📖 ZKIZ Archives


它跨界搶別人錢的秘訣:問對三個問題

2013-11-25  TCW
 
 

 

雄獅集團董事長王文傑從二十多年前,就開始剖析整個產業的價值鏈,他說:「沒人研究,給了我機會。」

他不停的問三個問題:「誰正在賺我的錢?」「如何把別人正在賺的錢搶過來賺?」「未來又要去賺誰的錢?從哪賺?」不停的找出問題、尋找答案與方法,逐步構建出他的百億旅遊王國。未來集團發展的核心競爭力歸納為三軸線。

一、科技力:由勞力密集的傳統旅遊業,轉型以資通訊為核心的生活休閒產業。

在電腦尚未被旅行社使用的時代,王文傑認為旅行社作業當中的文書處理、資料編寫等,需要花費太多的時間,因為旅行社服務的基本,就是大量資訊的處理:一個客戶上門,至少是護照與簽證兩份證照,一趟班機、多日住宿加上數個行程,牽涉到數十個號碼與近百個時間點的確認。

當時市面上已有一些套裝軟體,提供如套印等功能的服務,但王文傑認為套裝軟體無法滿足雄獅旅遊長期的發展需求,他第一個借專門的人才,找上了當時在台灣氰胺公司資訊部的裴信祐,開始替雄獅旅遊量身打造自己的MIS(管理資訊系統)。套裝軟體不過七、八十萬元,他卻斥資數百萬元,建立自己的團隊。

這是王文傑運用資訊力量之始,他在此嘗到甜頭之後,直到現在,都不斷維持接觸新科技。例如,他建立了公司內部全球電話連線系統,不管同仁到哪一國出差,都可以透過公司內線找到人。

另也開發出機票與訂房的App,雖目前營收貢獻不高,但他認定行動通訊是未來趨勢,一定要先行卡位。

二、知識力:由黑手經驗型的傳統旅遊業,轉型以知識密集為核心的生活休閒產業。

傳統旅遊業進入門檻低,從業人員學歷不高,台大管理學院專任副教授黃崇興說,其實傳統服務業大多數皆如此,但王文傑試圖去做「知識萃取」,把所有工作者業務上相關的know-how建立一套SOP,傳承下去。黃崇興認為,能夠自行摸索,把這個產業的黑手能力理出一套流程,是雄獅能成為一個「帝國」的重要原因。

三、文創力:由到此一遊的傳統旅遊業,轉型以文化創意為核心的生活休閒產業。

目前在旅遊批售市場,康福旅行社(可樂旅遊)市占率最高,但在散客旅遊與網路旅行社領域,雄獅已是台灣第一大。世新大學觀光系副教授陳家瑜指出,旅行社是個既古老又複雜的產業,只做批售市場或傳統形式的包團旅行,市場穩定且還是有需求,所以仍能存活,但隨著消費者意識越來越強時,到此一遊的旅遊類型生存空間將越來越小。

王文傑很早就意識到這點。此外,一九九○年以來,雄獅因為成為國內第一家導入ERP(企業資源規畫)管理系統、網路下單的旅行社,靠著此先行者優勢,讓它在過去十多年來,保持業界領先的地位。然而,隨著如今資訊化、電子商務早已成為旅行業的基本要件後,雄獅原有的優勢已經逐漸在流失。

王文傑認為,雄獅要從「旅遊產業」轉型到「文創、生活產業」,才能維持競爭力,因此,他成立了欣傳媒與傑森全球整合行銷,前者專門做吃喝玩樂主題等旅遊相關報導,以網路、平面媒體與「達人品牌經營」為核心,雖然最終還是以要銷售自家的旅遊產品為主,卻能增加其產品價值和消費者黏著度,例如達人的帶團價格可能就是一般團的三倍,死忠粉絲甚至一年參加好幾次。

此外,王文傑也找來知名部落客吳建誼(工頭堅)發展主題旅遊,複製工頭堅,希望把領隊都塑造成達人;也找來學界與媒體圈出身的建築達人林芳怡加入團隊,負責社群發展,一年舉辦六十場講堂;針對人文藝術、攝影、音樂、飲食、建築等主題,請來李清志、劉芊芊等該領域專家,培養潛在客戶。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83400

樂扣中國稱王秘訣:當香奈兒鄰居

2013-11-25  TCW
 
 

 

跨國企業在中國由虧轉盈,平均年限是九年,以保鮮盒深植人心的樂扣(Lock & Lock)花了三年就辦到。

今年新任韓國總統朴槿惠出訪中國時,挑選在中國最成功的韓國企業,不是從「晶片到船舶」無所不包的三星、樂金(LG)等大財團,而是這個專注於塑膠和玻璃等家居廚房用品的企業。

走進距離上海市區約兩小時車程的蘇州新加坡工業區、「樂扣樂扣」保鮮盒生產工廠,每天從這個相當中正紀念堂約五分之二大廠區生產的保鮮盒約二十八萬個,若以每個平均厚度約七公分計算,約可堆起三十八座一○一大樓,每一個保鮮盒從這裡被送到一百多個國家的冰箱、廚房。

樂扣所生產的保鮮盒不僅是中國品牌力指數(C-BPI)排名第一,客戶回購率九成,是競爭對手的兩倍。連帶保溫瓶也是第一,今年三月還跨足近人民幣兩百億元的中國嬰幼兒市場,推出以Hello Bebe為品牌的奶瓶和紙尿片,短短半年也占據第二名品牌位置,甚至回攻韓國市場。

樂扣母公司,韓國上市企業海納開碧(Hana Cobi),創辦人金俊一是「非典型」韓企,沒有財團背景,甚至高中沒畢業,所創辦的樂扣品牌在韓國家居產品市占率第一。翻開財報,該公司去年合併營收約新台幣一百五十億元,淨利約一成,其中一半營收來自中國,也是少數沒有在中國退場的韓國中小企業。

何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場,卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌?

塑形象,砸重金開旗艦店採取韓產中送,利潤大放血

「放血」式策略是攻下中國市場的關鍵。中國市場是樂扣於一九九八年成立後進軍的第五十三個國家,二○○二年金俊一決定進入中國,採取方式與在其他國家一樣,企圖用總代理方式將產品介紹出去。

然而,樂扣品牌在中國無人知;加上是後進者,根本打不進主要通路的大賣場,「前三年幾乎是一無所獲,」樂扣樂扣大中華區總裁安秉國坦言。

三年失敗,讓樂扣改弦易轍,改以設立分公司方式,親力親為深耕市場。當時,一向靠電視購物打下韓國、美國和台灣市場的金俊一發現,在中國透過電視購物銷售,經常會給人不夠高檔或不信任之感,所以他決定,在上海開一家大型旗艦店,來打造品牌的高檔形象。

二○○四年,他大膽在市區中心的淮海路,租下比一般街邊店月租金高十倍的店面做為旗艦店,比鄰LV、Prada、香奈兒等精品品牌,「這家店比產品本身重要,」金俊一說。他甚至反其道而行,山東威海廠生產的保鮮盒用以外銷到美國、日本等其他各國,而提供中國消費者需求的產品,則原汁原味由韓國生產。

「抓住中產階級愛好舶來品的概念,」安秉國分析;中國管理諮詢公司博蓋諮詢總經理高劍鋒也指出:「跨國企業在中國先經營品牌形象,高價賣產品的概念,也是抓住中國人普遍崇洋媚外的心理。」在二○○八年北京辦奧運之前,都是採取韓產中送的策略。

如此一來,運送成本無異提高?「先讓利,才能取利,」安秉國說。一般來說塑膠製品營業利潤約二成五,但翻開財報,樂扣平均營業利潤不到兩成。差距○.五成的利潤「放血」,卻讓他們在短短五年間,將樂扣等同保鮮盒代名詞植入中國人心裡,「一開始就用該品牌,儘管比一般塑膠製品貴了三成到四成,」上海齊民火鍋店一位不願具名的主廚直言。

防山寨,直接與通路談判一年700款新品,靠研發取勝

品牌起來了,山寨也來了。仿冒公司高達十餘家。一開始,樂扣也與大多數企業一樣,努力抓,但防不勝防。後來樂扣改變策略,甚至不尋求法律途徑,而是與上架仿冒品通路談判,從源頭斷了山寨廠商的路。

