鄭東新區,建於2000年,距離鄭州市老城區僅隔一條中州大道。一直到2013年,鄭東新區的特點都是空置率高,少有人居住,到了夜晚漆黑一片,所以曾和內蒙古鄂爾多斯康巴什新區被媒體並稱為“中國最大鬼城”。
不過,到了2014年,鄭東新區開始有了改觀,冷清不再。從2014年起,鄭東新區商品房已經基本沒有嚴重壓庫存的情況。2014年之後,鄭東新區達到出售條件的商用、民用的房子基本售罄,核心區住宅入住率超七成。新老城區分界線也成為了鄭州市房價的分水嶺:西邊老城區房價基本在一萬以下,而東邊新城區則在1.5萬以上。鄭東新區不僅了脫掉“鬼城”的帽子,還帶動了整個鄭州市的房地產銷售和投資:2014年以來鄭州的房地產投資、銷售增速快於全國整體水平,房價穩中有升。
我們用數據說話,帶您從一個鬼城的蛻變看中國城市化的進程和房地產市場基本面的演進。
鬼城的蛻變(一):內部人口流動與城市功能升級(城市化的第一階段)
誰在買鄭東新區?
從2010年和2015年鄭州市常住人口分布的數據可以看到鄭州市內人口的流向呈現出從老城區(如中原區、金水區)向新城區(如鄭東新區、航空港區)流入的趨勢。鄭州老城區常住人口皆有所下降,而截至2015年,鄭東新區常駐人口已達到47.05萬人。
為什麽老城區居民買鄭東新區的房子?
這是一個城市功能升級的故事。
第一,隨著城市化進程不斷推進,鄭州老城區的基礎設施已經不能滿足居民生活的需求。一直以來,老城區的規劃和交通問題凸出,但由於鄭州中心城區面積小,還受到京廣鐵路和隴海鐵路的交叉分割,拓展空間受到極大的制約。而新區對CBD商業區、高校園區、科技金融園區和居住區等有較完備的規劃,同時地鐵線與公交線路連接,交通和配套設施的便利性與老城區相比優勢明顯,這是老城區居民用腳投票的原因之一。
第二,產業轉移和城市功能升級。市政府、金融區、跨國公司、鄭州商品交易所搬到了新城區,升級了城市功能,補充了鄭州以工業為主的產業結構。城市化不僅是把城市的餅攤大,還要升級城市功能,讓高效率的產業集聚在規劃配套設施更完善的地區。這也是其他鬼城相比鄭東新區沒能做到的。
第三,鄭東新區與老城區相鄰,有助於人口在兩區之間的流動。鄭東新區緊鄰鄭州市人口最多、最發達的城區—金水區,離老城區較近,居民搬遷時並不會有心理上的障礙,類似於通州和北京城六區的關系。而另一個至今仍是鬼城的鄂爾多斯康巴什新區,距離老城區35公里,且兩地之間沒有公交和地鐵相連。
鬼城的蛻變(二):人口虹吸效應(城市化的第二階段)
據克而瑞2016年發布的《1-7月鄭州消費者購房報告》顯示,鄭州外籍購房者比例高達82%,截止8月底,這一比例再次上漲至85%,達到有數據可查的6年來最高。其中鄭州戶籍的購房者僅占18%,省內其他區域的購房者占69%,外省占13%。值得註意的是,一半以上的省內其他區域購房者屬於鄭州常住人口。外來投資客中,占比最大的仍是省內其他區域的投資客。我們雖然不能確定的說河南省內其他區域購房者或投資客買了鄭州老城區的房子,但至少從鄭州市人口流動層面來看,呈現出“河南省內其他地區和鄭州周邊流向鄭州,鄭州老城區流向新城區”的特點。
河南省內常住人口的變動情況也側面反映了在鄭州購房人口的來源。省會城市鄭州吸引人口能力明顯強於周邊地區。鄭州是河南省最大的人口凈流入地區,外省流入河南的人口中37%流入到鄭州市,省內流動人口中的60%流入到鄭州市。安陽市、濮陽市、南陽市、商丘市、信陽市、周口市和駐馬店市是河南省流動人口的主要來源地。2010-2015年,鄭州市常駐人口增加91萬人,增長10.92%,年平均增長率為2.09%,鄭州市人口吸虹效應明顯。
在鄭州逐漸完成城市化的第一步(升級城市功能,實現產業轉移)的同時,城市化的第二步(周邊人口的流入,提升城市規模)也越來越明顯。
周邊人口流入提升了住房的需求,使得鄭州的房地產銷售和投資均好於全國整體水平。2014年鄭州市房地產投資增長21%,遠超全國整體水平。2014年鄭州市商品房銷售面積小幅下滑2%,銷售額增長4%,仍好於全國整體水平。近五年來鄭州房價穩中有升,即便是二三線城市房價在14年以來有明顯回落,鄭州房價也依然相對平穩。
只要城市化的第一和第二階段尚未結束,人口年齡結構就不是房價的主要影響因素
2015年河南常住人口中0-14歲少兒人口、15-64歲勞動適齡人口和65歲及以上老年人口分別為2012萬人、6555萬人和913萬人,占常住人口的比重分別為21.22%、69.15%和9.63%。2015年人口總撫養比為44.61%,自2008年達到最低後連續7年上升。按照國際通行標準,65歲及以上人口占總人口的7%以上就進入老年型人口,河南人口從2000年就已經進入了老齡化,並呈逐年加深的態勢。此外,由於河南省是外出人口大省,大量的勞動適齡人口外出到省外務工經商,也進一步加深了河南省常住人口的老齡化程度。
與河南省整體人口結構變化類似,鄭州人口年齡結構中65歲及以上人口的比例也在增加,2015年鄭州市老年人口占比達到7.4%,比2010年增長0.24個百分點,人口老齡化程度加深。對於房地產行業而言,人口年齡結構變化會影響到基本面,25-44歲是購房置業需求的黃金年齡段,既有首次購房需求,又有改善性購房需求。然而我們卻看到,鄭州人口年齡結構的拐點卻並未迎來房價的拐點。雖然老年人口占比增加,但近五年來,鄭州的房價卻穩中有升。
再看我國人口年齡結構的整體情況,我國人口年齡結構的拐點出現在2010年,而我國房價的拐點卻未明顯出現。由此可見,我國人口年齡結構的變化與房價變動的相關性不強。
同樣,美國的人口年齡結構也和房價沒有明顯相關性。美國人口年齡結構的拐點出現在1970年,而美國房價的拐點出現在2007年。因此,人口年齡結構的拐點未必會帶來房地產的拐點。
鄭東新區的蛻變是中國城市化的縮影,除了城市功能升級和產業轉移帶來的內部人口遷移,還有城市升級之後帶來的人口虹吸效應增強。無論從鄭州、中國100大城市還是美國的歷史來看,只要城市化還在繼續,人口年齡結構就不是房地產基本面的決定因素,房地產的基本面價值就仍有空間。
隨著城市化進程和產業結構升級的推進,鄭東新區的蛻變不會是孤例,在中國很多二三線城市都可以找到鄭東新區的影子。雖然從上世紀90年代初中國進入商品房時代開始,從過去的三亞、北海、溫州到如今的學區房,中國房地產市場始終伴隨著資產泡沫問題,但在防泡沫的同時,同樣不可忽視中國房地產市場的基本面演進的能量。
風險提示
部分城市人口流出加劇。
(完)
股市有風險,投資需謹慎。本文僅供受眾參考,不代表任何投資建議,任何參考本文所作的投資決策皆為受眾自行獨立作出,造成的經濟、財務或其他風險均由受眾自擔。
國美在線CEO李俊濤又在前段時間透露跨境電商將是國美未來一項重點工作。
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近日,國美發布2016年財務報告顯示,國美2016年銷售收入達766.95億元,同比提升19%;毛利約103.77億元,同比增長9.08%。歸屬於母公司擁有者應占凈利約3.25億元,同比大降73.1%。
雖然國美凈利遇冷,但是分上下半年看國美財報,會發現2016年這份年報其實是超過預期的。其下半年營收達到413.9億,同比增長25.8%。
國美方面也解釋,目前業績還在下滑的原因是因為國美電器正處於戰略轉型的實施和投入期,所以利潤都填補到正在加速擴張的新戰略中。
2004年,國美電器借殼在香港交易所上市。在黃光裕的帶領下,國美的發展跳躍,成功開創了中國經營的連鎖模式。好景不長,黃光裕在2008年入獄後,國美的業界神話卻戛然終止。很直接的說法是,2007年時國美超過蘇寧,處於龍頭地位。而到2014年時,《財富》中文版發布的中國企業五百強名單中,蘇寧排名第43名、京東列第79位、國美卻列第101位。
黃光裕曾在獄中對杜鵑說,國美有你在,我放心。杜鵑說,沒事兒,老公,你出獄時,我給你一個更好的國美。面對這樣的境遇,2015年,黃光裕妻子、國美現今的掌權人杜鵑決定調整國美的新布局,她希望借由一張巨大的疆域版圖來回應那些天天唱衰國美的人。
● 電商:聯合百度、亞馬遜對抗京東、蘇寧
提到國美電商發展,避不開黃光裕入獄引起的國美管理層爭權、黃氏家族內鬥引發的發展方向多次變革及不穩定。
這種背景下國美電商的發展經歷了三個階段。
2003年3月國美網上商城試運營。受非典影響,商城上線後網上訂單激增,據統計2003年國美網上銷售收入2100萬元,而黃光裕給網站的銷售計劃是250萬元。嘗到了電商的甜頭,黃光裕對電商非常重視。然而開門紅僅僅得益於非典的影響,此後國美電商一直不慍不火沒有起色。2008年,國美將其電子商務業務獨立成一級部門,打算將電商列為戰略發展重點之一。但還沒等到重點發展,黃光裕就被抓入獄,國美內外交困,電商更遲步不前。
黃光裕入獄後,國美收購的永樂電器原掌權人陳曉接任國美董事局主席,開啟“黃陳之爭”、與庫巴之爭、黃家內部“姑嫂之爭”的諸侯混戰的內鬥時期。2010年,京東迅速崛起、蘇寧易購上線,在此背景下,國美發布五年規劃,將電商提升到戰略高度。當年國美便用4800萬元收購3C電商平臺庫巴網,2012年5月又出資1200萬元收購庫巴網剩余20%股權。但此時國美還有自家電商平臺國美網上商城,一“幹”一“親”、一傳統思維一電商思維,必然引起戰爭。這場戰爭最終結果是庫巴創始人出走、庫巴與國美電器網上商城進行整合,改名為國美在線。
而在2011年“黃陳之戰”已經以陳曉辭職、原大中電器創始人張大中接任告一段落。然而傳統行業的經營思維已經直接束縛了國美電商的發展,國美在線過度相信品牌效應,認為國美的品牌深入人心,仍然以線下業務為主。尤其是2012年國美出現上市10年以來首次虧損,全年虧損的5.97億元中有近5億元來自於電商後,面對進軍電商的持續失利,國美選擇重回主業,實施以線下為主導的地面店轉型。
