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以唐僧團隊為例：創業者如何找到靠譜的技術合夥人

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57805.html

有很多創業者在互聯網行業創業，卻找不到技術合夥人。i黑馬分享的這篇文章，來自知乎網友，他以經典名著《西遊記》中的唐僧團隊為例，分析唐僧為什麽能找到技術核心孫悟空，通俗易懂。一，為什麽唐僧有孫悟空合作?你千萬不要以為唐僧說服了孫悟空，讓“西天取經”這項崇高的事業，由唐僧的個人目標，變成了整個團隊的共同目標。孫悟空跟著去取經，主要是因為觀音和他做了個交易，他答應保唐僧，就可以被救出來，否則的話，觀音不會讓唐救孫，那個壓貼，唐就根本揭不掉。再者，孫有情有義，唐對他有脫難之恩，不守信用的話，以後就沒法在神界仙界和妖界混下去。最後，觀音還給他戴了個緊箍，不去不行。除了這些，取經對他沒有絲毫吸引力。取得正果，位列仙班，這些他根本就不在乎。實際上，取經是唐王，唐僧，和如來三人的共同心願。唐王取經，是為了保他的江山永固，造福他的子民，開創一代盛世大觀;如來取經，是為了擴張他的佛教的影響力，多收香火錢;唐僧取經，是為了報答唐王知遇之恩，保他江山永固，也是為了普渡眾生，成就他一代大德高僧的美名，流芳百世。觀音去操作這個事，那是受了如來的命令，教主有令，他不得不做。孫/豬/沙/馬，沒有一個是靠取經的崇高理想，或者位列仙班的前景吸引來的，他們都和觀音有幕後交易。二，為什麽取經一定得唐僧去?首先，唐僧在大唐(市場方)有人脈，他已經獲得了大唐的官方和民間的共同認可，這一點其他人都是無法比的。其次，唐僧跟西天(供貨方)有瓜葛，如來觀音都很欣賞他，他有在西田任職的經歷。最後，唐僧對佛比較虔誠，職業名聲好!想想你自己有這些嗎。即使如此，只靠這些，他依然找不到一個合作者，當然唐王會派大軍保護他，但這些人，都是聽令行事，都是出工不出力的，當然能力也不行。而悟空他們，之所以跟著去取經，前面已經說了，都和觀音有幕後交易。三，什麽樣的悟空適合你去尋找?好了，即使你是唐僧，你需要悟空，但是悟空不需要你啊!取經成功後可以如何如何，那些廢話就不用說了，悟空不在乎的。所以，你要去找到那個被壓在山下，才華無法伸展的悟空。先把他救出來，然後給他戴個緊箍咒，此外你還得祈禱，你遇到的是個有情有義，重信守諾的悟空。光靠深情呼喚，連個屁用都沒有。在互聯網行業，我說的直白點吧。一個好的技術，有四五年經驗，又有悟性的，大都年薪幾十萬。不要覺得貴了，如果再便宜的，幹不了創業技術核心的活。相應的界面視覺設計人才，應該也差不多。而且這些人才，根本不愁找工作，很多公司都把他們當寶貝。並不是計算機系的人都能做好技術，能做好的，也只是其中一小部分有悟性有天分又肯努力的人!就像菩提祖師收了很多弟子，但功夫了得的，也就只有悟空一個。目前國內外的互聯網創業團隊，大都是創始人本身就懂技術的。是的，你想去做個馬雲第二，但是技術大牛，可能會更喜歡自己去做李艷宏馬化騰第二。他為什麽要去投靠你呢?你要給他個足夠充分的理由!對於創業者應該具有什麽素質，我在這里補充一點，以回應各種關於創業者的質疑。創業真正需要的是一個人有領袖氣質和能力。有這種氣場和能力的人，男人會搶著跟他做兄弟，女人會搶著給他做老婆。那麽這樣的人，看起來都無所不能。他們自然不會來問，各種各樣令普通大眾感覺束手無策的問題。因為世人都不知道該怎麽辦的事情，而創業者卻能看到機會，找到解決辦法。否則的話，人人都知道該怎麽辦的事情，還需要你出來創業嗎? 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：朱繼玉 | 編輯：weiyan | 責編：韋

