用具、貨架等買回自用。

他以竹北為中心，陸續在桃竹苗區開了六家店，「賣東西沒什麼 學問，選擇多、夠便宜就好。要跟對手拚，得有區隔。」仗著六家店都在桃竹苗區的優勢，他自掏腰包輔導二、三十位的專業水電師傅考取國家證照，擁有自己工 班，祭出二十四小時修繕服務：「特力屋的工班是外包，比較貴且品質難控制。」

但不斷向前衝，徐文宗有時也衝過頭。二○○七 年，Homebox首次跨出桃竹苗區，選在新店北二高交流道口開了台北第一家店，打出滿千送百的口號，適逢農曆春節前，賣場擠得水洩不通，大量湧入的訂 單，讓安裝修繕師傅人手不足，只好開放外包。「但是外包師傅良莠不齊，客訴電話接不完。」徐文宗乾脆把客訴電話直接接到他辦公室，足足花了半年才處理完： 「這動搖Homebox的品牌形象，我覺得比虧錢還傷心，之後我再也不這樣辦促銷活動了。」

全聯設鋪 賠千萬

同年，徐文宗將 螺絲釘、扳手等小五金和工具推出副品牌T-BOX宅修五金舖，放在全聯販售，拓展通路廣度，沒想到乏人問津。「現在想來不奇怪，五金工具七○％是男性在 買，全聯都是婆婆媽媽在去。」徐文宗二手一攤：「錯就錯在我太積極拓點，卻忘了看手中有的籌碼。」合作案喊停，慘賠一千多萬元。

「做錯了修正就好，最怕的是你不敢做。」徐文宗積極面對每次失敗，藉此修正，Homebox陸續開到十家店：「做通路就是這樣，店數夠規模才能獲利。」

徐文宗計畫今年在林口、台中各開一家新店，但動輒千坪的腹地難尋，台灣居家賣場也趨飽和，他只好將展店計畫擴至中國大陸，為此，還替品牌想了中文名稱「好博家」，避開上海等一級戰區，計畫二○一二年進軍廈門等二線城市。

別人欣羨他年少創業，他嘴上不說，其實壓力不輕。慣常緊鎖的眉頭、點點白髮，讓剛過四十歲的他，看起來硬是比實際年齡大了幾歲：「創業頭二個月的挫敗，長輩一句話也沒怪我，但正因如此，內疚更深。」這股壓力，逼得他拚命往前衝，吃飯快、走路趕、說話像連珠炮。

新手爸爸 學慢活

「我 老婆常問我，你能不能慢一點？」一起創業的妻子簡綺萱，原本擔任公司企劃部經理，從創業走向、品牌名稱、識別系統到行銷策略，全都一手包辦。「夫妻創業就 是這樣，常常會吵架…」徐文宗不小心說溜嘴：「這個不能寫，回家會被修理。」簡綺萱二年前懷孕退出公司，現在在家中專心帶一歲大的女兒。

「我以前醒來就是工作、下班只來得及睡覺。現在不能這樣了，我不回家女兒就不吃飯，我非準時下班不可…」在這個新手爸爸的呵呵呵滿足傻笑中，我發現，這個不斷往前衝的拚命三郎，彷彿也漸漸懂得了停下來的藝術。

徐文宗 小檔案

◎出生：1970年

◎學歷：中央大學物理系、輔大企管所碩士

◎經歷：Homebox總經理

◎家庭：已婚、育有1女

◎最喜歡：團隊合作達成目標

◎最討厭：讓顧客失望

後記

徐文宗在台中河南店開幕前半年，為了解台中人的消費習性，每週都去逛1次台中新光三越，4萬8千坪，他雷擎電馳半個小時走完，搞得沒有人想陪他逛街。

我問他有什麼休閒，他最常去新竹新埔的南園：「工作日總得往人多的地方跑，休假只想往人少的地方走。這地方，階梯很長，我就一直爬，一面默念慢下來、慢下來…」但偶而跟他去慢活的老婆卻抱怨，徐文宗雖說散步，卻越爬越快，她跟小孩都追不上。

工作時，他像馬拉松選手般的跑個不停；假日時，想要努力學習慢活，但顯然還是顆慢不下來的陀螺。

明星鍾意用微博晒料，咁banker又會用微博做乜？答案係呻寃！

喺 一片質疑利益輸送嘅聲音底下，民生銀行（1988）好似我哋嘅財爺咁，「今日的我打倒昨日的我」，將融資方案推倒重來。原本向5名現有股東同兩名機構投資 者，以折讓達19%定向增發47億股A股嘅方案，因為俾市場質疑，只係得7個機構股東參與，小股東權益被攤薄，所以後尾調整為公開發行唔超過200億人仔 嘅6年期A股可轉債，加埋喺香港向獨立機構投資者發行唔超過6.51億股H股嘅方案，安撫一眾小股東。

「沒想到市場不認同」

雖然話順應民意「跪低」，但民生銀行董事長董文標就借微博呻，話「從來沒想過要向大股東利益輸送，也不想對資本市場造成太大的衝擊，只想讓大股東承擔責任，沒想到市場不認同，真的抱歉。」

眼睇就真係講緊sorry，但係真心定係晦氣話，只有佢自己先知。

電視上每3支廣告，就有1支是余湘代為發出，她手上掌握100多億元的廣告量，在媒體界喊水會凍，是許多媒體的衣食父母。

她18歲從台東北上，由廣告公司總機小姐一路攀爬，10年後就以外包廣告賺進人生第一桶金3,000萬元，40歲創辦媒體庫，5年後以13億元賣給群邑集團，留任總裁。

事業攀高峰，她腦中隱藏的瘤爆裂，鬼門關走一回後，她併購老字號聯廣廣告，彷彿走過死亡生幽谷，又入另外一個高峰。

余湘小檔案

出生：1959年

婚姻：已婚，育有1子

學歷：銘傳商專會統科畢業

經歷：恆中廣告總機、李奧貝納媒體企劃及購買、奧美廣告媒體經理、聯廣媒體總監、和信媒體傳播總經理、傳立總經理、民視電視台副總、媒體庫總經理

現職：群邑集團台灣分公司董事長兼總裁、傳立媒體台灣分公司董事長、媒體庫傳播公司董事長、聯廣集團董事長（註）

經營哲學：靠所得來謀生，靠給予來創造生活

最喜歡：熱情、把事做好

最討厭：不負責任

註：除聯廣持股99％，其餘公司皆為高階經理人

二月底一掃開春以來細雨綿綿的陰霾，陽光撒進聯廣辦公室，桌上囤積的灰塵格外顯眼，余湘一邊拿面紙擦拭，一邊向我們解釋說：「多數時間我都在群邑辦公，平 均二個星期才會來聯廣一次。」此時一隻蟑螂混亂逃竄，她連面紙都來不及拿，就徒手捏死，音頻高的她說：「我不能讓牠跑掉啊！」

