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創業者必須思考的20個終極問題

紅杉匯 2016-12-21 10:34

本文由紅杉匯（微信ID:Sequoiacap）授權i黑馬發布。

管理學的整個思想發展歷史，其實可看作是為了解決一系列實際問題而交出的一份答卷。

不管我們自身有沒有意識到，每次我們要做一個與管理相關的決策時，內心都有一股欲求，想要為某個具體的問題找到普遍適用的解決方法。比如，如何壯大企業、如何才能完成工作、如何擴展客戶、在工作環境中如何保持自我等等。商業的發展史，其實就是企業家、經理人和員工們在一個個實驗性的選擇中摸索出答案的故事。在這個過程中，管理學的理論體系得以豐富。

以下是我們列出的20個考驗商業領袖和創業者智慧的問題，雖然已經有許多學者和實踐者在過去提出了思考，但它們其實沒有唯一的標準答案，更需要每位創業者在未來給出自己的答案。

怎樣贏？

構建你的知識體系，不斷成長的同時在他人面前表現出大智若愚。當你已經蓄勢待發時，果斷出手。如《孫子兵法》所言：“知可以戰與知不可以戰者勝，識眾寡之用者勝，以虞待不虞者勝。”

1.做好計劃失敗的準備。

2.成為行業壟斷者。以核心競爭力與他人競爭。

3.“盡可能地去嘗試多種選擇。繼續那些有起色的嘗試，那些沒有效果的則盡早舍棄，並且要及時快速地根據態勢來調整戰略。”——亨利•明茨伯格

4.毫不手軟。利用你競爭對手的弱點來讓你自己更強大。

5.不停追問：“世界為什麽需要我們這家公司？”

如何應對不確定性？

留意大趨勢。以下幾種因素都會給所有的商業活動帶來深遠而廣泛的影響，如人口和社會變化、全球經濟實力的更叠、快速的城市化發展、氣候變化和資源短缺，以及技術突破等。

1. 無懼“黑天鵝”出現。

2. 創造出你自己能確定的事物。

3. 要註意你關註事物的方式。

靠什麽做出更明智的決策？

利用案例分析和咨詢經驗，將最健康、最精英的企業作為學習的典範。這樣整個行業都會向前發展。

我們對變化的了解有多少？

正如安迪•葛魯夫所言，只有偏執狂才能生存：“不摧毀自己的成功，就會有別人來摧毀你的成功。”

1.在小團體里改變的效果最明顯。

2.你的文化是你的盟友。要善於辨別出那些朝著正確新方向而發展的人、特性和行為。

3.認到各系統的變化方式是非線性的。

4.改造公司就像進行競選活動。“清楚地表達出改變的必要性和緊迫性，設立目標，組織起一個團隊引領變革，贏得人心和人才，占領新城池。”——約翰•科特

工作的最佳方式是什麽？

可以說，在管理員工之前，首先需要看的就是一本厚厚的關於如何避免浪費和區分事情嚴重程度的管理書籍。

1.凡是能夠權衡的事情就一定能夠做好。

2.管理者必須主動。

3.追求卓越。

4.顯化隱性知識。

5.高質量、高效益地持續改善。

6.執行，執行，再執行。

如何把所有的事情做好？

相信《高效能人士的7個習慣》一書作者史蒂芬•柯維的忠告：“在重要的事情和緊急的事情中優先考慮前者。”

1.不可能做好所有的事情。要習慣事情的突發性。

2.列出清單。

3.寧願少做也不要泛做。每天，從要做的事項列表中刪除一件未完成的事情，並且以後都不要再做。

4.開始做事情的時候心中要有個預期結果。

5.認識的人越少越好。“大約1870年以前，中產階級里沒有人抱怨忙碌；但是，自從火車和電報發明以後，更多的人聚集在一起，於是人們都開始抱怨了。”——亞當•戈普尼克，《撞見拉維歐利先生》一書作者

如何知道我們的工作在順利進行？

時刻牢記目標和願景，而不是只註重數字。

理想的企業模式是什麽樣的？

一個具有獨特戰略、能力和文化的公司，可以將結構、決策權、激勵因素和信息流這四個硬性模塊，和規範、承諾、心態和網絡這四個軟性模塊結合在一起以提高績效。

1.把每個部門看作是一個單獨的利潤中心來經營一家公司。

2.為所有人提供平臺。

如何發展？

尋找沒有激烈競爭對手的開放市場。如果邊際成本低，那就采取給非付費客戶提供“免費增值”模式，在這種模式下，他們獲得免費的基本服務，但必須支付超值服務。

1.將自己的核心業務向外擴張，在相關行業推廣自己的產品和服務。

2.轉向龐大需求的新興市場。

3.尋求遞增收益：為同一客戶提供新產品來拓展當前市場。

4.尋找可以利用你的優勢的內部市場和鄰近市場。

關於全球擴張，我們了解多少？

地區差異對企業發展策略的影響同過去一樣顯著。

1.財富往往隱藏在金字塔的底層。

2.世界處於半全球化時代。

3.世界是平的。

我們應該怎樣吸引消費者？

無論是否在你的業務範圍內，我們應該為消費者提供他們真正想要的和需要的東西。“實際上，人們想買的並不是汽油……他們購買的只是可以繼續開車的權利。”

 創新的最佳方式是什麽？

先別管你現有客戶的需求，將精力集中在你未來客戶的需求上。別總是執著於制造可持續產品，試著創造一套永續經營的價值理念，同時增強制造工序的可持續性。

應該為員工做些什麽？

給他們人類畢生追求的五樣東西：地位、確定性、自主性、關系和公平。

“獎賞”是什麽？

將工作看作自己的使命。擁有永續願景和價值的企業才能最終脫穎而出。

如何激發個人潛力？

試著公開討論你們團隊信奉的理論——你們的所思所想的是什麽，以及你們應用的理論——你們真實信仰的是什麽。

1.  幫助實現“自我實現”。

2.  學會進行反思和問詢。

3.  培養理解能力、複雜性、決心以及反思性對話的能力。

4.  直面沖突。

怎樣創造公平工作環境？

性別歧視、年齡歧視和種族歧視都暴露了一個更深層次的問題，也就是根深蒂固的忽視、辱罵以及剝削他人的傾向。

為什麽企業會存在？

彼得•德魯克：“公司存在的真實定義只有一個——創造客戶。”

何為領導力？

“讓人畏懼的君主應該做到：即使不能贏得人們的愛戴，也要避免人們的憎恨。”很多企業領導者都熟讀馬基亞維利的《君主論》，學習如何獲得權力。但是——

1.領導力有形亦無形：“太上，不知有之”。

2.領導力受道德倫理之影響。公司能否長久存在，取決於管理者之素養；而素養好壞則取決於個人道德之廣度。

3.為所應為：經理人是正確地做事情，而領導者則是做正確的事情。

誰是最佳CEO？

敢於冒險之人。

適應未來之人。

世界究竟是如何運作的？

以下是部分經濟學家的觀點：

1.市場這只無形的手控制著經濟。

2.工業革命後，經濟進入可預測的八十年的長波周期。這些周期有三個階段：狂潮階段（投機投資帶動的瘋狂增長）、危機階段以及黃金時代擴張階段。

3. 經濟依靠個人選擇（有時是不合理的）而運轉。

4.創新激發創造性破壞。

5.當資本回報率超過經濟增長率時，資本主義會產生持續升高的不平等。

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展望2017，出行市場的終極解決方案在哪里？

道哥 2017-01-13 10:32

本文系作者道哥對i黑馬投稿。

在過去的2016年，我們能夠感受最深的或許就是“時間的力量”，快速變化的市場環境給每一個人都帶來不小的沖擊，年頭的“雙創”熱，年末的“資本寒冬”，年初經濟的欣欣向榮，年末的”無人區”。

以2016年當之無愧的明星企業“滴滴出行”為例，其一年時間里的發展軌跡就經歷了無數個過山車式的奇妙旅行，看似九曲回腸又十分刺激，大家卻知道，這絕非滴滴情願。

首先是國內市場的整合成功，收購快的，順勢拿下Uber中國後，又有巨頭的戰略投資不斷註入，仿佛燒錢行動還可以繼續下去，朝著一統出行市場江山的目標不斷邁進，而普通大眾還可以繼續心安理得的拿著資本的錢。

然而，天有不測風雲，突然遭受到網約車新政征求意見稿的影響，雖然經歷了足夠時間的談論爭取，都未曾有大的改觀，各地落實的細則無疑讓高估值的明星企業的未來發展蒙上了陰影，在潮水退卻之後，如何保住自己的小底褲成為棘手的課題。

這還沒有完，正當滴滴在探索新的業務模式轉型，進行海外戰略布局的時候，一個摩拜單車引領的共享單車火爆現象，又再一次搶了滴滴的風頭，雖然單車與轎車所滿足的是不同的出行市場需求，理論上不構成直接的競爭關系，但是名面上的失寵滋味也不好受。

然而，這還是沒有完，或許源自摩拜的良好市場反饋，在2016年年末，新能源汽車分時租賃市場瞬間火了起來，在2016年的寒冬點燃了另外一把火種，在梅賽德斯奔馳公司的car to go計劃落地重慶之後，途歌（car2go）和Ponycar相繼在北京、深圳等中國一線主流城市落地，引起了強烈的市場反應。