股價二元的公司 五年內反向飆漲近二十倍 碩禾在鹽田雞舍「種電」 陳繼仁歷經三壞 找到好球帶(090-093)

2014-01-27  TWM

國碩與碩禾兩家公司董事長陳繼仁，將虧損連年的光碟片廠成功轉型太陽能材料製造商，為人津津樂道。為搶進連巴菲特都心動的太陽能發電商機，他刻正進行一場台灣版「太陽城」（SolarCity）能源革命！ 撰文‧謝富旭 即使全台籠罩在強烈的冷氣團下，在冬陽的照耀下，南台灣仍透著暖意。高雄市左營區一處老房子櫛比鱗次的住宅區中，有一戶因為在屋頂裝設太陽能板，反射著冬陽餘暉而顯得特別耀眼。這裡正是碩禾電子材料公司董事長陳繼仁的老家，也是他用以證明太陽能發電到底是不是一門好生意的生活「實驗室」。 創業路途艱辛 創業生涯連投三壞球頂著太陽能產業股王的光環，陳繼仁正準備在台灣進行一場仿效美國太陽城（SolarCity）公司的能源新革命。這排總計六戶的老舊透天厝，目前住著陳繼仁的母親，以及陳繼仁五位兄弟姊妹、姪兒姪女等一大家子。屋頂上裝的總計四十二ＫＷ（瓩）的太陽能發電板。屬於陳繼仁那一戶，花了六十萬新台幣安裝七ＫＷ。 這套占地約二十一坪，耗費六十萬元的太陽能系統，每天可為陳繼仁高雄老家帶進約二二六元售電所得，一整年下來，售電所得八萬二千元。簡單算一下，陳繼仁這筆六十萬元的投資，年報酬率高達一三．七％。換個角度想，只要使用到第八年，六十萬元就完全回收；之後，賣給台電的售電收入都是「純賺的」，這豈不是一筆天上掉下來的投資好機會？ 「問題就出在人性！」陳繼仁苦笑說：「如果有一間年租金報酬率只有二％～三％的台北房地產，大部分人的投資興趣，可能遠較年報酬率一○％的太陽能要高很多；理由是，房地產有增值潛力，太陽能設備只會折舊。」陳繼仁感嘆說，股神巴菲特是深諳長期穩定投資收益魅力的人，他已砸下了近二千億新台幣（編按：事實上是一八九○億元）投資太陽能電廠，「但畢竟有巴菲特投資眼光的人是極少數！」看來陳繼仁這筆投資勝負還未定，其實，如果把創業比喻成一場棒球賽的話，擔任投手的陳繼仁，目前才正處於三壞球、一好球的局面！ 今年五十三歲的陳繼仁，就學過程一帆風順，以第一志願考上高雄中學，再以優異的成績考上清大材料學與工程學系，一路從學士攻讀到博士；但他萬萬沒有想到，創業的路途走起來會這麼艱辛坎坷。 一九九七年，光碟片開始取代錄影帶，成為影音儲存的主流，著眼於這股商機，陳繼仁找同學一同創立國碩科技。然而，光碟片產業風光沒有幾年，就因為各家廠商瘋狂擴廠，以及關鍵技術掌握在少數國際大廠手中，一片原本報價十幾元的光碟片，暴跌到以一至二元計價。國碩由盈轉虧，股價更從二○○○年的最高峰一百多元，狂跌至○九年的二元出頭。 這是陳繼仁創業生涯的第一個大壞球，但他試著穩住陣腳，想用變化球來化解危機；於是，他試著把國碩轉型成ＩＣ設計公司。國碩首款產品雖獲市場好評，但後繼無力，被淹沒在市場無情的競爭浪潮下。陳繼仁的創業球數，又記上第二個壞球。 市場上沒有人會預料到，陳繼仁投出的第三球會是一個大角度曲球──進軍當時正崛起的美容用面膜商機。他○三年成立的杏康科技，由於對生技產品的品牌與行銷掌握不佳，出品的面膜始終叫好不叫座，也落得無疾而終的命運。這下子，陳繼仁創業生涯又記上第三個壞球數。 連續三壞球，國碩轉型屢告失敗，元氣也受到不小損傷。所幸，陳繼仁的家族是高雄地主，雖稱不上富豪，但家底堪稱殷實。於是他回南部找親友調集資金，準備再投出一球。問題是，接下來這個球，已經不容許陳繼仁投壞，投壞的話，不但將使國碩更加難以翻身，甚至連高雄親友的資金也要跟著賠掉。 這第四球，就是把國碩轉型成太陽能材料公司。他從自己最擅長的材料領域切入，結合國碩原有的光電技術，研發出太陽能電池導電膠產品。於是，原本做面膜的杏康就成為碩禾的前身。同時把賠錢的光碟片工廠一家一家地關掉，將國碩轉型成太陽能半導體晶圓廠，在業務上與碩禾串聯成一氣。 轉型太陽能材料 導電膠刷出一記好球歷經三壞球之後，陳繼仁終於投出一記好球：碩禾的導電膠產品，挾著高品質而且價格低廉優勢，從國外大廠如杜邦，日本Toyo等勁敵手中，搶下全球四分之一市占率。持有碩禾股權六成的國碩，雖然太陽能電池晶圓獲利起伏劇烈，但憑著母以子貴，股價也從最低點的二元出頭，飆漲至近四十元。 