2015年1月,“黃陳大戰”中陳曉引進的貝恩資本作為第二大股東完全“清倉”套現離場。至此國美徹底回歸黃氏家族,國美的布局進入以守為攻、持續變革的階段。國美在線也開始動作頻頻。
不過此時3C市場已幾乎被京東、蘇寧雲商、淘寶占領,而京東與騰訊、蘇寧雲商與阿里巴巴的強強聯合讓這個市場更不可撼動。這種情況下,國美做了兩方面布局:首先,為與京東、蘇寧抗衡,國美在線與亞馬遜合作,在亞馬遜開設旗艦店,並計劃引入百度的戰略投資。其次,開啟“蜂巢式變革”,支持小團隊孵化項目。這次變革最典型的案例就是鼓勵員工開設微店,意圖通過微店連接線上線下,讓線上線下互引流量,形成覆蓋線上線下的銷售體系。
2015年以來,國美在線才真正算從互聯網的角度進行電商布局,慶幸的是,2016年國美電商GMV(網站成交金額)同比翻一倍,而彼時的蘇寧在推行線上線下同價策略,毛利率受到了很大的沖擊。
國美在線CEO李俊濤又在前段時間透露跨境電商將是國美未來一項重點工作。未來三年,還將加深與線下門店的融合互補,計劃在三年內實現獨立上市。
相關業內人士分析表示:傳統家電企業在經歷了智能、互聯網+等因素的洗禮後,全零售生態圈日益得到供應商的重視。國美也希望像天貓、京東和蘇寧易購那樣建立O2O線下體驗店,包含日本、韓國、澳洲、美國等國家館,快速把國美線上線下的資源進行整合,獲得獨有產品。
國美備戰“十一”充足準備車隊
● 金融:5大金融牌照聚焦,建立金融生態圈
金融業務是國美在黃光裕時代就有的產業之一,1999年成立的鵬潤投資總資產達50億元,黃光裕利用其進行了一系列收購、兼並等商業活動,涉足多個領域。在他入獄後金融板塊發展也停滯。
繼京東金融、蘇寧金服成立並取得迅速發展後,長期對標京東、蘇寧的國美於2014年9月出資5億元成立國美金控,正式謀劃布局互聯網金融。
根據國美在2015年9月對外發布的互聯網金融戰略顯示,國美金控主打生態圈概念,緊繞零售為核心,構建包括金融、數據雲、資產交易、創新金融和創投金融的五大平臺,打造消費金融、供應鏈金融、理財、保險、基金以及跨界創新六大產品體系的金融生態圈。
在金融牌照方面,目前國美已經擁有互聯網支付、預付卡發行受理、跨境支付、融資租賃、第三方支付等多張牌照,此外還申請了消費金融、征信公司、民營銀行、保險公司等牌照。
從2014年至今,國美已經上線了供應鏈金融“賬雲貸”、消費金融“美易分”、資產交易平臺“美易理財”、余額理財產品“美盈寶”等一系列“美美理財”系列互聯網金融產品。此外國美主導成立的P2P理財平臺“華人金融”與國美在線整合資源推出了P2P理財“投金寶”。
2016年2月份,杜鵑又聯合香港“殼王”高振順13億元投資華銀控股,成為其第一大股東。華銀控股原來的主業是商業保理和信貸業務,據杜鵑稱華銀將成為國美金控發展的平臺。值得註意的是,2015年9月黃光裕胞妹黃秀虹主導成立了“鵬潤金服”,頗有與“國美金控”叫板之勢,不過目前鵬潤金服除了獲選“互聯網金融協會首批常務理事單位”外沒有其他動作。
從近年互聯網公司的發展可以看出,電商+金融是目前市場的標配,阿里、京東、蘇寧都是國美的樣板,事實上阿里巴巴、京東目前也已經成為了互聯網金融領域的巨頭。有業內觀點認為,在擁有大數據、渠道後去做金融是順勢而為,物流、電商、金融是層層遞進的關系。所以,無論是阿里、京東、蘇寧還是國美,金融都將像血液一樣服務他們各自業務的方方面面。然而2015年才正式發力互聯網金融的國美顯然是遲到了,目前螞蟻金服、京東金融甚至蘇寧小貸已經席卷市場,後來者國美想要分一杯羹卻是困難重重。
● 智能硬件:智能手機、智能家電,杜鵑的野心在物聯網
過去的兩年內,包括長虹、TCL、創維在內的家電企業都紛紛宣布人工智能產品落地,欲借助人工智能打破家電行業的銷售難題。而2016年,人工智能戰火在與家電企業聯系最緊密的零售商之間燃燒,國美、蘇寧等零售巨頭也宣布正式展開人工智能產業的布局。
國美在智能家居家電上,已與18家企業進行了集體戰略簽約,合作夥伴包括三星、美的、長虹、創維等18家家電和IT廠商,內容涉及手機、家電、廚衛等全產業領域,以及中科智城等智能硬軟件平臺技術公司。
智能手機板塊上,2016年初國美旗下上市公司三聯商社對外披露以9億元並購智能手機制造商德景電子,在發布的交易預案中明確表示,後續計劃剝離家電零售資產,公司主營業務轉變為智能移動通訊終端研發與制造,不再經營家電零售業務。
杜鵑在曾經的采訪中表示,國美轉型做手機只是一個切入點,核心還是要做物聯網,把物聯網打造成一種生活方式。
在杜鵑描繪的藍圖中,她希望通過智能硬件的布局,創建國美“硬件制造+平臺開發+內容運營”三位一體物聯網智能產品研發平臺,實現從各品類聯網、單品類自動控制,到智慧管家自動控制,直至社區、商店、醫院等生態圈的交互應用,通過加速布局智能家居生態,最終構建國美生態圈。
國美電器CFO、三聯商社監事會主席方巍曾打比方說,國美的零售業務好比一棵大樹,互聯網時代已經進入生態的競爭,國美需要培育其他新興業務,形成生態系統,從一棵大樹變成一片森林,這樣反過來才會使原來的大樹成長得更好,否則單純一棵大樹成長空間會受限。
產業經濟觀察家梁振鵬表示:“人工智能家電產品銷量在近兩年增長較快,且產品品類越來越豐富,市場增長前景較好。同時,布局人工智能市場正在成為家電廠商向高端領域轉型的途徑,阿里、國美、蘇寧等巨頭都願意做人工智能平臺所有者,讓廠商進駐自己的人工智能平臺。零售巨頭在人工智能產業的跑馬圈地在2017年正式開始。”
“國美的轉守為攻與其說是戰略的改變,更像是在互聯網來勢洶洶之下不得已的迎戰。因為面對消費者行為變化守是守不住的。”杜鵑曾表示,如果說,過去幾年中的國美一直專註於既有線下家電業務,整體戰略為“守”。那麽進入2017年,國美則展現出更令人眼花繚亂的戰略布局。
杜鵑表示,2017年國美戰略方向又會圍繞新零售“6+1”繼續全面深化和提速新戰略變革與轉型。國美實體門店正在由“電器零售商”向“產品+家庭整體解決方案”的服務提供商轉變。引進家裝公司,將電競、網咖等元素融入線下門店,將進店人流轉化為銷售收益,都將成為國美門店新的利潤增長點;同時國美也會加快推進VR影院的建設。
在此次業績後公布後,包括美銀美林、德銀、瑞銀、中信里昂、聯昌國際、匯豐、麥格理、瑞信、星展、工銀國際、光大、第一上海、中金證券等多家機構卻第一時間發布了研究報告,大家表示看好國美“重新定義零售”的戰略,以及2017年業績複蘇。
近日,搜狐公眾平臺記者撰寫的《黃光裕出獄在即,阿里京東或面臨挑戰?》一文稱:黃光裕最快在2017年底即可出獄。如果消息為真,那無論是對零售行業還是電商行業,都必將是一件大事。
但大家更關註的是,內有家族內部的爭權和內鬥,外有老對手蘇寧、互聯網巨頭來勢洶洶,雖然黃光裕在獄中一直指點戰略,但等到黃光裕出獄後,真能在此基礎上打造更好的國美嗎?
自4月份市場上出現了“閃崩股”之後,在流動性趨緊的大背景下,市場上頻頻出現“閃崩股”,在並沒有特別的利空因素之下,股價卻出現了接連大跌。
比如龍溪股份(600592.SH)已經連續出現了4個跌停,正虹科技(000702.SZ)已經出現了兩個跌停,海虹控股(000503.SZ)在5月9日跌停,5月10日上午,股價一度在低位徘徊,但到了下午還是被狠狠封在了跌停板上。
記者了解到,近期市場上的閃崩股中有不少是曾經有名的“妖股”,而隨著監管升級,原有的次新股、高送轉等概念都“玩不轉”的情況下,這些股票妖股的炒作邏輯也出現了覆滅的跡象。而不少個股背後更是有著相當大數量的融資盤,其中既隨著股價下跌出逃者,也有激流勇進者,而如果股價進一步下跌,那麽“局部性流動危機”的風險不得不防。
多只閃崩個股原為“妖股”
“這些股票之所以跌是因為本來就太貴了,現在的行情下炒作不下去了。”一位資深分析人士告訴第一財經記者。
5月10日,上述“閃崩股”股票走勢並沒有明顯的改善。其中,正虹科技在經過了昨天的放量跌停之後,5月10日更是出現了“一”字跌停。5月份以來,海虹控股、錦龍股份和龍溪股份的股價已經分別下跌了24.22%、33.52%和38.72%。
事實上,很多時候股價出現下跌,都和基本面因素有關,比如業績超預期的下降等等。但是基本面的因素並不能解釋上述個股股價突然出現下跌的現象。
比如說正虹科技,業績確實不好,去年年報凈利潤202.45萬元,同比去年下降了58.54%,但是公司的年報業績早在4月14日就已經公布了,利空早已經釋放,根本就不需要到這個時候才出現大跌。
此外,公司在4月26日公布的一季報顯示公司一季凈利潤虧損543.47萬元,上年同期虧損792.53萬元,虧損幅度還有所收窄。此外,龍溪股份、海虹控股近期在基本面方面也並沒有特別大的利空因素。
“這些股票本來就靠概念和題材在支撐,現在市場風格出現了轉向,更加偏向於白馬股,原來的炒作邏輯支撐不下去了,這類股票當然要下跌。”上述分析人士表示。
深圳翼虎投資總經理余定恒認為,A股市場目前最大的政策背景是監管趨嚴,各種嚴厲的監管政策不斷出臺,同時嚴打金融領域貪腐行為,受此影響,近期A股市場連續下挫,而海外市場則叠創新高。
在他看來,從投資風格來說,中小創等中小市值股票的重挫,讓熱衷於炒次新股、炒高送轉和炒重組概念股的投資者損失慘重,A股市場的投機之風受到一定程度的抑制。而白馬價值股的接連上漲,彰顯了價值投資的價值。一批中長線的機構投資者開始進行左側交易,布局有業績支撐的品種。
記者了解到,上述這幾只股票身上都有明顯的“妖股”的痕跡,比如海虹控股多年來忙於各種轉型,題材概念涉及網絡遊戲、大健康、人工智能等,股價曾經動輒有十倍以上的漲幅,因而在A股有“千年老妖”之稱。而正虹科技、錦龍股份、龍溪股份也都有過重組概念。
“過去A股的投機之風在監管變嚴格之後慢慢在變化,現在這些股票的下跌,其實是在為過去的瘋狂和非理性買單,這才是根本原因。”一位私募人士對記者表示。
杠桿資金承壓?