一時間也引發了對於出行市場2017年真正破局的大討論，出行市場的最終解決方案在哪里？哪種模式？哪家企業將代表未來的趨勢，新能源，共享模式，分時租賃，無人駕駛到底哪種模式，哪個要素才是撬動未來的金鑰匙，在2016年留存了諸多的懸念。

一、滴滴的困局，宣告存量市場壟斷模式的破產

出行市場之所以如此被關註，滴滴之所以擁有如此的高估值，從本質上說是出行市場巨大的市場規模空間的原因，一方面緣於剛需的客觀事實，另外一方面存量市場空間已經足夠大，因此通過大規模的技術和資本的投入，能夠在短時間內形成新的流量入口的壟斷，帶來的平臺規模效應的發揮，接下來一方面可以實現存量市場價值的占有，同時也為未來更為長遠的市場增量開發奠定基礎。

或許在規劃布局中，滴滴對於出行市場機會的定義或許足夠吸引任何投資人。

1、擁有出行需求集中式的流量入口，通過技術平臺和資本的力量相信可以促成。

2、存量車輛的整合和共享帶來的紅利，以及未來車輛更新換代（自然更新和新能源車的更換等）帶來的更大想象空間。

3、汽車後市場服務，包括保養、保險、電商、停車、廣告等等帶來的無限延伸價值。

4、以人為中心的出行入口切入的綜合服務提供的魅力。

雖然擁有足夠的規模和誘惑力，但是在爭奪存量出行市場份額，與存量市場服務主體，諸如出租車等市場的競爭過程中，雖然擁有諸多的新概念，但是依然沒有被主管部門定義為同類型的企業，而是通過一紙政策文件將其定義為差異化的高端個性化服務市場，直接失去了參與競爭主體的，也是大規模市場份額的機會，與此同時又將共享資源的入門門檻，包括車輛和司機兩方面要求提高，則意味著共享模式的優勢也蕩然無存。

滴滴當下的局面，明文規定的，對於滴滴為代表的網約車身份定位，甚至是市場空間範圍選擇的定義，印證了基於足夠大規模的存量市場的整合，通過技術和資本手段試圖在短時間內形成統一的流量壟斷平臺，在擁有話語權之後再實現存量市場的價值挖掘（比如與優步中國合並後的漲價行為）的獨食夢想的破滅，想一步登天其實很難，無情的現實已經說明舊有模式的失敗。

也意味著存量市場整合，現有利益格局打破的難度是十分巨大的，要真正實現出行市場的實質性變革，動腦筋的方向或許應該著眼於增量市場，面向未來的新的模式，新的技術的應用和普及之上，並且分散化，循序漸進的步步為營的模式才或許有機會。

包括摩拜模式，以及之後出現的Ponycar、途歌等諸多的共享出行2.0模式的新能源車的分時租賃平臺，雖然沒有直接將目標定位為巨大的存量出租車市場的整合和改造，並且短時間內遭遇諸如充電和停車等的諸多困難的挑戰。

但是其針對未來的做法，選擇順應趨勢發展的布局模式，包括從石油動能車到新能源電動車，從配置專職司機模式到人人都是司機模式，從出租出行服務到租賃車輛使用時間等等改變，雖然都是共享模式，滴滴的做法是共享存量汽車和司機資源，進行盤活，卻因為打破了原有的利益格局體系備受爭議。

而Ponycar等所代表的分時租賃模式的共享模式，一方面共享了汽車本身，另一方面也共享和解放了開車的人，不再占有滴滴共享而來的司機，而是直接由使用者自行負擔成本，真正實現了更為高級層次的共享。

而在市場模式上，分時租賃平臺，選擇的是逐步嘗試特定區域，面向特定人群的試點服務，包括一些園區，產業園等等，拓展增量的市場需求空間，而非與存量出租車等市場進行正面的競爭，避開了鋒芒。

從另外一個層面說，也相應了政府的號召，所謂的新能源鼓勵發展甚至是補貼策略，以及有效彌補公共交通服務的盲點，5-10公里範圍內的高效出行問題，在這一點上其做法就聰明很多。

二、邊緣創新的力量逐漸迎來爆發季

摩拜單車等共享單車出現之後，在短時間內引起了社會的廣泛關註，一方面是大量的關於模式創新，關於新獨角獸企業，新風口的贊賞，另一方面也遭遇到各種的質疑，包括各種負面新聞，車輛遭損毀，各種的亂停放等等信息，然而卻絲毫沒有阻止其火下去，近期2億美元的融資就是明證，因為當下的問題隨著時間的推移幾乎都不是問題。

包括用戶形成習慣之後的模式確立，車輛故障數據積累之後的定向解決等等。

在看到當下問題的同時，更應看到政府部門對於這種模式的接納，才是這種市場化，商業化首發進入的市場更大發展契機的動力源泉。

一方面，這樣一個涉及到公共出行有效補充的市場，國內一些主要城市的政府都通過各種方式進行投入和補貼，政府主導的公共單車系統一直以來都成為一個城市的基本標配，其投入之巨大，卻效能發揮有限，本身就是巨大的市場機會，一方面是提升運行效率的機會，一方面是巨大資金補貼和政策傾斜的機會，摩拜單車等創業企業的進入，正是解決了如此市場需求。

摩拜創始人對於摩拜商業模式的闡述中，也已經明確了政府對於公共單車相關投入將轉移到摩拜的服務體系內，在未來，政府對於公共單車市場巨大的財政投入也是其盈利模式的重要支點，從本質上說是有基本的收入，幾乎是重要的首要的支撐點。

而隨著Ponycar、途歌等新能源汽車分時租賃平臺產品的出現的同時，我們也看到如下幾條新聞，首先是東莞政府的招商部門，已經開始在試點政府主導的分時租賃新能源車的業務，廣州的南沙區也引進了中科院的企業的系統，進行新能源汽車分時租賃的嘗試，以及樂視汽車在浙江的新能源車生產基地也奠基。

這些信息都反映一個基本事實，在公共出行領域，在以汽車為載體的出行模式中，政府的政策引導方向也是聚焦增量的新能源汽車載體，以及新型的共享模式出行，並且正在嘗試增量市場的局部試點，並為此提供了足夠的政策支持和財政投入。

出行市場邁向未來的基本發展邏輯必然是細分化，分散化專業服務提供，圍繞出行距離長短（跨市區出行、市內出行、最後3公里出行等），出行場所（特定廠區園區），出行特征（規模化固定線路出行），層次細分（大眾消費需求和個性化消費需求以及定制化消費需求）等等，產生不同類型的服務企業，提供滿足各自需求的服務。

而在另外一個層面上，從政府主管部門對待滴滴出行的態度，以及對於新能源車等的扶持政策等等舉措，也能夠看出其在促進汽車工業從傳統石油能源向電能為主的新能源的轉變，也在進行推動車輛的動能換代。

而對於新興的技術手段和模式的摸索和試點，更願意選擇應用到增量的市場探索中，而不是對於存量市場進行大規模的改造，順其自然的改變是其選擇的基本策略。

三、市場化手段介入出行市場的必修課

雖然出行市場是一個市場化程度比較高的領域，但是由於涉及到公共的基本出行生活需求，政府的宏觀調控力量在其中起的作用也不容小覷，宏觀層面看不見的手的作用依然發揮作用。

因此，市場化力量介入這個市場，完全100%的市場手段方式，也不理解政府公共政策的基本原則，或許只能夠收獲滴滴出行的尷尬，高估值的獨角獸企業，由於切入存量出租車市場現有利益格局的打破，最終受限於政府主管部門一紙出行管理細則，直接將其定位為一種面向窄眾，提供差異化服務的新型出租車公司，眼睜睜看著大片市場的失去，遭遇近乎滅頂的打擊。

而摩拜和Ponycar除了在業務模式上順應分散化、細分化提供專業化服務的同時，還都順應了政府的宏觀規劃布局，包括公共單車服務的市場改造升級，以及新能源汽車的鼓勵發展政策，一方面降低與政府政策相悖的風險，另一方面，在切入這個市場的初期，就能夠獲得政府的資金和政策方面的支持，在創業項目起步階段能夠贏得相對輕松的市場環境，減輕壓力。

四、出行市場需求徹底滿足的基本邏輯

1、根本問題

當一個市場更多的創新力量介入，本質上說是源自市場需求的存在，這個市場有需要解決的具體問題，而在出行領域，蘊含巨大市場機會的基本需求主要集中在如下幾點：

首先是汽車數量的上限限制，城市有限空間內容納的交通工具的總體數量是有限的，因此要實現出行問題的解決一定是在一個限定量的交通工具（汽車等）的前提條件下，解決無法限制和有效估量的人們的出行剛需。

其次就是車輛的環保性，是否產生排放問題導致城市環境惡化現象，也意味著對於車輛本身動力能源的優化升級，用環保新能源替代傳統的石化能源是必然的趨勢。

最後就是效率提升和體驗優化以及便捷性等的提升上，包括全覆蓋，滿足每一個角落，每一個個體從長途到中途、短途以及最後一公里的配套的出行需求。

包括節約社會成本，節省人力成本投入，取消或者較少專職司機，通過使用者自主駕駛甚至是無人駕駛等方式降低成本；

包括合理利用空間，提升每一個工具的運作效率，增加流動性流轉性，將交通工具真正動起來，流動起來而不是閑置起來；

包括對統一的IT服務支撐系統的需求，真正提升需求和服務的匹配效率，以及用戶發現和享受服務的效率等等。

簡單說來，當下的問題就是有限空間對於出行輔助工具的容納能力有限，需要進一步提升效率，其中效率提升有兩個方向，一方面是實現城市道路空間，停放空間的增量，包括立體行車立體停車等技術的開發應用；另一方面是優化存量工具的運行效率，以減少實際上的空間占用，優化使用結構。

