📖 ZKIZ Archives

張瑞敏：海爾33年，我發現要想基業長青，就要不斷拋棄過往的成功經驗

投資人說 2017-02-21 08:34

本文由投資人說（微信 ID:touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者張瑞敏。

1 日清模式

直到今天，許多到海爾學習的企業，聽了海爾的轉型，都表示：這個我們不感興趣，你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的，它未必能讓你發展壯大起來。因為，沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了，你怎麽會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候，企業沒有名牌意識，市場的熱度讓大家錯誤認為：既然我的產品供不應求，不就是名牌嘛，還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶，年產量突破一百萬臺，海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評：為什麽不加快速度，你們現在要電我們給供電，要什麽供什麽，為什麽不快，這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為，誰是名牌企業，誰是時代的企業。

為什麽要做名牌？1984年8月份，我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判，我覺得價格太高了，攔腰砍。對方談判人員把本子合起來，摔桌子上說：這樣我們不談了，這是對我的侮辱，我們的產品貨真價實，便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣，幹就幹全世界第一，所以我們才有了奔馳，才有了寶馬，有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限，就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻？不想無私奉獻也沒有別的路，我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的，每月一批。如果另外想辦法多發錢，還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵，所有管理者必須以身作則，想要帶動了大家，自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來，能夠脫穎而出，很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的？因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性，今天幹什麽事兒，是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好，沒有人管。我們當時要求大家用這個精神，是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式，但是由於管理太粗放，沒辦法落實到位，而日清模式落實到位了，就成功了。但我認為，執行到位、整齊劃一是完全指令性的，到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代，企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

2 跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變？英國管理學家斯圖爾特說：管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。所以，對於企業來講，想做到長久很難，只能不斷的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年傳統的管理，也照樣會被互聯網擊碎，因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論，分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此：第一位是泰勒，科學管理理論的提出者，生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯，他提出了科層制，也叫作官僚制，現在大家還在用。

第三位是法約爾，他提出了一般管理理論，一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制，這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級，接待的人告訴我14層，我跟他開玩笑，如果五年升一級，你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下，每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以員工只盯著職級，沒有盯著用戶。

為了改變，你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範，怎樣進行自我顛覆？對企業來講，變革到最後，最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候，我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過，我把海爾扁平化的事講給他，他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始終沒有做，為什麽？因為整個系統要變，涉及到二十幾萬人，一旦出事，整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險，也不得不變。在互聯網時代，傳統的企業就像到了高峰一樣，你必須拋棄你原來的思路，落到了谷底，然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難，為什麽呢？比如說海爾，如果我到了谷底，那些工人開工資都沒辦法，我不能這個企業全部不要了，新開張。但我如果不這麽做，只是維持原來的局面，修修補補，就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立，破一部分，立一部分，然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中，海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題，過去信息不對稱，領導掌握信息多，但現在在互聯網上，你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心，他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了，用戶也不以企業為中心了，整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心？怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開，打造成創業平臺，每個人都可以在上面創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題？市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業內部不能有市場。為什麽？因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力？因為企業是一個科層制組織，搜索成本、協調成本很大。現在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。

3 艱難變革

我們思考了很多年，準備了很長時間。

從2013年開始，從起初的八萬六千人減到七萬人，預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛，認為太不可思議了，非常危險，也有很多反對意見。但如果認真解析來看，就會發現不但必須做，而且減少的人數一點都不多，因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此，我們稱為「外去中間商，內去隔熱墻」，要中間商沒有用了，隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麽神經，他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路，要麽就是來創業，要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中，我們在建設方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主業，其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如，電腦的制造我不如臺灣代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間，原來108人，現在沒有人了，只有機器人，這樣也就不用開燈了，這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的，今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0，機器人可以和生產線對話，這並不僅僅是效率的問題，主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造，根據他們發布的文章，在美國的制造成本比中國還低20%，而且售價更高了，因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型，要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子，過去海爾全國三萬多個店，這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來，像行政體系一樣從縣到市，到省，到總部。但是現在有互聯網了，我一下子連到每個店，何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去，然後再把下面的情況收集上來呢？而且，這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下，我們商品質量絕對很好，服務也無懈可擊，但是沒有體驗，沒有叠代，就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」，把銷量弄大就可以，但是現在變成體驗經濟，要把客戶變成參與用戶。但是，做到這點還不夠，最後要形成用戶圈，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中，比較難解決的是什麽？如果一萬個用戶有一萬個需求，能給他們開發一萬個產品嗎？不可能。但是，又不能指定用戶用某個產品，因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說，我們原來是賣烤箱，很簡單的，有人要賣出去就行了，但是現在的烤箱有一個用戶圈，他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍，這個設計師就根據他們的要求設計出來了，用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫，然後往外分銷；但互聯網時代的產品一定是有人要的。

4 配套管理

這幾年試錯過程這麽長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能後面沒有辦法控制；太低，轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是，一家企業是一個生態系統，你不能只更新一個方面，要把配套設施全部更新好。

第一，人才管理的問題。有人質疑，員工只管自己不管別人，協作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是「網絡價值」，也就是用戶價值。（註：海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比）。

過去，一個人賣十萬臺產品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產品還沒有出來就要參與，出來之後還要談體驗並叠代。

第二，在考評上，我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式，你的上級、下級、同事都來考核你，但是我認為這個到了中國是完全沒有用的，為什麽？因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」，那張三肯定給他打很高的分，互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子，但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核，用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達，超時免單」，規定7點鐘給用戶送貨，如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出？誰的責任誰出，這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨，但索賠的只有58筆，不到萬分之一，整個體系就運作起來了。如果用戶點贊，送貨人員可以受到嘉獎，如果用戶提出投訴，那就要受到批評。

當然這種自組織的形式，必須要滿足兩個條件：首先是，正反饋循環，簡言之就是由更好的人創造更高的目標，再帶來更高的價值，又制定更高的目標；其次是可以引進負熵，不斷地讓更好的人進來。這種自組織，是可以做到自我演進的，就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革，我覺得都可以歸結為一句話，那就是戰略從屬於時代，組織從屬於戰略。如果說，在傳統時代，誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業，要麽一定是名牌企業的代工企業，但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最後失敗了。他很有感觸，改革的難題是「三不足」——「天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什麽意思？「天變不足畏」，天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，一定要沖上去，如果退縮等待，那是死路一條；「祖宗不足法」，不能停留在原來的經典上，要創新；「人言不足恤」，一定要認真幹，人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑，但最終一定會奔向大海。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