台灣每年全部廣告預算四百多億元，其中高達一百一十七億元是由余湘擔任總裁的群邑下單採買。如果講創意，人稱剛過世的孫大偉是「廣告教父」，掌握腦袋，但談到媒體採購，余湘就是「廣告教母」，掌握口袋。

南僑集團旗下皇家可口總經理周明芬，甚至不在乎自家廣告是由哪家廣告代理公司承攬，只認余湘這個人，「我跟余湘合作二十多年，她是做事理性、但做人卻會顧及人性的夥伴，廣告看的就是效益，這部分她從沒讓我們公司失望過。」

總機小姐 成教母

余湘分析，媒體採購就是要針對產品屬性，找到適合的時段與節目播出廣告，「不是高收視率就能幫客戶把品牌打好，像航空訴求商務人士，以前三台的《從台北看 天下》雖然不是收視高的節目，但主要消費群會看，而衛生紙、洗衣精的廣告適合放在午間節目《天天開心》時段，因為收視群是主婦。」

余湘講的是二十多年前，三台獨霸，有線電視尚未崛起時的媒體生態。那也是她從一個廣告公司的總機小姐，當到教母的輝煌時代。

出身台東的余湘是游泳選手。「我很清楚再怎麼游也無法出人頭地，決定放棄體育保送。」她後來考進銘傳夜間部，一九七八年李奧貝納廣告的前身恆中廣告，需要一名會游泳的臨時演員，她在拍完廣告後，被延攬到廣告公司擔任總機，沒多久爭取進入財務部、業務部。

「當時廣告公司要擠進三台黃金時段，業務流行酒廊文化，搶時段。下午四點，我就要鎮守在電視台，確保我顧的廣告確實會播出。」當時的余湘才二十出頭，「我去跟客戶提案，至少準備四個方案，把電視週刊裡的內容背起來，當別人還在翻資料，我馬上回答。」

淚眼攻勢 不屑用

遇到熱門時段被抽廣告，許多女業務會淚灑電視台，但余湘說：「我沒有在電視台掉過一滴眼淚。」

遇到問題，她一定正面迎戰，「台視曾在熱門時段抽掉我三十秒廣告，我立刻詢問手上其他客戶是否願意將廣告移至他台播放，確認後，我把手上三百秒廣告同時抽掉，讓它們（台視）陷入缺秒窘態，從此沒人敢動我的廣告。」

「膽小沒有將軍做，打麻將我就是敢衝那種，為了胡牌，即使已經摸到最後一張牌，我也會衝一下。殺人不過頭落地嘛！」敢狠準，讓她三十三歲就當上跨國公司傳立的台灣區總經理。

創媒體庫 闢新局

一九九七年，有線電視頻道崛起，她意識到新媒體戰爭時代來臨，得應付下一場硬戰，她先到民視工作二年，接著於一九九九年時成立「媒體庫」媒體代理公司。

當時，電子媒體從三台增到一百多個有線頻道，平面媒體則是從二大報到自由時報竄起，「我採用集中採購的方式，過去十個廣告分十次談，但如果把十個廣告的總預算都下在同一家電視台，折扣跟時段安排都會更有利。」媒體庫成立後，每年有三十多億元的廣告承攬金額。

桂格、雅詩蘭黛集團都是媒體庫的大客戶，某個電視台的下單廣告量，一年超過一千萬元。除了比價格跟託播時間先後順序外，廣告代理商手上的下單金額就成了強勢關鍵。媒體採購的佣金一直是廣告代理商不能說的祕密，余湘說：「公司與客戶簽有保密協定，所以不能透露。」

二○○四年，英國WPP集團相中媒體庫的業務能力，以新台幣十三億元併購，余湘從老闆變高階經理人，擔任合併後的群邑集團董事長兼總裁。媒體庫當年以一千萬元資本額成立，不到五年就增加一百三十倍的獲利。

術後半年 復霸氣

余湘沒有大老闆架子，辦公室的房門從來不關，跟員工要資料，碰到員工問：「余董，您何時要？」她會狠狠地瞪著員工說：「Yesterday！」

員工私下說：「余董雖然要求嚴厲，但如果做到她的要求，她很敢給，除了每年分紅，去年底她自掏腰包百萬元舉辦比賽，選出最有價值的員工，每人獎金從十萬元到二十萬元。」

二○○八年，台灣知名的本土廣告品牌聯廣公司，面臨一年虧損四千萬元的窘況，「我曾在聯廣媒體部門工作，那是我最愉快的一段時間。」余湘說。

就在余湘與中信辜家洽談併購聯廣的同時，她的身體出現巨變，先是頸椎退化開刀，三天後一直隱藏在她身體的腦血管動脈瘤爆裂。八天內進行三次腦部手術後，她陷入重度昏迷三天，醫生宣告她的腦前葉額受損，語言跟行動能力都會受損。

「我醒來後說不出話，行動也很緩慢。」好強的她，從剛開始說話會卡住，無法流暢對答，靠著家人陪她打麻將訓練靈活度，半年後就完全恢復強勢。員工重複問題，她不耐回應的速度，比正常人還快。

二○○九年，余湘以獨資九千萬元併購近四十歲的聯廣廣告，她接手四個月後，聯廣從每個月虧損近四百萬元，到盈餘十幾萬元，「我沒有砍掉任何一個員工，我只是請南僑、媚登峰這些老客戶，盡量把案子交給聯廣。另外，在人事上也做一些更有效的整合。」

晚間飯局 全謝絕

聯廣董事總經理何伶華說：「余董處事明快，開會時要求大家直接點出問題，她會立刻做出判斷，讓工作效率提升許多。」

長年以來，余湘就有晚上不應酬的習慣，所有飯局都排在中午或下午茶時間，「那是取捨的問題，如果晚上我出來，當然會認識更多人，但我不要那樣子。我希望下班之後，能有自己的家庭生活。」

她在台視業務部時代，結識了先生吳力行，吳力行四十歲就退休，接送余湘上下班，二人去年在陽明山買別墅種花。

余湘國中時就看過前副總統呂秀蓮的自傳，「除了讓我了解到女權以外，讓我印象最深刻的一句話就是『今天的成功是明天災難的開始、今天的災難不見得是災難。』」

大病後，余湘似乎更加緊腳步，今年瞄準越來越大的演唱會與表演商機，企圖再拓展她的媒體版圖。

後記

余湘並未生育，兒子是吳哥哥（她對先生的暱稱）與前妻所生，余湘視如己出。她在病榻時，兒子也常在旁照顧。她昏迷之際，吳哥哥告訴兒子：「媽媽醒來以後，可能不是以前的媽媽，我們要把她當妹妹照顧。」