而提升效率的另一方面是優化動能結構，實現成本更低，效率更高而且更環保的新能源的動能普及，尤其重要的是對增量工具的新能源化升級，以及對於存量工具的系統化改造和升級等等。

2、當下市場的基本格局和出路方向

針對出行市場需求的滿足，從參與主體上說，包括政府和市場等多元主體都參與其中，市場力量還包括傳統的力量和新興的互聯網力量的兩種不同主體的參與介入。

而參與的方式，一般邏輯是政府負責基礎的，主體的需求滿足，而市場力量進行效能優化以及個性化領域的特定需求的滿足，二者進行互補性的配合。

而市場化元素，無論是傳統力量還是市場力量，都會圍繞體驗升級、效率提升以及個性化需求滿足展開。

從具體的模式上說，突出的變化來自於不同的力量對於新技術、新理念、新模式、新方法的創新開發，並不斷應用到具體的領域中，不斷更新叠代的一個過程。

而這個市場要實現市場需求的徹底滿足，基本上遵循基礎需求滿足加個性化需求補充的格局模式，而在新技術新模式應用方面，遵循效率、環保、共享等基本原則，未來的獨角獸企業，也必將在這樣的基本原則下產生。

3、出行市場2017年的基本態勢預測

滴滴面臨尋找新業務支撐點的巨大壓力，選擇放棄存量市場的整合模式，利用自身存量優勢進行增量市場（新能源汽車）拓展，共享模式升級（從共享存量車輛和服務人員到讓使用者本身參與到共享模式之中）進一步節約額外成本，否則只能夠眼見市場份額的萎縮。

摩拜單車的共享單車模式，Ponycar的分時租賃模式，都能夠在具體的細分領域滿足不同用戶的不同場景需求，其當下面臨的問題會隨著時間的推移，不斷發現有效的解決方式，因為他們代表著這個市場發展的正確方向和趨勢，比如增量市場的，滿足效率提升、環保、共享2.0模式升級等諸多原則，並且與政府主管部門的發展意願保持一致。

摩拜單車的共享單車模式，Ponycar的分時租賃模式的政策性規範文件也或將在2017年出現，這兩種模式的成敗標誌點主要體現在是否能夠得到政府的實質性認可，以獲得政府的普及式補貼投入，是否能夠擁有一定程度的官方授權身份，以及是否能夠引來政府力量的介入，以試點模式進行帶政府行為的市場推廣，以及能否成為一種標準化的模式範本，被吸收進入到相關的規範性政策文件中。

市場化手段進入出行市場，以完全的市場化手段和方式方法（諸如滴滴出行模式），缺乏對於出行市場公共屬性的理解和輕重把握拿捏，必然遭遇發展的困境。

涉及到公共利益領域的創業項目，如果能夠實現對於政府公共服務職能的承載，並且獲得相應的補貼或者運營費用收益，是其是否能夠真正實現最終大成的先決條件。

4、滴滴出行可能的最終選擇

當下遭遇發展瓶頸的滴滴出行，或許探索新業務模式的方向不僅僅應該落定在海外市場，以及所謂的小巴業務，這一方面無法利用到自己過往的數據和資源積累，另外一方面相較以前的模式，其升級特性十分不明顯，無法真正做到面向未來的增量市場的拓展，依然會遭遇幾乎一樣的發展困境。

聰明的選擇是將其積累的技術平臺流量優勢，品牌優勢，以及數據優勢等，用在共享模式的升級，改變共享專職司機專門購置汽車加入滴滴司機行列的做法，而是選擇類分時租賃模式，探索用車人和駕駛服務提供者的一體化，真正做到成本結構的優化，做到人力資源的共享。

與此同時，直接試點參與引入增量的新能源汽車進入到整個市場中，以推進存量燃油汽車的加速更新換代，或許能夠闖出一片新的天地，起碼是看得到未來的模式，並且在可預期的將來會迎來幾乎確定的回報。

2017，出行市場的定型攻堅期，各種精彩即將上演。

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監管表態無死角嚴查 ST慧球或將迎終極宣判

近半年來，迷霧重重、鬧劇不斷的ST慧球頻頻挑戰監管權威，這樣的“戰火”在“奇葩議案”之後燃至最高點。ST慧球不僅進一步“嘗”到了一系列監管措施，也迎來監管層的最嚴表態。

1月13日，證監會新聞發言人張曉軍表示，ST慧球奇葩議案事件是一場鬧劇，實質上是挑戰監管權威，證監會已對該公司立案調查，對此案證監會將一查到底，不留死角。另外值得註意的是，張曉軍表態稱，將全面徹底查清ST慧球的違法違規行為，以及相關涉案人員在其他上市公司的違法違規行為。

有證券律師預測稱，證監會對ST慧球及相關涉案人員的處罰，估計春節前後就會有結果了。這是否也意味著ST慧球將迎來終極宣判?而對於投資者多擔憂的退市問題，該律師表示，可能性不大，主要是原董監高的亂舉，上市公司是無辜的。

而對於證監會所提“相關涉案人員在其他上市公司的違法違規行為”，多數業內人士將此對標為ST慧球現任證代、匹凸匹(600696.SH)前董事長鮮言在匹凸匹的行為。這位在被疑為主導ST慧球亂局的“關鍵先生”又將會迎來怎樣的處罰，備受市場關註。

最嚴監管

自去年8月份開始，ST慧球就因實際控制人狀態不明、信息披露不力、拒不接受監管約談、泄露未對外披露信息等問題頻頻成為監管層通報批評對象，並被實施暫停信息披露直通車業務、立案調查、ST處理等監管措施，但是ST慧球依舊“我行我素”。

“奇葩案件”的出現，將ST慧球與監管層之間的“戰火”燃至最高點，前者也因此迎來最強監管。

1月13日，證監會新聞發言人張曉軍回應ST慧球“1001項議案”時表示，ST慧球奇葩議案事件是一場鬧劇，實質上是挑戰監管權威、挑戰黨和政府權威的行為;把重大政治問題當成炒作的噱頭，性質極為惡劣，社會影響極壞。證監會黨委對此高度重視，立即開展調查，堅決采取措施，依法嚴肅查處，維護市場正常秩序，保護投資者合法權益。

日前，ST慧球將2017年第一次臨時股東大會擬審議的1001項股東大會議案提前泄露於網絡，其中不乏荒誕不經的議案，也有將政治問題作為炒作噱頭的。

“目前，針對公司及相關個人的立案調查工作都在有序進行，有的已取得實質性進展。”張曉軍表示。去年8月25日以及今年1月6日，ST慧球均收到證監會的立案調查通知書，兩次均涉嫌信息披露違規。

在上海市華榮律師事務所律師許峰看來，證監會的此次表態，說明監管層很重視ST慧球的問題。根據其預測，目前證監會的調查應該差不多，“估計春節前後就有結果了”。

這是否意味著ST慧球將迎來終極宣判?而多數投資者也擔憂ST慧球會遭到退市的懲罰。

“退市可能性不大，畢竟還要平衡其他股東利益。”許峰認為，這是原董監高等在胡作非為，上市公司本身是無辜的，完全是個違規的工具，這應該區分開來。

一大型律師事務所資深律師表示，違法違規的上市公司有可能被處罰好幾次，證監會可以采取行政處罰、非行政處罰監管措施，交易所則可以采取紀律處分。

許峰認為，這次ST慧球及相關涉案人員可能會遭受最嚴厲的行政處罰以及最嚴厲的市場禁入，但具體還要看證監會調查掌握的違規事實。

在ST慧球的種種亂局中，持有該股票的投資者可謂是較大的受害方。以二級市場的股價來看，ST慧球被“戴帽”之後，股價一路下滑，由去年9月9日的16元/股左右下跌至停牌前的收盤價11.93元/股。

“目前維權的投資者並不多，只有幾十個而已。”許峰表示，目前只有兩個確定的時間點，以公告時間為準，2016年8月26日和2017年1月10日ST慧球公告收到證監會的立案調查通知書，這兩個時間點之前買入ST慧球股票，並在這之後賣出或者繼續持有而存在損失的投資者，可提起索賠。