青島海爾攜阿里入股海爾多媒體 或將彩電資產註入

青島海爾晚間公告稱，公司及阿里巴巴擬受讓海爾多媒體註冊資本8875萬元。另外，公司及阿里巴巴擬向海爾多媒體新增註冊資本1.28億元。交易後，海爾多媒體註冊資本變更為478,947,369元，其中海爾光電持股50.51%，仍為其控股股東，阿里巴巴持股25.25%，青島海爾持股 20.20%，青島眾創盈商貿企業(有限合夥)(以下簡稱“青島眾創盈”)持股 4.04%。

公司表示，本次交易是海爾集團履行其解決同業競爭承諾的重要舉措。由於海爾多媒體尚處於業務培育期和整合期，目前整合尚未完成，業務尚未成熟。隨著海爾集團將相關彩電業務逐步註入海爾多媒體，海爾多媒體將成為海爾集團旗下國內唯一彩電運營平臺。

公司將通過本次交易持有海爾多媒體 20.20%的股權，從而既能享受海爾多媒體業績增長帶來的投資收益，也可在一定程度上降低海爾多媒體因整合培育導致的業績波動風險。本次交易完成後，海爾集團、公司及相關各方將根據海爾多媒體實際經營情況進一步通過符合監管要求的方式將彩電資產註入上市公司或進行處置，從而如期並逐步實現對資本市場做出的承諾。

海爾將開300體驗店推全套智慧家電 GE品牌助力

2017 AWE(中國家電及消費電子博覽會)開幕前夕，海爾於3月8日發布成套智能家電，並宣布今年將在國內設立300家體驗店進行推廣銷售。去年被海爾收購的GE家電，將與海爾集團旗下原有五個品牌一起，共同助力海爾智慧戰略的落地。

與過去幾年相比，海爾智能家電的1.0時代是單品智能，2.0時代是多設備互聯互通，現在3.0時代是全場景模式。這次海爾推出的成套智能家電，涉及161個生活應用場景，涵蓋了智能客廳、智能廚房、智能臥室等領域。

比如，用戶通過馨廚互聯網冰箱購買食材後，冰箱還會為用戶提供營養師推薦的菜譜，並將菜譜發送給烤箱和竈具，智能終端自動調節程序，提供健康的烹制方案，餐後，洗碗機會根據馨廚冰箱發送的指令，根據晚餐油膩程度設定洗滌程序……

海爾家電產業集團CTO趙峰在接受媒體專訪時表示，智慧家庭的入口不是單一的，在廚房里，它可能是冰箱上的一塊屏;在客廳，它可能是電視，也可能是茶幾上的音響;在浴室，可能是鏡子。所以入口是多樣的、碎片化的。

“今天發布的海爾智慧家庭，碎片化的入口有背後統一的決策系統。根據各種入口交互行為判斷，家里有老人、小孩還是夫妻，他們在幹什麽，他們的需求是什麽，我們怎麽能夠為每一個人推送它需要的服務，然後能推送到離它最近的終端上去。”趙峰說，這背後需要有一個智慧家庭的大腦，即海爾的U+雲。

趙峰認為，在單品智能時代，冰箱、烤箱、電視、空調等是分開的;在2.0時代，一個搖控器或一個APP，可以控制多種家電，但還沒有達到各種場景之間產生聯動。從廚房到另外一個空間，可以自動根據用戶的行動，提醒服務等，這需要3.0時代的場景聯動，還有背後智能語音，然後再通過各種自然交互和入口，來為用戶提供最需要的、體驗好的服務。

據了解，海爾成套智慧家電新品將依托海爾線上順逛平臺和線下體驗店，逐步走進全國家庭。海爾在AWE前夕落成了其全球首個智慧體驗店，用戶可直接體驗場景式的智慧生活，預計2017年在國內一線城市這樣的體驗店將落成300個。

海爾旗下六大品牌也會共同推動智慧戰略落地，包括海爾去年收購的GE家電。在3月8日的發布會上，海爾還宣布，將由“海爾”這一單一品牌為核心的全球化形態，向多品牌、跨產業、跨區域的全球化升級。

GE Appliances(GE家電)此前主要覆蓋美國市場，同時在歐洲市場也有銷售。但伴隨海爾品牌的全球協同，GE Appliances將通過海爾的全球網絡開始加速全球化進程。據GE Appliances首席營銷官Rick Hasselbeck介紹，GE Appliances全球化進程第一站是進入中國，2017年將會在北京、上海、廣州、青島、成都建立5家品牌體驗店，以滿足中國市場對專業廚房的消費需求。

Fisher & Paykel(斐雪派克)也將從澳洲向中國、美洲等市場擴張，最終實現從新西蘭國寶級家電品牌向全球化家電品牌的跨越。此外，卡薩帝也在繼歐洲之後進入澳洲、北美等國際市場，開始加速品牌全球化的進程，從而讓除海爾之外的另外5大家電品牌(斐雪派克、GE家電、卡薩帝、統帥、AQUA)都成為全球化品牌。

通過六個品牌的共同發力、體驗店的落地，以及向成套智能家電擴展，海爾智慧家庭營銷總經理宋照偉說，預計2017年海爾的“網器”(智能家電)將銷售2000萬臺套。

（實習生麥舒瑜對本文亦有貢獻）

海爾總裁周雲傑：要想有出路就不能留後路

懂懂筆記 2017-03-08 09:01

本文由懂懂筆記（微信ID：dongdong_note）授權i黑馬發布，作者懂懂。

近兩年來，互聯網創業發展讓很多獨角獸成為了輿論焦點。在有的人眼中，獨角獸就是新經濟、生產力的代表，而那些曾經的行業巨頭，即便市值仍在千億美金以上，但都行將就木。

不過，有人對“獨角獸崇拜”提出了反思。這其中，就包括世界著名戰略大師加里.哈默。他在美國《哈佛商業評論》網站上發表題為《幾個獨角獸並不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》的文章，指出獨角獸公司雖然頭頂光環，但並不代表經濟的全部。

他認為，人們需要從“獨角獸崇拜”的狂熱中冷靜下來，雖然獨角獸公司吸引媒體眼球，但轉型企業實際上對生產力更有超乎尋常的貢獻。創業精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛，這樣的公司才會成為未來的企業巨頭。

如果要舉出兩個典型案例，亞馬遜和海爾無益是最佳選擇。

亞馬遜創始人貝索斯對於實體連鎖店和人工智能場景的探索，都讓這家大公司看起來一家新創公司。

而位於中國青島的家電制造企業海爾，則在過去12年里嘗試轉變成一個“創業平臺”，在這個平臺上，張瑞敏希望每個員工都感覺像在一家創業公司里工作。就像他2015年在德魯克論壇演講時提到的：“我們的目標是讓每個人都成為他們自己的CEO。”