從此之後，22歲的兒子走到哪都會牽著余湘，就連看電影也是。大病之前的余湘非常獨立，什麼事都是自己來，生病後的女強人終於有機會享受2個男人對她的體貼呵護。

聯廣小檔案

創立於1974年，前身是東海廣告，改組成聯廣股份有限公司後，由辜振甫出任董事長，1977年改組後，改由資深報人葉明勳出任董事長。聯廣執事者的黨政關係良好，因此在台灣50年的廣告史中，曾創下15年廣告承攬額第一，也培育出許多台灣頂尖的廣告人才。

1985年開始，外商廣告大舉攻台，聯廣業績大幅下滑，在歷經賴東明、葉文立、劉篤行等總經理後，到中信辜家接手時，已累積近20億元負債，直到2009年余湘入主後，開始轉虧為盈。

1張駕照、1輛二手小發財車，康 田從睡貨車行閣樓間的貨車司機，發展出年營業規模2億多元的搬家集團。

他搭上台灣外銷黃金期，大量引進靠行司機，撐起了貨運霸業。消費者意識抬頭後，他跟崔媽媽基金會合作，提高搬家公司品牌知名度，攀登搬家龍頭。

但霸氣如他，行規自己訂，不滿崔媽媽的收費，斥資數百萬元建構電腦系統，自己做客服評鑑，卻也引來素質不一的評價。

自信魅力領導的康田，堅持傳統靠行制度，在規模擴張下，如何掌握好品質的方向盤，他得兢兢業業上路。

康田一身皮背心外罩復古皮衣的行頭，跨坐在哈雷座墊上，天正陰沉，引擎爆著渾厚結實的聲浪，一路引人側目。

我們繞去康福搬家內湖倉儲，司機們迎了出來，左一句「緣投（英俊）喔」，右一句「帥呆了」。康田笑得開懷，「都是跟了我二十幾年的員工，孩子小時他們都抱 過。」

康福搬家員工有二百多人，搬家車一百三十輛，是台灣最大的搬家品牌。二○一○年康田旗下康福搬家及康橋貨運總營收達二億五千萬元，國民黨、民進黨、鴻海集 團、國泰人壽均是其客戶。

貨運衰退改行搬家

一九五五年，康田出生在苗栗通宵農家，是十個小孩裡的老么，十歲那年父親就因大腸癌過世。退伍後，康田先到室內設計公司學設計，才半年老闆的財務就出了問 題，他頓時失了業。

「沒了工作才去學開車，考上駕照隔天就去應徵貨車司機。」他在老闆家上方的小閣樓住了下來。「半夜總有人叫車，別的司機不跑的，我都跑。」四個月後，他向 哥哥借錢買了輛小發財，當起靠行司機。

那是台灣出口的黃金歲月，貨櫃在五堵結關，貨車往往一路排到汐止。靠行十個月後，康田決定創業。一九七八年，他在北市民生東路開了康橋貨運，「除了原有小 發財外，又買了二輛中古貨車，車門還用鐵絲綁著。」

「騎著摩托車，就在民生社區撒名片拉客戶。」貨運業分路線貨運和一般貨運，大連、大榮貨運等企業經營路線貨運，服務區域廣，但效率不如「（貨）拉了就走」 的一般貨運公司，康田在民生社區深耕，月營業額可達七、八百萬元，一九九三年時，靠行的貨車已達一百輛。

此時，台灣廠商已逐漸外移中國和東南亞，出口衰退下貨運業首當其衝，康橋貨運營收每年掉一○％，康田把主意動到搬家這事上。

當時台灣搬家業弊病叢生，恐嚇屋主、漫天要價等事件層出不窮。「十家裡有七、八家是這個類型的。」康田在國外見識了不同的搬家文化，「我搬了二次家，發現 人家都穿制服，用廂型車，且價格一律白紙黑字，講多少就是多少。」

康田小檔案

年齡:56歲，1955年

學歷:省立大甲高農

經歷:台北郵局、室內設計

家庭:目前與子媳2孫一家三代8口同住

最 喜 歡:生活美學、影音聆賞

最 討 厭:忘恩負義、不務正業

經營哲學:員工是資產、客戶是家人

美式風格嚴禁刺青

一九九六年，康田導入加拿大和美國的搬家制度，成立康福搬家，訂定制度流程，勸說靠行司機將貨卡車改裝成廂型車，搬家前先到府估價，簽妥契約書，又訂定理 賠制度，就連搬家助理他都親自面試，不能刺青、嚼檳榔。

但要求司機改裝廂型車這事，他踢了個大鐵板。「改中型車要八萬元，大型車要二十萬元，錢沒賺到，反倒要先花錢，很多司機不願意。」康田一面提供無息貸款， 一面規定不改裝就不能接搬家業務。

他說：「改裝後，搬家業務每月多三、四萬元，油耗和車子折舊也較少，二年內所有司機全把貨卡車改成廂型車了。」

那年，他標下三軍大學整校遷移案。「海灣國際（全球搬家運輸業龍頭）光一個陸軍學院就估九百萬元，我們三個學院報價才一千一百七十萬元，估價經理怕我虧 錢，成天發愁。」康田每天親自指揮調度，又向同行調借貨櫃車應急，順利通過考驗，他得意地說：「連舊圖書館裡的每一本書到了新圖書館，都擺在同一個位 置。」

這個搬遷案打響了康福搬家的名號，成立第二年年營收就達一千六百萬元。然因樹大招風，幾家搬家公司老闆湊了幾十萬元，雇了電話部隊，每天打上千通電話，意 圖癱瘓康福。

康田二話不說就單刀赴會，「我走進辦公室時，電話部隊正猛撥電話，我大聲斥喝，說我就是康福的康田，一群人全傻在那裡。」眼見癱瘓戰術沒讓康田低頭，加上 電話費所費不貲，十幾天後事件便告落幕。

那二年，警政單位掃蕩搬家流氓，加上崔媽媽基金會推出搬家公司評鑑，康福等業者進入推薦名單，台灣的搬家市場也慢慢進入正軌。

拆帳透明e化管理

康田知道大戰即將開打，他還未雨綢繆，聘請電腦專家建立業務及客服作業系統，訂定搬家SOP流程，並納入訓練規劃。

他把人員細編成包裝、鋼琴重物、完全服務等組別，又自己研發室內移動螃蟹車，另從國外引進搬金庫的油壓起重機、搬鋼琴的滑軌等器材，提高效率。

由於從貨運時期就採用靠行制，他深知有公平才有互信，因此拆帳原則約定清楚。「每筆搬家費公司抽管銷費三成，另七成中，司機拿三分之二，助手拿三分之 一。」他說：「認真的司機月收入在十萬元以上，隨車助手也有六萬到八萬元。」