而且,「消極打壓不如積極研發,讓剽竊者趕不上,」台灣總代理、高佳林實業副董事長陳銘芳觀察。除四面環扣專利外,平均每天推出兩款以上新品,一年七百款研發速度推出新品,光中、韓研發團隊就有一百五十人以上。

跑在山寨前面外,還要能滿足市場無縫隙需求,才能發揮乘數效應。要能提供一個保鮮盒的消費需求,也可滿足六件式送禮市場,考驗的是生產線的靈活調動。樂扣中國蘇州廠人事總務主任馬春日表示,過去曾以機器手臂進行產品組裝、包裝,但無法達到彈性組裝的效益,因此改以人工取代,反而增加三成效率,「只是隨著人工薪資上漲,找人與成本控制也是挑戰,」他點出生產瓶頸的關鍵。

「放血」式策略,讓樂扣在中國搶下保鮮盒代名詞地位,一百多家直營店客單價達人民幣兩百元,是競爭對手的兩倍,會員就有一百二十萬名。二○○四年,這家白手起家的韓企在中國的銷售額是零,但現在八成利潤來自中國,從保鮮盒、廚具到油炸鍋,無所不包。

為迎接趨緩的中國營收曲線挑戰,今年三月積極進軍嬰幼兒奶瓶與紙尿片市場,「兩者在中國市場總計就有人民幣一百六十億元的市場,Hello Bebe是在中國內部創業的品牌,甚至還回攻韓國市場,」操著一口流利中文的安秉國自信滿滿的說。攻下中國市場只是第一步,第二條成長曲線是否能在中國如法複製,也考驗著金俊一、安秉國的經營智慧!

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=83401

【案例】電商韓都快速擴張的秘訣:小組制2.0,大家都是二老闆!

http://new.iheima.com/detail/2013/1210/57020.html

小組制1.0:從買手到買手小組

2007年之前,彼時的中國網絡市場上,有成千上萬的韓風女裝在銷售,要麼是代購,要麼是抄款,每個店舖也就幾十款,大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商,也開了門店,但仍然對未來要幹什麼很迷茫,他一直在摸索,如何才能差異化?

2007年中旬,趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產商三四款衣服,每款生產上萬件,而這家公司直接給生產商700個款式,具體生產哪些款式,由生產商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數百件,多則上千件,賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟,終於摸索到了自己夢想的未來,於是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限,只能做代購,他把重心放到培養買手上,招攬一批學生,將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起,從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個,分給40個人,每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品,這意味著每天有200款新品。

當時,淘寶搜索是按刷新時間排序,原本趙迎光只是想使產品充足、新鮮,卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網上千千萬萬個韓裝店舖區別開來,競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端,趙迎光很快發現這種模式在後台的問題:

第一是代購有幾大硬傷,比如等待時間過長,無法退換貨,經常斷貨斷色斷碼,性價比不高等等。

第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後,顧客下不下訂單,這款衣服能賣多少,跟他們沒什麼關係。

於是趙迎光做出調整:

第一,從「代購商品」轉為「代購款式」。買手像從前一樣選出款式,然後交給生產部門採購樣衣,打樣,選料,在國內找工廠量產。

第二,不再要求每個人盯著25個品牌,而是全部打亂,買手之間開始競爭,培養買手的獨立經營意識。

但是,新問題出現了:每個買手都希望上更多的產品,卻不注意庫存問題,只選圖片上傳,買手們對供應鏈並無太多考慮。

於是趙迎光抱著試試看的心理,給了一個買手2萬元,讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼,一旦盈利,公司和買手分成。

但是這種嘗試也有問題:其一,買手是設計專業出身,你讓她去搞運營,終究是不行的;其二,就算某個買手有經營天賦,但是他又要選款,又要考慮那些經營的事,難免哪頭都顧不好。

於是,趙迎光把經營事務剝離了出來,但不是像以前那樣,剝離給公司的生產部,而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

「買手小組」雛形初現。

幾個月後,這種小組+分成制度的優勢開始顯現了,買手小組的積極性上來了,他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式,還能找到相對靠譜的代工廠生產,降低成本,把控質量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內部做了個試驗,成立了兩套班子:

一套是按照傳統服裝公司設置三個部門:設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門;

另一套系統是把三個部門的人打散,每個部門抽出1個人,3個人成立1個小組,總共10個小組。

兩套班子同時開工,3個月後,傳統班子被停掉,公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。

就這樣,小組制模式成形了:買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0:內部資源市場化,大家都是二老闆

時間到了2011年,韓都有了70個小組。小組一多,原來可以調配的資源,沒法調了,比如公司內部的推廣資源如何分配?店舖的首頁,放那個小組的產品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權,款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定,小組提成根據毛利率或者資金周轉率來計算,毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此,在韓都的淘寶店裡,並不會有統一的打折促銷,而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策,以保證毛利率和資金周轉率。

對於首頁資源,他們有一個內部資源市場化的機制:成立6個月以上的小組,可以競拍位置;成立6個月以內的,首頁拿出專門的位置,讓大家搶,誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開,每個小組的資金額度自由支配,而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤,賣得越多,額度越大。在韓都,本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元,500萬元的70%是350萬元,那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此,每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元「起家」,小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去,就再沒有使用額度,小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去,這個小組就永遠沒有額度,甚至會死掉。

死掉怎麼辦?死掉就「破產」「重組」唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名,排名前三位的會得到獎勵,後三名的會被打散重組。

這樣,每個小組都是一個競爭因子,幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試,而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣,走得更遠。

這一階段的使命是解決內部資源分配問題,也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好,那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力,就會分配更多任務,那個小組就會有更多收入,也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣,可以自由對接,也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0:為了變態的售罄率

2012到2013年,韓都有200多個小組,7個品牌,每年將近2萬款,這個階段最頭疼的是什麼?

供應鏈!

這就需要全局規劃和單品精確管理。

所以,小組制又進化了,他們創建了單品全流程運營體系,公司層面則成立企劃中心,用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理,並統籌全局。

所謂單品運營,就是以單款來考慮的,這一款衣服從設計到銷售,全部有數據把控;每款產品的生命週期,都有專人精心維護。平均下來,每個月每個小組管理七八款衣服,每款給什麼位置,做什麼搭配,衝擊爆款能到什麼程度,庫存水平到什麼狀態需要打折,長期練下來,自然得心應手。

企劃中心則根據歷史數據,在年初的時候,參考年度的波峰波谷節奏,制定目標,然後分解到各個小組,每個小組,在月度、季度、年度,都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心,協調各小組之間的競爭。

企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要,能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度,方便備料。數萬款產品下單,沒有節奏控制,純粹找死。

現在韓都的售罄率能夠做到95%,這在服裝行業是很變態的,尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉景崗透露,完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點,將產品分為:爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件,能賣2000件,在韓都就是爆款了),平款和滯款必須立即打折促銷,而且要在旺銷時間,稍一打折就會售出,等到了季末,需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來,整個供應鏈反應更靈敏,品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的,沒有歷史數據的積累,也做不到預測。

總結說來,小組制可以做到大的共性與小的個性結合,所有非標準化的環節,如產品的選款、頁面製作、打折促銷,全部由小組來做;標準化的環節,如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等,統稱公務部門,由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等,就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史,每一步其實都是面臨一個核心問題,都是被逼出來的。

如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯網的書)的話,就會發現,韓都的小組制正是暗合了互聯網的分佈式協作特徵,也是蜂式思維的體現,通過小組帶動大盤。

你不能把小組制簡單地看作企業為了內部激勵而採取的組織變革,它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變,也是競爭從多元化到跨界元之後的管理應對。

這可能不是一個個別現象,而是整個企業界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經非常欣賞一段話:有一種培養叫放手:世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再眼睜睜看著他把事情搞砸,而你卻還能心平氣和不發一言,那是培養人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人,再手把手地教他把事情做對,不給他犯錯機會,那不是培養人,而是鍛鍊你自己。

他之所以非常欣賞這句話,其實是他放手讓小組長成長的依據。

對於服裝企業來說,款式是最重要的,但是,這個最重要的工作絕不能讓老闆親自參與其中,這就是宿命,最好的老闆應該培養最好的選款隊伍,而不是親自參與。而凡客為了度過危機,陳年親自上陣,不由得讓我們為凡客的未來捏了一把汗。所以,凡客還是一個披著互聯網外衣的傳統企業。