為此，海爾將自己轉變成許多個“小微企業”——在這些小型、高度自治的小微里，團隊成員可以推選出他們自己的領導者。在海爾內部，這種組織和管理模式的轉變思路被稱為“人單合一”。

加里·哈默多次到訪青島海爾，並與張瑞敏及海爾的小微主和平臺主有過深入交流。加里·哈默這樣分析：“海爾人單合一模式不僅是商業模式的創新，還將創造下一個社會模式。”在知名西方學者中，他是最了解海爾管理變革的。從關註獨角獸到傳統大企業，他一直在思索一個不容回避的問題：企業終有長大的一天，到那時怎麽辦？

同樣，張瑞敏在給馬雲率隊的湖畔大學學員講授“管理百年”課程時也談到：“總有一天你的企業會變大，總有一天你的企業會複雜，總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。”對於這種包袱，海爾的人單合一正在進行積極的探索。

海爾集團總裁周雲傑近日接受了懂懂筆記的采訪，表示今年在參加兩會期間，還會繼續就海爾這十二年變革的經驗進行總結。他說：企業的變革，要想有出路，就不能留後路。

他告訴懂懂，在海爾的種種嘗試，目前為中國制造業帶來的財富，或許正在逐步超越海爾自身的商業價值。

這次與周雲傑的對話，懂懂又挖掘出三個最新的價值點，在這里與各位懂事長們分享。

創客所有制：實現人與價值的本質

12年的磨礪，海爾的人單合一如今都產生了哪些變化和化學反應？

兩會前夕，海爾集團總裁周雲傑接受了懂懂筆記的采訪，他先對這12年來創新實踐做了一個小結：“海爾通過人單合一的模式將企業變為了創業平臺。通過這種探索，我們將企業逐漸從封閉的組織變成了開放的組織。”

轉變中的海爾已經不是一個家電帝國，而是做成了生態圈，更成為了一個開放平臺。海爾集團董事局主席張瑞敏1月中旬在“第八屆中國經濟前瞻論壇”上這樣描述，“創客所有制”是立足於海爾應用“人單合一”模式進行的組織改造。海爾將企業變成了一個創業平臺，創業平臺上有許多叫做“小微”的創業組織，“小微”組織里的每個成員就叫創客。

周雲傑介紹，在成為平臺之後，海爾的層級消失了，同時消失的還有1萬多名中層管理人員。目前這個平臺上只有三類人，平臺主、小微主和創客，“對於每一個創客來說，新的發展動能來自驅動機制，主要是激勵機制或者薪酬制度的創新。”

最近火爆朋友圈的一封“合夥人妻子寫給CEO”的信，反映出的核心問題就是激勵機制。創業要先解決激勵問題，全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端，一是企業股權不能量化到每個人，二是股權或期權的分配不是跟個人所創造的市場價值掛鉤，不能激勵所有人的積極性。

對此，周雲傑先給出了一個概念——創客所有制。盡管一直在關註海爾的改革，但是懂懂筆記對於創客所有制的概念還是第一次聽到。周雲傑強調，海爾解決這個難題的創新探索是基於人單合一理論的創客所有制。它包含了三個特點：

一是用戶付薪。創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享到價值。

二是資本社會化。創客小微一定有社會資本的參與，有外部風投投資，企業才會投，創客也必須跟投。

三是動態優化。創客的股權是動態的，創造價值大，股權就多，沒有創造價值，股權就不存在。

周雲傑介紹，國外有些大企業也早就認識到這個問題，但卻不敢改變，因為去掉中層整個組織會陷入混亂。“海爾用自己的實踐證明，采用人單合一模式實施人人創客，可以做到活而不亂，不僅沒亂，反而激發員工充滿創業激情，組織充滿創新活力。”對此，周雲傑給出了一個具體例子：2017年1月份，在全行業不景氣的情況下，海爾的收入實現了兩位數增長，利潤增幅遠高於收入增幅。

由於創客所有制面向的是目前海爾所有員工以及生態鏈上的所有合作者，對於這個理念中最關鍵的“所有制”，即便是剛進入海爾的新員工，也會像懂懂筆記一樣產生兩個疑問：收益從哪里來？與員工持股有何差別？

周雲傑告訴懂懂筆記，海爾員工的主要薪酬來源是通過用戶付薪這個機制，即所有人都是通過在市場上創造了價值來獲取報酬和收益。另外，與“員工持股”不同，傳統意義上員工有了股份，公司產生利潤就要分紅。“現在這個制度相對大家都有量化的股份跟投，但是其價值在兌現時一定要看你對市場（用戶）創造的價值，創造出價值才能拿到相應收益。”

對於成為小微主或是創客角色的海爾員工而言，自己的利益不僅關乎占有的股份比例，還有在日常工作中服務客戶、開拓市場所產生的業績狀況。周雲傑坦言，海爾推動這一制度的最大特點是“動態”。“你在這一個位置上創造價值，可以擁有這個股份（比例），而分紅動態肯定跟績效完全掛鉤，連續不能分紅時會觸發股份動態調整。”

周雲傑指出，這是人單合一實踐中很大的創新點，體現了風險共擔、收益共享的原則。“這個思路比較好地調動了全員的積極性，是創客所有制目前正在做的重要探索。”同時，海爾推行的創客所有制是自願原則，建立這樣的機制框架和模型後，全員創客可以選擇是否進入這一體系中。“目前我們這個機制推行以後，真正的創客都會選擇進入，因為它有足夠的想象空間。”

構造生態：從四個基本要素做起

可以說，原來的集團化的海爾，從一個家電制造業帝國，轉變成為一個個小微企業甚至是創業團隊，每一個小的組織之間采用的相當市場化運作的機制。我們可以稱之為企業管理理念上的變化，但是，這是否也是一種平臺化，打造企業生態模式的思路呢？

實際上，過去兩年來，ICT產業大量湧現出了生態模式的組織變革。小米從國內知名手機制造企業，演變為投資70多家生態企業，加上旗下順為投資先後對上百家相關領域創業企業的投資，形成了一個集上下遊和產業鏈一體的生態體系；而樂視網則是在過去幾年衍生出7大業務板塊，從原有的樂視手機、電視及雲服務，擴展到了大娛樂、新能源汽車和金融領域……以至於產生出“生態化反”這樣的新名詞。

可以說，傳統企業和互聯網企業都在談生態，但是這種概念中既有真生態也有偽生態，或者說存在著違反發展規律的“臆想生態”。那麽，海爾在組織結構變革、激發創業平臺等實踐中，是否也在打造自己的生態環境，這一點是懂懂筆記希望周雲傑能夠結合海爾實際情況給予解答的。