二○○四年，他的搬家及貨運事業營業額已突破二億元，擁有一百三十輛車，人員管理日漸成為考驗。康田坦承，為了衝規模，康福也曾用過比標準差了一點的人， 結果投訴多，從此他不再挑戰自己的原則。

規模僅次於康福的威力搬家，搬家車輛都是公司自有的，董事長曾賜寬不諱言，靠行制度最怕的，就是管不住司機。

「團體裡，一不公平就會分派系。」康田不再一股腦兒地增加車隊數量，轉而花上百萬元修改電腦系統。他說：「司機和助手每搬完一趟，電腦馬上秀出收入，休息 室或自己的PDA手機也都看得到。作業要公平，電腦化要很進步才行！」

昔日員工今成敵手

此時，康田當初引進的制度，幾乎成為台灣搬家業的標準規範。聲寶集團的東源物流，以及威力等十數個搬家品牌，都成為康福的競爭對手。

崔媽媽基金會推薦名單中的丸福、松福、宜久力、天興，都是康福員工出去開的，然而康福卻反而不再接受崔媽媽推薦。

康田淡淡訴說和崔媽媽的矛盾：「推薦就不該收錢，然而業者給消費者的五％折扣，要崔媽媽代轉，另要再繳三％服務費用給崔媽媽，但搬家業的利潤才一成啊！」

康田態度強硬，二○○七年和崔媽媽基金會不歡而散。崔媽媽基金會執行長呂秉怡說：「我們會對推薦的業者進行品質稽核，客服、客訴也統籌處理。康福退出崔媽 媽評鑑後，少了外部的監督，加上規模擴大，管理是很大挑戰，還是有遲到、物品刮傷等客訴，弄到消基會去。」

有子接棒樂享人生

二○○七年，康田的大兒子康家維接任總經理，二年後次子康家豪也進了公司，康田交棒之後，慢慢享受起夢想的生活。

康田擁有三輛哈雷機車，其中的chopper哈雷，台灣僅五輛掛牌，是他的最愛。長子有輛「重機法拉利」Ducati，次子則買了BMW R1200 GS，康田說：「我自己喜歡，也鼓勵孩子騎。」

很年輕的時候，康田就做好了人生規劃，「二十六到五十歲拚事業，五十一到七十五歲享受生活，沒有用心，很難達到。我很認真，真的很認真，還是慢了二年。」 一張恰恰介乎優雅與粗獷之間的臉，在他家地下室的舞台燈光照映下，忽明又忽暗。

後記

康田家的客廳裡，擺了1架100多萬元的史坦威古董平台鋼琴。但這一家人，都沒學過琴。

家裡有3個樓層，各擺了一套上百萬元音響，「我更喜歡現場演奏的感覺。」平台鋼琴接了套十幾萬元的自動演奏設備，和智慧型手機連線，就像康田摯愛的蕭邦就 端坐在史坦威前，專程為他演奏。

他覺得，「開車上班就是一種風險。」打拚事業時，他就住在辦公室隔出的房間裡，現在，他家和公司距離也不到百步，連馬路都不用過。

玩重機車，又做運輸這行，康田上班絕不開車的生活思維，也夠另類吧！

從小在好山好水的宜蘭長大，陳澄芳對土地有一份難以割捨的感情，如今，他利用企業界的優勢，站到第一線推動友善農戶及市集，希望能夠號召更多電子業老闆，一起來參與台灣319鄉鎮的環境保護。

撰文．林宏文　攝影．林煒凱每周二的下午，位於台北市內湖的豐藝電子餐廳都會很熱鬧，許多員工與義工會前來幫忙，因為當天早上從花蓮及宜蘭開來的貨車，會送來一箱箱新鮮的水果青菜，大家忙著分類，作為員工餐廳料理的食材，也讓訂購的員工可以下班就帶回家烹煮。

人群中，有一位精壯身材的中年人，跟著大家一起分菜，看起來不像科技新貴，倒十足是宜蘭鄉下農民的模樣。他就是豐藝電子創辦人兼董事長陳澄芳。

陳澄芳一九七六年畢業於交通大學電物系，當時正值電子業起飛的年代，許多同學如今都創業有成，例如威健董事長胡秋江、偉詮電子董事長林錫銘、前Foundry Network董事長陳澧，都是電子業重量級人物。

豐藝電子投入電子零件通路產業，如今年營收已近兩百億元，不過，這位科技大老闆目前卻積極投入對環境與土地的保護行動，執著參與的精神，比當年創業更有過之而無不及。

推動產地直銷

自掏腰包補助有機農民

攤 開雙手，陳澄芳手上長著像莊稼漢一樣粗糙的厚繭，﹁這可不是因為打高爾夫球，是這幾年下田幫忙，磨出來的。﹂六年前，他就不再打球，因為覺得已經打到沒意 思了，﹁我的內心有另外一個聲音在呼喚我，台灣的土地、環境與農民，有太多的事，更重要的事需要做。﹂豐藝員工目前吃的水果與青菜，是與近三年積極把農民 直接帶進消費市場的大王菜鋪子合作的。大王菜鋪子把花蓮及宜蘭等地六十個農戶所產的食材，直接銷給台北及花蓮等地兩百多個家庭，其中豐藝除了企業本身有採 購，也有四十名員工家庭參與其中，算是消費大戶。

大王菜鋪子創辦人王福裕說，當初Eric(陳澄芳的英文名)來找他，談到要長期支持宜蘭的 農民，希望他把原來只做花蓮農戶的供應鏈，也納入宜蘭的農戶。﹁因為宜蘭到了秋冬雨多，收成向來不好，但消費者秋冬季也要吃，光靠宜蘭農戶，很難有穩定的 供貨。﹂王福裕說，原先他覺得很困難，﹁但Eric很認真，談了好幾次，並保證要推動企業及員工來參與，我真的是被他的誠意感動了，最後決定和他一起做。 ﹂王福裕強調，不是規模做大就對農民有利，最重要是要有長期穩定的支持力量，因為，如果消費者今天要，明天不要，那對計畫生產的農戶來說，反而是個大災 難。

強調生產過程不灑農藥及除草劑，只用有機肥料及少數化肥的食材，價錢一定比較貴，例如市面上一顆雞蛋賣兩元，但這裡要價七元，平常一罐 油兩、三百元，這裡要六、七百元，﹁為了幫助農民，為了不再破壞土地，多出來的部分就由公司或我個人掏腰包補助。﹂陳澄芳說，人每天吃的食物，與農業、土 地的關係是非常緊密的，﹁例如大家都要吃雞腿，都要吃又大又漂亮的水果，但為了供應這麼多雞腿，這麼多漂亮的水果，生產過程就會被扭曲，對土地、對健康， 都造成難以挽救的傷害。﹂這也是為何他如此積極地從改變吃的習慣做起，希望給農民一些改革創新的機會。