從上述這些股票的走勢來看,都存在資金不計成本地出逃的現象。“流動性偏緊,目前市場整體處於陰跌的狀態之中,其實很多個股股價都已經創出了新低。如果背後還有杠桿資金,那麽股價的壓力會更大。”上述分析人士說。
融資余額的增減,能在很大程度上反應高風險偏好資金對後期走勢的判斷。數據顯示,隨著市場的持續走低,代表高風險偏好的兩市融資余額已經回落到了9000億元以下,顯示出市場的風險偏好有所降低。而在上述多只閃崩股背後有數量相當大的融資盤,在近期的暴跌之中,融資余額的變化也相當微妙。
公開資料顯示,海虹控股目前的流通市值為224億元,而公司今年起來的融資余額基本上在30億元~33億元之間,比例相當大,而在5月9日公司股價跌停的時候,公司的融資額降低到了29.63億元,為近期新低,可見有融資資金在當天選擇出逃。
龍溪股份在5月2日~5月5日連續4天的跌停之中,融資余額也是呈現下降的態勢,5月4日,2.39億元的融資余額是公司近期的低點,可見在這輪大跌中,不少融資盤同樣選擇出逃。
不過,到了5月8日,對於這只暴跌股,融資盤的看法來了個大轉彎,當天,融資余額上升到了3.57億元,而到了5月9日,更加是上升到了4.08億元的高點,這兩個交易日,龍溪股份的股價分別上漲了1.03%和下跌了5.09%。
蘋果還能維持領跑的地位麽?下一個十年,新的賽道上領跑的又會是誰?
來源 | 港股那點事(ID:hkstocks)
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今天是2017年6月29日,一個稀疏平常的日子。而十年前的今天,喬布斯時代的蘋果發布了第一代iPhone,從這一天起,我們印象中的手機完全被顛覆了。
喬布斯說一個人一生能參與一件革命性的產品,就夠幸運的了。他確實是幸運的人,同時也是向世人播撒幸運的人。
一
“這一天,我已經期待了2年零6個月。”在07年第一代iPhone發布會上,喬布斯如是說。
這款產品有著在當時令人驚艷的顯示屏,圓潤的外觀、革命性的多點觸控界面以及很多App,讓用戶有了前所未有的體驗。然而,作為劃時代的產品,價格昂貴,而且通話質量差、不支持藍牙和3G,功能甚至比不上當時炙手可熱的諾基亞N73。
當時,媒體和實業界幾乎是一邊倒地看衰:
時任微軟高級營銷總裁的理查德'斯普雷格不無諷刺地說:“蘋果iPhone在2008年銷量不會達到10萬部,記住這是我說的。”然而當年的銷量是137萬,十年間iPhone以銷量以令人顫抖的速度增長,目前年銷量超過2億臺,貢獻了蘋果近七成的銷售收入。
彭博社、商業周刊、Capital集團認為蘋果對黑莓(Blackberry)、諾基亞、摩托羅拉完全構不成威脅,事實是這三個公司現在幾乎都已作古。
人類一直用已知的事物來理解未知的世界。對未來估計不足,是很多人遇到的問題,比如:
1、IBM的創立者托馬斯·沃森曾表示,全世界只需要5臺電腦就足夠了;
2、比爾蓋茨在一次演講中稱,個人用戶的電腦內存只需640K足矣。
而喬布斯認為大部分人生活在狹小的櫃子中——他們認為自己無法對事情產生太大的影響,帶來大的改變,喬布斯從不接受這種“受限的人生”,”每隔一段時間,就會出現一種革命性的產品,它將改變一切。“這是喬布斯對的蘋果期望。
在《喬布斯傳》中有那麽一句話:
有些人說:“消費者想要什麽就給他們什麽。”但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麽。我記得亨利·福特曾說過,“如果我最初是問消費者他們想要什麽,他們應該是會告訴我,‘要一匹更快的馬!’”人們不知道想要什麽,直到你把它擺在他們面前。正因如此,我從不依靠市場研究。
2011年10月,喬布斯忍著病痛看完了iPhone 4s的發布會,一天後他離開了人世。人們懷念他的時候總會說,iPhone 4s 的“s”後綴,是為了紀念Steven-Jobs。
二
2005 年新教皇本尼迪克十六世上任時,參加典禮的人們只是站立著。到 2013 年,教皇弗朗西斯一世上任時密密麻麻的人群都舉著手機拍攝。
無論貧窮還是富足,你都無法離開智能手機了,而正是蘋果引領了智能手機的風潮。
在蘋果發布初代iPhone時,手機市場Nokia、摩托羅拉、三星、LG、索愛鼎立,喬布斯說iPhone領先業界五年。
所有的競爭對手都嘴上說不要,身體卻很誠實——諾基亞團隊第一時間買了一臺iPhone研究,黑莓聯合創始人自己拆了一部iPhone,正在 Google 內部秘密開發 Android 軟件的工程師 Chris DeSalvo 覺得自己的產品相比之下就是 1990 年代的東西,他說“作為消費者,我想立刻擁有它,但作為 Google 工程師,我意識到我們要從頭來過了”。
2008年 ,第一款Android系統手機正式亮相,App Store 的推出更是推動整個移動領域進入了應用互聯時代,智能手機市場的格局從那時開始漸漸成形:
從2010年開始,三星、HTC等原本二流智能手機廠商開始快速蠶食固守自有系統的老一代手機公司。盡管在2010-2012年間,這些公司依然可以拿出與早期iPhone匹敵的產品。但大勢已去,Palm 2010年賣身惠普,惠普於2013年徹底拋棄,諾基亞手機部門2013年被微軟收購;黑莓動作始終有些慢,2016年關掉了手機部門。
但,iPhone的硬件在2013年的指紋識別之後,提升就放慢了。更大更好的屏幕、更快的處理器這樣的升級似乎沒什麽突破性的改變。
iOS從2013年開始,更安全了、更快了,但能做的事沒有更多。這不是蘋果一個公司缺乏想象力。Google最近三年的 Android 升級,除了完善用戶界面設計和安全隱私限制以外,也沒有什麽實質功能升級。
這都給國內市場手機廠商帶來了追趕機會,最早有史稱“中華酷聯”的中興、華為、酷派、聯想四強格局。緊接著,以小米為代表的低價手機迅速崛起,一度問鼎國內智能手機市場。最後,互聯網手機開始走下坡路,oppo、vivo、華為異軍突起,開始沖擊蘋果、三星在中高端市場的份額。
智能手機在逐漸趨同化,今天當你看到一系列旗艦機,在外觀和配置幾無二致的情況下,會選擇更貴的蘋果還是相對便宜的其他機型?
2007 年 1 月 7 日,iPhone 發布前兩天,比爾蓋茨在全球電子消費展(CES)上做了開場演講,主題為“連接的體驗” 。在他的設想中,網速的提升、終端的增多,人們會越來越傾向於在不同設備上獲取音樂、照片、遊戲等等內容。
比爾蓋茨說對了未來趨勢,但賭錯了設備。當時他說連接一切的東西是 Windows Vista,是個人電腦。最終連接一切的是手機和手機所依賴的雲服務。今天你所有的信息都被存儲在線上,而訪問這些服務最頻繁的設備是智能手機。
2007 到 2015 年,智能手機的出貨量以10倍計,全球 PC 出貨量則從 2010 年開始低於手機,2011-2015 的跌幅超過 20%。
但智能手機的普及率已經很高了,增長的天花板也就到了,像早期的電視和之後的 PC 一樣,成了日常用品之後繼續升級的潛力也越來越小。從2010年開始,全球智能手機市場增速不斷下滑,到2016年只有可憐的個位數。
智能手機增長到頭之後,未來在哪里?
在諾基亞統治手機世界的時候,蘋果推出iPhone 3GS僅僅是為了拯救急速衰退的iPod市場,所以跳出了手機廠商的思維框架,不一味追求通信質量、耐摔性和人們習以為常的按鍵鍵盤。操作系統簡陋到不能更換鈴聲和壁紙,然而就是這樣一臺有著諸多不完善的手機,卻最後改變了整個世界。
回到諾基亞最輝煌的時代,諾基亞推出的對抗iPhone4的S60手機,雖然采用了電容屏,但依舊使用的是按鍵鍵盤和塞班系統,不能革掉自己的命也就註定了日後的命運。一個行業的領先者,是很難狠下心來做革命性的產品,革自己的命,此時此刻,蘋果iPhone貢獻了營收的70%,在智能手機增長乏力的當下,毫無疑問,以蘋果在智能手機領域的積累,他還會是智能手機的龍頭,分享著行業最大的利潤。
但,智能手機下一代產品呢,由於領先者的領先優勢,他會在自己的優勢領域逐漸加強,跟隨者可以分享份額,但很難反超。但是歷史的發展是滾滾向前的,當前智能手機的賽道很好,但是將來非常有可能在某個犄角旮旯的地方冒出一個新的賽道,一個完全不同於智能手機的新的溝通產物,他的形態若何很難預測,但大概率是一個跳出現在這個長方形條條框框的新產物,而且大概率還是來自現在看起來的外行。
總結
在長跑運動中,領跑者在前面的風阻最大,自身有體能分配壓力、加上甩開跟隨者的壓力,以及精神壓力,前面是茫茫的賽道,後面是競爭者忽遠忽近的腳步聲。十年光陰,iPhone改變了很多事,一度淡出視野的諾基亞也再度回歸,蘋果和諾基亞完成了一個輪回。同樣的十年光陰里,中國的智能手機廠商作為跟跑者,也從無到有,一步步成為蘋果的重要挑戰者。蘋果還能維持領跑的地位麽?
下一個十年,新的賽道上領跑的又會是誰?
我們掙的錢,一定是真正有意義的錢。
來源 | 創業家(ID:chuangyejia)
口述 | 俞敏洪
整理 | 曹珂
編輯 | 劉建強
“一個公司,創始人永遠是船長。創始人一開始賦予公司的氣質和精神,那種超乎利潤和業績之上的終極追求,只有他自己最清楚。不管這個公司經歷多大的挑戰或者輝煌,這種精神如果稀釋了,這個公司就會碰到問題。
而在危機時刻,如果創始人能夠很快重整河山,就說明這個公司的創始人精神還是足夠的。 無論是蘋果、聯想還是俞校長的新東方,都證明了一點。”
——牛文文
6月28日,黑馬成長營導師、新東方創始人俞敏洪在黑馬成長營15期開課,講述三年前新東方擴張失敗後自己的應對辦法,以及創業者需要具備的素質與能力。俞校長所講均為經驗之談,翔實生動,切中要害。以下為其授課內容節選,經創業家&i黑馬編輯。
今天我不給你們黑馬營學員講商業理論課,在我看來,系統的商業理論課程是把人固定在某種規律性思維上,但規律性思維恰恰是做生意的大敵。商業學習永遠不是面的學習,而是點的學習。有時面學得越清晰,點的突破能力就越差。點和點之間的關聯方式不是直線關系,而是拐彎關系。
任何人照著死板的商業原則模仿,都是不可能創業成功的。我今天講一下這幾年新東方變革過程中遇到的問題,以及我的一些思考。
第一點思考:痛點在哪里?