反觀傳統的服裝企業,大部分傳統服裝品牌的創始人都有設計師基因,所以很多創始人、老闆都會參與選款。

只要企業一大,這種方式選款立即就受到精力和能力的侷限,在需要大量款式的時候容易出現較高的選款失誤率。在這種模式中,負責選款的人和運營的人是分離的,也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

可怕的是,行業巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散,一點點啃食。服裝行業,款式永遠是競爭力,但組織款式的方式,或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點,買手培養需要時間成本。師傅帶徒弟模式,一般成熟要2年,經歷一個春夏秋冬才有感覺,經歷2個週期才會比較成熟,逐漸好轉。剛開始時,只有幾個小組,下單量小,沒有工廠願意接,所以,第一批買手培養很艱難。

第二個缺點,買手水平參差不齊,產品品質不穩定。需要設置一個首席評控官,嚴格控制。

第三個缺點,銷量多批的下單模式,對供應鏈要求高。必須跟工廠有數據對接,需要做管理系統,但現在市面上所有的ERP系統都不適合買手小組制。


PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=84357

【案例】樂扣中國稱王秘訣:當香奈兒鄰居

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1231/57526.html

跨國企業在中國由虧轉盈,平均年限是9年,以保鮮盒深植人心的樂扣(Lock & Lock)花了3年就辦到。何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場,卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌?樂扣是如何做到的?跨國企業在中國由虧轉盈,平均年限是9年,以保鮮盒深植人心的樂扣(Lock & Lock)花了3年就辦到。2013年新任韓國總統樸槿惠出訪中國時,挑選在中國最成功的韓國企業,不是從“芯片到船舶”無所不包的三星、LG等大財團,而是這個專註於塑料和玻璃等家居廚房用品的企業。走進距離上海市區約兩小時車程的蘇州新加坡工業區、“樂扣樂扣”保鮮盒生產工廠,每天從這個相當中正紀念堂約五分之二大的廠區生產的保鮮盒約28萬個,若以每個平均厚度約7cm計算,約可堆起38座一○一大樓,每一個保鮮盒從這里被送到一百多個國家的冰箱、廚房。樂扣所生產的保鮮盒不僅是中國品牌力指數(C-BPI)排名第一,而且客戶回購率9成,是競爭對手的兩倍。連帶保溫瓶也是第一,2013年3月還跨足近人民幣兩百億元的中國嬰幼兒市場,推出以Hello Bebe為品牌的奶瓶和紙尿片,短短半年也占據第二名品牌位置,甚至回攻韓國市場。 樂扣母公司,韓國上市企業海納開碧(Hana Cobi),創辦人金俊一是“非典型”韓企,沒有財團背景,甚至高中沒畢業,所創辦的樂扣品牌在韓國家居產品市占率第一。翻開財報,該公司2012年合並營收約新臺幣150億元,凈利約一成,其中一半營收來自中國,也是少數沒有在中國退場的韓國中小企業。何以比發明保鮮盒的美國企業特百惠晚進市場,卻後發先至成為中國保鮮盒第一品牌?塑形象,砸重金開旗艦店 采取韓產中送,利潤大放血“放血”式策略是攻下中國市場的關鍵。中國市場是樂扣於1998年成立後進軍的第53個,2002年金俊一決定進入中國,采取方式與在其他國家一樣,企圖用總代理方式將產品介紹出去。然而,樂扣品牌在中國無人知,加上是後進者,根本打不進主要銷售渠道的大賣場,“前3年幾乎是一無所獲”,樂扣大中華區總裁安秉國坦言。三年失敗,讓樂扣改弦易轍,改以設立分公司方式,親力親為深耕市場。當時,一向靠電視購物打下韓國、美國和臺灣市場的金俊一發現,在中國通過電視購物銷售,經常會給人不夠高檔或不信任之感,所以他決定,在上海開一家大型旗艦店,來打造品牌的高檔形象。2004年,他大膽在市中心的淮海路,租下比一般街邊店月租金高10倍的店面做為旗艦店,比鄰LV、Prada、香奈兒等精品品牌,“這家店比產品本身重要”,金俊一說。他甚至令山東威海廠生產的保鮮盒外銷到美國、日本等其他各國,而提供中國消費者需求的產品,則原汁原味由韓國生產。“抓住中產階級愛好舶來品的概念”,安秉國分析道。中國管理咨詢公司博蓋咨詢總經理高劍鋒也指出:“跨國企業在中國先經營品牌形象,高價賣產品的概念,也是抓住中國人普遍崇洋媚外的心理。”在2008年北京辦奧運之前,都是采取韓產中送的策略。 如此一來,運送成本無異提高?“先讓利,才能取利”,安秉國說。一般來說塑料制品營業利潤約25%,但翻開財報,樂扣平均營業利潤不到兩成。5%的利潤差距“放血”,卻讓他們在短短5年間,將樂扣等同保鮮盒代名詞植入中國人心里:“一開始就用該品牌,盡管其比一般塑料制品貴了三成到四成”,上海齊民火鍋店一位不願具名的主廚直言。防山寨,直接與銷售渠道談判 一年700款新品,靠研發取勝品牌起來了,山寨也來了。仿冒公司多達10余家。一開始,樂扣也與大多數企業一樣,努力抓,但防不勝防。後來樂扣改變策略,甚至不尋求法律途徑,而是與上架仿冒品銷售渠道談判,從源頭斷了山寨廠商的路。而且,“消極打壓不如積極研發,讓剽竊者趕不上”,臺灣總代理、高佳林實業副董事長陳銘芳觀察。除四面環扣專利外,平均每天推出兩款以上新品,一年7百款研發速度推出新品,光中、韓研發團隊就有150人以上。除跑在山寨前面外,還要能滿足市場無縫隙需求,才能發揮乘數效應。要能提供一個保鮮盒的消費需求,也可滿足六件式送禮市場,考驗的是生產線的靈活調動。樂扣中國蘇州廠人事總務主任馬春日表示,過去曾以機器手臂進行產品組裝、包裝,但無法達到彈性組裝的效益,因此改以人工取代,反而增加三成效率,“只是隨著人工薪資上漲,找人與成本控制也是挑戰,”他點出生產瓶頸的關鍵。“放血”式策略,讓樂扣在中國搶下保鮮盒代名詞地位,一百多家直營店客單價達人民幣兩百元,是競爭對手的兩倍,會員就有120萬名。2004年,這家白手起家的韓企在中國的銷售額是零,但現在8成利潤來自中國,從保鮮盒、廚具到油炸鍋,無所不包。為迎接趨緩的中國營收曲線挑戰,2013年3月又積極進軍嬰幼兒奶瓶與紙尿片市場,“兩者在中國市場總計就有人民幣160億元的市場,Hello Bebe是在中臺灣部創業的品牌,甚至還回攻韓國市場,”操著一口流利中文的安秉國自信滿滿地說。攻下中國市場只是第一步,第二條成長曲線是否能在中國如法複制,也考驗著金俊一、安秉國的經營智能! 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:黃亞琪 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=86818