受舅舅影響深

對土地關心、對資源珍惜

陳 澄芳對於土地的熱愛，源自於從小在宜蘭長大，故鄉的好山好水，讓他一直有難以割捨的感情。﹁每次傍晚開車回家，經過雪山隧道出來，看到整片是深藍色的雪山 景色，就有說不出的感動。﹂陳澄芳老家住在宜蘭市，父母經營﹁日和行﹂雜貨店，平常很少管小孩，他總是一大早就和鄰居小朋友跑到附近河圳中釣魚，那時河裡 到處可見魚蝦，陳澄芳每次抓到魚，就細心地帶回家養。

在員山鄉種田的舅舅吳錫富，是影響陳澄芳最深的人。念小學的時候，陳澄芳經常到田裡幫忙除草種菜，那時就可以挑很重的擔子，個子不高但很精壯的身材，就是當時練出來的，後來他也成為交大足球校隊的成員。

陳澄芳念的幼稚園叫慈愛園，當時是佛光山創辦人星雲大師從大陸來台灣時，第一個落腳的地方，那時星雲大師還只是三十歲不到的年輕小夥子，小時候陳澄芳就經常在他身邊跑來跑去。如今，這個幼稚園原址已蓋成二十多層的大樓，成為佛光山在宜蘭重要的據點。

陳澄芳帶著記者，回到老家日和行舊址及慈愛園，如今都已翻成新大樓，至於小時候釣魚的河圳，附近已改建成運動公園。回憶這些往事，陳澄芳說，這些童年往事至今還影響著他，不論是對土地的關心、對資源的珍惜、星雲大師的訓勉，都形成他日後創業及工作的座右銘。

陳 澄芳的舅舅吳錫富後來加入農耕隊，派駐海外三十年，到過許多非洲及中南美洲等邦交國，用台灣優秀的農業技術大幅提升農民的收穫，不過十年前，吳錫富回台 灣，發現台灣的農藥噴得太過分，﹁像番茄，實在噴太多農藥了，我們農耕隊在海外，也會使用農藥，但會遵循很多原則與限制。﹂看到現在台灣農村完全沒人管， 土地這樣被糟蹋，讓他非常痛心。

如今，許多宜蘭鄉間的農地旁，隨處可見丟棄的農藥罐子，陳澄芳隨手就指著農地旁的樹下，﹁你看多糟糕！農藥 一桶桶用完，就這樣丟在路邊，連把罐子拿去處理掉都不願意！﹂舅舅現在又回到宜蘭鄉下種田，不用農藥也可以種出很好的產品，這位農業專家的觀念與作法深深 影響著陳澄芳，也讓他覺得找到新的方向。

推廣在地農產

用特色農產製作原味餐

於是，陳澄芳開始積極支持農民及土地相關的活動，他在員山鄉買了一塊地，進行溼地復育計畫，同時，也與附近有共同理念的小農戶一起合作，定期舉辦友善農戶市集，推廣健康食材。他還找了幾位從國外學習環境保育等專業的年輕專家，一起推動環境相關事務。

此外，他還成立日和文教基金會，在宜蘭市火車站附近租下一整棟辦公室，添購腳踏車，自己規畫遊宜蘭的路線，邀請企業或團體到宜蘭時，用最簡單的單車來遊玩。他也計畫在基金會設立農產品展示櫃，邀請農民站到第一線，為自己的理念及產品站台。

為了直接推廣在地農產品，陳澄芳還規畫了一系列的原味餐，邀請許多企業界朋友來品嘗，這些來自宜蘭壯圍鄉、五結鄉、員山鄉、蘇澳及冬山鄉等地的小農戶，提供從小胡蘿蔔、葛鬱金、芝麻菜、油菜、芭蕉、金棗、花生、山藥到豬肉等，讓許多人親身體驗後印象深刻。

二 ○○九年，陳澄芳參與了源自澳洲的樸門( PermaCulture)課程，這是一個跨國際的組織，目標是回歸自然、照顧地球，並且分享多餘。他在台東連續上了兩周的課，與許多環境運動界的朋友朝 夕相處，這群朋友來自各行各業，有老師、警察、作家、攝影師等，陳澄芳是唯一來自企業界的代表，也是大家認為最有錢的人。樸門的理念讓陳澄芳非常欣賞，自 己更親身力行，並大力支持各項活動。

生態關懷者協會理事長陳慈美說，幾次辦活動，陳澄芳出錢出力，還出借車子接送，﹁企業界有資源也有優 勢，透過企業可以影響更多人，但企業界對環境一向很冷漠，Eric是很少數的例外。﹂畢業於清華大學物理系的陳慈美，原本在國外攻讀博士，後來深受環境運 動的影響，決定投入生態界，雖然她有很多同學及朋友在科技業，但大部分忙於工作，不太關心。

陳澄芳無奈地說，企業界對環境保育的確不太關心，當初自己在員山鄉買地時，農民最初也把他當作是來炒地皮或準備開民宿，﹁去上這個課時，剛開始大家也很奇怪，覺得你這個企業界人士來做什麼？是來贖罪的嗎？﹂陳澄芳笑著說。

當環保領頭羊

號召電子業認養各鄉鎮

從 小在農田中長大，讓陳澄芳更重視土地與環境；接觸佛法，更讓他知福惜福，重視資源利用，對於事業經營也產生不同的想法，﹁凡事不一定要追求規模大，我知道 很多老闆其實壓力很大，晚上常常睡不好。﹂陳澄芳覺得，小而美、精緻且獲利不錯，豐藝營收近兩百億元，但仍可維持不錯的毛利及淨利，也一樣很好。

以電子零件代理起家的豐藝電子，目標是找到好的供應商及好的客戶，將彼此連結起來。如今陳澄芳推廣友善農戶，道理也是一樣，要找到好的農戶及善意的消費者，只是後者難度更高，因為觀念根深柢固，很難改變，而且這並非一門營利事業，很難用世俗的價值觀來衡量。

從 主流電子業出身，如今一腳踏入非主流的環境界，陳澄芳很清楚，他要做的事是很困難的，比經營電子公司要難上十倍。但是，他覺得還是要努力做，並不斷邀請朋 友來參觀，希望大家把想法帶回去。陳澄芳的夢想，就是希望全台灣三一九個鄉鎮，都有電子業老闆來認養，這是他最終的目標，﹁其實不難啦，每個人都先回自己 的故鄉，投入一點點資源，就做得到了！﹂