做生意首先要解決痛點,創業者要根據痛點來設定商業模式。那麽,痛點是什麽?就是客戶的需求。
1、尋找真正的客戶需求
當初我做新東方時,面對的是出國需要考托福或GRE的學生。他們的痛點是什麽?得高分。怎麽得高分?很簡單,核心要素是頂級老師和頂級教材。
我發現,教材問題不難解決,因為美國人考試的全真題目就是最好的教材;但老師問題就不一樣了,當時全北京30多家培訓機構的老師,要麽是中學老師,要麽是大學老師,沒接受過講考題的培訓。這些老師教的結果是:學生拿不到高分或高分不明顯。
新東方開始第一期班,用了不少北大的老師,我也給學生教課。結果,比起那些跟著其他老師學習的學生,選擇聽我課程的學生考的分數明顯較高,甚至後來聽我講課的學生達2000人。學生對我講:“盡管他們是北大老師,但我們不能聽他們上課,因為他們講的對考試沒有幫助,我們只想聽你上課。”沒辦法,我不得不用自己的方式來培訓新東方第一批老師。後來,新東方老師按照我培訓的方式上課,解決了學生的痛點。
因此,當初僅用了3年,新東方就統領了全國所有國外考試市場,想考托福和GRE的大學生,後來都只到新東方來。能做到這一點,最關鍵的是解決了學生的痛點:最頂級的教學資源。
此外,我們還解決了另一個痛點。
對學生來說,漫長的托福、GRE考試是一種折磨,如果老師再一本正經講解每道題,毫無疑問是在學生痛苦之上又撒了把鹽。所以,我要求所有新東方老師講課時必須幽默,必須帶有人的氣息和勵誌氣息,把很難、很嚴肅的課易化,讓學生更輕松地學習。結果,有許多學生來聽課,不是為了考試,而是覺得老師講的好玩、水平高。
2、痛點是否真實
3年前,新東方出了些問題。
一些管理者認為新東方要想極速發展,不能光靠教學質量,因此他們定了個構建性戰略。比如某學校今年要增長50%,於是便計算增長50%需開多少教學點,以至於一年內全新東方增加了二三百個教學點。又招了1萬名未經任何培訓的老師,然後,開始做大量營銷招收學生。為了沖收入,甚至不斷提高各門課程的價格。
結果,雖然一段時間內新東方收入暴漲70%,但後來卻收到大量家長和學生的退款要求。因為我們光建了教學點、光顧做營銷把學生忽悠進來,卻沒有解決一個根本問題:合格的老師。其實,家長交錢到新東方至少都有一個要求:比公立學校老師上課水平高。然而當時新東方招的一大批老師,既沒教學經驗,也沒好的背景。
新東方開始出現崩盤效應:家長退費、口碑下降……2014年底,新東方總收入只增長14%,凈利潤率下降8%,更嚴重的是學生人數減少11%。管理者看班級里學生越來越少,又開始“忽悠”家長1對1(創業家&i黑馬註:一個老師配一個學生),甚至有些教學點為了留住學生,一下收取3年的高額學費。
2014年底,我發現如果再不停下來,新東方會越來越差。任何一個教學點質量差了,3年之內連翻本的機會都沒有。因為老百姓上一次當,3年之內絕對不會再相信你了。
於是,我狠下心大變革管理團隊,組成新的核心管理隊伍,並在所有大會上強調教學質量、研發教學產品,而且要嚴格限制一對一業務。
2015年初,我告訴所有新東方人員做兩件事:
第一件事:所有考核必須把收入和利潤指標去掉。
結果,財務部和預算小組找我說:一年抓管理者的指標就是有多少收入、多少利潤,現在不讓管收入和利潤,那還要財務部和預算小組幹什麽?
第二件事:人力資源對關鍵人物的考核體系,嚴禁使用任何收入和利潤數據。
人力資源說,那該考核什麽?我說,考核能讓新東方走向健康軌道的指標。什麽叫健康軌道指標?
1)學生人數增長,而非收入的增長。
2)老師素質的提高。如何考核?比如教這門課的老師,必須考到一定分數之上。我還要求,2015年新東方教師隊伍中211、985畢業的必須占到40%,2016年調到65%,今年調到75%。
3)在老師考核基礎上,給老師加工資,不合格的老師全部淘汰。
所有學校一算說,現在已面臨虧損狀態,如果給老師加工資,明年就沒利潤了。我說我不要你們利潤,一年內全國老師平均工資必須提高30%左右,要把優秀老師培養出來。
4)客戶滿意度、客戶推薦率
所有指標加一起,校長的分數必須到85分以上,今年會提到90分。低於85分的獎金迅速下降;低於80分的,獎金沒有。幾乎在一瞬間,所有人轉向了我所強調的“收入利潤放一邊,狠抓教學質量和教學產品”。
不過,我也有所擔心。我當時預計雖然新東方不會倒,但至少2年內收入和利潤上漲會比較艱難,因為夯實基礎不是件容易的事。但其實當你把事情做對的時候,好事比預想的來的快得多。不到3個月,家長發現新東方老師教課水平變高了,於是陸續把孩子領回新東方,不到半年,學生人數上升。2016年初,公司收入增長25%,利潤增長4%,股票升到40多美元,新東方“起死回生”。
到今天,新東方股票接近80美元;市值從當初約30億美元到今天的130億美元;總收入從14年底60多億人民幣到今年130億。這就是企業發展的正常之道。只有真正抓住客戶痛點,才能長遠發展。
3、在解決一個痛點時,不能創造別的痛點
三四年前,教育領域出現了O2O或C2C的熱潮,最熱鬧的模式是什麽?建立一個平臺,這邊老師在平臺上展示自己上什麽課,那邊學生和家長到平臺尋找匹配的老師。
當時,我想了想說,新東方不做。因為我認為雖然模式解決了一個痛點:老師上門服務,家長不用送孩子到教室,省了許多時間,但卻創造了幾個新痛點:
痛點1:如何從幾十萬老師中找到水平最高的?家長無法快速判斷老師的教學水平。
痛點2:老師到家里,孩子與老師相處是否安全?尤其是男老師和女學生、女老師和男學生。另外,老師人品是否過關,是否會偷東西,給家庭帶來安全風險?
痛點3:新東方每小時收學生300元,老師拿100元。如果上O2O或C2C平臺,平臺只抽取10%,家長每小時只需交250元,老師還能多拿錢。但後來,許多老師發現這事挺累的。為什麽?比如某老師4點要到俞敏洪家教孩子,5點要到牛文文家教孩子。但從俞敏洪家到牛文文家打車費就100元,而且路上還要花2個小時。更何況老師到家教學生時,有些家長還反過來教老師如何講。如此一來,老師也生氣了,說到底你是老師還是我是老師。許多老師不願去學生家里,家長也不願讓老師到家里了。
4、痛點市場是否足夠大
有些人雖然找到了痛點,但痛點市場不夠大,痛點不夠大的市場不是創業者應該幹的。當然,如果你就想做個小生意也可以,但如果你想做一家上市公司,一定要找痛點足夠大的市場。
舉個例子。前兩天,有一個創業者找我說想做一個翻譯平臺。我說,雖然這件事有一定的市場需求和痛點,但你還是別做了,因為:
1)翻譯家水平無法判斷,而且高水平的翻譯家不缺活兒,根本不需要到平臺上對接需求。就好比好的老師,已經被預定到3年之後了,還上什麽平臺?
2)多數B端公司都會委托給固定的專業翻譯公司,不需要在平臺上找個人翻譯,2B翻譯平臺這個市場本身並不大,更何況現在科大訊飛都開發出了十幾種語言的翻譯機器了。
第二點思考:投入和團隊
1、創業是一場冷靜投入和計算的過程
人一生的時間、金錢是有限的,生命之所以有意義,是因為在有限的時間之內,做出了無限的事情來。所以,創業一定是一場冷靜的投入和計算的過程。
當初,如果我把新東方單獨交給王強和徐小平,他們是做不起來的,而我之所以能做起來,很重要的一個原因我是農民出身。盡管農民有眼光狹窄的缺點,但也有一個優點,那便是善於計算。正是因為中國農民善於計算,農民出身的人創業不會亂來,會更加成功。當然,不亂來不等於沒激情,我還是很有激情的。當然農民有狹隘,所以我就需要王強徐小平這樣有想象力和創造力的非農民出身的人一起合作。
2、金錢、時間、精力、能力的投入
很多人創業之所以失敗,就是因為不管金錢、時間、精力、能力的投入,一頭紮進去出不來,不進行計算。
至今為止,我自己加上洪泰基金共投資了300多家公司,死了幾十家,這些公司死亡主要原因有兩個:
1)亂花錢。公司在下一個融資點還未出現時就把錢花完了,甚至有特別過分的,投完第二天就換一個大辦公室。另外,沒把步伐邁好,沒有計算好投入與產出的關系。
2)多頭投入導致精力分散。比如給他一筆錢,他應該好好打磨產品,但卻又投放市場費用,又投放銷售費用,產品仍然很爛,不能得到市場認可。
我們頭腦中要有一個概念:花出去的錢,都要計算。而且這錢是投資,不是花費,既然是投資,就該要回報。怎麽計算回報呢?
舉個例子。上個月我帶新東方2000個老師包了個遊輪在海上漂流了5天,共花2000多萬人民幣。當初提該方案時,新東方決策層都反對,因為覺得不花這2000多萬老師照樣拿工資、上課,公司賬上還能多出2000多萬利潤;但花了這2000多萬,按照市盈率計算,相當於損失了10億人民幣。
後來我說,團建是必須的。這2000多個老師是公司最頂尖的老師,花費2000萬讓老師們在豪華遊輪上團建,會產生什麽效果?首先,老師們會更認同公司;其次,全中國人民會關註,雖然花了錢,但買了全國人民的關註,其它培訓機構只能自嘆不如。這產生的效果絕對不只是1、2億,甚至會超過10億帶來的效果。
所以,有時候你不僅僅是投出去了錢,還要帶來很多額外的東西。
再比如,新東方為什麽要給老師漲工資?好的薪酬使得老師穩定了,好老師願意留在新東方,帶來高質量的教學,新東方發展得到了更好的回報。
3、團隊的構成和團隊的搭配
團隊構成最重要的是抓入口,而不是抓培養。剛開始創業時,寧可一個人幹,也要謹慎找人。你可以讓人幫你幹,可以給他們錢,但千萬不要讓他們隨便成為你的合夥人,你的合夥人一定是能幫你打天下的人。
新東方前四年就我一個人幹,雖然當時也有30多個老師,但他們不足以成為我的合夥人。因為我對合夥人有標準:眼界比我更開闊,思想比我更先進,而且必須是國外回來的。
2000年,這批老師全部離開新東方。離開時,我給了他們一點股份,有的給了0.5%,有的給了0.2%。他們說:老俞,我們給你幹了10年,你才給0.5%;王強、徐小平他們回來,就給5%、10%,不合適。我說0.5%足夠了,你留著未來就是富翁。但他們不相信,有的老師還說,0.5%換成10萬塊錢吧。結果新東方上市以後0.5%值5000萬人民幣,現在0.5%相當於6000多萬美金。
新東方為什麽能做這麽大?和團隊的投入和搭建有很大的關系。我把王強、徐小平從國外請回來,他們跟我沒有上下級關系,敢說真話,敢改變新東方的運營原則,敢用世界的東西跟我對標。雖然他們也不是管理出身,沒有管理理念,但畢竟在國外呆了7、8年,對英語、西方文化的理解都比我高。我知道新東方的發展要靠高人,不是靠老師。老師可以換,但這些高人不能換。
4、投資者是否能夠帶來錢之外的其它幫助
1)是否能得到著名投資機構的投資。如果是著名投資機構,你後續比較容易融資。
2)投資人本身能否給你提供資源上的幫助。
第三點思考:創業者的素質與能力
1.激情+冷靜
創業者一方面要對自己做的事有激情。比如,我對教育這件事本身是有激情的,我走上講臺就會忘掉自己。
另一方面也要足夠冷靜。當你真正投入錢、人的時候,要非常理性地思考這樣做是否安全。
2.自信+謙卑
一方面你要對自己做的事充滿自信,有理想主義情懷,讓所有人覺得跟著你幹絕對能成;另一方面也需要謙卑,面對新的技術、創業合夥人、客戶,為人處事要謙卑。一個人謙卑對外不會惹麻煩,對內也能有更多時間和精力處理核心問題。
俞敏洪與黑馬營學員合影
3.個人英雄主義+集體榮譽
創業者要樹立個人英雄主義形象,這樣才更能夠樹立威信;不過,你也一定要有集體榮譽,把利讓給別人。我在新東方的股份從一開始的100%讓到15%。我覺得挺好。
4.偏執狂+格局王
偏執狂很好,偏執能起到真正讓事情做大的作用;但是偏執不等於狹隘,一定要有格局。
5.洞察能力
對於業務發展、市場等的洞察能力。
6.專註能力
專註才能把事情一點一點做好,所謂多元不是一上來就多元。我發現許多創業公司收入總量也就幾千萬,但卻做了6、7個不相關的業務。其實,當你做到幾個億的時候,再來考慮做相關的第二個業務會比較好。
7.文化建設能力
文化能力要反複講、日日講,而且還必須天天放在行為中。新東方每次文化建設,我一定親自參與,為什麽?因為這樣能夠跟大家融為一體,你總自己高高在上,那怎麽行?