國碩集團在太陽能產業找到轉型生路之後，陳繼仁前進的腳步絲毫沒有放慢下來。他預見，未來幾年太陽能產業最大的爆發力道是終端市場結構的改變，誰能搶得頭香，爭取到用戶以及蓋太陽能發電廠，誰就是太陽能第二波淘金潮的最大贏家。 於是，他兵分兩路，由碩禾轉投資禾迅，進擊大規模、集中式的太陽能發電廠；同時，在國碩旗下，成立太陽能系統事業部，搶攻小型用戶，特別是屋頂型的太陽能發電商機。 過去二年以來，國碩與禾迅的業務部隊積極地在日照相對充足的台灣中、南部尋土地、找屋頂，一座座小型的太陽能發電廠就這樣矗立起來。有些蓋在豬舍或雞舍的屋頂上、有些蓋在鹽田上、有些蓋在廟宇的空地上，更有些矗立在廢耕的農地上；林林總總下來，總計興建了發電容量五ＭＷ（千瓩），相當於一五○○戶一般四口之家，使用一年電力的太陽能發電站。把這些太陽能光板排在一起的話，約可鋪滿七個標準型的足球場（一萬五千坪），一年產生六四○萬度電力，可為碩禾帶進至少三千萬新台幣的電費收入。 但相對海外的布局，台灣只是小case。禾迅與日本坪井工業的一個合作案，總發電容量就高達十七ＭＷ。這家總投資金額高達五十億日圓的電廠，預計今年底完工，一五年即可併入日本電網發電，預計每年將產生二千萬度電力。 由於所產生的電力，日本當地電力公司將以每度四十二日圓買回（日本目前平均電價每度約二十七日圓），購電合約長達二十年；也就是說，自明年開始，日本電廠的投資，每年將可為碩禾帶進二．二六億元新台幣的電費收入。 其實，陳繼仁也想仿效美國太陽城，把電站「證券化」在市場募資，加快擴張腳步，以期搶到這波太陽能發電的商機。但是他無奈地說道：「已經三十年未修改的︽電業法︾，光一條不允許個人或公司賣電給台電以外的人的規定，就讓太陽城這種商業模式無法在台灣實現。」效仿太陽城的「證券化」方法來籌資行不通，碩禾投資太陽能電站目前只有仰賴銀行貸款奧援。陳繼仁指出，平均每一個電站投資案，碩禾均須向銀行融資七到八成之間，擴張腳步受到很大局限；所以，他還是希望能以證券化來解決擴張的資金問題。 「以台灣目前的環境，把碩禾投資的太陽能電廠包裝成類似『REITs』（不動產證券化）似乎較可行；不然，也可以把碩禾旗下負責電廠投資的子公司禾迅上市，也是一條路。」陳繼仁若有所思地說。 現行︽電業法︾ 綁住太陽能推廣腳步在苦思企業出路的同時，陳繼仁對政府也提出四項呼籲：一、能源是國家戰略性政策，應提升政策位階，盡早將能源局升格為能源部；其次，修改︽電業法︾，將電業特許的門檻，由五百ＫＷ大幅提升至五ＭＷ；三、放寬農牧林用地在太陽能系統設置的限制，尤其一些地層下陷，鹽化無法種植的廢耕地，不妨可用來「種電」；四、放寬及鼓勵壽險基金投資電站，獲取合理且長期穩定的報酬，活化閒置資金，為大型電站設置注入資金活水。 陳繼仁的努力，不單企圖使國碩集團掌握這波方興未艾的太陽能發電廠商機，他也希望藉由電費收入占營收比重的提升，讓集團能擺脫電子業易受景氣循環波動，以及科技產品生命週期無常的宿命。 「讓國碩與碩禾能成為更穩定，甚至宛如公用事業般的科技公司。」對曾經在光碟片產業嘗盡大起大落滋味的陳繼仁而言，追求公司獲利穩定的目標，恐怕比任何人都迫切吧！ 陳繼仁（前排右） 出生：1961年 現職：碩禾電子材料董事長、國碩 科技董事長 經歷：工研院研究員 學歷：清華大學材料學與工程學博士我的屋頂會賺錢！ 2014年台電對申裝太陽能發電的優惠購電費率一覽 單位：新台幣元每度購電費率 裝設成本預估 需要 面積 可發電數/天 （以每日有效日照3.5小時計算） 預估每年 電費收入 1KW以上不及 10KW（屋頂型） 7.1602 80萬（10KW） 30坪（10KW） 35度（10KW） 91,000（10KW） 10KW以上不及 100KW（屋頂型） 6.4190 700萬（100KW） 300坪（100KW） 350度（100KW） 820,000（100KW） 100KW以上不及 500KW（屋頂型） 6.0448 3500萬（500KW） 1500坪（500KW） 1750度（500KW）3,860,000（500KW）地面型1KW以上 4.9222 １KW平均約需８萬 ３坪 3.5度 6,300 製表：謝富旭 資料來源：台電、太陽能系統業者