陳澄芳

出生：1952年

現職：豐藝電子董事長、日和文教基金會董事長經歷：德儀工程師、參與創辦威健實業學歷：交通大學電子物理系

日和文教基金會

董事長：陳澄芳

目　標：經營自然生態、健康蔬果、美學花圃等園區，為農村社區注入信心與新生命，並逐步朝向跨領域合作，希望成為連結社會團體、企業機構、健康農業的協力平台。此外也設自行車中心，邀請企業及團體用最簡單的方式親近宜蘭。

在沒有利菁、斯容等大牌購物專家的年代，在電視頻道裡最會賣東西的風雲人物，是粗壯的張簡松山。他唱作俱佳，把牧草、鳳梨瞬間打成泥，從菜刀賣到果汁機，打進婆婆媽媽的廚房，風光時6年做上40億元規模。

他只有高中學歷，靠著模仿推陳出新，賺進上億元身價，卻也深知產品只有3年週期，申請國際專利來擴展江山。

近年來，搭上生機養生潮，土洋調理機進入戰國時代。遠赴中國發展的貴夫人，逐漸喪失本土一哥地位。

如今，張簡松山在台披掛上陣，叫賣聲再度響起，喚起消費者的熟悉度，電視購物的活招牌，重現江湖。

張簡松山 小檔案

生日：1949年生

婚姻：已婚，育有3子

學歷：高中畢業

經歷：藥廠職員、夜市地攤小販、西藥房老闆

現職：根盈（貴夫人）企業董事長

興趣：園藝、爬山

最喜歡：主動、瞭解我要做什麼的人

最討厭：不知變通、不動腦、不肯學習

經營哲學：創新

在世貿展覽館的「國際烘焙暨設備展」上，脖子上掛著麥克風的張簡松山，切著香蕉，中氣十足地對著駐足圍觀的觀眾說：「現代人又是憂鬱症、又是躁鬱症，金蕉 皮可以對抗這些病喔！我這台果汁機免剝皮，整根打光光、吃光光。」他說話的六十秒瞬間，完成一壺果汁，立刻分送，還對著一個老先生逗趣地說：「恁有失戀 嘸？這杯要有憂鬱才能喝哦！」

叫賣 個人秀

從水果、黃豆到小麥草，張簡松山不停地示範每種果菜汁操作方法，「萃取機跟果汁機不一樣喔！現在流行的五葉松也可以打，全世界只有這台做得到，有外銷全世 界的專利證明喔！」鏗鏘有力，再配上手勢大動作賣力演出，臉上已經冒出汗珠。眼尖民眾跟同伴說：「他就是常在電視裡賣果汁機的老闆也！」

一九九五年，在購物頻道尚未崛起的年代，大家在地方系統台中看到、聽到的購物名嘴，不是利菁、斯容那種嬌滴滴的購物天后，而是張簡松山粗勇的叫賣聲，「全台灣有五百多家業者，每家都有賣我的果汁機。」

「掌握了左勾拳就掌握了拳擊場；掌握了籃板球就能稱霸籃球場；掌握了貴夫人，就能掌握全家生命。」十五分鐘的節目，從頭到尾一個人表演叫賣，在短短六年間，光是台灣就賣出一百萬台，創下四十億元的營業額。

當時，張簡松山趁著貴夫人如虹的氣勢，推出貴夫人鍋具，但並未成功。「展演這行各有各的地盤，有人一輩子就只會賣拖把，賣鍋子是最賺錢的，因為家庭主婦很喜歡換鍋子，別人都已經用鐵鏟刮鍋子、炒鐵釘了，但鐵氟龍不能這樣做啊！」

張簡松山也有演不來的時候。一九九九年，東森購物台成立後，電視購物口味趨向多元。主持人還要搭上模特兒及藝人現場見證，「我辛辛苦苦研發新產品，主持人也幫不上忙，我不喜歡用喊價方式，一直壓低價格，上現場購物節目太浪費時間，這樣我會沒有時間想新產品。」

擺攤 練口才

無法適應購物台的新生態，張簡松山漸漸淡出銷售第一線，「除了家樂福大賣場有在賣，我還請了五十個業務在各大百貨展演銷售，電視購物就交給代理商上節目去賣。」

儘管如此，他仍是貴夫人的活招牌，從早期的生機調理機到近年推出的萃取機，紙盒包裝都印有張簡松山拿著果汁的特寫照，二十多台型號不同的果汁機產品教學DVD，也都一一由他示範錄製。

台下的張簡松山很靦腆。他出身高雄旗山，國中畢業就到藥廠當作業員，晚上在夜市賣衣服，「就像打拳賣膏藥一樣，我會把衣服的來龍去脈跟客人講一遍，連布的成分也解釋清楚，同樣的東西，我賣的就比別人快。」

從文具到五金雜貨，張簡松山什麼都賣，一九七五年，他看中家庭用的刨冰機，「吃冰自己做卡衛生。」他到百貨公司擺攤演示，機器大賣，他乾脆仿冒刨冰機，結果做了一半做不出來，「賠了二十萬元，差不多一間房子。」

他不死心，存了三年錢後，又研發出現在泡沫紅茶店裝茶的保溫冰桶，「光是開模就花了六十五萬元，這種產品難演示，只能自己挨家挨戶賣，三年才賣完一千個。」冰桶之後，他又改良家用攪拌機，「那是跟在人家後面，死路一條。」

發想 敢冒險

「瓦斯防爆器、廚房用品這些我都賣過，沒有冒險是賺不到錢的。」一九八九年，他構思出刀具組合，七件式的刀具組合售價一千八百元，「那個年代，都是一把菜 刀做到底，又要生食、又要熟食，還要劈材，但那時經濟已經起步，很多人家也有百萬裝潢，賣的時候就說：打了蒜頭的刀，再切水果誰還敢吃？」

「熱賣到第五年，市面上殺價競爭，每套只賣到一千元。」張簡松山分析，新產品通常只有三年週期，要不被打敗，就得另外發想新商品。

從婆婆媽媽的廚房出發，張簡松山發現小家庭形態出現，一九九四年，他自行開發了第一台迷你型調理機，「這台機器打出來的量是一人份，六百西西打完可以直接用吸管插著喝，尤其中西藥房常常需要把藥片磨成粉，每家藥房幾乎都有買。」

張簡松山自己花錢拍錄影帶，再提供地方台播放，每賣一台機器，電視台約可獲利二到三成，自己則有一成五的利潤。

生機 掀浪潮

一九九六年，美國高價的食物調理機Vita-Mix引進台灣，在陳月卿、高金素梅等名人代言下，每台售價一萬九千元起，塑造生機養生潮。張簡松山趕緊在一 九九九年推出本土第一台生機調理機，當時市售的果菜機汁都只能攪拌軟質蔬果，「自動打、自動停，不需過濾、免浪費，全部打光光、吃光光。」貴夫人第一代生 機調理機一台售價從四千元起跳，一年狂銷二十萬台。