但是許峰建議，最好處罰後去立案，畢竟處罰之前很多違規並不明確，時間點也不好確定，所以建議處罰後索賠，“我們代理的案子也是在處罰之後就馬上提交立案”。

“第一等到處罰結束，第二等到處罰責任人，第三選擇怎樣的案由。”上述大型律師事務所資深律師表示投資者維權需分三步走。

“關鍵先生”—鮮言

在ST慧球的系列亂局之中，鮮言可謂是“關鍵先生”，市場對其實際控制上市公司的傳言不斷。而證監會的此次表態，也讓市場再度將這位關鍵先生與處罰聯系在一起。

“在前期調查掌握情況的基礎上，我們將與有關部門密切配合，全面徹底查清ST慧球的違法違規行為，以及相關涉案人員在其他上市公司的違法違規行為。”張曉軍如是稱。

多數業內人士將證監會所指的“相關涉案人員在其他上市公司的違法違規行為”對標為鮮言在匹凸匹的行為。

市場上關於鮮言實際控制ST慧球的傳言不斷。去年8月初之時，《第一財經日報》從ST慧球離職人員處獲悉，該公司前董事長顧國平已將ST慧球轉手給了鮮言，後者已實質控制上市公司。此後這樣的信息被多位知情人士證實，再到去年9月26日上證所公布顧國平與上海躬盛網絡科技有限公司(下稱“上海躬盛”)有關“桌下協議”的民事起訴書公之於眾，而市場多傳上海躬盛背後操盤者實為鮮言。

對於該涉案人員在ST慧球的亂舉將受到的處罰，“如果僅僅信披違規，對個人來說，一個違法最多罰30萬，算頂格了。”許峰稱。近期也有多位律師表示，以現有的情況看，ST慧球原董監高違規成本低，且市場禁入對其並沒有實質影響。

一位ST慧球原高管也表示，“受罰的話，估計鮮言也不會有太多的損失，他早就算過了，其他的違規董監高都只是替罪羊。”

在許峰看來，如果證監會掌握了一些交易相關的證據，那處罰力度可能就比較大;更多的還得等待證監會公布調查掌握的違規事實，除了大家看到的這些，是否還有其他的，這才是處罰的關鍵。

而證監會的表態也似乎意味著證監會要對相關涉案人員老賬新賬一起算。若真如市場所言，鮮言即是相關涉案人員，那麽其在匹凸匹的一些行為也難逃證監會的“法眼”。

事實上，鮮言在匹凸匹(原多倫股份)擔任董事、董事長期間密集收到監管層的調查、問詢以及受到相應的懲罰。有媒體統計稱，鮮言已遭遇過證監會2次立案調查;3次公開譴責;2次罰款;2次行政監管;2次警告;多次收到上交所的問詢函。

此外，即便在離開匹凸匹之後，鮮言與匹凸匹之間的關聯似乎並未隨離職而剪斷。去年8月份，匹凸匹公告，計劃以1億元的價格向鮮言控制的匹凸匹網絡科技(上海)有限公司，轉讓匹凸匹金融信息服務(深圳)有限公司100%股權;此外，去年9月份，一起訴狀副本曝光匹凸匹將與原董事長鮮言以及子公司一起對簿公堂，事起於匹凸匹核心資產遭鮮言控制的子公司以增資手段被“轉移”。

對於各方關註ST慧球的人士而言，ST慧球及相關涉案人員的處罰結果如何為關註點之一，而伴隨處罰結果同時披露的涉案具體過程也同樣備受關註，鮮言的實控人身份獲得官方證實、原董事會任職期間是否存在應披露未披露的重大事項、ST慧球與瑞萊嘉譽的劇情為何突變等等迷霧仍舊等待解開。

與勒龐終極角逐不輕松 65%極左選民稱不投馬克龍

距離5月7日的法國大選第二輪投票只有不到5天時間了。對於被經濟學家預測勝券在握的獨立候選人馬克龍（Emmanuel Macron）來說，最終與極右翼候選人勒龐（Marine Le Pen）的角逐並不輕松。

根據最新的民調，大部分極左陣營的選票不會投給馬克龍。

對馬克龍（左）來說，終極角逐似乎並不如外界預測得那麽輕松

梅朗雄領導的政治運動“不屈法國”(France Unbowed)最近向大約45萬支持者發起調查：他們會否在本周日的第二輪投票中支持馬克龍？至於會否明確投給勒龐，該調查並未包含。

公布於本周二下午的調查結果顯示，在參與調查的24.3萬人中，約8.78萬(36.1%)的選民試圖投出空白票；7.06萬(29%)的選民選擇棄權；只有8.47萬(34.8%)的人表示將會在第二輪投票中支持馬克龍。

也就是說，有超過65%的極左翼支持者不會支持馬克龍，這無疑增加了勒龐的勝率。

空白票是指選民投下選票，但不寫任何候選人的姓名。投空白票意味著選民履行了投票義務與權利，不算棄權，也不算廢票，但由於對現有候選人都不滿意，所以投下空白票，將削弱當選人的正當性。

作為“不屈法國”運動的創始人，梅朗雄在第一輪投票中獲得了19.5%(約700萬選民)的支持率，但仍無緣第二輪投票。

梅朗雄在第一輪投票中獲得了19.5%(約700萬選民)的支持率，但仍無緣第二輪投票

自馬克龍和勒龐在第一輪投票中勝出後，法國左翼、右翼都在呼籲要支持馬克龍以阻止勒龐當選。菲永在認輸後就號召自己的選民要“投極右分子的反對票”，即在第二輪投票中支持馬克龍，但梅朗雄拒絕這麽做。

梅朗雄的發言人Alexis Corbière堅持稱，梅朗雄和他的團隊不打算接受所謂的“道德教訓”去對抗極右翼國民陣線。

在上周五的YouTube視頻上，梅朗雄這樣告訴他的支持者們：“我會在第二輪投票投出自己的選票，但我要投給誰我是不會說的。你們也不必像偉大的學者那樣去猜我會投給誰。”但他隨後補充說：“你們當中有人懷疑過我不會投給國民陣線嗎?每個人都知道這個。”

事實上，梅朗雄已經明確表示過，他不會支持馬克龍。雖然馬克龍目前仍是最有可能贏得本周日最終大選的候選人，但多項民調顯示，他與勒龐的差距正在縮小。

搶灘新零售：阿里與京東的終極對決

騰訊科技 2017-05-17 14:54

來源 | 騰訊科技（ID：qqtech）

文 | 孫宏超

曾經將電商視為洪水猛獸的傳統零售渠道玩家們發現，彼此攜手才是贏得這場遊戲的終極密碼，而圍繞著“新零售”進行的這場暗戰或許將決定中國零售行業下一個十年走勢。

今年年初，在馬雲拋出“五新”概念之後，圍繞“新零售”、“實體經濟虛擬經濟”之間的爭論達到了高潮。兩會上，以宗慶後、董明珠為代表的實體經濟企業家甚至斥責虛擬經濟為“犯罪”。

爭論的背後，是各方都不願拱手讓出自己的咽喉命脈，試圖把產業鏈上下遊牢牢掌握在自己手中，但這並不容易，尤其對於那些在多元化服務領域已布局多年的傳統零售渠道們來說更是如此。

關於新零售的定義眾說紛紜。在國內某老牌百貨公司高層看來，近幾年來無論是團購、全渠道還是O2O、互聯網+，一直到最新的新零售，萬變不離其宗，就是零售業轉型的一種不同說法。“如何對消費者進行數據分析、定位，從而更有效率地進行銷售，在零售渠道中並不罕見。區別是，現在的計算能力更強，數據更完善。”

而在曾經投資京東的創世夥伴資本主管合夥人周煒看來，新零售根本就不存在。“電商的本質是‘有效的零售、運營加便宜流量’，而零售這個行業就是供應鏈和渠道為王，現在市場上談到的所謂新零售，基本都還是在談怎麽用技術更有效率，這不是新零售，只是一個循序漸進的提升過程。”

不過，無論是傳統渠道還是電商，都將遭遇更多的生存挑戰和發展瓶頸，新零售對於它們的意義，在於幫助其重新找回增長的空間。

觸摸到天花板的電商平臺

新零售之戰的起源是，電商平臺在高速增長了十幾年後發現已經觸摸到了天花板。

最直觀的表現是，曾經最願意用GMV來衡量增長速度的阿里巴巴在2017年第一季度財報公布時表示這是最後一次公布GMV，未來將轉變成每年一次在年報中披露。

在2015年以前，中國電商的發展就像是一部童話，從2011年的6萬億元增至2015年的21.8萬億元，連續三年成為全球規模最大的網絡零售市場。

但在交易規模增加的同時，中國電商增速已開始放緩。國家統計局數據顯示，中國網上零售額增速從2014年的49.7％，到2015年的33.3％，到2016年的26.1％，一路下滑。

目前國內電商平臺主要面臨兩大困境，首先是兩極分化嚴重，數據顯示國內絕大多數電商平臺仍處於零利潤甚至負利潤，依靠資本輸血的尷尬狀態。阿里巴巴和京東這樣的電商雙極已經壟斷了電商行業利潤，上一個財年阿里巴巴3.6萬人創造了427億人民幣凈利潤；而在最新的財報中，京東也實現了大幅度盈利。目前，處於第一梯隊的電商平臺優勢非常明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，新進入者門檻非常高。

在這樣的數字背後，是電商的成本優勢隨著流量成本的增加而不複存在。有數據顯示，線下租金從2015年開始就已經趨於穩定，甚至有所回落，而線上流量成本則從2012到15年幾乎增長了三倍。

第二個困境則是增速瓶頸。隨著互聯網大面積普及，來自PC端的增量不多，而曾經被視為電商下一個世代重要渠道的移動購物人口的紅利也基本耗盡。

中國電子商務研究中心數據顯示，截至2016年上半年，我國網購用戶規模達4.8億人，增長率為8.3%，其中手機網絡購物用戶規模達到4.01億，手機網絡購物的使用比例由54.8%提升至61.0%。整體來看，隨著網購滲透率的增加，網購用戶增速呈遞減的趨勢，據統計，2016年上半年我國的網購用戶凈增量比2015年和2014年分別減少了33.5％和42.1％。