巴菲特的投資公式找到了！ 石麒麟

http://xueqiu.com/7747145153/27519732
巴菲特的投資公式找到了！


　　多年來，投資者一直在尋找一套公式，以圖複製沃倫·巴菲特(Warren Buffett)50年取得的神奇回報，但都徒勞無功。

　　或許不必再找了。

　　馬薩諸塞州坎布里奇國家經濟研究局(National Bureau of Economic Research)11月份發表一項新研究成果，聲稱找到了這套公式。論文作者都有深厚的學術資歷，他們供職的AQR資產管理公司(AQR Capital Management)管理著多只對沖基金和其他一些投資產品，資產規模達900億美元。

　　論文作者分析了巴菲特從1964年收購伯克希爾·哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)以來的投資成績。他們的公式含有十多個單項，可以歸納為兩個主要部分。

　　第一部分是「專注於便宜、安全、優質的股票」，即波動性低於平均水平、股價與每股賬面價值之比(市淨率，一種淨值衡量指標)不高的股票。除此以外，研究人員還看好利潤增長高於平均速度、相當大一部分利潤當作股息派發出去的股票。

　　公式的第二部分將會令人錯愕：它要求用「保證金交易」來投資這些股票，也就是借錢買股，買進的數量比不借錢能夠買到的更多。研究人員發現，要達到巴菲特那樣的長期回報，投資組合需要有60%的借入比例，也就是說，借款比例足以讓每100美元的投資組合持有160美元「便宜、安全、優質的股票」。

　　論文作者之一、紐約大學(New York University)金融學教授、AQR公司副總裁安德烈亞·弗拉奇尼 (Andrea Frazzini)說，在巴菲特整個職業生涯中，伯克希爾投資組合的平均槓桿率一直與上述水平相當。