恰好，周雲傑也一直在總結這其中的經驗。在他看來，海爾目前的這些舉措，都是在潛移默化地打造著一種生態體系，而且不是傳統意義上的一海爾為一個核心的大生態環境。

周雲傑認為，海爾生態的特征最重要的有四點：

首先，這個生態是真正開放的系統。不是封閉的閉環，封閉就不能稱為“生態系統”；

其次，這個生態可以自我演進。海爾的平臺沒有了層級，去中心化、去中介化後變成一個自行演進的體系，進行自我淘汰、優勝劣汰的進化；

再次，這個生態能和其他的生態系統做到互為生態。海爾本身的生態體系如果是一個智慧家庭平臺，那麽微軟甚至蘋果可以成為這一生態中的節點，但同樣在其他企業的生態中，海爾也可以融入並成為其中一個節點；

最後，海爾的生態要具備與時代特點和自然生態的相關性。可以說，如果海爾營造的生態與自然界的生態有沖突，或者與時代特征有沖突，這種生態的生命力就會有很大問題。

“這四個方面很重要，我們在實踐過程中要盡可能做到。海爾的平臺要完全打開企業邊界，跟全球資源進行開放。”

目標：打造全球制造業第三極

在周雲傑對海爾生態的描述中，最引發我們興趣的是關於海爾生態與時代特征的相關性這一點。回到海爾自身企業特點而言，其基因就是制造業，是一個立足於家電領域的制造業巨擎。而在全球全球制造業因為雲計算、大數據和人工智能推動下的轉折點，工業互聯網正是這一行業最現實的時代發展特征。

面對工業互聯網對制造業的潛移默化，海爾也在關註這種新一代信息技術與先進制造業深度融合的新生事物。如何在企業自身管理變革、經營模式變革、生態環境演進中改造新的基礎設施、應用模式與新興業態，是海爾最現實的問題，也是海爾經過多年自我驅動、主動探索，融合智能制造模式後，自主研發出面向制造業的COSMO平臺（互聯工廠模式）的重要原因。

從制造業中來，向制作業中去。所有的變革，最後要印證的都是海爾在工業互聯網時代，能否贏得市場認可、能否成功創造價值。海爾如何看待互聯網思維，機器換人，以及工業4.0的演變。對此，張瑞敏曾指出，機器換人是手段不是目的，因為它只解決了一個問題，高效率。它解決不了另外一個問題，高精度。互聯網時代要的不是高效率，而是高精度。

在今天的海爾看來，“高精度”對應的是用戶個性化需求。周雲傑強調，所以海爾互聯工廠是通過互聯網將用戶的需求連接起來，更多考慮是讓用戶參與從產品設計研發、生產制造、物流配送、叠代升級全流程。“結合物聯網把用戶和互聯工廠連在一起，並不是要解決所謂高效率問題，而是要解決高精度問題。讓企業能夠跟用戶的需求對應在一起。”

周雲傑介紹，目前工信部正在代表國家推動中國制造2025，包括對海爾COSMO平臺也給予了很多支持。“相信COSMO平臺會作為一個重點示範樣板推進，成為非常好的樣板模式，我們非常希望成為世界第三極。”

據悉，工信部部長苗圩前不久曾經在參觀COSMO平臺後作出點評，認為其具備三大特點：用戶全流程參與大規模定制體驗；全要素互聯互通；開放、共創、共贏的誠信生態。

相對於德國工業4.0，以及美國的工業互聯網兩大體系，海爾的對中國制造的理解，尤其是COSMO平臺在新時代特征下的成功，無疑將成為打造“世界第三極”的關鍵因素。

對此，周雲傑更是傾盡全力，希望將海爾對制造業的實踐經驗和理念向行業做更多的推介。尤其是在即將舉行的兩會上，周雲傑希望在相關發言稿中，著重強調打造世界制造業第三極的重要意義。“我希望針對COSMO平臺的推廣，從國家戰略的角度去分析，闡述推進以企業為載體，模式化複制和推廣的意義。浙江隊國內制造業整體產生巨大的影響，真正成為我們國內企業的核心競爭力。”

海爾自身有108家工廠，目前已經按照COSMO平臺的運作構建了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山滾筒、膠州空調、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調等8個互聯工廠樣板，涵蓋了家電全產業、全行業。在2017年，還將有4家工廠要進行改造。

采訪結束前，周雲傑對懂懂筆記這樣描述：未來這個平臺將並不局限於海爾內部，而是通過資源共享，服務於千千萬萬的企業，共同實現智能制造的轉型升級。就如同前文中所描述的大生態模式，海爾希望通過吸引更多的有意願提升智能制造的企業，構建起多個雙邊生態市場，去幫助企業實現制造升級，滿足用戶的個性化需求。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

海爾裂變：2000億公司創業的樣本

海爾已經不只是一個家電企業了。

人單合一、小微創業，持續激發出創新的活力，海爾正在轉變為一個大平臺，孵化的不僅是產品，還有創客。由此，海爾的觸角，已從智能家電，到場景商務，再到產業鏈金融，還順勢布局醫療和農業。

5月11日，第一財經記者走進海爾集團青島總部，傾聽海爾小微企業和創客們的故事。面對物聯網時代的機遇，海爾采取“小微+平臺”的模式，提供了一個年營收規模超2000億元的大公司創業的樣本。

小微企業“自驅動”

2015年8月，海爾推出自清潔空調，解決清除空調蒸發器汙垢的用戶痛點，半年內便有對手跟進。2016年3月，海爾設立自清潔空調小微。通過內部“搶單”競聘，張鵬成為海爾自清潔小微的“小微主”。

張鵬的小微里有八個人，包括六個專職員工，另外兩個是“接口人”，分別對接海爾的供應鏈體系、質量體系，實現研、產、銷打通。在小微里，張鵬有決策權、用人權和分配權。

由於聚焦細分市場，海爾自清潔空調持續快速叠代。先加了智能聯網功能;接著，從室內機自清潔，延伸到室外機也自清潔。至今，智能自清潔空調已累計銷售400萬套，今年預計實現翻番以上的增長。

張鵬的年收入也增加了。一方面是小微主的工資更高，另一方面來自超利分享，他與海爾簽訂了業績“對賭”協議，超過目標的利潤可以分享。

除了動力，他還有壓力。小微主的職位是動態的。“搶單”競聘時，如果業績目標報低了，張鵬就當不了小微主。當上小微主後，如果制定的目標第一個季度完不成，張鵬就會進入“警示池”，第二個季度完不成就進入“還原池”，如果還是無法改善，就由別的人來搶單。