為了爭食這塊數十億元大餅，本土品牌小太陽、大同、聲寶等，都在貴夫人之後，陸續推出生機調理機的產品，平均售價都在四千元以下。新光三越站前店電器樓面 主管廖玉菁分析：「貴夫人與Vita-Mix的品牌知名度都很高，只是這二年，Vita-Mix有名人出書加持，雖然單價很高，但銷量慢慢超越貴夫人。」

「我一直研究生機飲食，發現很多醫生都建議吃一些像小麥草、五葉松這類的木質纖維，但木質纖維不能吃啊！要怎樣吃到裡面的汁，但又不會把這些纖維吃下 肚。」「所以我在果汁機裡面加上一片過濾網，只是簡單的這一片，就可以解決纖維吃下肚的問題。波蘭人發明果汁機已經有九十年歷史，但就沒有人想到，我想出 來後，立刻就去各國註冊了二十年發明專利。」

身價上億元的張簡松山，堅持不請司機，開車不聽廣播或音樂，他說一個人開車是想產品最好的時候，「搞創意是種病，我無時無刻都在想，可以研發出什麼樣新產 品。」貴夫人曾推出在家就可使用的三溫暖蒸汽箱，「一台八千元，三年賣了十幾萬台，很多人跟著仿冒，後來就不賣了！」他在申請萃取機的專利時，周邊所有可 能仿冒的配件如開關位置也全部一併申請了，每年光是付給各國的專利維護費，就要幾百萬元以上。

外銷 走出去

張簡松山的三個兒子陸續留學回台，靠著兒子的外語能力，貴夫人積極拓展海外市場，「老大負責國內，老二跟老三則負責亞洲、歐美市場，我們還去各國替他們訓練展演跟業務員。」

四年前，張簡松山開始出現在中國的購物頻道，貴夫人每年十億元的營業中，外銷市場占了七成，台灣僅有三成，「這幾年都在外國參展，但總不能讓貴夫人在國外 比台灣紅啊。」他最近砸千萬元廣告費，親自上陣拍攝電視廣告。在台灣，很少老闆會把肖像與果汁機排在一起賣，張簡松山大大方正的臉，令人懷念又懷疑的叫賣 台詞，搭上誇張的動作演出，一如他的事業，要繼續演才不會被遺忘。

後記

張簡松山的父親開草紙（早期較粗的衛生紙）工廠，他一直覺得屁股是很嫩的地方，應該研發一些好的產品，為此他還做了市調，「我每個朋友都說，每天一定要洗 屁股才能出門，不洗就不敢出門。」1992年，他很有信心地推出附帶過濾設備的洗屁屁機器，打著「看不到的衛生，決定看得到的自信」口號，結果1台也沒有 賣出，慘賠1千萬元，「我後來發現朋友都是愛面子才那樣說，以後不相信市調了。」這事也讓他領悟，理想和現實還是差很大的。

從家電、鞋子、球隊、休閒俱樂部，劉保佑專挑別人搞垮的事業，重塑山頭。

20年前大家都往中國設廠，他卻往墨西哥賣家電；鞋子是女人的最愛，他以手工男鞋立下口碑；職棒越打越散，他砸錢經營主場，高薪挖角球員；不婚當道，他在荒涼的交流道下開設豪華婚姻廣場。

他喜愛登山，對荒徑情有獨鍾，事業也一樣，大家不敢碰的，他越帶勁搞大。劉保佑說：「沒人看好沒關係，我看好自己就行。」

劉保佑 小檔案

生日：1951年

學歷：中興大學公共行政系

經歷：貿易公司雜貨部、玩具部經理

家庭：妻張錦珠、育有2子1女

最喜歡：登山、吹管樂器

最討厭：唯命是從、不戰而敗

剛下五堵交流道，砂石車迎面揚起大量煙塵，散盡後，看到一大棟建築物矗立在路口，這是劉保佑的新事業那米哥婚宴廣場。

「人家笑我在汐止鄉下地方，開什麼婚宴會館？我偏要開給你看！」他指著交流道旁綠地說：「我跟交通部談要認養，以後客人來吃喜酒，就會看到很美的康莊大道。」

家電設廠 拒西進

開婚宴會館，居然要認養交流道綠地？劉保佑自有想法：「做事業要是聽別人的，大錯特錯，我從來不管別人怎麼想。」這就是劉保佑，別人笑他太瘋癲，他卻笑別人看不穿。

就像二十年前，大家一窩瘋西進大陸設廠，劉保佑卻跨過半個地球到墨西哥，自創達達家電。

「在墨西哥設廠的成本，是中國大陸的四倍，但一九九○年天安門事件剛過，在墨西哥比較安全。」劉保佑跑到墨西哥考察十一次，還看出另一點：「我在墨西哥製造，在南北美洲販賣，省關稅又省運輸成本，我出貨到洛杉磯只要三小時，從深圳運來則要一個月，誰贏？」

他自創Mytek品牌，夏天做電扇、冬天做玩具，專攻大廠不做的小家電。「我進墨西哥第二年，飛利浦電扇廠就收了。」陸續攻進沃爾瑪、K-mart等一級戰區，為他創造一年新台幣數十億元的營業額，成為墨西哥市占率第一的電扇王。

手工鞋款 打品牌

劉保佑原本沒打算跨足鞋業，但因借錢給在越南投資鞋廠的朋友，三年虧掉二千萬元，只好公親變事主，增資一．二億元，但不做代工，要做品牌：「賣鞋要先賣觀念、有品牌才好賣。」

一九九六年，當台灣的鞋廠都外移得差不多了，劉保佑卻大張旗鼓成立皮鞋品牌La New。他斥資一千多萬元成立「足部研究所」，打出可為特殊足型訂做，強調人體工學、手工縫製，打出不二價。

起初砸下超過二億元行銷，還上電視做廣告，年營業額卻做不到一億元，同業當他是傻子，劉保佑卻很堅持。苦撐四、五年後知名度提高，La New業績才開始起飛，二○○五年曾經一個月開十家店，La new、PLAYA及專賣女鞋的La new ladies三大品牌通路三百多家店，大幅領先對手阿瘦皮鞋的一百四十餘家。

當時的La new是台灣鞋業第一品牌，全盛時期一年可做到三十四億元。劉保佑信心滿滿喊出上市櫃計畫，但擴張速度太快，隔年雙卡風暴重創零售業，年底結算：「店一直開，每家店的營業額卻直直落。」