【案例】7-ELEVEN便利店快速擴張的秘訣

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0206/58394.html

全球最大便利店運營商進軍中國腹地的教戰手冊―結盟強力夥伴並輸出管理。你肯定有這樣的經歷――加班至深夜,坐在辦公室里尋思著:“天哪,現在要有一份小炒菜的熱盒飯,壽司、關東煮該多好啊!”沒問題。全球最大的便利店運營商7-ELEVEn近5萬家便利連鎖店已為你準備好這一切。值得一提的是它提供的並非微波爐加熱的速凍式盒飯,而是熱騰騰的現貨。令人驚嘆的還有其驚人的擴展速度。其門店數量已超過以擴張聞名的麥當勞和星巴克,在中國的發展勢頭亦十分強勁。1992年,深圳便有了首家7-ELEVEn便利店,現在,這一數字已超1900家。快速擴張的秘訣在於結盟強力夥伴。泰國正大、韓國樂天、挪威Reitan 等均是其全球擴張的忠實盟友。憑借強大高效的管理系統與執行力,7-ELEVEn 亦有能力不排斥門外漢。2012年12月,7-ELEVEn同主營紡織、食品的山東眾地集團聯手進軍青島市場。今年三月,7-ELEVEn又攜手新希望集團進軍重慶市場。兩者的商超零售經驗都很欠缺。對類上述跨界合作的風險,柒―拾壹(中國)投資有限公司董事長兼總經理井上富實夫並不以為然。“零售業都是以當地狹小範圍內的顧客為對象,如果由當地企業經營,成功率會高一些。”井上富實夫說。結盟管理便利店並令其盈利並非易事――臺灣7-11虧了7年方才盈利,在其分布最為密集的上海這一業態多數處於虧損狀態,內地亦然。2010年,日本便利店巨頭羅森以獨資形態登陸重慶,曾放言三年開設300家門店。兩年半後,其在僅開57家門店,其中多數店鋪仍被迫關店或調整營業時間。2012年7月,7-ELEVEn日本總公司對中國區增資兩億元,並將原柒―拾壹(中國)商業有限公司改為投資公司。迥異於7-ELEVEn北京、上海、廣州等地運營模式,新投資公司專職於開拓新市場,與山東眾地、四川新希望聯手,即後者所為。如此行事乃是為了規避風險。“7-ELEVEn不願意在一個陌生的市場上犯險,所以采取合資形式進行本土化經營。” 用友軟件流通行業咨詢師龔胤全說。在龔看來,異地結盟不失為降低風險、加速擴張的上策,但日後磨合與基層執行力仍待考驗。7-ELEVEn此番內地擇友之舉堪稱在華大規模擴張前的試水之舉。此前,7-ELEVEn 曾將上海和華南兩地的經營權交由臺灣統一集團、香港牛奶公司經營,但兩地卻在2012年底相繼出現關店潮。事實上,7-ELEVEn並非本地化菜鳥。在泰國、中國臺灣等地,7-ELEVEn均由當地人管理並取得巨大成功,但在中國內地,類似模式能否成功尚待考驗。7-ELEVEn保持了充足的耐性。它在內地多以一至二年一個地區的節奏開店,當某地獲得成功之後,再伺機進入下一個地區,其在中國各地合作形式亦不盡相同。在重慶,7-ELEVEn、新希望、三井物產合資成立新玖商業發展有限公司,並授權新玖在重慶經營7-11。成都、上海、山東的合作夥伴則分別是伊藤洋華堂、統一、眾地。“具體采用哪種合作形式,是根據當地具體情況的不同來決定的。”井上富實夫解釋說。如此做法能因地制宜,避免單一合作夥伴一家獨大,或經營不善全盤皆輸的風險。但經營權分散會導致采購、物流和供應鏈的協同困難,但便利店業態滿足的是消費者一天的應急需求,受其影響相對有限。再加上中國各地消費差異極大,早中晚餐亦各不相同,分而治之的策略反而更有優勢。“7-ELEVEn分區域的采購、物流和供應鏈,更能滿足這一業態的本地化特性。”上海尚益企業管理咨詢有限公司總經理胡春才說。進軍重慶是一樁雙贏的買賣。多年來,新希望集團在重慶有諸多投資,其董事長劉永好與重慶政商各界交情甚篤,如此背景能助7-ELEVEn更快融入當地。對新希望而言,聯手7-ELEVEn未來則有可在地產、農牧板塊之外發展零售業務,合資亦能積累零售經驗。輸出模式贏得7-11的芳心並不容易。在尋找合作夥伴前,7-11通常會進行可行性調研分析,在確保盈利可能性後才會尋找合作夥伴,7-11會考核合作夥伴的公司信譽、公司財務情況,隨後提供大量的標準化管理支持與培訓體系。在全球範圍內,7-ELEVEn均以提供經營管理方法及品牌授權,收取特許費的方式協助當地特許經營商的發展。值得一提的是7-ELEVEn並不謀求控股。例如與新希望集團成立的合資公司中,新希望占51%以控股方身份派駐董事長和總經理,並負責公司籌建、店面經營、人員招聘等核心工作。7-ELEVEn並不懼怕喪失控股地位,其底氣在於其獨步江湖的便利店管理經驗與技術。管理秘密在於其以縝密的督導管理體系控制加盟店。每個督導負責管理7至8家門店。督導須每周光顧所有加盟店,並提供門店商品結構分析、訂貨等精細化培訓。他會收集不同門店的顧客信息與需求,反饋給營運總部與商品部,後根據不同地域消費特性開發新品,最終保證不同地區門店商品結構符合當地消費習慣。其單品管理技術亦可加速商品周轉、減少滯銷“7-ELEVEn本來就是賣品牌和管理模式的。”7-ELEVEn前區經理汪惟說。這種擴張方式令7-ELEVEn僅輸出方法論而無需在意控股權,縝密合同亦是管理利器――通常7-ELEVEn特許經營合同厚度超過8厘米。如此抽身後,7-ELEVEn則專註擴張。與新希望集團、山東眾地的合作亦如此。兩者均在合資公司中擁有控股權並負責經營理念落地、運營店面,戰略制定及經營理念的普及則以7-ELEVEn為主,最終因地制宜。磨合並不容易。“新希望、眾地將會面臨中國小聰明智慧與日本愚忠式執行力文化的沖突。”龔胤全說。在龔看來,便利店是一個精細化管理要求很高的行業,若憑小技巧而不腳踏實地執行則很難成功。舉例而言,7-11規定當天過期的盒飯必須丟棄,而損失則由加盟店承擔,令加盟店全部依規執行並不容易。這種帶有濃厚導師色彩的合作方式緣何無需零售經驗?井上富實夫的解釋是有零售業經驗的企業來做7-ELEVEn,可能會出現彼此經驗沖突的問題最新的消息是新希望集團正派遣新合資公司員工前往成都7-ELEVEn門店接受培訓。7-ELEVEn的中國版圖能否繼續擴大,答案或將揭曉。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:品牌密碼 | 編輯:weiyan | 責編:韋
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=90750

金融大鱷Ray Dalio的成功秘訣:堅持冥想42年

來源: http://wallstreetcn.com/node/76645

對沖基金巨頭Bridgewater Associates創始人、美國億萬富翁Ray Dalio有一個堅持了42年的習慣:超脫禪定法(Transcendental Meditation)。 這是一種放松的方式,通過沈默深思和重複特殊語句使人保持平靜。簡單地說,就是靜思冥想。 “冥想是幫助我成功的最重要因素。”Dalio在曼哈頓出席名流雲集的超脫禪定法會議時透露了他的秘訣。 Dalio將冥想運用到了他的投資當中,這在華爾街人盡皆知。他認為,冥想的好處是專註、冷靜、創造力。 冥想愛好者修煉的是凈心禪定之術,將心靈磨練得如同古井無波、澄空映月。 我感覺自己像個戰鬥中的忍者。換句話說,當那種感覺來臨的時候,就好像身處慢鏡頭之中。OK,就是這樣。我會平靜下來,這樣就能以一種更好的方式來解決問題。然而,如果焦慮不安,所有的事情看起來都發生的很快,我就無法很好地掌控局面。 Dalio 還認為,除了能讓人平靜,冥想還能激發出靈感的火花。 就像你洗了個熱水澡,突然,靈光閃現,你立刻會抓住它。冥想就是這麽神奇。 Dalio 告誡大家, 你不能強迫,得讓你自己的心先排空,這樣才能放松下來,才能激發出靈感。 Dalio 怎麽會被超脫禪定這種冥想法所吸引?答案很簡單——披頭士樂隊。 披頭士在修習冥想。我也被吸引了,感覺很不錯。 Dalio也有追隨者。CNBC主播、紐約時報專欄作家Andrew Ross Sorkin就是他的粉絲。Sorkin說, Dalio掌控著世界上規模最大的對沖基金,他的壓力可想而知。多數在華爾街工作的人都有些神經質。 很多人兩天做一次冥想,每次20分鐘。“實際上,很多人都做不到這一點。”Sorkin對Dalio說。可是Dalio回答: 除了我。我就是兩天冥想一次,每次20分鐘。這就像是做瑜伽,一旦你開始練習,就很容易著迷,這將變成你的生活習慣。 甚至於在早9點到晚4點的開市期間,如果他感覺到需要舒緩壓力,那麽他就會停下來冥想。 這讓我心緒平靜。 Ray Dalio在2012年初被業內評為對沖基金史上最成功的基金經理——旗下的Pure Alpha基金在1975年—2011年為投資人凈賺358億美金,超過了索羅斯的量子基金自1973年創立以來的總回報。盡管Ray Dalio旗下基金掌管著1200多億美元的資產,但他的生活方式與其他金融大鱷相比,卻素若僧侶。 在Dalio的Bridgewater Associates,冥想已經成為公司文化。很多對沖基金經理們都在練習。為了鼓勵自己的員工,Dalio甚至為他們支付了一半的聘請冥想導師的費用。 “對於渴望成功的對沖基金經理來說,冥想是不可或缺的。”Dalio如是說。冥想使人超然平靜,摒棄雜念,更能排除情緒的幹擾,理性地討論有觀點分歧的問題。 我們希望具備獨立思考問題的能力。為了取勝,你不能隨波逐流,而是要獨立地思考問題。 你必須做一個忍者。
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91207