所以，海爾內部“搶單”的目標不會低，因為有幾個人同時搶單，再加上“超利分享”的激勵機制，讓“小微”實現“自驅動”——目標不是領導下達的，而是自己設定的。

在海爾，領導也不叫“領導”，而叫“平臺主”，主要忙兩件事，一是定機制，充分調動小微主的積極性;二是小微主了解用戶需求之後，平臺提供資源幫助，如聯絡外部研發資源。

海爾的員工只有三類人，平臺主、小微主和創客，每個員工就是一個創客。平臺主是相對的。青島海爾(600690.SH)旗下，空調、冰箱、洗衣機、廚房電器等板塊就是不同的小微，這些板塊本身又是一個小平臺。

向平臺型企業轉變後，海爾已“砍掉”一萬人的中間層，這逼著所有員工都面向用戶、創造增值。沒有增值，就沒有超利分享，這對張鵬的組員、張鵬都是一樣的。用戶價值是“單”(訂單)，包括平臺主、小微主和創客在內的員工是“人”，員工為用戶創造價值並分享自己所創造的用戶價值，這在海爾叫“人單合一”。

打造用戶“社區生態”

海爾集團的大平臺上，有青島海爾、海爾電器、海爾金控三個子平臺。青島海爾致力於構建智慧家庭、把家電變為“網器”，海爾電器則重點打造社區生態、發展場景商務。

正如海爾空調業務“分裂”出自清潔小微一樣，海爾電器(001169.HK)旗下的“日日順物流”近年也“分裂”出健康水站、車小微等新的小微企業。

做鄉村健康水站的是“日日順物聯網”，小微主季曉健說，發現農村飲幹凈水的潛在需求後，曾向一些鄉村推銷2萬元一套的凈水設備，但效果並不好。之後，她轉變為與縣政府合作，免費把凈水設備送給當地的鄉村，每個村推薦一位“小順管家”來打理水站。

一元買7.5升現制凈水，對村民來說，可以喝上便宜的幹凈水。賣水的收入，一半歸海爾，彌補設備投入;另一半歸小順管家，由其負責水電費用。季曉健估算過，一個村一般一兩百戶，如果一半農戶辦水卡，那麽兩三年左右就可以回本。

這種政府、村民、企業三贏的做法受到歡迎。至今，日日順物聯網已與山東、河南、河北等七八個省的73個縣簽訂合作協議，覆蓋7000多個村;計劃3~5年內在全國覆蓋20萬個村。

除了賣水的收入，季曉健說，他們還有廣告、傭金收入。水站的箱體兩側可以變為廣告位。由於深入到農村，並借助小順管家建立起村民社交圈，水站變為一個商品下鄉的平臺。日日順物聯網在日化、化肥、白酒方面，已分別與寶潔、史丹利、金六福展開合作。

小水站連著大生意。小順管家也是兩重收入，一是賣水的分成;二是銷售商品的傭金。他們通過App，實時監測水質、賣水量、是否需要更換濾芯等，並與海爾的“順逛”微店相連，附帶銷售海爾的家電產品;而寶潔、史丹利、金六福的商品則一般是實體出樣，面對面地銷售。

目前，“日日順物聯網”已估值8.5億元，完成了A輪、B輪融資，社會投資共1億元，今年年底會到C輪，小微成員斥資500萬元、入股10%。

類似的，車小微也在做場景商務。它原是日日順物流的最後一公里送裝業務，開始只做海爾家電的售後服務;後來面向社會提供服務，2013年阿里入股日日順後，從天貓獲得了大家電送裝的大量訂單，並從家電送裝延伸到家具送裝;下一步，要變為移動電商的導流入口。

袁艦是車小微的小微主。他說，車小微下面有90000輛車，每輛車是一個小小微，有包括司機在內的兩位服務兵。車小微依據工作量、用戶評價，每天給服務兵進行費用結算。

服務兵除了獲得配送、安裝的收入，還可以獲得移動電商導流的分成。服務兵搶單的App，也與海爾旗下的“順逛”微店商城、水站商城、樂家商城等相連，因此在做好送裝服務的同時，還可以向用戶推薦家電、麻將桌等商品，並獲取傭金。去年，車小微為“順逛”微店導流了1億元的銷售額。

日日順物流下面有9個小微，健康水站構建的是農村的社區生態，快遞櫃構建的是城市的社區生態，車小微則把商品和服務送到千家萬戶。它們都在把用戶變為社群，從社群里挖掘需求，打造場景商務的生態圈。

截至2016年底，海爾平臺上有200多個創業小微、3800多個節點小微和上百萬微店，有超過100個小微年營收過億元，41個小微引入風投，其中16個小微估值過億。由於去掉中間層，海爾在冊員工比最高峰時減少45%，但為社會提供的就業機會超過了160萬。

海爾跨界金融醫療農業 平臺支持多元創客

你可能沒想到，海爾除了眾所周知的家電，目前還擁有100億枚雞蛋、十萬頭肉牛的產權……如今，“人單合一”模式不僅在海爾原來的家電制造與流通業務應用，還在海爾新興的金融、醫療、農業業務中發揮積極作用。

在這背後，海爾的職能部門已轉變為一個大共享平臺，支持內外部的多元創客創業，形成“平臺+小微”的架構。海爾集團總裁周雲傑告訴第一財經記者，核心是把指揮權交給市場。

小微創業從金融到醫療

海爾金融控股有限公司(下稱“海爾金控”)成立於2014年2月，短短三年內，已成為海爾集團重要的利潤來源。開始，海爾財務公司僅服務於海爾及上下遊的供應商、渠道商;後來，面向社會提供服務，拿了融資租賃等多個金融業務牌照;現在，隨著投資業務的擴張，海爾順勢延伸到醫療、農業領域，從智慧家庭延伸到健康家庭。

據海爾金控副總裁劉鋼介紹，海爾原有的家電制造和流通業務下面，多是轉型小微，並不一定是獨立的子公司;而新興的海爾金控業務下面，多是孵化小微，是獨立的子公司。有的金融領域，海爾只是拿了一張牌照，吸引社會上的專業人士來做小微主。所以，海爾平臺上的創客，不只來自於內部，還有不少來自外部。

海爾金控業務“裂變”的速度很快，目前旗下有五個板塊。金融板塊是“5+2”，包括財務公司、消費金融公司、保理公司、融資租賃公司、海爾雲貸公司，海爾還是青島銀行的第一大股東、北大方正人壽的第三大股東。資金都是由海爾財務公司孵化出來的。

交易板塊，包括海融易的互聯網理財平臺、快捷通的第三方支付、青島清算所、青島信用資產交易中心和海雲匯的外匯業務。劉鋼透露，“去年海爾集團整個平臺的交易額是2727億元，其中金控業務的交易額2100億元。”