對於電商巨頭而言，尤其是上市公司迫切需要尋求挖掘新的增長點來刺激業績、維持高股價與股東利益。在此背景下從過去搶線下零售業的飯碗，到互補合作、開發共享無疑是國內電商的明智選擇。

2015年8月，阿里283億元戰略投資蘇寧雲商，成為其第二大股東，雙方打通電商、物流、售後服務、營銷、金融、大數據等。同年10月，蘇寧雲商全資子公司蘇寧雲商集團南京蘇寧易購投資有限公司與阿里共同出資10億元設立“貓寧電商”，雙方分別占股51%和49%；2016年1月，原京東物流總監侯毅在滬創辦盒馬鮮生，後獲得阿里高額投資。

阿里的最重要競爭對手京東也在線下持續發力，2016年先後入股永輝超市，收購1號店，和沃爾瑪達成合作等都彰顯著劉強東的野心。

統計顯示，2015年全國連鎖零售企業從業人員近250萬，3萬多家營業場所，營業面積達1.69億平方米，這是任何一家電商企業都渴求的優質資源。

傳統渠道的逆襲

2012年12月，在CCTV經濟年度人物頒獎盛典上，阿里巴巴集團主席馬雲與萬達集團總裁王健林就“電商能否取代傳統的店鋪經營”展開辯論。兩人打賭，到2020年如果電商在中國零售市場份額超過50%，王健林將給馬雲一億元人民幣，反之馬雲輸給王健林一個億。這就是轟動一時的“一億賭局”，也被外界視為是傳統商業跟互聯網電商之間的正式宣戰。

一年後，王健林曾公開表態稱當時打賭只是開個玩笑，活躍現場氣氛，賭局就此作罷。

2016年10月在杭州雲棲大會上，馬雲也更新了自己的認知，“純電商時代已經過去，未來十年、二十年沒有電子商務這一說，只有新零售這一說，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”既然未來沒有純電商，那麽賭局也沒有了實質意義。

和賭局建立時相比，近年來線下零售渠道正在展現出銷售商品以外的活力。

以目前最典型的銷售終端——便利店為例。現在國內的連鎖便利店都在向海外的711等便利店進行學習，餐飲、複印打字甚至演出票銷售都成為了他們拓展用戶數量提高用戶粘性的利器。現在大多數便利店里提供的飲食，都是重要利潤來源。

而以往相對依賴第三方品牌的大型百貨，則將目光瞄向了影院、親子、餐飲等線下服務機構，這一部分的活躍度甚至帶動了品牌門店的銷量。

一些更超前的傳統賣場則在提供服務以外，開始將自己的門店改造成展示場，在消費者獲取了品牌品質方面的認知後，從線上進行下一步銷售。

據華安證券統計，去年前三季度，40家重點百貨上市公司，2016年前三季度共實現營業收入2517.85億元，同比微降0 .16%。而第三季度同比提升3.77%，呈現逐季回升的態勢。

不過抓住機會逆襲的傳統渠道依然還是少數，讓傳統零售憂心忡忡的是，居民消費也逐步走向平穩。數據顯示，去年全年社會消費品零售總額33.2萬億元，同比增長10.4%，與2015年增速10.70%相比略有下滑。從2010年以來，社會消費品零售總額同比增速從20%的高位持續回落，目前已逼近10%。

另外，雖然在提供多元化服務方面傳統零售渠道找回了自己獨有的殺手鐧。但隨著電商在雲計算、大數據分析甚至產業鏈金融方面布局更深，電商的利潤來源渠道也會逐漸增多，線下門店的根本困境依然無法解決。這意味著，傳統銷售渠道依然需要進一步變革來尋找出路。

新零售是什麽？

從電商的發展歷程來看，並不存在所謂的“純電商時代”，倉儲、物流、配送，都跟傳統行業離不開關系，所謂的“純電商”根本無從談起，也談不上電商和實體零售的互相替代。

近年來，電商平臺布局線下（阿里收購銀泰、京東收購永輝等）以及傳統零售渠道進軍線上（蘇寧、國美等）動作幾乎從未停息，一些評論也就此認為，所謂“新零售”只不過是噱頭。

騰訊科技近日走訪多家線下零售渠道，同時征詢了一些中小電商平臺的意見，發現行業對“新零售”的理解的確千差萬別，有的從業者認為新零售就是線上和線下的融合，另一些則認為是新零售是數據和營銷體系的打通。

在阿里巴巴CEO張勇看來，新零售就是利用互聯網和大數據驅動，重構傳統商業要素中的“人貨場”。張勇認為，在新零售上面有很多的討論，但阿里巴巴對於新零售是非常認真的去構想和實踐，絕對不是虛無縹渺。

張勇回複騰訊科技采訪稱，過去十幾年電子商務把虛擬世界和實體世界分割，這是階段性的產物，未來虛擬世界和實體世界就是一個世界，電子商務和實體商業也是一個世界。

在阿里和百聯合作的發布會上，張勇表示：如果雙方能探索出一個之前沒見過的、似是而非的商業形態，成為吃喝玩樂的中心、連接消費者的中心，那麽這條路就走對了。而馬雲對“新零售”的解讀是：從2017年起，阿里巴巴將不再提電子商務，純電商時代會很快結束，必須打造新零售，讓線上、線下與物流結合，將物流公司從“比誰做得更快”向“消滅庫存，讓企業庫存降到零”轉變。

阿里投資的盒馬鮮生，采用“線上電商+線下門店”經營模式，門店承載的功能較傳統零售進一步增加，集“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲”為一體，業界普遍認為盒馬鮮生將成為阿里新零售的1號工程。

“無論是最初的賣場時代、後來的電商時代還是現在的融合時代，企業的收入方式和模式並沒有產生根本改變，依然是靠差價獲取利潤。我們的調查數據顯示，用戶根本不在乎商品的來源，更看重的是商品的質量和價格。”某家樂福大區銷售渠道經理對騰訊科技表示，”此前電子商務對實體零售造成沖擊的本質是價格優勢和客戶體驗，而當雙方沒有本質差別之後，未來的零售業態是渠道、客戶體驗以及運營效率的競爭。”

此外，在一些傳統銷售渠道的眼中，新零售是傳統渠道電商化的另外一種說法。但在張勇看來：“傳統零售渠道電商化僅僅是第一階段。”

具體而言，第一階段是，傳統零售渠道和品牌紮堆觸網，標誌是2008年左右的淘品牌集中湧現，和2012年左右的家電企業紛紛電商化；第二階段則是企業內部開始進行重構，電商和線下門店在企業之間的關系開始走向合作，利用互聯網爆發商業新的力量；

在張勇看來新零售就是電商的第三階段，“整個新零售下一個階段是不僅把互聯網看成銷售通路，而是線上線下一體化考慮、一體化經營。全渠道只是新零售的一個組成部分，在營銷上，要探索品效合一的全域營銷、娛樂化營銷；在物流上，不僅要追求送得快，更要考慮用大數據讓貨物的運轉更有效率。”

阿里的主要競爭對手京東並不認可“新零售”的概念。京東內部人士對騰訊科技表示，線上與線下的融合是大勢所趨，線上渠道的優勢是可以讓消費者省心、省力、省錢，利用互聯網平臺在空間和接口的無限延展性，可以讓消費者方便地買到心儀的產品，滿足消費者對品質和便利的需求；與線下渠道合作，可以更精準的觸達消費者，消費者通過線下體驗店能擁有更優質的用戶體驗，同時雙方也能實現品類及客群的互補，從而可以為雙方實現用戶拉新以及提升品牌影響力。

以京東和其合作夥伴沃爾瑪為例，據京東方面提供的數據顯示，2016年，深圳、廣州、北京、上海、成都及武漢等地的沃爾瑪門店陸續入住京東到家，今年，南京、重慶等地的部分門店也正式上線。今年4月，沃爾瑪在京東到家上的門店總單量，比上月環比增長30.4%，GMV也增長42.5%。而與去年10月相比，今年4月的單量是當時的7.7倍，而GMV更是直接達到了10.6倍。

達達-京東到家CEO蒯佳祺對騰訊科技表示，“大型零售巨頭本身就有管理經驗、供應鏈、實體門店等多方面的優勢，這些優勢經過多年積累，不會被輕易替代。”而在沃爾瑪中國大賣場電子商務副總裁博駿賢看來，“在與京東到家的合作中，沃爾瑪能夠深化線上線下無縫連接全渠道零售，從而不斷提升用戶體驗，為更多顧客提供優質的商品和服務。”