【案例】兩元店生存秘訣是什麽?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0224/58973.html

本人曾經在一家 2 元店加盟總部工作過不到兩年的時間。2 元店前身是 1 元店,2002 年開始嶄露頭角,真正的火起來是 2005 年 -2008 年這段時間。當時正趕上加盟行業火爆的時候,我所在的公司加盟店全國前前後後上下開了 2000 家左右,國內遍地開花,國外連越南和緬甸都有。公司的老板從一窮二白,到身價千萬,現在據說是搞投資了。根據實際工作的經驗,簡單說一下 2 元店的盈利手段,其實主要來以下幾個方面。1、售價 2 元,依然有較高的利潤。當時公司給加盟商供貨價格每件從 0.3 元 - 1.8 元不等,其中 1.2 元以下的商品占據較大比例。這樣公司還是賺錢的,有些加盟商會自己到當地的小商品集散地批發貨品,有的貨品甚至能拿到 0.1 元的低價。2、產品種類繁多,總有一種適合你。公司產品分為飾品和百貨兩個大類,涵蓋了流行飾品、兒童玩具、卡通文體、居家用品、迷你靚妝用品、時尚禮品、日用品等十幾個系列,1000 余種商品,琳瑯滿目,進去以後轉一圈,總有一種適合你。普通的小店上不全,也有幾百種,就是雜貨店。3、低價提高了購買欲,走量容易。當時我們的加盟店有句口號叫:"2 元錢不算貴,不用回家開個會;2 元錢不算多,去不了香港,去不了新加坡;2 元錢,你買不了吃虧,買不了上當..." 這種定價很容易的提起了消費者的購買欲。由於商品價格便宜,所以很多時候,顧客進了店基本沒有空手出去的。所以,只要口岸選得好,人流比較大的地方,商品走量很快,利潤自然就高了。4、產品擺放有講究,抓住眼球很重要。超值的產品一般要放到醒目的位置,顧客看到這些產品會產生“這種東西才賣兩元太超值了”的念頭,往往接下來選購的時候,就形成了先入為主的心理狀態,會不由自主的多選產品。08 年的時候,當時的加盟商中好的一年大概能凈掙 10W - 20W,非常懶的不太打理店面東西擺得亂七八糟都落一層灰的,一年也有 2W - 3W 的純收入。由於已經離職很久,手頭沒有現成的統計數據了,只是根據記憶陳述。後話:現在大部分的兩元店都開始轉型了,轉型為 4 元店、8 元店、10 元店了,火爆的勢頭已經下去了,不過這種模式有很多閃光點值得借鑒。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:劉緒營  | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91581

快時尚的八個零售秘訣 :吊牌、音樂、光線

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0226/59013.html

近些年,快時尚品牌大行其道。盡管快時尚模式上最大的亮點是供應鏈,但在電商崛起之前,快時尚本質上還是一門零售生意。事實上,快時尚在商品管理上同樣也有不少手法值得借鑒。除了土豪之外,大多數人遇到心儀的衣服,最想知道的還是它的價格。在奢侈品行業中,VMD(Visual Merchandising)會專職負責指定櫥窗的陳列和展出方式,以奢侈品行業為標桿的快時尚也不例外。聽什麽,可不是某個店長或店員隨性的安排,國際快時尚品牌的音樂都帶著濃厚的品牌識別度。吊牌、音樂、光線,他們有的是辦法讓你乖乖就範。1.為什麽他們的吊牌越來越難找,衣服標簽也越來越厚?除了土豪之外,大多數人遇到心儀的衣服,最想知道的還是它的價格。他們太了解價格對你的影響力了――才不會第一時間讓你得逞。吊 牌,通常不止一塊。它們藏在犄角旮旯的地方,字體還小得可憐。“先看東西,再看或不看價格”,這可是快時尚最理想的消費者流程。衣服標簽近幾年有越來越厚 的趨勢,且大多出現在顯眼甚至礙眼的關鍵部位,例如腰部、領口、袖口等地方。除了品牌名稱,含有成分介紹、洗滌說明的標簽,加起來厚厚一打,想舒服地穿上 衣服,你不得不減掉標簽。這是他們的小伎倆:你可以30天退換,但剪了標簽的衣服不在此列。另外,吊牌上不會無緣無故多出來各種顏色的標簽,這些顏色標簽都歸在打折範圍之內,並且對所有客戶適用。2.他們是“光明正大”的山寨品牌嗎?很多人會有疑問,他們的設計師真的紮堆在秀場和時尚雜誌“臨摹”出衣服嗎?沒錯。他們會派設計師直接駐紮在歐洲的服裝展示秀場,現場借鑒完回家就做,從Copy到商品上架的時間在15天至22天不等。當然,他們也會從其他地方獲得靈感,包括貿易情報、迪斯科舞廳、橋上的行人小道、時尚雜誌等,再把這些靈感體現在圖紙和裁縫臺上。現在快時尚界最成功的Copycat非ZARA莫屬。代價是快時尚有時不得不為此付出昂貴的侵權費。更聰明穩妥的方法是和著名設計師合作,推出每一季的設計師系列,互惠互利。比如H&M和MARIN的合作就曾制造了上海淮海路旗艦店百米長隊、一衣難求的效果。3.他們的“三流做工”是因為沒有自己的工廠,OMG這是真的嗎?如果把全球的代工工廠都算作品牌商自己的,那任何一個快時尚品牌都有很多工廠――但若只計算他們的直營工廠,屈指可數。ZARA的生產基地設在公司總部所在的西班牙,但基本款服裝會分散在亞洲等低成本地區生產。在西班牙,ZARA設立了20個高度自動化的染色、裁剪中心,再把人力密集型的工作外包給其他小工廠甚至家庭作坊完成。所 以質量常常是你吐槽快時尚的點。質量的第一步是面料,他們得在款式上獲勝,也必須在價格上占優――只能選擇犧牲面料。別抱怨他們的面料總略顯單薄,比如你 想買好看的無袖背帶裙,卻發現內襯是尼龍,以及各種清涼款穿起來永遠悶熱無比。為了壓縮成本,他們在面料和細節永遠比不上大牌。優衣庫的材質會好一些―― 但你別對款式抱太大希望。快時尚就是這樣,款式和質量你只能選一樣。4.“30天無條件退款”,他們是怎麽想的?“讓消費者先買再說”,是這句話的前提,他們不至於出爾反爾,但在退換貨的路上,他們會盡可能地讓你考慮再考慮下。比如收據背面退換貨規則的字體非常小,顏色也更淡,總之“快速成交,買單帶走”是快時尚的基本準則。他 們的試衣間前常排著長長的隊伍,店員會“溫馨”地提醒您,可以先買回去慢慢試,反正能退。事實證明,這一招“拿回去又懶得拿回來”,對許多人非常管用。他 們試衣間的鏡子也有講究:試衣間內部不會有足夠大的鏡子,一般只占墻中間一小部分,呈長方形或橢圓形豎直擺放,不是為了省錢,而是窄一點的長條形鏡子“瘦 身”效果更好。如果想照大鏡子,你必須走出小隔間,成為其他人的免費模特。另外,水銀鍍的層數越多,鏡子的光感就越強。他們多采用三層水銀的鏡子,反射的光比鍍一層水銀的鏡子多很多,人像的輪廓會更加分明,就像被銳化過的照片一樣,看上去色彩更鮮亮飽和。5.昨天還看到十幾件衣服,第二天就都沒了?你很容易錯過心儀的單品,想等到打折再買?不可能。想回去考慮幾天再購入?很難。等你下次再去的時候,這堆衣服早就不在那兒了。這是因為“快速、少量、多款”的店鋪哲學是全球快時尚行業的準則。以ZARA為例,它有一個不成文的規定,但凡2至3周沒有售出的商品都要被移出貨架。各家門店每周都要向總部提交兩次訂單,如果門店錯過了訂單時間,當期就只能輪空。一旦出現貨品積壓,完全由店長為這些庫存買單。因此,即便你覺得這款衣服還剩好幾件,幾天內應該不會被賣斷,它也還是有可能在第二天就被撤櫃。快時尚的“饑餓營銷”是渠道和生產的自然結果,或許你等得起,店長可不這麽認為。6.男裝區總比女裝區暗上不少,是假相嗎?即便是大白天,優衣庫、ZARA、H&M等店鋪里也一定燈火通明。別以為那真是燒店鋪的錢不心疼,而是因為打了燈的店鋪能讓人感覺空間變大,更重要的是,燈光還能“改變”商品的質地、色彩,讓商品看起來比實際價值昂貴不少。ZARA等男裝區的燈光偏暗是為了省電?別天真了。還記得經常看到的男士手表廣告嗎?黑色背景下,一款泛著冷光的金屬表,讓你一下子聯想到“商務成功人士”或直接進入“007邦德”的節奏。黑、灰等深色背景容易讓人產生成熟穩重感,配合聚光效果的窄光束能讓產品的立體感增強,輪廓清晰,凸顯硬朗的男人味。ZARA男裝區的燈光大多采用硬照明加窄光束,雖然公共區域略顯昏暗,但服裝的男人味卻一下得到了烘托和提升。7.別小看他們的櫥窗―比廣告更有效?在奢侈品行業中,VMD會專職負責指定櫥窗的陳列和展出方式,以奢侈品行業為標桿的快時尚也不例外。H&M的全球櫥窗展示都由斯德哥爾摩總部的大型專賣店統一指定。考慮到每家門店的銷售情況不同,模特著裝在統一的參考方案下,展示款暢銷或是賣斷時,櫥窗團隊再根據實際銷售量做出實時調整。在櫥窗更新速度上,ZARA算得上是“行業標桿”。他們很少會做廣告,但他們舍得在櫥窗設計上砸錢,當時尚雜誌還在預告當季潮流時,ZARA的櫥窗已經在展示這些內容了,這種“提前展示”能起到很有效的廣告作用。通常來說,國內快時尚的單個櫥窗投入在2000元至3000元,像ZARA這樣舍得在玻璃後面花錢的金主,每個櫥窗的基本花費都在5000元以上,有時還能做到一周更換兩次的頻率。8.小心你的耳朵――他們的背景音樂是“買單催化劑”?聽什麽,可不是某個店長或店員隨性的安排,國際快時尚品牌的音樂都帶著濃厚的品牌識別度。H&M的背景音樂每個月由瑞士總部統一發送至各個門店,嘻哈、搖滾、爵士風格是他們的最愛。無論你在全球哪個角落的H&M店鋪,聽到的都是同一組配樂,如果恰巧在同一時區,沒準音樂還能同步。同為歐洲血統,ZARA將統一發揮到了極致,位於西班牙的總部直接通過網絡控制遍布全球的店鋪,連播放也完全由總部電腦系統控制。歐美熱門單曲、快節奏流行樂曲,ZARA借音樂營造的“緊迫感”加重你現在不買就會錯過的催單心理。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:連鎖商業平臺 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91739