第四點思考:高科技與創業的關系
高科技與創業的關系就3句話:
1.高科技帶來巨大的商業模式的變遷,蘊含了巨大的機會
比如教育領域出現的Vipkid(創業家&i黑馬註:一家通過北美外教1對1在線教授美國小學課程對在線少兒英語公司)等外教線上口語,雖然沒有顛覆線下模式,但卻帶來了一種新的教育模式,讓幾萬公里外的外國老師給中國學生上課,這種模式,創造了新的機會。
2.不要把高科技當作解決一切問題的靈丹妙藥
科技永遠不是障礙,你能用的,我也能用。科技背後的內容才是障礙。為什麽2000~3000家教育領域的公司現在很多倒閉了?理由非常簡單,就是因為他們認為科技是一切,但教育領域中內涵和質量才是一切。
3.商業的本質和高科技無關,高科技是用另外的捷徑實現商業的本質和邏輯。
當你理解了某個領域的商業本質以後,要考慮用現代化的技術到底能不能把商業本質以最短的路徑、最小的代價實現得更好,甚至把大公司顛覆掉。我始終相信,商業的本質不會變,人們內心的需求不會變,當然會進步,你只是實現他的需求。
第五點思考:新東方改革要素
1.你要什麽就考核什麽
我要教學質量,就圍繞教學質量考核,種瓜得瓜、種豆得豆。
2.從具體事情入手改變文化
新東方有一個核心價值觀“好學精進”,要求每一個人都要進步。但喊了三年,卻沒有效果。後來我提出一個要求:只要進新東方,每個人每年必須讀完20本書。我把“好學精進”變成具體數據,如果不讀完20本書,一不能加薪;二不允許參加學校和公司層面任何優秀員工、優秀老師的評選。
3.凡是重要的事情要天天講
4.第一負責人的態度決定了結果
5.用靠譜的人,做偉大的事,分更多的錢
新東方有一個Slogan叫A Better You, A Bigger World(創業家&i黑馬註:更好的你,更大的世界。)
把一個學生變成一個更好的學生,他必然能夠創造一個更大的世界;新東方老師,把自己變得更好,你的世界也必將變得更大。所以:
新東方就是要用靠譜的人,入口把住,因為很多人是培養不出來的;
我們做這件事情是偉大的,千萬不要說我這件事是為了掙錢。可能工作是為了掙錢,但掙錢有不同的掙法。我們掙的錢,一定是真正有意義的錢;
我每年到下面視察時,就問一句話:領導給你們漲了多少工資?他們答平均7%,我說不夠,下面員工拼命鼓掌。最後的結果就是新東方錢分的越多,賬上的錢也越多。
黑馬成長營16期招募全面啟動
僅限100人,戳左下角閱讀原文報名
招生規模:僅限100人
授課周期:學制1年,含6大課程模塊、16大教學主題、36堂線下課程,1次海外日本遊學(選修)
授課地點:北京、上海、深圳、日本
課程導師:50位知名企業家+投資人+專家導師+32家一線投資機構
報名條件:企業創始人或核心聯合創始人(擁有創新的技術、產品或商業模式)
課程價格:19.8萬元
面試流程:投資人、黑馬營大師兄、i黑馬主編、創業黑馬學院團隊組成的等組成面試團,進行一輪初選、一輪面試,通過方可加入。
每年有100余位黑馬創業者通過層層篩選,踏入江湖。加入黑馬營,你將開始擁有長達數十年的主角光環。
在經歷了燒錢補貼的第一階段和試圖參與電影產業的第二階段之後,這場似乎註定會發生的交易,會讓其中的玩家和公司走向何方?
來源 | 三聲(ID:tosansheng)
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任何一次對行業格局造成定格式影響的交易,都伴隨著很長時間的博弈以及激烈的貼身攻防戰。
貓眼與娛票兒合並的消息在今天又傳了一次。關於所有的傳言,微影時代方面都表示予以否認,貓眼電影及其大股東光線傳媒方面也無回應。但是,依然有消息人士表示,談判正在進行著,而且已經到了膠著期。
在線票務領域發展到今天,娛票兒、貓眼、淘票票經歷了票補大戰的激勵淘汰,正在超越O2O賽道的原始定義,正在追求自身定位、產品和戰略的重塑。這意味著,三家票務平臺的戰爭正在升級為三家以票務為切口的電影公司的拼殺。它們帶著不同的基因出生,註定走上不同的道路,票務是他們的交集和必爭之地,也可能成為未來交易的核心點。
在三足鼎立的態勢中,任何一方實力的增減和決策的調整,都會對另外兩方的戰略產生直接影響。不過,這樣的動態平衡似乎並不穩固,特別在互聯網階層固化已經成為共識、中國電影市場在動蕩中調整的今天,三家公司背後站立的超級巨頭讓人們不願相信未來的故事會平淡地講下去。
這是消息源源不斷傳出的重要原因。人們需要追問,在經歷了燒錢補貼的第一階段和試圖參與電影產業的第二階段之後,這場似乎註定會發生的交易,會讓其中的玩家和公司走向何方?
第一階段:燒錢戰爭和秩序建立
電影票務電商曾經經過激烈的燒錢戰爭
在線票務領域的第一階段故事,是被O2O創業者所講述的,帶有強烈的互聯網戰爭的風格。在那個瘋狂年代,高頻次消費的電影票務也是重要的入口和戰場。
格瓦拉生活網在2009年便已排片資訊網站的角色上線,在第二年重點發展在線電影售票業務;2012年2月,美團網推出美團電影,並在11個月後更名貓眼電影;微影時代旗下的娛票兒最初名為微信電影票,在2013年12月12日正式上線,益於微信入口等先天優勢,迅速鋪開,搶占市場份額。
競爭加劇的直接結果是,2013年在線選座售票量僅占整個市場的8%,到了2014年,這一數字增長到了45.80%。當年,淘寶電影剛剛上線(後更名為淘票票),隨後,在O2O領域曾經決定放手一搏的百度,也在自己的糯米平臺上加註電影票業務。
隨後兩年多時間里,電影票務的競爭逐漸進入高潮,運營平臺一度超過40家,但年出票額在3億以上的卻不超過10家。百度糯米、淘票票、騰訊系的微影和貓眼顯然是其中的最強能力者,為了培育在線購票方式,紛紛發動票補大戰,促使中國電影市場實現了近50%的增長。
以2015年擁有《天將雄獅》、《澳門風雲2》、《狼圖騰》、《爸爸去哪兒2》、《爸爸的假期》等影片的賀歲檔為例。美團貓眼從大年初一到初三《天將雄獅》全場15元,其它片子19.9元起。而大眾點評上全國半數以上電影場次都可享受9.9元票價,另一半場次給予用戶30元以上的補貼優惠。
這一年的國慶7天長假,國內電影總票房達18.5億,平均每天接近3億,比去年同期增長71.3%。井噴背後也是票務平臺的放血肉搏:有行業人士統計,《港囧》有貓眼電影、微信電影票、百度糯米等多家電商全網累計投入的票補至少1億。《夏洛特煩惱》、《九層妖塔》、《解救吾先生》三部影片也各有3000萬至5000萬不等的票補安排。
在硝煙的另外一邊,整個2015年的互聯網開始“抱團取暖”和“合並聯姻”:滴滴快的合並、58趕集合並、攜程去哪兒合並、世紀佳緣百合網合並、攜程藝龍合並。在線票務依然所屬的O2O賽道,這樣的變化同樣發生著:對貓眼產生重大影響的美團和大眾點評合並。
這一年的合並大潮正是以微影、格瓦拉收官,在線票務的混戰度過瘋狂期,行業集中成為趨勢。易觀智庫的數據顯示,2015年第3季度中國電影在線票務市場排名前三位分別是貓眼電影、微票兒、格瓦拉,市場份額分別為26.73%、15.80%、12.17%。在微影時代與格瓦拉合並後,從市場占有率來看,兩者得以超過排名第一的貓眼電影。
在經歷業務充分競爭的兩年之後,資本和巨頭利用輸血的氣口讓在線票務公司各自站隊。第一階段的故事以三足鼎立的形式結束,而在線票務的價值和未來逐漸被電影行業所接管。
2015年的最後一天,阿里影業發布公告,完成收購淘寶電影及娛樂寶業務,交易總對價為5.2億美元,淘票票在2016年5月15日獲得17億元人民幣A輪融資,整體估值達到137億元。2016年4月12日,貓眼電影獲得了來自美團億元級以上的A輪投資,5月27日,光線傳媒通過現金+股票的方式,成為貓眼控股股東,貓眼電影當時估值已達 83 億元。4月26日,微影時代完成C+輪融資,融資金額達到30億元左右。至此,微影時代C輪兩次融資總額已達45億元,公司估值達20億美元。
第二階段:深入到電影產業鏈條去
燒錢和整合的結果之一,正是讓在票務方面無法迅速盈利的平臺都把未來的目光集中在電影產業鏈中。這個意義上,這些玩家開始在2016年超越O2O賽道的原始定義。
按照它們的商業邏輯,在線選座購票平臺從操作的便利性、效果的反饋上都顯現出比傳統線下發行更大的優勢。他們知道用戶是誰,用戶的基本信息、購票頻次、觀影偏好,用戶整個觀影消費行為全周期都有大數據。
通常來說,一部電影會給發行方8%—12%的票房收入分成作為傭金,按照2016年總票房457億保守計算,這是一個30億以上的領域。於是,“電影發行”成為在線票務平臺參與電影產業時必須要首先爭奪的橋頭堡。