投資板塊，海爾有VC、PE，包括母基金、農業基金和醫療基金幾類。目前管理的項目約62個，在管的資產余額約150億元，母基金總規模約300億。因為投資了很多新興產業，所以海爾金控旗下後來出現了醫療板塊和農業板塊。

醫療板塊，目前海爾在上海有一家康複醫院、一家護理醫院和一家養老醫院，這三家醫院加起來的床位數大約1500張。很有意思的是，海爾導入“人單合一”的模式，把醫院每個樓層的主任、醫生、護士、護工等工作人員變成一個病區小微。

“康複醫院服務的是老人，一旦老人摔倒就容易產生並發癥，使藥費上升，民營醫院就很難盈利。”劉鋼說，複制人單合一模式後，以患者為中心的病區小微實現共創共贏。患者評價好、效益高，分享就多。

這使海爾旗下的護理醫院效益明顯提升，藥費在總費用中的占比從25%下降至20%;病床使用率從97%提升至103%;收入增長18%，利潤增長34%;護士分享增值，月收入從去年的5200元，提高到今年的6000元。

產業金融挖掘價值窪地

農業是海爾產業金融業務重點投資的另一個板塊，雞蛋是第一個切入點。

劉鋼介紹說，雞蛋原來是全行業虧損，全國沒有一家企業的份額超過0.5%，而且價格波動很大。海爾首先與每個區域的核心企業建立債股聯動關系;其次給核心企業提供融資租賃服務;第三是推進“基地+農場”的養殖模式，給農民提供養殖融資。

海爾把這一做法，複制到肉牛、肉雞、生豬、羊等領域。有一個湖南農民，原來養六頭牛，海爾以一頭牛4000元的標準給他提供融資，他現在養了30多頭牛。母牛生了牛犢，海爾按2000元一頭的標準回收;架子牛、育肥牛，海爾按18元一斤回收;牧草，也以0.3元一斤的價錢回收。這個湖南農民的年收入從2萬元提高到12.6萬元。

以“股權+債權”的方式進入，讓資金連接起產業生態圈，然後引入新資源，改造原有的產業生態，實現生態圈內利益攸關方(農民、飼料供應商、設備供應商、零售商、政府、消費者)的共創共贏，這是海爾產業鏈金融的“玩法”。

怎麽選擇進入的行業?劉鋼說，海爾希望用30多年的產業思維，去改造一些“價值窪地”。而且，這些行業可以跟海爾現有產業形成良好互動。

海爾投資的農牧產業，未來可以與家電、流通業務形成互動。如，海爾的馨廚智能冰箱今後將變為一個生鮮食品進入家庭的電商平臺。另外，海爾還設立了一個子公司“輕廚”，提供場景配餐，像為某個會議提供桌布、餐具、酒水等解決方案。

目前，海爾產業金融生態為40類產業鏈、15萬中小微企業、280萬個用戶提供金融服務。

職能部門轉身大共享平臺

支持這麽多內外部的小微企業創業、運轉，海爾有一個大共享平臺。這個平臺由人力、財務、法律、稅務、內控等原來的職能部門共同轉型而來。

如何讓小微企業活而不亂，倒逼著海爾的平臺能力。海爾在這些職能部門也引入“人單合一”的模式，員工也不是固定薪資，而要通過搶單、創造價值來分享增值。

會計是一個明顯的例子。原來海爾在全國的42個銷售公司一共有65人負責收款，有人忙，有人閑。2010年，海爾把收款方式全部改為銀行網上匯款。他們面對全國的銷售公司，在網上搶單，收款入賬，工作量化，後來只需3人。

按照這個模式，海爾把全國1800個會計全部集中到青島，會計人員服務於報表、應收、應付、稅票核銷等功能，後來只需240人。接著，海爾還打破邊界，不再按費用、收款來分，一個會計可以搶所有單，單都集中在一個雲平臺上，搶得越多，賺得越多。

從2012年到2016年，海爾的收入從1400億元到2000多億元，法人公司從600家到900多家，會計卻從240人進一步精簡到227人。每個會計有一個“人單酬”賬戶，收入來自每一筆訂單。去年，海爾集團營收2016億元，財務人員900名，每人支持2.2億元營收。

不單提升內部的運營效率，海爾的大共享平臺還與外界的政府平臺連接。

比如，出口退稅。以前申報，海關周期基本90天，再到稅務局報稅周期120天，加起來從申報到退稅大概210天。現在海爾在青島把海關和稅務局數據全部打通，企業可以直接連到海關、稅務局，退稅周期從原來210天變成30天。

效率提升、費用下降，就可以吸引更多創客到海爾的平臺上創業。小微有自己的創業點子，從初創、成長、成熟到第二曲線，公司註冊、人力資源體系、工作流程、績效激勵等都可以由海爾的大共享平臺來做。海爾共享平臺與每個小微簽訂服務協議。

值得關註的是，海爾共享平臺讓“費用資本化”。傳統做法是，做1億元收入按10%提供費用。現在很多小微做A輪、B輪、C輪融資。劉鋼說，資本開放目的是驗證商業模式。如開發冰箱，小微主要路演，外部風投、海爾都是資本方，員工也可跟投，利益捆綁在一起。

如今，海爾共享平臺不單服務於平臺上的小微，支持從家電、流通、金融、醫療到農業領域的多元創客，還開展社會化的服務。

青島海爾：公司通過擬在中歐國際交易所D股上市議案

青島海爾4月10日晚間發布公告稱，公司董事會審議通過了《青島海爾股份有限公司關於公司擬在中歐國際交易所D股市場首次公開發行股票並上市的議案》。公司擬在中歐國際交易所D股市場首次公開發行股票並上市，本次發行上市將通過法蘭克福證券交易所的準入並掛牌交易實現。

青島海爾此次計劃於D股上市的發行方式為國際配售，本次發行的D股股數不超過4億股（超額配售權執行前），並可能授予簿記管理人不超過上述發行的D股股數15%的超額配售權。。

4月3日，青島海爾發布2017年度業績快報：全年實現收入1592.54億元，增長33.68%；實現歸母凈利潤69.26億元，增長37.37%，公司收入與凈利潤均創歷史新高。

資料顯示，中歐國際交易所是上海證券交易所（40%）、德意誌交易所集團（40%）、中國金融期貨交易所（20%）三家合資設立的公司，2015年11月在德國法蘭克福開業。目標是面向全球投資者開發並推廣以中國和人民幣相關資產為標的的金融產品。

而D股類似於H股，是指註冊在中國境內的股份有限公司在中歐所上市的股票，D股發行要經過中德兩國監管機構的審核和批準，上市和交易都采用德國股票市場相關規則，受歐盟法律的監管。