證交所投資比賽冠軍的買股秘訣


2014-03-03  TCW
 
 

 

史上第一遭,身為台股莊家的台灣證交所,舉辦股市模擬投資比賽,廣邀專業、社會人士利用上市股票創造出最佳績效。驚人的是,從去年八月到今年一月底為期六個月期間,竟有參賽者創造出高達一一三%的績效,以模擬的三千萬元滾進股市,結算股票以及現金部位共值六千三百九十四萬元!

他,就是專業組第一名,元大寶來證券副理謝宗宇。

在許多投資模擬比賽中,常見到得獎者比賽時大膽下單,但平日操盤個人資金時,卻做不到瀟灑停利或大膽冒險。但謝宗宇卻是比賽與個人帳戶同步,平常投資什麼股,比賽時就買進什麼。「唯一的差別,就是比賽時把模擬資金全數壓滿,自己操盤則只放了八成資金。」謝宗宇說。但這仍無損於他在二○一三年締造個人全年投資報酬率高達一二○%的紀錄。

就像少林寺藏經閣內深藏不露的掃地僧,謝宗宇剛由元大寶來期貨調任元大寶來證券,一直以來皆隸屬後勤的電子商務部隊,並非操盤、研究或自營單位。沒想到第一次參賽就意外擊敗眾家券商好手,拿下第一名,還遙遙領先第二名的八九%績效,讓證券界忙著打聽,他到底是何方神聖?「我看現在大家都想要找他了吧!」元大寶來期貨董事長賀鳴珩很意外,旗下竟有這樣的大將。

謝宗宇在這場比賽中勝出的關鍵,是他不像其他專業隊伍短線衝進殺出,亂射子彈大玩波段套利遊戲,而是每次只抱一到二檔股票,時間可長達數月,但只要一觸及預設的目標價,馬上停利出場,換股找更高報酬。

高中時代開始練功出手就跌,人生從慘賠開始

事實上,打從四年前他發明出這套操盤心法以來,每年績效皆超過七○%、八○%,四年複利計算下來,資產早已成長超過十倍。這套結合了巴菲特價值投資、集中雞蛋在同一個籃子、不走短線的投資方式,正是他累積十七年練功經驗的心法。

今年三十三歲的他,十六歲還是個高中生時,就自作主張把存下的壓歲錢全投入基金。那正是亞洲金融危機引爆的前夕,台股大盤在創下一萬多點高峰後,在不到兩個月內殺到七千點。一出手就遇上暴跌,慘賠五、六成出場,「投資人生」從慘敗開始,能夠「逆轉勝」,則是從深耕基本面開始。

十七、八歲就開始練習看技術線型,謝宗宇還記得,滿二十歲生日後的第一個上班日,他就衝到證券商開戶,從此擺脫借用老爸帳戶下單的麻煩。這十多年間,他就像許多散戶,學遍了股市各種投資招數,從技術線型、籌碼分析,到程式交易,還自學考上證券分析師、期貨分析師雙證照,早已是位技術分析專家。最終,他竟出人意表的回歸基本面。「真的,我現在體會到,讀財報才是最重要的。」謝宗宇說。

去年讓他報酬率翻倍、拿下投資比賽冠軍的持股華亞科,就是最佳案例。早在去年七、八月華亞科仍在十二元價位附近震盪時,謝宗宇就透過財報精算出,在DRAM(隨機存取記憶體)報價超過華亞科的損益兩平點後,當漲價一成,就能讓華亞科EPS(每股稅後淨利)達一元;當漲價三成,EPS更將高達五元。「這時候就可想像,DRAM報價已經來到這個水位,市場會給華亞科多少的估值?」所以,八月比賽一鳴槍後,他十二元買進,十月以十八元停利出場。

雖然大賺五成,這個價位卻讓他錯過了後來二十六元的高價,但謝宗宇一點也不後悔。他分析,投資一定要訂出目標價,操作時,如果預期股價可在三個月內漲三成,縱使兩個禮拜就達到了,也應立即賣出。因為,超出目標價的漲幅可能是非理性的,「而你永遠不會知道,接下來股價到底會繼續漲還是跌。」他說。

以財報選股挑出的緯創,也讓他在比賽初期,就拉大與其他參賽者的距離。八月下旬緯創還被一堆法人看衰時,謝宗宇就從財報判斷緯創符合價值投資標準。當時緯創股價約在二十四、二十五元價位,但估全年EPS應有二.六元以上水準,評估下檔風險有限後,他大膽敲進,沒多久就傳出緯創拿到蘋果訂單,投信法人紛紛搶進這檔「錯殺股」,他則在二十九元停利賣出。

財報選股也曾凸槌壓寶失手,立即停損不硬拗

但這期間,並非他挑中的個股檔檔都大漲,謝宗宇也曾看走眼。季節入秋後,他注意到大陸傳出H7N9禽流感疫情,決定壓寶生產口罩的不織布製造商恆大,沒想到買進一週之後,疫情就雷聲大、雨點小,相關新聞銳減,恆大反倒小跌幾毛,他當機立斷停損出場,將這筆資金轉進明基材,果然讓他大賺。