從《心花路放》到《驢得水》,貓眼在宣發領域的進度最明顯,布局也相對集中。貓眼CEO鄭誌昊給貓眼畫的路線圖是“一縱一橫”:橫向是貓眼建設交易、大數據、宣發、媒體信息四大平臺加強核心能力;縱向上就是貓眼憑借核心能力深入整個產業鏈里面,包括制、投、宣、發、影院、票務、營銷等每個產業鏈環節,幫助行業降低成本、提升效率。
據鄭誌昊透露,貓眼在2016年6月份已經開始盈利。他認為,貓眼推出的產品、服務都在解決很多從業人員,或者行業的痛點,這是貓眼的價值。
“微影向來都不只是一個票務公司。”微影時代CEO林寧在過去一段時間內如此反複強調。,在他眼中,貓眼依然是一家“票務公司”,而微影則已經是覆蓋電影、演出、體育的泛娛樂平臺——由於其他業務的開展,娛票兒在微影整體生態中的比重正在下降。
建立這個生態的手段包括了投資基金和業務拆分。2014年9月,微影資本啟動,管理基金規模超過40億元人民幣,在兩年時間內,投資了40多家文娛公司,覆蓋內容生產、發行營銷、娛樂消費場景、院線管理和動漫產業等。2016年,微影時代將旗下體育業務拆分,成立全新的體育公司“微賽時代”。
2016年9月,微影時代發布新品牌“娛躍”,旗下分別設有“娛躍影業”、“娛躍發行”,並首次公開了10個影視項目。林寧曾透露,首批10個項目,娛躍主控的項目接近一半,其中包括原創項目《斷片兒》。
這是“產業+資本”的思路:娛票兒是基礎、切入口,橫向從電影擴展到演出、體育賽事,縱向深入電影行業上下遊。為了能夠快速在電影產業中建立陣地,微影還在2016-2017的賀歲檔參與到“保底”這樣的殘忍遊戲中,這是其他互聯網公司沒有的新鮮嘗試和大膽布局。
看似在這次合並傳聞中無關的淘票票,在阿里影業的轉型中也被推上了前所未有的高度。盡管2016年阿里影業營收達到9.05億元,較上一年度增長243%,但因淘票票業務的推廣支出影響公司虧損9.59億元。
不過,俞永福已經明確表示會給淘票票持續輸血,不設上限。這樣的支持建立在今年上海電影節由他提出的“新基礎設施”之上。“阿里影業不想做傳統電影公司,阿里影業定位為基礎設施公司,在我從業期間會非常堅持。對上遊內容公司來說,我不會作為競爭者出現。”
這也是阿里影業的轉型思路:做用戶觸達的基礎設施。連接觀眾與內容,包括大數據宣推和智能發行;做基於電商、金融、內容生態做商業化的新基礎設施,包括衍生品開發、IP授權、植入等;做內容產業化的基礎設施,包括故事創意的挖掘,IP聯動開發,人才發現和扶持等等。
俞永福稱這是基於兩個基因做出的決定——科技基因、數字平臺基因。淘票票顯然是“新基礎設施”概念的最重要載體。
“我們在加快整個購票平臺在淘票票上的內容化和社區化,用戶的需求還是電影,電影之上我們通過在線服務平臺還能做什麽,至於具體的產品形態,還是需要保密的,我們在過程之中。但是方向你大致能夠理解,不僅僅是購票。”
就在三天前,阿里影業增持淘票票股權至96.71%,交易完成後淘票票將沒有影視公司股東。據接近阿里影業人士稱,此次從老股東手中收回股份,就是為了將淘票票打造基於整個行業的“新基礎設施”
正是在這樣的第二個階段,淘票票與貓眼、微影體現戰略上的差異性:如果說貓眼是產品思維,那麽微影和阿里影業則是產業鏈思維,其中微影偏向於布局,阿里影業偏向於運營。
第三階段:又是一場A和T的遊戲?
貓眼電影CEO鄭誌昊
盡管三家都在賽道上作出了選擇,但始終未能打破僵局。
根據易觀智庫的數據,2016年第4季度在線票務市場格局為:貓眼電影27.66%,娛票兒17.23%,淘票票16.82%,百度糯米14.04%。第一財經商業數據中心發布的2017年春節檔在線票務平臺數據顯示,貓眼電影以33%的市場份額占據春節檔第一位,淘票票市場份額逐漸接近30%位列第二,娛票兒則占比16%排名第三,百度糯米僅占6%左右。
“感覺大家都燒不起錢了,但只要有其中一方行動,另外兩方肯定是忍痛作陪。”一位院線經理告訴《三聲》(微信ID:tosansheng)。2017年春節,票補大戰卷土重來,卻並未發生實質性的格局改變——他們需要一個更“痛快”的解決辦法,止損、共贏。
根據目前的媒體報道和分析人士觀點,微影與貓眼雖然有著相對較深的淵源和較高的聯合可能性。但是,微影與貓眼之間依然存在直接和明顯的利益沖突。
根據《財經》的報道,微影對於這場交易的態度強硬,並不願割舍娛票兒。盡管微影時代目前布局豐富,更像一家“電影公司”,但票務平臺畢竟是一切故事的起點,比起貓眼,娛票兒在演出、體育方面的布局更廣泛。
目前,有多種聲音表示貓眼與微影的合並是騰訊在背後進行強力推動——這似乎是避免“內戰”繼續下去的唯一辦法。
微影時代本身就是騰訊身上長出來的業務,在微影時代尚未從騰訊中獨立出去的時候,騰訊就給予了包括微信入口、QQ入口等資源。在微影時代獨立出去之後,騰訊領投了 A 輪和 B 輪各幾百萬美元和 1.05 億美元的融資。
美團大眾點評合並的緣故,讓美團間接與騰訊有了關系——作為美團點評第一大股東的騰訊,在2016年的貓眼從美團點評的分拆中,獲得貓眼電影部分股份。現任CEO鄭誌昊同樣出身騰訊,歷任騰訊SNG總經理、副總裁,大眾點評總裁,美團大眾點評平臺事業群總裁。
根據今天《財新》的報道,初步談判結果為,微影時代票務業務與部分賺錢的資產將與貓眼電影合並,但最終尚未拍板。
微影時代再次對消息進行徹底否認,而貓眼電影也並未做出回應。
實際上,光線傳媒CEO王長田還可能是交易中無法忽視的角色。和職業經理人鄭誌昊不同,王長田對貓眼可說是下了“重磅賭註”,以23.83億元的現金和價值23.99億元的光線傳媒股票,換來貓眼57.4%的股權——這是光線有史以來最大一筆對外投資。
這很可能意味著,這位對於控制權有著敏感要求的大股東不會做出輕易讓步。就在剛剛過去的6月,他在上海電影節上明確表示光線傳媒所投資的大部分公司所占股份都較少,惟有對貓眼電影屬於大股東,而目前貓眼電影也有獨立上市的計劃。
“貓眼去年虧損十幾億,但今年1月到5月利潤差不多2億,廣告、會員和售票傭金都有很好的增長,月盈利4000萬是非常好的勢頭。今年肯定盈利,明年可以達到申報上市的要求。”
“貓眼未來會成為一個綜合電影公司”,王長田曾表示這是當初和貓眼達成合作的最重要的一個共識。貓眼作為一個純粹的售票網站前途是有限的,票房總量有限,一定會有天花板,還會被分割,貓眼的商業空間必須拓展,為公司找到另外一個業務支撐。
王長田的目標並非追求財務回報。或者說,在這場可能的交易中,他可能不是一個輕易收買的角色,他會追求自己的利益最大化,那麽誰的利益又會受到直接挑戰?
值得註意的是,同樣對於這場交易保持關註的還有另外一方的淘票票和背後的阿里巴巴,也在光線中擁有利益。由馬雲持有8成股份的阿里創投是光線的第二大股東,截至2017年3月底,持有8.78%的股權。
巨頭擁有的是以票務為切口的電影市場入口級的野心。在阿里把淘票票提到關鍵位置的時刻,騰訊不容有失。如果此次合並最終成行,這個行業的競爭將和大多數互聯網垂直領域的競爭一樣,變成騰訊與阿里的對抗。
在經歷了燒錢補貼的第一階段和試圖參與電影產業的第二階段之後,這場似乎註定會發生的交易,會讓其中的玩家和公司走向何方?
來源 | 三聲(ID:tosansheng)
作者 |
任何一次對行業格局造成定格式影響的交易,都伴隨著很長時間的博弈以及激烈的貼身攻防戰。
貓眼與娛票兒合並的消息在今天又傳了一次。關於所有的傳言,微影時代方面都表示予以否認,貓眼電影及其大股東光線傳媒方面也無回應。但是,依然有消息人士表示,談判正在進行著,而且已經到了膠著期。
在線票務領域發展到今天,娛票兒、貓眼、淘票票經歷了票補大戰的激勵淘汰,正在超越O2O賽道的原始定義,正在追求自身定位、產品和戰略的重塑。這意味著,三家票務平臺的戰爭正在升級為三家以票務為切口的電影公司的拼殺。它們帶著不同的基因出生,註定走上不同的道路,票務是他們的交集和必爭之地,也可能成為未來交易的核心點。
在三足鼎立的態勢中,任何一方實力的增減和決策的調整,都會對另外兩方的戰略產生直接影響。不過,這樣的動態平衡似乎並不穩固,特別在互聯網階層固化已經成為共識、中國電影市場在動蕩中調整的今天,三家公司背後站立的超級巨頭讓人們不願相信未來的故事會平淡地講下去。
這是消息源源不斷傳出的重要原因。人們需要追問,在經歷了燒錢補貼的第一階段和試圖參與電影產業的第二階段之後,這場似乎註定會發生的交易,會讓其中的玩家和公司走向何方?