從市場已有的各方信息，騰訊科技梳理了新零售目前3個最重要的特征：

1、線上和線下數據的密切結合和分析處理，將線下的會員體系和線上的會員體系的數據全線打通；

2、渠道之間不僅僅是銷售方式的融合，而是從生產、物流、庫存一直到售後的全面融合；

3、打破服務和銷售的邊界，將線下獨有的服務也視為一種商品進行銷售，將服務包含在商品銷售的所有過程中。

而新零售這個領域，最重要的玩家依然是阿里京東，以及蘇寧、沃爾瑪、優衣庫等傳統零售商，此外還包括白鴉、小米之家等創業公司等。

和阿里京東等巨頭相比，一些線下門店仍對“新零售”甚至全渠道銷售抱有警惕之心。

“如果傳統零售渠道僅僅是熱衷於炒作’新零售’這樣的概念，淪為電商平臺的線下提貨機，未來依然是死路一條。”一位來自國內傳統零售商唐久的中層管理人員對騰訊科技表示，對於傳統零售渠道來說，改造自身遠比擁抱電商更加重要。未來的線下銷售渠道必須在服務領域更加多元化，能夠提供更高的利潤來源，而在實體商品銷售方面，必須要有更強的供應鏈控制能力，這樣才能有和電商平臺 進一步合作的空間。

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戰百度、擒頭條，微信的終極絕殺

42章經 2017-05-18 10:13

來源 | 42章經（ID：myfortytwo）

文 | 曲凱

人站的位置不一樣，看到的世界可能也是完全不同的。

DST 的創始人 Yuri Milner 應該是世界範圍內最 resourceful 的投資人。財經雜誌的《共享單車：資本局中局》這篇文章中曾經寫到：

Facebook 曾經想投資 ofo，但 DST 的創始人 Yuri Milner 堅定地勸說 ofo 董事會不要同意。“Facebook 全球最大的競爭對手實際上是騰訊，而 Facebook 短期不會進入中國。”

我在 心疼“程維” 這篇文章中曾經提到過，每一代硬件平臺背後，都會起來一個超級應用。這個超級應用因為網絡效應的存在，能夠成為硬件平臺之上的軟件霸主，綁定絕大多數的用戶，從而達到近乎於硬件平臺一樣的地位。

在英文世界里，這個超級應用就是 Facebook，而在中文世界里這個應用就是微信，這兩者都是淩駕於 iOS 與 Android 之上的、真正屬於智能手機時代的霸主。

根據今天騰訊剛剛發布的財報，微信的月活用戶已經達到了 9.38 億。與其說微信可能成為移動互聯網的入口，不如說微信幾乎已經變成了移動互聯網本人。

未來，很可能大多的事物都是圍繞微信存在，而百度、阿里巴巴都有很大的潛在風險（社交關系和場景是所有產品最大的王牌，看支付寶的市場份額被搶的有多慘就知道了）。

（支付寶與微信支付的市場份額變化曲線）

再放眼國際來看，就像 Yuri 所看到的，未來 Facebook 和騰訊也必有一戰。

其實，Facebook 是信息流的社區型產品，產品的包容性更強，而微信目前還是通訊工具為主，所有的純工具產品從盈利角度來看，都是想象空間極低的（大多只能靠 banner 廣告位賺錢）。

從這點來看，Facebook 的產品優勢要大很多，所以 Facebook 本身就是市值超過騰訊的霸主（95% 收入來自廣告），而微信自身卻沒太多的盈利能力，騰訊還是要靠遊戲來賺錢。

大家都知道微信好，但到底怎麽把這個“好”轉化為賬面的切實回報呢？對於一家上市公司來說，相信這也一直是懸在騰訊頭上的一個問題。

微信作為通訊工具的好處是，用戶粘性極強，Facebook 作為社區產品則是通過投資和收購 Whatsapp、Instagram 等產品來補足了這塊劣勢。但社區這塊的產品屬性，微信目前只能靠自身來補足。

回頭來看，張小龍的每一步走位其實都是向著這個方向努力的：

1）先把聊天工具做到完美，通過騰訊已有的優勢占領用戶，讓用戶建立關系；

2）然後開放朋友圈，讓用戶可以發放和消費 UGC 的內容；

3）再開始做公號生態，引入各種媒體和公司等，為平臺增加 PGC 的內容。

所以相對應的，現在微信用戶的行為就是：

1）聊天通訊

2）發布和消費 UGC 內容

3）轉發和消費 PGC 內容

其實這樣的用戶場景看起來已經很接近 Facebook 的社區形態，那麽為什麽 Facebook 的廣告收入能夠那麽高，而微信卻很難有收入呢？

我在 「頭條」的發家與困局 這篇文章中提到過，News Feed 信息流產品是本世紀最偉大的產品發明之一。而信息流產品分兩大門派，一種是頭條一樣的算法推薦，一種就是朋友圈一樣的社交推薦。

算法推薦給用戶的感覺是第三方推薦的結果，是網站決定我看什麽；而社交推薦就是關註關系之下朋友轉發的結果，是我自己決定我看什麽。

現在，基本所有的社交推薦都在向算法推薦融合，比如部分用戶的微博首頁換成了熱點頁，而不是好友關註動態；比如豆瓣和知乎很早前的主頁邏輯更新就是把純關註關系，變為了“關註+系統算法推薦”，這些最終都讓用戶的信息流達到社交+算法推薦的混合結果。

（豆瓣與知乎改版後的基於興趣的信息流）

而反過來，算法之上要想加入社交則是無中生有，難上加難，所以我上面那篇文章中提到的“頭條的困局”指的就是缺少社交關系這點。

那麽，為什麽頭條和百度能從廣告里賺大錢，知乎和豆瓣卻異常之難？為什麽這些社交屬性的信息流平臺都要向算法推薦的路上轉移？

因為信息流廣告要做的就是：

1）用戶看到什麽要掌握在公司的手中，而不是用戶之間的關註關系

2）要在不引起用戶反感的前提下，把盡可能多的廣告放到信息流中

3）廣告越接近原生內容、越貼近用戶需求越好

要滿足以上這些，就是要靠客觀的算法推薦。（如果用戶完全自己決定能看到什麽，又怎麽插入廣告呢？）

社交推薦中，用戶之前的社交關系越強、用戶的私人領地意識越強，做廣告的難度就越大。如果說某個社區里用戶的主人翁意識太強，並且有鮮明和主流的價值觀，從社區氛圍來看是好事，但做廣告和變現的難度就反而更大。

這也是為什麽當初豆瓣只要改版就會引起用戶的謾罵，而知乎稍微有些變現嘗試就會引起用戶反感的原因。

微信生態，只會比豆瓣、知乎更極端。

朋友圈是用戶的私人領地，且完全是社交推薦的內容，所以用戶的容忍度太低，要做廣告非常難。朋友圈廣告試驗了那麽久，做到了有趣又克制，最後估計還是覺得有損用戶體驗，所以沒有大規模推廣。

而機器推薦做廣告就容易很多，像頭條和微博這種閱讀和媒體屬性強的產品，目前好像基本都是七條左右內容就夾雜一條廣告，用戶本身的使用行為和期待就是刷內容，所以遇到廣告也是一刷而過，不會有太多抵觸情緒。

所以，微信如果要像 Facebook 一樣盈利，就要引入算法推薦機制，而朋友圈產品做得太極致，很難變成社交和算法混合推薦的產品，那麽留給微信的選擇只有一個，就是單獨再做一個算法推薦的產品功能。

於是，就有了這次微信新版本中的“看一看”

這個產品功能一方面是起到了類似“頭條”型產品的價值，讓用戶永遠有內容可刷，能夠成為用戶獲取多樣化信息的入口之一，另一方面是讓微信產品本身有更多盈利的可能性。

可以說對於所有信息流平臺來說，“看一看”這類產品都是必須補足的，所以這是微信必須要走的一步，也是微博、百度等產品必須要做（而且正在發力）的事情，頭條只是恰好站在了這個戰略要地上，所以在未來一段時間都會防禦得比較辛苦。（頭條其實在從視頻上破局，這篇里就不多談了。）

其實“看一看”功能上等同於之前的搜索入口下的“朋友圈熱文”，只是把入口位置單獨提了出來。比這個功能更值得說的，就是微信這次更新的“搜一搜”。

為什麽說“搜一搜”比“看一看”更值得講？因為搜一搜表面看起來和本來就有的“搜索”功能一致，但其實有了巨大的突破，主要表現就是加入了微信以外內容的搜索結果。

比如，搜索“感冒”可以看到搜狗百科的內容、知乎的內容。搜“姚明”則引向了“騰訊新聞”、“網易體育”、“搜狐新聞”等的內容。

這其實才是最可怕的地方，基本上這就是要正面硬懟百度了。

我們開頭就說過，微信現在可以說就是移動互聯網本人。那麽微信內部要再造一個百度量級的互聯網內容入口出來到底有多難？

百度的搜索結果每頁都是 10 條，就經驗來說，前 2 到 3 頁的搜索結果一般可以滿足絕大多數用戶需求，10 頁之後的內容存在價值就衰減得非常厲害，20 頁之後的內容應該基本就沒有人看了。

所以，只要某個主題之下能夠有 20 - 30 條優質內容，100 - 200 條的總內容，就基本能夠模擬出整體互聯網的效果。

在很少人繼續做網站（甚至是 APP）的今天，微信體系內的超過 1200 萬個公號所生產的內容，是否能滿足我們上面所說的效果呢？

我覺得至少滿足 80% 是可以的。這樣，再加上其他外部內容的補充，真正發力後的微信搜索，長此以往一定是可以和百度抗衡的。（記得我們開頭說的粘性和場景的重要性嗎？也許未來有一天，在微信內搜索也會變得像用微信支付一樣，更加自然）