首批D股采用A+D的模式，也就是A股藍籌上市公司再到中歐國際交易所發行D股，中歐國際交易所方面表示，此舉的目的是為了提升歐洲投資者對於中國企業的信任度。

青島海爾今年首季生態收入6.2億元,智慧家庭生態步入收獲期

高端化、全球化和智能化戰略，令青島海爾（600690.SH）在家電原材料價格上漲、人民幣匯率波動等影響下，實現了2017年和2018年一季度業績的穩健成長。同時，其智慧家庭和智能制造的生態開始進入收獲期，2018年首季生態收入6.2億元。

4月25日晚，青島海爾發布2017年年度報告，2017年營收、凈利增長均超過三成，雙雙創下歷史新高：實現營業收入1592.54億元，同比增長33.68%；實現歸屬上市公司股東的凈利潤69.26億元，同比增長37.37%。

它同時公布的2018年一季報顯示，一季度青島海爾實現營業收入426.55億元，同比增長13.01%；歸屬於上市公司股東的凈利潤19.8億元，同比增長14%；其國內白電業務增長21.9%，這意味著青島海爾在國內市場已經連續6個季度保持20%以上的營收增長。

中怡康的數據顯示，2018年一季度，海爾在國內冰箱、洗衣機、空調、熱水器的市場份額分別同比提升4.05、3.80、0.87、1.47個百分點。

青島海爾旗下的高端子品牌卡薩帝，2017年度收入增長41%，2018年一季度更是實現50%的增長。國內萬元高端家電市場，卡薩帝份額達到35%，同比提升9個百分點。經過多年布局，青島海爾在中高端市場進入收獲期，產品結構性升級優化了公司的盈利能力。

全球化戰略也有斬獲。2017年，青島海爾海外收入占比42%，自有品牌占比近100%。其中，GE家電業務在“人單合一”模式的驅動下繼續煥發活力，實現人民幣收入458.94億元，美元收入創下10年歷史新高。2018年一季度，GE家電美元收入增速5.9%，是同期北美市場行業增速的2倍，但受人民幣大幅升值影響，折合人民幣收入108億元，同比微降1.95%。

積極推動高端化與全球化戰略的同時，青島海爾還積極推進物聯網轉型，2018年一季報青島海爾首次披露了生態收入。一季報顯示，2018年一季度青島海爾實現生態收入6.2億元，其中COSMOPlat工業雲平臺實現生態收入5.66億元，海爾U+智慧生活平臺實現生態收入0.54億元。

青島海爾實現生態收入增長，主要得益於U+智慧生活平臺、COSMOPlat工業互聯網平臺和大順逛社群交互雲平次這三大平臺的發展。 依托U+智慧生活雲平臺，青島海爾以智慧家庭為核心，打造洗衣、美食、娛樂等七大生態圈，實現生態圈增值，目前智慧家庭平臺已經鏈接了1.5億用戶。 同時，以COSMOPlat工業雲平臺為基礎，青島海爾實現用戶大規模的定制增值，賦能中小企業轉型升級，已服務於11個區域和12大行業。

海爾回應“世衛專家不當言論”：認可官方聲明並道歉

“海爾空調獲得世衛組織專家認可”事件繼續發酵。5月26日晚間，海爾官方發布聲明稱，充分認可世界衛生組織駐華代表處官方的聲明，並承諾不在海爾官方平臺轉載、發布任何與事實不符的內容，並表示誠懇地向世界衛生組織及關心海爾空調的社會各界人士表示歉意。

25日，世界衛生組織發布聲明，稱從未向任何機構頒發過“全球健康空氣領袖品牌”，也從未對海爾的空調產品或服務做過任何評價或評估。

5月17日，海爾在北京主辦了全球室內空氣凈化與人類健康研討會，會上邀請了世界衛生組織專家代表站臺，並為海爾頒發“全球健康空氣領袖品牌”。對此，世界衛生組織在聲明中稱，沒有世界衛生組織員工參加該研討會；包括世界衛生組織專家以及世界衛生組織駐華代表處員工，均未出席該會議。並稱活動里出現的世界衛生組織專家代表王宏才，並非世界衛生組織員工和專家，其言論及行為不代表世衛組織。

世界衛生組織關於空氣汙染不實報道的媒體聲明

​​​世界衛生組織駐華代表處獲知，近日部分媒體關於世界衛生組織的報道包含有關空氣汙染的錯誤和誤導性信息。

世衛組織致力於傳播準確、科學合理的信息，以推進關於公共衛生的討論，使公眾能對他們的健康作出明智的決定。世衛組織保留通過法律途徑追究捏造和傳播關於世衛組織的不實信息行為相關法律責任的權利。

世衛組織關於空氣汙染不實報道的官方聲明請見下文。要求有關媒體在其平臺更正或刪除下列不實報道。

​錯誤信息一：

媒體報道“世衛組織專家代表為海爾頒發‘全球健康空氣領袖品牌’”、“世衛組織專家認可海爾空調‘造空氣’”、“世衛組織專家代表：海爾空調為打贏全球空氣治汙戰作出表率和示範”。

世界衛生組織聲明：

世界衛生組織並未給海爾或任何其他廠家頒發“全球健康空氣領袖品牌”，也從未對海爾的空調產品或服務做過任何評價或評估。

錯誤信息二：

媒體報道“世界衛生組織專家代表王宏才表示，希望海爾空調研發出更多更領先的技術和產品，為全球空氣治理持續獻計獻策。”

世界衛生組織聲明：

王宏才並非世界衛生組織員工，也不是世界衛生組織專家。王宏才的言論及行為不代表世界衛生組織，世界衛生組織也不為其言論負責。

據世界衛生組織了解，王宏才是中國中醫科學院針灸醫院的員工。該醫院是世界衛生組織傳統醫學合作中心，但合作中心並不是世界衛生組織的一部分。其員工不為世界衛生組織工作。該醫院員工的言論不代表世界衛生組織。

錯誤信息三：

媒體報道“世界衛生組織中國代表處負責人”、“世界衛生組織專家代表”出席“2018年5月17日在北京召開的全球室內空氣凈化與人類健康研討會”。

世界衛生組織聲明：

沒有世界衛生組織員工參加該研討會；包括世界衛生組織專家以及世界衛生組織駐華代表處員工，均未出席該會議。

錯誤信息四：

某些媒體報道“世界衛生組織專家代表王宏才提到，室內空氣汙染90%來源於空調。”