第一階段:燒錢戰爭和秩序建立
電影票務電商曾經經過激烈的燒錢戰爭
在線票務領域的第一階段故事,是被O2O創業者所講述的,帶有強烈的互聯網戰爭的風格。在那個瘋狂年代,高頻次消費的電影票務也是重要的入口和戰場。
格瓦拉生活網在2009年便已排片資訊網站的角色上線,在第二年重點發展在線電影售票業務;2012年2月,美團網推出美團電影,並在11個月後更名貓眼電影;微影時代旗下的娛票兒最初名為微信電影票,在2013年12月12日正式上線,益於微信入口等先天優勢,迅速鋪開,搶占市場份額。
競爭加劇的直接結果是,2013年在線選座售票量僅占整個市場的8%,到了2014年,這一數字增長到了45.80%。當年,淘寶電影剛剛上線(後更名為淘票票),隨後,在O2O領域曾經決定放手一搏的百度,也在自己的糯米平臺上加註電影票業務。
隨後兩年多時間里,電影票務的競爭逐漸進入高潮,運營平臺一度超過40家,但年出票額在3億以上的卻不超過10家。百度糯米、淘票票、騰訊系的微影和貓眼顯然是其中的最強能力者,為了培育在線購票方式,紛紛發動票補大戰,促使中國電影市場實現了近50%的增長。
以2015年擁有《天將雄獅》、《澳門風雲2》、《狼圖騰》、《爸爸去哪兒2》、《爸爸的假期》等影片的賀歲檔為例。美團貓眼從大年初一到初三《天將雄獅》全場15元,其它片子19.9元起。而大眾點評上全國半數以上電影場次都可享受9.9元票價,另一半場次給予用戶30元以上的補貼優惠。
這一年的國慶7天長假,國內電影總票房達18.5億,平均每天接近3億,比去年同期增長71.3%。井噴背後也是票務平臺的放血肉搏:有行業人士統計,《港囧》有貓眼電影、微信電影票、百度糯米等多家電商全網累計投入的票補至少1億。《夏洛特煩惱》、《九層妖塔》、《解救吾先生》三部影片也各有3000萬至5000萬不等的票補安排。
在硝煙的另外一邊,整個2015年的互聯網開始“抱團取暖”和“合並聯姻”:滴滴快的合並、58趕集合並、攜程去哪兒合並、世紀佳緣百合網合並、攜程藝龍合並。在線票務依然所屬的O2O賽道,這樣的變化同樣發生著:對貓眼產生重大影響的美團和大眾點評合並。
這一年的合並大潮正是以微影、格瓦拉收官,在線票務的混戰度過瘋狂期,行業集中成為趨勢。易觀智庫的數據顯示,2015年第3季度中國電影在線票務市場排名前三位分別是貓眼電影、微票兒、格瓦拉,市場份額分別為26.73%、15.80%、12.17%。在微影時代與格瓦拉合並後,從市場占有率來看,兩者得以超過排名第一的貓眼電影。
在經歷業務充分競爭的兩年之後,資本和巨頭利用輸血的氣口讓在線票務公司各自站隊。第一階段的故事以三足鼎立的形式結束,而在線票務的價值和未來逐漸被電影行業所接管。
2015年的最後一天,阿里影業發布公告,完成收購淘寶電影及娛樂寶業務,交易總對價為5.2億美元,淘票票在2016年5月15日獲得17億元人民幣A輪融資,整體估值達到137億元。2016年4月12日,貓眼電影獲得了來自美團億元級以上的A輪投資,5月27日,光線傳媒通過現金+股票的方式,成為貓眼控股股東,貓眼電影當時估值已達 83 億元。4月26日,微影時代完成C+輪融資,融資金額達到30億元左右。至此,微影時代C輪兩次融資總額已達45億元,公司估值達20億美元。
第二階段:深入到電影產業鏈條去
燒錢和整合的結果之一,正是讓在票務方面無法迅速盈利的平臺都把未來的目光集中在電影產業鏈中。這個意義上,這些玩家開始在2016年超越O2O賽道的原始定義。
按照它們的商業邏輯,在線選座購票平臺從操作的便利性、效果的反饋上都顯現出比傳統線下發行更大的優勢。他們知道用戶是誰,用戶的基本信息、購票頻次、觀影偏好,用戶整個觀影消費行為全周期都有大數據。
通常來說,一部電影會給發行方8%—12%的票房收入分成作為傭金,按照2016年總票房457億保守計算,這是一個30億以上的領域。於是,“電影發行”成為在線票務平臺參與電影產業時必須要首先爭奪的橋頭堡。
從《心花路放》到《驢得水》,貓眼在宣發領域的進度最明顯,布局也相對集中。貓眼CEO鄭誌昊給貓眼畫的路線圖是“一縱一橫”:橫向是貓眼建設交易、大數據、宣發、媒體信息四大平臺加強核心能力;縱向上就是貓眼憑借核心能力深入整個產業鏈里面,包括制、投、宣、發、影院、票務、營銷等每個產業鏈環節,幫助行業降低成本、提升效率。
據鄭誌昊透露,貓眼在2016年6月份已經開始盈利。他認為,貓眼推出的產品、服務都在解決很多從業人員,或者行業的痛點,這是貓眼的價值。
“微影向來都不只是一個票務公司。”微影時代CEO林寧在過去一段時間內如此反複強調。,在他眼中,貓眼依然是一家“票務公司”,而微影則已經是覆蓋電影、演出、體育的泛娛樂平臺——由於其他業務的開展,娛票兒在微影整體生態中的比重正在下降。
建立這個生態的手段包括了投資基金和業務拆分。2014年9月,微影資本啟動,管理基金規模超過40億元人民幣,在兩年時間內,投資了40多家文娛公司,覆蓋內容生產、發行營銷、娛樂消費場景、院線管理和動漫產業等。2016年,微影時代將旗下體育業務拆分,成立全新的體育公司“微賽時代”。
2016年9月,微影時代發布新品牌“娛躍”,旗下分別設有“娛躍影業”、“娛躍發行”,並首次公開了10個影視項目。林寧曾透露,首批10個項目,娛躍主控的項目接近一半,其中包括原創項目《斷片兒》。
這是“產業+資本”的思路:娛票兒是基礎、切入口,橫向從電影擴展到演出、體育賽事,縱向深入電影行業上下遊。為了能夠快速在電影產業中建立陣地,微影還在2016-2017的賀歲檔參與到“保底”這樣的殘忍遊戲中,這是其他互聯網公司沒有的新鮮嘗試和大膽布局。
看似在這次合並傳聞中無關的淘票票,在阿里影業的轉型中也被推上了前所未有的高度。盡管2016年阿里影業營收達到9.05億元,較上一年度增長243%,但因淘票票業務的推廣支出影響公司虧損9.59億元。
不過,俞永福已經明確表示會給淘票票持續輸血,不設上限。這樣的支持建立在今年上海電影節由他提出的“新基礎設施”之上。“阿里影業不想做傳統電影公司,阿里影業定位為基礎設施公司,在我從業期間會非常堅持。對上遊內容公司來說,我不會作為競爭者出現。”
這也是阿里影業的轉型思路:做用戶觸達的基礎設施。連接觀眾與內容,包括大數據宣推和智能發行;做基於電商、金融、內容生態做商業化的新基礎設施,包括衍生品開發、IP授權、植入等;做內容產業化的基礎設施,包括故事創意的挖掘,IP聯動開發,人才發現和扶持等等。
俞永福稱這是基於兩個基因做出的決定——科技基因、數字平臺基因。淘票票顯然是“新基礎設施”概念的最重要載體。
“我們在加快整個購票平臺在淘票票上的內容化和社區化,用戶的需求還是電影,電影之上我們通過在線服務平臺還能做什麽,至於具體的產品形態,還是需要保密的,我們在過程之中。但是方向你大致能夠理解,不僅僅是購票。”
就在三天前,阿里影業增持淘票票股權至96.71%,交易完成後淘票票將沒有影視公司股東。據接近阿里影業人士稱,此次從老股東手中收回股份,就是為了將淘票票打造基於整個行業的“新基礎設施”
正是在這樣的第二個階段,淘票票與貓眼、微影體現戰略上的差異性:如果說貓眼是產品思維,那麽微影和阿里影業則是產業鏈思維,其中微影偏向於布局,阿里影業偏向於運營。
第三階段:又是一場A和T的遊戲?
貓眼電影CEO鄭誌昊
盡管三家都在賽道上作出了選擇,但始終未能打破僵局。
根據易觀智庫的數據,2016年第4季度在線票務市場格局為:貓眼電影27.66%,娛票兒17.23%,淘票票16.82%,百度糯米14.04%。第一財經商業數據中心發布的2017年春節檔在線票務平臺數據顯示,貓眼電影以33%的市場份額占據春節檔第一位,淘票票市場份額逐漸接近30%位列第二,娛票兒則占比16%排名第三,百度糯米僅占6%左右。
“感覺大家都燒不起錢了,但只要有其中一方行動,另外兩方肯定是忍痛作陪。”一位院線經理告訴《三聲》(微信ID:tosansheng)。2017年春節,票補大戰卷土重來,卻並未發生實質性的格局改變——他們需要一個更“痛快”的解決辦法,止損、共贏。
根據目前的媒體報道和分析人士觀點,微影與貓眼雖然有著相對較深的淵源和較高的聯合可能性。但是,微影與貓眼之間依然存在直接和明顯的利益沖突。
根據《財經》的報道,微影對於這場交易的態度強硬,並不願割舍娛票兒。盡管微影時代目前布局豐富,更像一家“電影公司”,但票務平臺畢竟是一切故事的起點,比起貓眼,娛票兒在演出、體育方面的布局更廣泛。
目前,有多種聲音表示貓眼與微影的合並是騰訊在背後進行強力推動——這似乎是避免“內戰”繼續下去的唯一辦法。
微影時代本身就是騰訊身上長出來的業務,在微影時代尚未從騰訊中獨立出去的時候,騰訊就給予了包括微信入口、QQ入口等資源。在微影時代獨立出去之後,騰訊領投了 A 輪和 B 輪各幾百萬美元和 1.05 億美元的融資。
美團大眾點評合並的緣故,讓美團間接與騰訊有了關系——作為美團點評第一大股東的騰訊,在2016年的貓眼從美團點評的分拆中,獲得貓眼電影部分股份。現任CEO鄭誌昊同樣出身騰訊,歷任騰訊SNG總經理、副總裁,大眾點評總裁,美團大眾點評平臺事業群總裁。
根據今天《財新》的報道,初步談判結果為,微影時代票務業務與部分賺錢的資產將與貓眼電影合並,但最終尚未拍板。
微影時代再次對消息進行徹底否認,而貓眼電影也並未做出回應。
實際上,光線傳媒CEO王長田還可能是交易中無法忽視的角色。和職業經理人鄭誌昊不同,王長田對貓眼可說是下了“重磅賭註”,以23.83億元的現金和價值23.99億元的光線傳媒股票,換來貓眼57.4%的股權——這是光線有史以來最大一筆對外投資。
這很可能意味著,這位對於控制權有著敏感要求的大股東不會做出輕易讓步。就在剛剛過去的6月,他在上海電影節上明確表示光線傳媒所投資的大部分公司所占股份都較少,惟有對貓眼電影屬於大股東,而目前貓眼電影也有獨立上市的計劃。
“貓眼去年虧損十幾億,但今年1月到5月利潤差不多2億,廣告、會員和售票傭金都有很好的增長,月盈利4000萬是非常好的勢頭。今年肯定盈利,明年可以達到申報上市的要求。”
“貓眼未來會成為一個綜合電影公司”,王長田曾表示這是當初和貓眼達成合作的最重要的一個共識。貓眼作為一個純粹的售票網站前途是有限的,票房總量有限,一定會有天花板,還會被分割,貓眼的商業空間必須拓展,為公司找到另外一個業務支撐。
王長田的目標並非追求財務回報。或者說,在這場可能的交易中,他可能不是一個輕易收買的角色,他會追求自己的利益最大化,那麽誰的利益又會受到直接挑戰?