「這是我做生意以來，犯過最大的錯誤，大概賠了十億元。」劉保佑二年內陸續收掉近二百家店。這一跤代價不小，也讓原本就在後面虎視眈眈的阿瘦皮鞋翻身，成為市占第一。

阿瘦皮鞋主打女鞋，為了強調流行感找名模代言，並且應時節推出不同折扣；而La new主打休閒功能鞋，全年不折扣，只有職棒奪冠時例外，雖同樣是台灣本土品牌，二者客群逐漸分隔。劉保佑乾脆砍掉La new ladies這個品牌，用二年時間收小店、開大店，將原本三十坪的店面擴大成五十坪以上，單店營收從平均一個月七十八萬元，提高到一百三十八萬元。

家庭劇院 低價賣

開大店，除了賣鞋，還賣電視。原來數年前日商三菱墨西哥廠被火燒毀，劉保佑的達達家電廠接下背投影電視的代工，還連續三年拿下全球最佳供應商。

他深知代工利潤低，既然已有一年基本二十八萬台的代工量，他大膽跨入影音設備界，發展自有品牌VEA，鎖定五十六吋以上的電視與家庭劇院組。

「產品大、單位利潤才高；價格低，才有競爭力。」VEA七十四吋的背投影電視家庭劇院組要價不到十萬元，相較於主流品牌，價格直接砍一半。

「VEA做得很辛苦，現在是用小家電的獲利來養影音設備，因為高科技才是企業未來的希望。」劉保佑投資VEA品牌超過九億元，他打的算盤是將家電跟鞋子賣場結合，女性愛買鞋、男性買電視，希望通吃家庭客。

進軍職棒 被笑憨

跟別人做不一樣的事，還包括進軍職棒。其實在一九九六年職棒簽賭案之後，台灣職棒局勢逐漸轉壞，味全龍、三商虎都收了，部分球隊企業恨不得盡快脫手球隊，但二○○三年，劉保佑卻跳出來接手體質不佳的第一金剛隊，讓所有人跌破眼鏡。

「很多人笑我是憨呆，但我不在乎。」劉保佑原本打算一年花個五千萬元，就當成行銷預算，卻沒想到門外漢顛覆了台灣棒壇。

他仿效美國、日本的職棒，成為職棒聯盟中第一個認養主場的球隊，又砸大錢將高雄澄清湖球場建得美侖美奐、培養二軍、規定球員穿西裝、同時提供隨隊廚師及宿舍。更在爭取陳金鋒等旅外球員加盟後，球員總薪資躍升第一高。

雖然只是一家中型企業，劉保佑做球隊的規格卻最高，代價也不便宜，每年的花費超過一億元，他卻豪氣地一揮手：「做球隊可以增加品牌的價值，值得！」

但最讓劉保佑傷心的，不是接手球隊七年賠了八億元，而是發生了三次教練、球員涉賭事件，為了這件事，他在電視上公開對黑道嗆聲：「你們是米蟲！是人渣！我不怕你們。」也曾在總統馬英九約見時直言：「你做為一個總統，放任黑道簽賭，是失職！」

劉保佑的快人快語讓職棒球迷們鼓掌，但多次簽賭事件重創球隊形象、也讓職棒票房越發慘澹，他決定退出高雄，將主場遷移至球迷較多的桃園，並將La new熊改名為Lamigo桃猿，除了象徵重新出發，也代表劉保佑又開創新的事業。

婚宴廣場 設僻郊

「我這一生都在創業。」雖然已屆耳順之年，劉保佑還是不改他的創業衝勁，從二○○七年起，陸續接手之前經營不善的亞爵會館改名Lamigo休閒會館、又將汐止的萬坪土地建成婚宴廣場，以及專做國外探險行程的旅行社，合而為一成為Lamigo休閒事業。

別人看來的獲利沙漠，在劉保佑看來，卻是驚喜處女地：「汐止、南港、基隆人口很多，卻沒有婚宴廣場耶！如果每對新人花費五十萬元，我的婚宴會館就有數百億 元機會。」針對消費者對健身俱樂部的不信賴，他乾脆把會費全部交付銀行信託：「我按月跟銀行領會費，這樣就算我突然倒閉，消費者也不怕。」

出身高雄岡山的劉保佑，自言從小就搞怪。

他四歲喪父、在家中排行第十，小學時曾把老師問到火大生氣，至今腿上還留著被同學踢傷的疤痕，成長過程受盡欺負，卻不改他的反骨性格。

反骨敢衝 急脫貧

他跟妻子張錦珠是班對，但個性大不同。「她是乖乖牌，大二就考上高考。我卻很愛玩，當登山嚮導一天薪資三十元，賺了錢再拿去登山。」雖然讀公共行政，他卻 壓根沒想當公務員：「做生意賺錢才快。沒辦法，窮怕了。」畢業後太太當公務員，收入比他高三成，劉保佑卻只能苦哈哈騎機車跑業務，但憑著敢衝的個性，一年 後當上經理，五年後，就自行做玩具貿易。

「賺了錢，立刻買一組二百萬元的家庭音響。那段時間好愛請客喔，不是因為愛朋友，是要他們到家裡看我的音響…」劉保佑笑著，臉上浮現當年那個鄉下窮小子揚眉吐氣的表情。

他說：「我都跟孩子說，讀書及格就好，可是要好好玩、好好交朋友，這才是你的成績。」長子劉玠廷跟父親一樣熱愛登山，九二一時正好在廬山登山旅行，劉保佑一整週聯絡不上兒子，後來才知道路斷、通訊斷，兒子跟山友用走的步行下山。

「接到電話瞬間，我眼淚馬上掉下來。」在商場上永不低頭的劉保佑，唯有親情是弱點。眾人正感動時，只見他繼續說：「我跟兒子說回來就好，以後還是要玩，我老婆差點翻臉。」

那天，他在還未全部完工的婚宴會館中庭比劃著：「這裡會有一個仿台灣百嶽的山、那裡會有個人工水景，有水花的，代表山盟海誓…」那個表情彷彿早已看見全貌，不管別人怎麼說，劉保佑還是要讓他的藍圖全部浮現。

後記

劉保佑跟許多台灣老闆一樣，鄉土味的創意讓人莞爾。如當初La new命名是他跟朋友聚餐，拿螃蟹螯準備享用，看到大螯被拉開很像字母N聯想到New這個字：「哪！New！」

當初認養職棒高雄主場時，取名叫「高熊」；後來搬到桃園，改名叫「桃猿」。只不過球迷想上網搜尋新球隊官網，猛一跳出知名的日本AV網站「桃猿」，被虧：「原本想看球員打球，卻看到妖精打架。」球隊跟AV網站撞名，劉保佑不但看得開，直呼：「好記就好！」