「停損、停利的好處是,飆股選擇還很多,沒必要在不漲的個股上硬拗。」他解釋,投資時背後的邏輯要想清楚,恆大沒有如預期般上漲,代表買股邏輯不成立,就要趕緊修正。

看財報不只看獲利,謝宗宇連個股的原料採購來源都仔細研究,更對時事保持高敏感度。經濟系畢業的他,對安倍三箭造成日圓貶值很有信心,在潛在標的中搜尋,找出明基材由日本採購原料的比重高,最能受惠日圓貶值。果然,明基材因日本進口原料成本大降,在跨年期間拉出高達六成漲幅。

有些人看到新掛牌股就衝進場亂跟,但謝宗宇手中的另一檔飆股F-綠悅,可是在精密的邏輯與操作策略下買賣的。他分析,綠悅背後是陸資,籌碼又高度集中,具有指標性與面子意義,掛牌後股價一定漲,所以他在掛牌第一天就進場,在一百四十七元左右價位把部位全部買齊,第三天達目標價一百八十元後停利出場。

停利停損的嚴格紀律,是被慘賠嚇出來的決心。他投資生涯最慘烈的戰役,就是在二○○八年金融海嘯期間投資慘賠四成,「當時買進的華夏股票明明是緩跌,隨時有機會停損出場,」謝宗宇非常扼腕,無法當機立斷除了錯失挽救本金的機會,更造成之後行情大反彈時無子彈可用。

謝宗宇說,經歷過看山是山、看山不是山的階段,他發現,比起研讀財報所能帶來的報酬,技術線型只能抓短波段,賺不到大錢。他將十七年經驗沉澱獨創出選股法(如上表),從眾家券商研究報告與新聞中找出產業趨勢,用財報檢視公司營運狀況做篩選,只將技術分析用來抓進場時機,從清單中剔除還有下跌危機的個股,「你有沒有發現,這幾檔中,沒有一檔是看技術線型買進的?」他說。

現階段手中零持股淡季就改壓大波段產業

看到這位小老弟的操盤法,老牌投資高手、統一國際金融投資部副總經理廖繼弘分析,這屬於透過財報找轉機股的操作模式,唯有低價、有轉機、背後有支撐不會倒的股票,例如華亞科有台塑撐腰、緯創本身就是優質公司,才能創造出倍數報酬。他指出,一般散戶雖然無法像身為券商員工的謝宗宇,有龐大的研究報告來源,但現在各種投資資訊取得越來越容易,小散戶只要肯多下工夫,搞清楚這套選股方式的操作策略,依然可以從中獲益。

這位冠軍怎麼看目前的台股?「我現在手上部位是零。」謝宗宇說,只要不看好,他寧可抱現金,台股現在雖沒漲高,卻無法保證下檔無風險,讓他把資金拿去做一個月期的定存,等期滿再評估是否進場。

他分析,由於台股即將面臨傳統的第二季「五窮六絕」時期,許多產業都進入淡季。這時他自己的投資策略,將改為選擇有機會出現大波段的產業,從中期看,年底前股價能發酵的個股。例如工業電腦,以及未來股價拉回後的塑化族群,都是他準備深入研究的領域。

十七年股市翻轉,謝宗宇深深體會股票投資屬於高風險,也因此雖然自己績效年年翻倍,獲利老早超過年薪,他卻不鼓勵親友貿然投入。他強調想要投資獲利,停損停利紀律與用功研讀財報缺一不可,只要少了其中一項,就不可能賺錢,「最大的問題是,大多數人在這兩項中,一個都沒有啊!」

【延伸閱讀】新科投資狀元,3張表找飆股----謝宗宇操盤心法1. 找市場風向~心法:從當前新聞、國際總經變化、券商研究報告,找出強勢類股或是觸底準備反彈的低估族群秘技:由族群中海選出約30檔個股

2. 細看財報~心法:研讀資產負債表、損益表、現金流量表3表,檢驗存貨、應收帳款等各項數據,若題材需要,連原料採購對象也得仔細研究秘技:細篩出3到5檔基本面無虞、最有機會上漲個股,收入觀察名單

3. 找買點~心法:從股價K線形態,確認籌碼乾淨、後續沒有賣壓。若股價比預期要弱勢,則回頭檢視自己的投資邏輯是否有誤秘技:剔除弱勢股,集中買進,不同時抱超過3檔個股

整理:蔡靚萱

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=92377

馴狗師、FBI談判專家獨門秘訣

2014-05-19  TCW
 
 

 

我對狗有萬分的感謝﹂,米蘭這麼說。小時候他對祖父養在墨西哥鄉間小牧場裡的農場狗兒有無窮的好奇心。他會花好幾個小時觀察狗,琢磨著牠們為什麼要做某些行為,並驚嘆於牠們與生俱來的生存和發展能力。

他,摸透狗狗心事毛小孩遇他,就變淑女紳士

年少的米蘭夢想成為好萊塢最偉大的馴狗師。二十一歲的時候,米蘭非法跨越美國邊境。他抵達美國時,不但身無分文,還不會講任何英文。後來,他在聖地牙哥一家寵物美容店安定下來。米蘭馴服狗的方式,讓他的僱主與客戶十分著迷。

米蘭搬到洛杉磯,開了一家愛犬心理諮商中心,專門治療發生問題的狗。他被一位知名的狗主人發掘,並在自己著名的電視真人實境秀《金牌馴狗師》(The Dog Whisperer)中演出, 一次馴服一隻狗的改變美國的養狗文化。

秘訣一:認知到你的狗是狗。誠實問自己,為何想要養狗。你想要一隻可愛的白色毛茸茸小狗做為時尚配件?還是一隻兇猛的狗來保護你?為了讓狗擁有真正的快樂與維持平衡,本來就應該要花時間瞭解牠們的內心與思想,找到牠們需要的東西:我們必須容許牠們展現真實的身心本質。

秘訣二:配合你的能量特質。如果你是一個優閒的人,不要養一隻像瘋了似的在籠子裡跳來跳去、體力旺盛的狗。否則最後你會說:?這狗毀了我的房子,我要把牠送回去。」主人和狗之間大部分的問題都是因為能量水平不匹配。

秘訣三:使用狗專用的語言。我們人類以為話語是唯一的溝通方式,但人與狗最通行的語言是能量。狗可以讀懂你的能量與情緒,牠們知道你是快樂、傷心還是疲倦的。所以不是你?說了什麼」,而是你?怎麼說」。在與牠們的狗溝通時,要散發一種?平靜自信」的能量,表現你的放鬆、自信和控制力。你的狗會收到訊息,並做出更加平衡的反應。

秘訣四:成為群隊的領袖。狗是群居動物。從出生起,狗就需要一個領袖;剛開始是媽媽,長大後是牠的群隊領袖。狗不會在意主人是一窮二白的乞丐,或是億萬富翁;只要你為牠們訂下生活的方向,而不是本末倒置,你的狗會欣然接受你。

秘訣五:不再回想過去。狗最棒的一件事就是從不回頭看。牠們活在當下,跟牠們在一起的時候,你也應該活在此刻。

秘訣六:尊重血統。越純種的狗,越受其品種基因的影響。如果你想要一隻西伯利亞哈士奇,你得瞭解牠們是為了長途跋涉而孕育的品種。如果你沒有那樣的生活方式來滿足一隻哈士奇的基本需求,你會有一隻垂頭喪氣的狗。

秘訣七:起而力行。無論你有多忙,你必須提供狗最基本的需求:運動。狗需要運動來維持平衡,燃燒多餘的精力。你必須每天都去遛狗,最好是一天二次。

秘訣八:明確的訂立規矩。保持清楚與一致的規則──何時狗要吃飯、何時該睡覺、在哪裡睡覺、何時玩耍等等。家裡的每個人,都需要遵守同樣的規定,如此你的狗才不會混淆指令。每次只要狗破壞了規定,都要讓牠承擔一個後果。你要保持冷靜、堅定和直接的態度,不要用沮喪或生氣語氣教訓狗。