值得註意的是,同樣對於這場交易保持關註的還有另外一方的淘票票和背後的阿里巴巴,也在光線中擁有利益。由馬雲持有8成股份的阿里創投是光線的第二大股東,截至2017年3月底,持有8.78%的股權。
巨頭擁有的是以票務為切口的電影市場入口級的野心。在阿里把淘票票提到關鍵位置的時刻,騰訊不容有失。如果此次合並最終成行,這個行業的競爭將和大多數互聯網垂直領域的競爭一樣,變成騰訊與阿里的對抗。
創業公司從起步到最終IPO或者被高價收購,管理權從曾經的投資者掌握,變成由創業團隊一直抓牢。
授權 | 矽谷密探
今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份,往往不能參與到被投公司的日常運營中,這讓創業公司缺失了外來的監督。所以,假如創始人並不是合格的領導者,只要不爆發出嚴重的醜聞,VC機構就發現不了這點。
退一步說,哪怕他們發現了,只要創始人的“壞毛病”只在公司內部發作,而沒有影響到客戶和估值,那VC們更願意睜只眼閉只眼,畢竟鬧出矛盾,你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。
2017年6月20號,可能是 Uber 聯合創始人和時任 CEO 卡蘭尼克,最煎熬的一天。諾大的會議室里,來自Benchmark、First Round Capital 和 Menlo Ventures 的投資人。
這些曾經公開對他大加贊譽的家夥,如今卻咄咄逼人地告訴他:Uber 現在爛攤子一樣的局面,你得負主要責任。
一
卡蘭尼克:我負責背鍋
當天夜晚,卡蘭尼克引咎辭職。2017年,Uber 爆發一連串醜聞。根本上,這確實源自卡蘭尼克的強硬作風,和他一手打造的,“不惜一切代價爭取勝利”的Uber“狼性文化”。
再說另一家公司 Zenefits,2015年還是炙手可熱的矽谷明星——創立兩年估值45億美元,輝煌一時無兩。但是由於創始人和當時的CEO,Parker Conrad,過於追求公司發展和業績,忽視團隊文化建設,導致 Zenefits 醜聞叠出,包括員工在公司抽煙喝酒甚至發生性行為,以及業務模式在一些州被判違法。隨著法院傳票到達,這家公司迎來了疾風暴雨,迅速從高位跌落。
Parker 公開表示,在公司發展過快時,企業文化和管理跟不上。隨後他因為管理不力而引咎辭職。
2013年,Parker Conrad 攜剛創辦的 Zenefits 參加 TechCrunch Disrupt 大會
為什麽我們要聊到這兩家公司?因為它們很具有代表性——創始人在公司發展壯大以後,往往會持續擔任 CEO。但創業取得好成績,不代表就能成為好的管理者。這兩個例子中, CEO 們的不當管理和表現,給已成為獨角獸的企業,帶來了災難性影響。
這種情況以前少有發生。在互聯網時代開啟前,創業公司從起步到融資到上市的過程中,投資機構逐漸會占據主導權和掌控權。往往公司上市後,創始人早就不在核心管理層了。但是近年來,無論國內外,startup 的創始人會一直擔任公司主要管理者,卻已經成了共識。
二
為什麽會發生這種變化?原因比較複雜,但是細細縷來非常有意思,也讓我們看清楚:權力是如何從投資者之手,轉移到創始人手中的。
要解釋清楚這個話題,我們首先需要了解:為什麽曾經,創業公司逐漸壯大的過程中,投資者能逐漸手握大權。
互聯網時代之前,一家創業公司想把股權轉化為金錢,主要渠道就是上市(現在你可能會被高價收購)。而想上市的話,就得尋找著名投行的幫助,比如高盛和摩根士丹利,以及它們在矽谷的合作夥伴。通過這些機構向自家客戶的推薦,你的股票才可能賣個好價錢。
作為資本運作者,機構們判斷一家公司能否上市,有兩個重要的標準。第一,你的公司確實能通過賣東西賺錢,而不能跟現在這樣,只要有足夠多的用戶(哪怕都是免費用戶) 就考慮上市。
1980年蘋果公司上市前夕,宣傳造勢強調的重心,就是自家產品賣得好賺得多:“我們公司的主要產品是蘋果二代個人電腦系統,價格從1850美元到高達5000美元...截止1980年10月31號,我們已經賣出13.1萬臺主機。”
第二個標準,就是公司已經連續數個季度保持盈利和收入的增長;然後管理者得能說服投行的人精們——能在上市後繼續保持這個勢頭。這是為了保護認購股票的銀行大客戶們的利益。
很明顯,科技創業者們不太擅長做這些事情。他們往往專精某些領域,但一般不是銷售和演講。那麽為了打動投行的心,投資者們就出手了——一貫做法是從大公司挖來一個履歷漂亮的高管,空降成創業公司的 CEO。這些人有管理成熟企業的經驗,能帶來華爾街喜聞樂見的東西——各種數據表、產品技術說明書、完整的銷售計劃以及美好的未來展望。
此時公司的創始團隊,就被從日常管理職位上擠走(運氣好的話能保留 CTO 的位置)。
我們還拿蘋果舉例子:蘋果剛創立一年,早期投資人 Mike Markkula 就覺得,兩個創始人喬布斯和 Wozniak,都不夠資格管理公司。於是他拉來一位有經驗的高管擔任 CEO,接著幹脆自己取而代之。此後數年間,喬布斯一直想把 CEO 一職奪回,但都被董事會否決。至於此後他怎麽如願以償,那就是另一個很長的故事了。
Wozniak(左) 和 喬布斯(右):那時我們太年輕......
由此我們能看出,投資人和董事會,曾經是握有極大的權力,能決定公司最高層人事任免和發展方向的。但創始人被“趕下臺”後,一家公司在曾經的 startup 階段,激昂的創業文化和創新氛圍,往往也不複存在。
不過問題不大,因為以前的創新速度是很慢的,一個新的商業模式被建立後,往往能維持數年以上屹立不倒。投資者在此期間早有充裕的時間從容將股票變現。等到新的技術變革出現公司受到沖擊,那又關我何事呢?
三
這種投資者和華爾街左右創業公司發展的情況持續了幾十年,直到網景(Netscape)公司帶來沖擊。
1995年,剛成立一年的網景公司上市,主打產品是網頁瀏覽器。這件事標誌著互聯網時代的正式開啟。同時,當時還沒盈利的網景公司,首度打破了“必須賺錢才能IPO”的老規矩。投資圈意識到:公司的估值,可以基於其未來的盈利可能。此後這種思路越來越被應用於科技公司估值。今日的特斯拉一直虧損卻市值500多億美元,我們都已習以為常。
網景還給創業圈帶來另一筆財富:其聯合創始人之一,Marc Andreessen,後來聯合成立了矽谷VC機構 Andreessen Horowitz(A.H.)。曾多次創業的 Marc,理解創業過程中所面臨的殘酷現實和難以避免的起起落落,因而對創業者報以支持和放權的態度。他的投資機構憑借著“對創業者友好”的美譽迅速受到歡迎,並且擁有多起成功投資案例,包括 Facebook、Twitter 和 Skype。於是此後,A.H. 的投資風格,開始被廣為借鑒,那就是:相信和放權給創業者。
時至今日,投資者和創業者的權力分配已經反了過來。大部分情況下,後者能始終保持對自己所創辦公司的主導和管理權。這種變化的原因,除了上文提到的網景和A.H.,還和以下因素密不可分。
首先,科技創業者想要迅速掌握企業管理方法,已經不是難事。信息在互聯網上的廣泛分布和傳播,讓你能查看到任何想要的知識和內容。想系統學習的話,各大名校基本都提供網絡商學院和 EMBA 課程。而 VC 機構和各種孵化器加速器,還會定期舉辦各種聚會,邀請知名高管講授管理實踐經驗。
其次,技術變革日新月異,一家公司僅僅依賴一套產品或技術,只能坐吃山空。無論估值/市值多高,公司必須不斷創新和進步,甚至不斷挑戰和淘汰現有的商業模式。隨便看看新聞,就能感受到國內 BAT 國外 FLAG 對於創新的迫切需求。所以創始人所建造的那套創業文化和氛圍,可能比“守成式高管”們穩妥的企業管理經驗,要重要得多;並且既然選擇創業,創始人們往往在某些領域具備高瞻遠矚的目光,能更好地帶領公司向位置的領域前進。
曾經履歷光鮮的 CEO 空降到創業公司,一般是為上市做準備。但今天創業公司的持股者們,未必一定要通過 IPO 或者賣掉公司來變現——繁榮發展的二級市場上,未上市公司的股票交易活動已經很常見。另外,創始人手中的股票,有時候可以在下輪融資時允許變賣(有比例限制,一般在10%到33%之間)——這在以前是不可想象的。這種變化的邏輯是:讓創始人早點從創業中獲得實際利益,能鼓勵他們從長期角度為公司打算,幫助公司更健康的發展。
最後,投資機構面臨的環境,已經從“賣方市場”變成了“買家市場”。什麽意思呢?
以前是公司到處求投資,現在,只要你有好的產品或技術,創業公司分分鐘躋身“獨角獸俱樂部”,能同時受到幾十上百家 VC 們的追捧。VC 只有開出更有誘惑力的條件或更高的估值,才可能把錢投進去。此前密探和一位投資人吃飯,她就抱怨:因為自家機構在矽谷屬於“新人”,所以雖看中很多創業公司,人家卻不肯接受她家的投資。
四
綜合以上種種因素,創業公司從起步到最終IPO或者被高價收購,管理權從曾經的投資者掌握,變成由創業團隊一直抓牢。很多創業公司留給外界的印象,也和創始人 CEO 牢牢綁定,比如Uber 和卡蘭尼克(“不擇手段地發展”),Snap 和 Evan Spiegel(年輕任性自我)。
總體看來,這種創業公司的全力變遷過程,是符合時代發展需求的。這中間當然也有“副作用”。那就是:今天的投資機構更多地是“被動投資者”身份,往往不能參與到被投公司的日常運營中,這讓創業公司缺失了外來的監督。
所以,假如創始人並不是合格的領導者,只要不爆發出嚴重的醜聞,VC機構就發現不了這點。退一步說,哪怕他們發現了,只要創始人的“壞毛病”只在公司內部發作,而沒有影響到客戶和估值,那VC們更願意睜只眼閉只眼,畢竟鬧出矛盾,你可能就在該公司下一輪融資中被踢出局了。
但是,只要“副作用”沒有成為常態,或產生的壞處比好處更多,那麽我們可以預計:創投圈“對創業者放權”的友好氛圍,會繼續持續下去。這也符合圍觀群眾的認知:首先這種氛圍會鼓勵更多人願意創業;其次,自己創辦的公司自己管,我們覺得OK的!
“房子是用來住的,不是用來炒的”一直是一個原則,美國曾經偏離了這個原則,從而引起了美國及全球一系列的問題,比如摧毀良好的經濟成果,以及很多曾經建立起來的財富,並且對全球的經濟和金融系統造成極大的威脅。
美國萊納(Lennar)國際總裁馬林(Chris Marlin)在11日博鰲亞洲論壇2018年年會“樓市:這次真的不一樣”分論壇上如此表示。
Chris MARLIN(美國Lennar國際總裁) 圖片來源:博鰲亞洲論壇年會官網
作為全美最大的房地產商,Chris Marlin表示,在美國,政府同樣通過多種方式幹預房地產市場,比如支持按揭公司做大以提供人們購房貸款,支付按揭的利息可以獲得減稅,業主使用房子的方式受到限制,不能在佛羅里達州征地蓋樓,對廉價房進行補貼等。
“我列出的這些,都是美國政府可以幹預房地產市場的方式。無論是市政府、州政府,還是聯邦政府,都是非常深度地參與這個市場,我們也不是完全自由的市場。”Chris Marlin說。
盡管如此,國內的房地產調控依然讓越來越多的中國財富持有者紛紛走向美國等地投資房產。據美國地產經紀人協會(NAR)統計,2016年中國人赴美置業的總金額高達273億美元。
Chris Marlin在論壇現場接受第一財經記者采訪時坦言,近些年明顯感受到中國客戶對美國房地產的興趣在逐漸增高。“中國客戶購買美國房產的原因是多樣化的,有自住的需求,也有子女教育、投資的需求,綜合來看是呈上升趨勢。”
Chris Marlin同時表示,萊納公司也非常關註中國市場,中國樓市仍然具有吸引力。他說,每一個投資者都希望以某種方式參與中國市場,從中國的經濟發展中分一杯羹。不過,要對中國樓市進行評估很難,還是希望進一步理解中國市場。