所以，我們可以把每一個公號都想象成一個網站，每一篇文章都想象成一個網頁，而且這里的網站和網頁，從內容形式、到廣告形式等都是嚴格按照微信自身規則而來的。

結果就是，騰訊之於移動互聯網的掌控力，比百度當年之於 PC 互聯網不知道強了多少。

再者，頭部的公號文章都是經過專業的編輯梳理總結的，是天然帶有知識結構屬性的搜索結果。

李彥宏年初的內部演講中就曾提到：

1）某種意義上講，我們未來的搜索從索引關鍵詞的引擎，可能會逐步過渡到索引知識的引擎。

2）我們現在非常重視的feed流產品。過去傳統的搜索是人在找信息，現在要逐漸演進到信息找人。

（我在 知乎的「野心與終局」這篇中也說過，知乎的終局可能就是知識搜索的入口。）

現在，微信通過“搜一搜”和“看一看”，完全有能力做到李彥宏所講的這兩條。

上圖是我搜索的“王者榮耀怎麽玩”的結果，出乎意料的是目前微信的結果就已經明顯優於百度，甚至知乎都要比百度的結果更強。大家一定要點開看下，感受下未來結構化的知識搜索的威力。

最後，“搜一搜”未來完全可以開通更多獨有的功能，騰訊過去幾年所做的投資布局，在這一刻都有了更多的合理性。從分答、知乎，到美團點評、或是京東等等（這里其實也隱含了李彥宏所說的“連接服務”），都能通過搜索這個入口，有機的結合起來。

講了這麽多，還剩下最後一個問題要回答。

對於微信來說，不管是做頭條類閱讀內容，還是做百度類的移動端搜索，其實一直都是擺在臺面上的選擇。那為什麽直到今天還是在“實驗”之中呢？

我覺得唯一的問題是擔心產品過重和冗贅。

我在 解密 Snapchat | 社交產品三段論 這篇文章中就寫到過：

如果有一天打開微信就意味著緩慢的加載，複雜的功能等等，這個時候很可能我會開始把最常聯系的人慢慢轉移到新的平臺，漸漸的就形成了關系鏈的遷移。這在我看來是新的社交產品挑戰微信的唯二可能之一，另一個可能則是新的硬件平臺的出現，徹底顛覆手機這個通訊工具（最可能是 AR，但那也許要 5 - 10 年後，屆時微信和今天的百度一樣，也有一個難關要闖）。

所以，簡單來說就是，社交產品死於複雜冗余，死於緩慢沈重。張小龍的克制，確實給了微信長久的生命力。

加上了“頭條”，加上了“百度”以後的微信，會不會過重？如果還要在其中加入視頻這個維度，想起來就覺得很可怕。

這個問題我猜大概一直是張小龍的最大的困擾，而微信未來到底會怎麽做也沒人知道。我們目前唯一知道的只有：

對於微信來說，“看一看”、“搜一搜”雖然目前還只存在於“實驗室”模塊中。但只要邁出了這一步，就相當於正面宣戰百度了。既然宣戰了，那後面就要緊跟著快步跟上，不然就相當於打草驚蛇。

騰訊剛剛 18 歲，如果我們用馬雲所說的 102 年這個時間維度來去猜想和預測一家公司，騰訊未來的想象空間真是無比巨大。

而微信現在在做的事情，其實是自證身份，是盡力去迎合大家的預期，最終，微信之於騰訊，不應該低於螞蟻金服之於阿里的地位。

如果最終，和 Facebook 類比的仍然是騰訊，而不是微信的話，這就是騰訊和微信最大的失敗。

註：2017 年 4 月 25 日，根據各大媒體報道，騰訊旗下微信事業群進行調整，此次架構調整中，微信事業群下成立“搜索應用部”。

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無人零售的終極形態是什麽？

野草新消費 2017-09-18 10:02

無人零售最近又火了起來，從無人便利店到無人自助貨架，因為高度的便捷性和流量效應，這個領域寄予了人們對新零售的各種想象，也備受資本關註。近日，在野草新消費第一期論壇上，無人便利店企業24愛購創始人王鎮方做了主題分享。

對於無人便利店這種新興業態，王鎮方創業並非因一時頭熱，而是由幾年前做的共享便利倉演化而來。在無人便利店的產品服務上，他更強調將電商體驗移植到線下，讓無人便利店真正擁有互聯網基因，至於未來的形態，王鎮方認為，可能會是更為便捷智能化的物網。

演講 | 王鎮方

整理 | 野草君

從共享便利倉到無人便利店

為什麽要做無人零售，我可能初衷和當前很多項目不太一樣，因為我們是退著來的。剛開始，我想做一個共享便利倉，假設在一個小區里，有一個整個小區共享便利品的倉庫，倉庫會連接著管道，管道會到達每個客戶的客廳或者儲藏室，我們稱之為“物網”。

將來生活應該是這樣的，你在家里點一杯咖啡或者可樂，那麽，機器人會通過物網到共享倉里調取商品，再通過管道直接送達。在2013年，我們就在通州區搭建了這樣的體驗，體驗是很酷的。

我認為“物網”在未來會實現，因為隨著家里不斷植入各種管道，包括水管、電網、互聯網、天然氣管道等，生活才變得越來越方便。

目前為止，所有的管道里面都是流體，電流、水流或者氣流。其實還需要有一個終極的質變，這個管道將來會傳送固體的東西。但在期間，我們遇到了很多障礙，比如，這對甲方的依賴度非常高。

2015年，我們覺得可以退而求其次，把共享倉放在小區里，把管道省略，把每個家庭的取物箱放到離共享倉最近的地方。也就把原來的發明壓縮了，壓縮後就是現在的24愛購的雛形。

2015年年底，我們做這個雛形的時候，就開始考慮，對準的消費者是誰？為什麽大家會從這里買東西？我們想出了五個原因，以及結構論和成本，最終就形成了基本方案。

消費者為什麽會從我的盒子里面買東西？有幾個原因。

原因一：全

消費者要買的東西，我這里面應該有，沒有的話消費者就不會來，如果有但是少而不全，消費者也會選擇其它更全的地方。我們的東西要多而全，所以，我們就把像友寶那樣的自動售貨機排除在方案之外了。

原因二：便

空間要便利，距離得近。時間要便利，最好能提供24小時的服務，碎片化的時間也能快速消費。因此，也就需要我們能夠提供24小時服務，並且離客戶最近。

原因三：品牌

國內的便利品到底賣的是什麽品牌，是娃哈哈還是農夫山泉？不同的地方對品牌的選擇不一樣，這就牽扯到供應鏈，我們需要買什麽和賣什麽。

原因四：質量 

這牽涉到保質期等方面。

考慮完這幾個原因，我們就開始分析，為什麽線上做不了，而線下卻做能夠做出這樣的品牌？

這幾年電商遭遇了很大挫折，分析其原因，便利品從最初的地方到消費者手里，它經歷了幾輪的成本疊加。

第一是線上的成本，獲客成本越來越高。

第二個，從廠商到用戶之間有物流成本。低價商品通常負擔不起太高的物流，也負擔不起高的獲客成本。所以，低客單價商品在線上是沒法做的，逐漸恢複到線下。

人工：成本很大，而且還在不斷上升。

房租：我們做一個盒子，不是交房租而是交地租，地租和房租有10倍以上差別。比如說，在小區里面放一個盒子，占了兩個車位空間，也就幾百塊錢，但要租相同的房屋，就要幾千塊錢。

盜竊：整個零售行業0.5%是被偷盜的，1000億市場里有10幾億市場被偷掉，這是道德風險。之前做過一個無人銷售的測試，一天賣16700元的商品，結果實收只有13700元，有3000元差額。

貨損：正常的貨損，就是到期還沒有銷售掉。不正常的貨損，比如交互過程中，消費者磨損、損壞。

根據這六個成本，我們確定了“線下-無人-盒子-封閉”的路徑，這也是24愛購無人便利店的商業邏輯。按照這個方案執行，從5月份開始，24愛購對外運營，現在一天能銷售1000多塊錢。

為什麽要線上線下融合？

到現在為止，我們是唯一一家跟其它無人零售完全不同的解決方案。把市面上的無人零售進行總結，主要可以分為三類：

第一類是全開放式的，沒有任何技術含量，直接投放到企業的辦公室里。

第二類是半開放半封閉，像繽果盒子平時是封閉的，有人掃碼就打開，無人狀態下跟貨品零距離的交流。

第三類是全封閉，像友寶、F5等。

24愛購是封閉方案里唯一能做到多人同時支付、選取、取貨的方案。在封閉模式里，友寶最典型，每次只支持一個人點選、取貨，而我們可以多人同時點選、支付、取貨。

還有無人零售選擇線下的同時刻意回避線上，把支付也做到沒有感知，就是像自動支付、隱秘支付等，我覺得這有點物極必反。因為物流成本和引流成本太高，所以要轉為線下，但到了線下，就完全拋棄線上優秀的基因，這也不對。

24愛購要求用戶必須用手機選擇商品並結算，前端是一個便利商品店，後端支付之後，再到櫃子里面取貨。取貨的過程是現在流行的快遞櫃形式，所以，我們是把電商的體驗嫁接到自取櫃、快遞櫃上，它也就擁有了互聯網基因。

現在有一些企業在做無人零售的技術研發，一些在做門店運營。我認為，未來無人便利店必然是全產業鏈的，只做技術層面不是真正的新零售。全部都做的話，就需要和技術進行不間斷的溝通、升級。