秘訣九:運用現成的東西。不是每個人都能負擔得起請馴狗師的費用,但是如果你的鄰居也養狗,那就是你的狗心理諮商中心。大部分的人都會很自豪的分享他們的技巧。

秘訣十:正確的給予愛。有人一醒來就說:?來吧,狗寶貝,我們來吃早餐吧。」接著抱著狗去草皮上尿尿,然後再回去睡覺。你的本意可能只是要表現對牠的愛,但那些關愛,只會傷害你的狗。給你的狗所需的運動來訓練冷靜,給牠紀律來訓練理解,接著用食物來回報牠。只有當狗在一個平靜、順從的狀態才給予疼愛。這是表揚與尊重狗的方式。

他,鎮得住抓狂分子大半輩子都在和殺手談判

諾斯納大半人生都在冷靜的與武裝民兵、殘暴的宗教領袖、冷血殺手與恐怖分子互動。

十二歲時,他在電視影集《米老鼠俱樂部》(Mickey Mouse Club)中看到前聯邦調查局局長胡佛的客串演出,自此夢想著有一天能進入FBI 工作。在一九七六年,他十四歲時,已成為一名FBI探員。在朋友圈一直扮演和平使者角色的諾斯納,迫不及待的報名加入FBI成立的人質談判訓練計畫。

剛開始他是人質談判代表,最後成為危機談判組組長與培訓者,諾斯納在三十年的職業生涯處理許多挾持事件、在全美五十個州與全球四十多個國家訓練談判人才。諾斯納說,?『談判代表』在全世界挽救的性命,多達成千上萬,難以估算,真的很值得驕傲。」

秘訣一:掌握與隔離。當你抵達劫持人質現場時,你必須將罪犯隔離。掌控他所看或所聽的一切。你不希望他兄弟聯絡上他,跟他說,?你那裡很危險;那些人想殺你!」或讓他跟新聞媒體對話,達到更好的交易。我們要先開始隔離他的電話線路。綁匪對外的唯一聯絡管道應該?只有」談判代表。

秘訣二:蒐集情報。在危機現場,你第一時間應該知道的是,?這傢伙是誰?」?他為何真的要做此刻這樣的事?」?他失去工作了嗎?」?離婚了嗎?」你要設法瞭解他的動機。也許不會很明確,但我們根據所理解的來進行下一步。你必須儘可能的瞭解引爆點才能知道該如何進行談判。

秘訣三:取得信任。與綁匪對話,就是希望減緩情緒與緊張局面。罪犯認為警察是對立一方,所以你開頭要說?我們不是來傷害你的。我們想幫助你。我們知道某件事讓你真的很不高興,我真的很想聽你說。」

秘訣四:必須一物換得一物。

如果劫持人質者想要某樣東西,但是他沒有任何回報──最好是人質,那就千萬別給他。我們不能讓他不勞而獲,並且要透過談判過程,慢慢傳達給他這個訊息:他不是如他所想的那麼強大。

秘訣五:協助他們瞭解自己想要的東西。劫持人質者可能會因為太生氣和沮喪,而沒辦法知道他想要什麼。你必須幫助他們說出苦惱,才能開始談判。

秘訣六:管理你的情緒。處理?劫持事件」的談判代表最重要的特質是自我控制。

必須有清晰的思考才能冷靜的面對正在交涉的罪犯。處理操縱者與騙子不能帶有私人情緒。重點是不要以牙還牙──但要得到你想要的東西。這不是很難懂的道理,但神奇的是很多法務人員無法或不願如此做。

秘訣七:倚重你的團隊。常有人問我電視新聞為何會誤解我們的做法。電視關注的是單一個人、英雄、與劫持人質者較勁的談判代表,坦白說就是這麼簡單!但談判以小組進行的效果最佳。根據事件規模,現場可能有六到更多個談判代表。

秘訣八:統籌戰略與談話。最好的做法是戰略或特警隊與談判代表的合作。看到擺在眼前的戰力,綁匪就會明白抵抗的風險;這對談判代表很有利。不過這招並非每次都有效。

秘訣九:別做無謂的冒險。沒經過事前協調,警探就走向手持機關槍的罪犯所站立的敞開窗口,這是不允許發生的情況。

秘訣十:做該做的事。談判代表通常是第一個知道?談判很少會按照常規發展」的人。你別無選擇,身為談判代表,你必須求取最大利益──也就是拯救無辜性命──做應該做的事。

他,用簡單語言說複雜事一本經濟學書,書迷五百萬

杜伯納在年幼時就學會了新聞業的競爭規則。

二○○三年,他正在努力耕耘第三本書的時候,《紐約時報》的編輯要他寫列維特(Steven Levitt)的簡介。列維特是一位特立獨行的芝加哥大學經濟學家。杜伯納推託了三次──直到有一晚出於好奇,杜伯納下載了經濟學家的研究報告,發現?列維特頭腦的鏡像很漂亮,正是我自己夢寐以求的模樣。」杜伯納對於列維特的啟發性介紹,引起許多的關注,以至於?兩個史蒂芬」(two Steves,他們後來被這麼稱呼)同意合作一本書。因此有了《蘋果橘子經濟學》的誕生。杜伯納擅長說故事以及解釋複雜事物的功力,配上列維特大膽的主題,讓《蘋果橘子經濟學》成為一時的文化現象與出版熱潮。這本備受好評的書被翻成三十五種語言、銷售(包括一本續集)達五百萬冊。

秘訣一:好素材是好的開始。我天生不是個走高雅藝術的人。我之所以成為作家,只是想要瞭解事情而已。我習慣儘量找最聰明、最有趣的人物,然後說,?我不瞭解你確切做的事情,我不知道你怎麼做到的。我希望你能解釋給我聽。」

秘訣二:寫你有興趣的東西。

我深信無法寫出暢銷書的原因,是因為太想寫暢銷書。我很幸運拿到的合約是我想寫的書。列維特也很幸運拿到合約,和一位他樂意一起合作的人寫書。我們在一開始合作的時候,就覺得我們已經成功了。我們說,﹁我們來寫一本我們都想看的書吧。《蘋果橘子經濟學》是第一本我回頭看還會覺得有趣和想笑的書。

秘訣三:?模仿」,注定你一事無成。人世間事物得以運作的理由,無論是愛情還是藝術,都是因為有某個人或某件事很吸引人。想要生產那種魅力是行不通的,尤其在藝術方面。其中無可言喻的魅力成分是不可能模仿得來的。

秘訣四:每個主題都需要想法。身為雜誌編輯,我學到了一個?主題」要是沒有?想法」就沒有意義。如果你無法寫出某個主題的?想法」,那就不要報導那個題材。

秘訣五:讓讀者感受經驗。在《蘋果橘子經濟學》裡,只要有可能,我們都會側重人物報導。我很喜歡故事的走向是?發生了這事,然後發生了那事,然後驚人的是發生了這事,那你覺得接下來會發生什麼事?」

秘訣六:簡單說明。聰明人常犯的錯誤是想要提醒別人他們有多麼聰明。我遇過許多優秀的人,但請他們解釋他們所從事的工作時,他們一句話都說不出來。?解釋」是我的專業,我喜歡做一堆報告、綜合和思考,然後寫一句簡單的句子。簡單化讓你引起讀者的共鳴。他們信賴淺白的語言。

秘訣七:聽聽看你寫了什麼。寫作原始作用,是來自於保存口語內容。每次我寫完一個句子,我會每一個字都大聲念出來,如此我才能夠聽得到效果。現在我們所認定的好文章跟原始說故事的形式差異很大,但是我偏愛以那樣的口語傳統來寫作。

秘訣八:吸引讀者目光。最美麗的段落應該看起來像幅畫。當你打開書,眼睛在頁面上流連,你立刻能知道這頁內容是否有人寫過,同時還能注意其脈絡變化、步調和語氣。

秘訣九:用字精簡。我們刻意讓《蘋果橘子經濟學》保持簡潔。大家沒有太多時間閱讀,如果想要有人看我的書,我必須用他們可閱讀的形式創作。

秘訣十:書寫完了,但事情還沒結束。直到我們發表前,《蘋果橘子經濟學》都還沒沒無聞。

後來我和列維特幫《今日美國報》(USA Today)寫了篇專欄。專欄是有關教養的事。

這本來跟書沒什麼關聯,但電視製作人讀了《今日美國報》,所以突然間我們上了《今日秀》。」於是我們開始有了累積效應──一旦事情變大,就很容易變得更大。(本文摘自第三、二十六、三十六篇)

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99522

Next Page

ZKIZ Archives @ 2019