世界衛生組織聲明：

在中國，室內空氣汙染的主要來源是用於烹飪或取暖的固體燃料（生物質或煤炭）的燃燒。請見如下鏈接了解世衛組織關於最近空氣汙染報告的新聞稿，以獲取更多信息。

http://www.wpro.who.int/china/mediacentre/releases/2018/20180502-WHO-Issues-Latest-Global-Air-Quality-Report/zh/

錯誤信息五：

某些媒體報道“開啟海爾凈界自清潔空調凈化8分鐘後，室內汙染物含量降至5μg/m³(微克每立方米)，優於當時日顆粒物濃度7μg/m³的瑞士空氣，且優於世界衛生組織在《空氣質量準則》中提出的健康空氣10μg/m³安全值。”

世界衛生組織聲明：

《世界衛生組織關於顆粒物、臭氧、二氧化氮和二氧化硫的空氣質量準則 》（2005 年全球更新版）建議PM2.5的日平均值不高於25微克/立方米，年平均值不高於10微克/立方米。這個建議並非安全值。實際上，世界衛生組織已經指明沒有證據顯示存在一個安全閾值，即低於該濃度的暴露不會出現預期的健康危害效應。

世衛組織否認給海爾空調頒獎 海爾為工作不嚴謹致歉

5月正逢空調旺季，也是空調營銷大戰的高峰期，不過一些不實的宣傳反而會惹火上身。

世衛組織駐華代表處5月25日在官網發布聲明澄清，否認給海爾空調頒獎。5月27日，海爾家電產業的官方微信公號轉發了海爾空調的回應：充分認可世衛組織的聲明，向世衛組織及各界表示歉意。

世衛組織：室內空氣90%汙染源自空調不屬實

在這份聲明中，世衛組織駐華代表處做出五點澄清：一是世界衛生組織並未給海爾或任何其他廠家頒發“全球健康空氣領袖品牌”，也從未對海爾的空調產品或服務做過任何評價或評估。

二是針對媒體報道“世界衛生組織專家代表王宏才表示，希望海爾空調研發出更多更領先的技術和產品，為全球空氣治理持續獻計獻策”，世衛組織聲明，王宏才是中國中醫科學院針灸醫院的員工；該醫院是世界衛生組織傳統醫學合作中心，但合作中心並不是世界衛生組織的一部分；其員工不為世界衛生組織工作，該醫院員工的言論不代表世界衛生組織。

三是針對媒體報道“世界衛生組織中國代表處負責人”、“世界衛生組織專家代表”出席“2018年5月17日在北京召開的全球室內空氣凈化與人類健康研討會”，世衛組織聲明，沒有世衛組織員工參加該研討會，包括世界衛生組織專家以及世界衛生組織駐華代表處員工，均未出席該會議。

四是針對媒體報道“世界衛生組織專家代表王宏才提到，室內空氣汙染90%來源於空調”，世衛組織聲明，“在中國，室內空氣汙染的主要來源是用於烹飪或取暖的固體燃料（生物質或煤炭）的燃燒。”

五是有媒體報道“開啟海爾凈界自清潔空調凈化8分鐘後，室內汙染物含量降至5μg/m³(微克每立方米)，優於當時日顆粒物濃度7μg/m³的瑞士空氣，且優於世界衛生組織在《空氣質量準則》中提出的健康空氣10μg/m³安全值。”對此，世衛組織聲明，《世界衛生組織關於顆粒物、臭氧、二氧化氮和二氧化硫的空氣質量準則 》（2005 年全球更新版）建議PM2.5的日平均值不高於25微克/立方米，年平均值不高於10微克/立方米。這個建議並非安全值。實際上，世界衛生組織已經指明沒有證據顯示存在一個安全閾值，即低於該濃度的暴露不會出現預期的健康危害效應。

世衛組織駐華代表處在聲明中，要求有關媒體在其平臺更正或刪除上述不實報道。

海爾空調：工作不嚴謹 誠懇表示歉意

對於5月25日世界衛生組織駐華代表處發布的聲明，青島海爾空調器有限總公司在5月26日也發布聲明給予回應。海爾空調表示，世衛組織澄清部分媒體關於“世衛組織專家”的不當言論，因為事件涉及海爾空調，基於對海爾空調用戶及公眾負責的態度，所以做出如下聲明。

首先，海爾空調充分認可世界衛生組織駐華代表處官方的聲明，並承諾不在海爾官方平臺轉載、發布任何與事實不符的內容。其次，雖然主辦方全球健康產業聯盟已經向世界衛生組織駐華代表處及海爾空調道歉，“但我們在對主辦方身份認定上也存在工作不嚴謹之處，因此我們誠懇地向世界衛生組織及關心海爾空調的社會各界人士表示歉意！”此外，“我們一貫反對任何不正當的商業行為，也會持續在健康和環保領域進行科技創新，並致力於室內空氣質量的改善與提升，盡到企業應有的社會責任”。

目前，許多相關的不實報道已經被刪除。但是在“青島全搜索電子報”的網頁上，還看到《世衛組織專家代表為海爾頒發“全球健康空氣領袖品牌”》的報道。據其報道，5月17日，由全球健康產業聯盟和海爾空調主辦的“2018全球室內空氣凈化與人體健康研討會”在北京召開。會上，全球健康產業聯盟聯合海爾空調發布《全球室內空氣凈化與人體健康白皮書》，並為海爾空調頒發了“全球健康空氣領袖品牌”證書。“世衛組織專家代表”王宏才表示，室內空氣汙染90%來源於空調，希望海爾空調研發出更多更領先的技術和產品，為全球空氣治理持續獻計獻策。

一位接近海爾的人士向第一財經表示，針對世衛組織的澄清，海爾已出了聲明，不會有更多信息。

目前，海爾在冰箱、洗衣機行業一直在國內市場處於遙遙領先的位置，但是家用空調一直位居格力、美的之後、排國內市場第三位。近年，中國家用空調市場保持較快增長，海爾在空調領域持續加大投入，包括擴大產能、增強研發，欲走出自己差異化的競爭之路。比如，一直大力推廣“自清潔”空調，去年公告將新增1500萬套空調的產能，今年5月23日海爾空氣研究中心在青島掛牌。

之前，空調行業因為過度營銷，也曾引起過不少紛爭。比如，美的空調“一晚一度電”的說法，就曾被格力電器董事長兼總裁董明珠多次在公開場合“炮轟”。隨著行業競爭日益理性，越來越多企業在宣傳中盡量避免誇大其辭。

家電業資深分析師劉步塵認為，在世衛組織澄清後，海爾發布聲明、向公眾道歉，態度是誠懇的，處理是及時的。但是，此事對海爾已經造成傷害，海爾是否應該追究王宏才和他所在機構的責任？只有這樣，造假者才不會逍遙法外，避免造假者再去欺騙其它人。