在這個要求下，升級是數字式的，一個階段就要提一個要求，然後針對新要求進行統一規劃、開發，之後再進行升級。所以，技術研發肯定要自己做才行。而且技術道路會非常漫長，這就需要有一個專業的團隊，來跟前端、中端、後端不斷地磨合。

無人零售的終極形態

整個無人零售目前都處於萌芽期、種子期，如果處在第一梯隊的繽果盒子是以10為單位在做，那麽大多數無人零售還在剛以個數單位在做。

那無人便利店未來會經歷哪些變革，最終會變成什麽樣子？在我心目中，最終的樣子就是“物網”。2011年公司剛成立，我們的理想就是讓無人便利店鏈接到家里，手機是支付手段和選擇終端，客廳就是它的接收終端。

當在手機上選擇商品之後，便利品就會從共享便利倉到達管道，機器人借此把東西運送到客廳。最終無人便利店一定是這樣的狀態，中間可能還會有其他形態。

比如，現在的無人機運送，24愛購也準備做天上的無人機運送，商品從盒子出發被無人機送到消費者窗臺，當然這可能只是中間狀態，終極狀態是“物網”形式，通過管道或者其他的形式直接送到每家每戶，現在可以說是24愛購初期狀態，我們會沿著這條路一直走下去。

* 本文由野草新消費原創作者野草君。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（18710037601）。

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專訪森博格投資總裁布雷迪：中國的終極目標是融入全球市場，提前布局把握再開放機遇

2017年全球經濟增速達到3.8%，國際貨幣基金組織（IMF）最新的《世界經濟展望》也維持了對2018年和2019年全球經濟增速的預測。但眼下，美聯儲引領全球貨幣政策收緊，全球經濟複蘇勢頭有所放緩；國際金融市場持續震蕩；短期美元維持強周期，部分新興市場國家因此承壓。

中國則不斷重申改革開放的堅定決心，表示將盡快落實大幅度放寬市場準入、創造更有吸引力的投資環境、加強知識產權保護、主動擴大進口。

在全球經濟不確定性增加，中國進一步開放市場的背景下，各類資產走勢如何？全球投資者將面臨何種機遇及挑戰？第一財經記者就此采訪了美國森博格投資管理公司總裁及首席執行官詹森•布雷迪（Jason Brady），他表示：“中國的終極目標是融入全球市場，我們需要提前布局。”

全球波動性加劇，新興市場面臨“逆風”

成立於1982年的森博格是一家獨立的全球投資管理公司，目前管理規模500億美元，歷史上曾為美國資管行業做出眾多創新。

“全球經濟增長正在放緩，過去十年全球緩慢穩定的複蘇主要得益於全球央行的量化寬松（QE）政策，但其效應在達到極限後已開始邊際遞減，全球央行紛紛開啟加息進程。收益率曲線也暗示我們已處在這輪周期的尾聲。”布雷迪稱，“如今，市場波動率更高，潛在收益下降，各類資產估值也已偏高。”

他預計，美聯儲在2018年還將加息1~2次，並對全球經濟和市場造成一定影響。“如果將此加息幅度和美聯儲縮表效應相疊加，實際上相當於實行貨幣緊縮（QT），預計這將在明年夏天反映到全球經濟上。”

對於加息對市場的影響，布雷迪表示，投資者在短期內可能會蒙受損失，但長期來看，高利率對於投資是有益的。“例如美國的現金回報率在過去十年中首次從負值升至2%。”

此外，眼下，美元走勢及其對投資的意義也頗為微妙。今年4月中旬以來，美元扭轉了始於2017年的貶值趨勢。

布雷迪指出，從基本面來評估美元走勢，會發現其中一個很重要的驅動力是利差。目前，美國和其他國家，尤其是歐洲、日本等發達國家的利差較大，使得美國市場頗具吸引力。美聯儲料將在短期和中期持續加息，也會支撐美元。

“這對於非美市場是一股潛在的逆風。過去幾十年的情況呈現出某些共性，即美元升值，新興市場變得更加顛簸，某些新興市場陷入困境。”他稱，“但新興經濟體的情況也千差百異。例如，巴西、土耳其、阿根廷等，目前確實面臨本幣貶值、資本外流等困難，但大部分亞洲國家的情況均較為良好。”布雷迪認為，投資者還需區別評估單個市場。

此外，他稱，不僅僅是新興市場，利率上升以及美元升值也會給全球各市場帶來一定的脆弱性，企業的高杠桿是背後一個重要因素。

傳統60-40投資策略難以奏效

布雷迪分享了森博格在利率上升、市場波動增加背景下的投資策略，以及對部分資產走勢的判斷。他稱，森博格會在全球範圍內各資產間進行分散投資，尋找有價值的投資標的，並且不會跟隨基準投資模式。

就美股而言，市場普遍認為，美股如今是有史以來最被高估的，甚至高於1929年和2007年，也因此即將面臨重大修正。

對此，他表示，從市盈率（P/E）來評估，美股估值很高，但還未達到瘋狂的程度；從市凈率（P/B）來評估，估值已經高到瘋狂；從市值占GDP比例（Market Cap to GDP Ratio）評估，估值也已高得離譜。

“我們的投資是在大環境下，探尋個股投資機會。伴隨美股估值整體走高，尋找有投資價值的個股的確比過去困難。”

但他也稱，根據長期投資經驗，高估值並不必然導致價格修正。“當估值偏高時，股票不一定會下跌，當估值偏低時，也不一定上漲。高估值只說明市場對股票的增長預期較高，當不及預期時，股價就會下跌，而低估值則是對股票的增長預期較低。我寧願投資後者。”

在具體的板塊偏好上，布雷迪總體看好金融板塊中的銀行股。“金融危機後，全球範圍內，尤其是美國的銀行被迫清理資產，銀行如今的資產負債表風險比金融危機時大大削減。”他稱。

美股中另一個熱門板塊——科技股，十年前占標普500指數的比例為17％左右，如今已上升至26％，其在摩根士丹利資本國際新興市場指數中更從十年前的10％驟升至現在的27％以上。

但布雷迪稱，很多所謂的科技股並不一定僅限於科技股的範疇，例如亞馬遜雖然從雲服務中獲取了巨額利潤，但它也是一家零售商店，對科技板塊進行標準化定義是很危險的。他並表示，每當一家公司的市值接近10億美元時，都會面臨挑戰。

在全球股票市場中，森博格較看好歐股和中國的消費增長主題股票。

布雷迪稱，歐洲股市目前的估值在全球屬於偏低。“首先，歐洲目前面臨結構性較低利率和低增長；其次，歐洲還有人口結構困難和強監管。”因此，他認為，歐洲有些有價值的個股，能夠為投資者帶來一定現金流回報和收益。

同時，伴隨中國消費能力的增長，他還看好中國的消費主題板塊。“既要尋找長期投資主題，也要找尋短期周期性的主題。”他稱。

總體而言，布雷迪向第一財經記者表示，傳統的60-40投資策略，即60%投資於股票，40%投資於債券的資產配置策略，會越來越難以奏效，這也是全球投資者面臨的最大挑戰。

“過去，通常的情況是風險資產（股票、利差、債券）和避險資產（政府債、國債）之間呈反向關聯性，即當市場出現恐慌時，風險資產走弱，避險資產走強，采用傳統的60-40的資產配置模式，兩者相抵，投資者還是能夠獲得不錯的收益，”他稱，“但過去數年，伴隨利率上升，市場波動率增強，風險資產和避險資產走勢的關聯性生變，這使得投資者在面臨脆弱的投資環境時，獲得的保護式微。”

歸根結底，他認為，投資者不能將現在和未來的投資決策及對資產走勢的判斷建立在對過去積累時間較短、無用的數據庫的分析上，這樣做是非常危險的。

提前布局，把握中國再開放機遇

去年以來，中國進一步開放的步子越邁越大。對此，布雷迪認為，中國的一系列再開放措施很鼓舞人心。

“森博格擁有全球投資的人才和經驗，已經在中國參與了近20年投資，中國市場是我們全球投資的重要組成部分。從我們客戶的角度，很顯然，因為現存資本管理制度，中國資金進行全球投資還面臨一些阻礙。但這一情況可能在未來數年顯著改善。不論如何，我們需要提前布局。” 布雷迪透露，此次來中國，正是為了發掘如何最好的與中國客戶互動，了解中國市場和投資者習慣，為未來服務於中國客戶全球投資的需求做好準備。

“當我評估中國市場時，我看到的是一個蓬勃發展、增長迅速的市場。”他堅信，中國的終極目標是融入全球市場。

今年6月，A股的222支大盤股被正式納入MSCI新興市場指數，基於5%的納入因子，約占MSCI新興市場指數0.73%的權重。

對此，布雷迪表示，很多全球投資者都會遵循基準投資法，但森博格並非如此。“MSCI的判斷並不會過多影響我們的投資決策。被納入MSCI指數的確是中國向全球投資市場邁出的一步，但中國資本市場的市值與其GDP相比依舊很低，銀行依舊攫取了大部分資源，監管基礎設施還在建設中，政策影響相對較高，上市公司信披還需要改善。”他稱，A股入MSCI能夠促進中國市場進一步開放，繼續改善信息披露，降低投資摩擦，逐漸放寬資本管理，改善投資環境。

責編：林潔琛

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