　　這樣的槓桿率很容易被忽略，因為巴菲特可以從他公司的其他部門借款。但弗拉奇尼說，這並不意味著該公司就沒有槓桿了。比如從最近年報來看，伯克希爾的持股總值是其淨值的兩倍，說明它當前的槓桿率約為2比1──比它的長期平均水平還要高一些。

　　採用保證金交易當然可以放大利潤。當行情不妙的時候，它也會增加潛在損失。但請注意，前面說的那套公式是將保證金交易的大量使用同風險遠低於市場的股票結合，所以綜合來看的話，投資組合的風險仍然可以不高於大市。

　　無可否認的是，大量使用保證金交易的投資組合始終存在收到「追加保證金通知」的風險──如果所持資產跌幅太大，那麼就要存入更多的現金。伯克希爾·哈撒韋在過去50年裡一直能夠避開這種風險。雖然嚴重依賴於槓桿，其自然年度最差的回報率也就是虧損9.6%。而且其賬面價值的波動性也低於標準普爾500種股票指數(S&P 500)。波動性是衡量投資組合風險的一個常用指標。

　　公式中明顯缺失的一個因素，是它沒有解釋巴菲特為什麼大量投資非上市公司。但研究人員說，這沒有必要，因為他所投上市公司的表現好於非上市公司。

　　考慮到巴菲特常常鼓吹他挑選優秀管理人員的能力，這一點多少讓人吃驚。但研究人員還是發現，其回報「更多地源於選股，而非他對管理層的影響」。(伯克希爾·哈撒韋發言人表示巴菲特不接受採訪。)

　　論文的另一名作者、紐約大學金融學教授、AQR主要負責人之一拉斯·佩德森(Lasse Pedersen)強調，巴菲特並非浪得虛名。他說，畢竟研究人員花了數年時間才總結出一套「馬後砲」表現與巴菲特近50年投資成績相當的公式。除此以外，他還擁有不論豐歉都堅守既定方針的自控力。

　　不幸的是，研究人員總結出來的這套投資公式散戶應用起來不一定容易。比如它要求投資一大籃子多樣化的股票。另外，對於一個依靠保證金交易的投資組合來說，堅守這套公式也有可能遇到挑戰。

　　但是，你或許還是能夠在不借錢的情況下至少部分地運用研究人員總結出的這套公式。比如，如果你的投資組合裡面有現金，你可以把這些現金加到已經配置於股市的那部分中去。這在事實上是自己給自己借錢，也就相當於做保證金交易。巴菲特從他公司的其他部門借錢，當然也就是這種辦法。

　　即使你決定不完全按照研究人員的投資公式去做，這項新研究也有著重要的投資含義。比如論文作者發現巴菲特的成績「既不是因為運氣，也不是因為魔力」，所以如果繼任者的選股能力跟他一樣好，伯克希爾在巴菲特退休之後的表現就不一定很差。

　　當然這個「如果」是個很大的假設，但研究人員的發現意味著，如果嚴格遵守同樣投資原則的話，隨著時間的推移，投資成績是可以達到巴菲特的歷史水平的。

　　另外，這項研究也展示了一種撩撥人心的可能性：遵守這套公式的投資者甚至可以取得比伯克希爾還要好的成績。因為巴菲特自己也說過，他的投資組合已經變得十分龐大，將來會很難擁有同樣的表現。相比之下，規模更小的投資組合可以投資於因為太小、不足以給伯克希爾利潤表現帶來實質性改變的股票，從而獲利。

　　據FactSet說，以下取自標準普爾1500種股票指數(S&P 1500)的股票非常符合研究人員在定義「便宜、安全、優質股票」時確定的五個維度。它們的價格相對於每股賬面價值的比率低於平均水平，衡量股價與大市聯動程度的「beta係數」也低於平均水平。

　　除此以外，這些股票代表的公司「盈利能力」(總利潤除以資產總額)高於平均水平，「盈利能力」五年增長率也高於平均水平。最後，這些股票所代表公司的派息額佔其利潤的比重也高於平均水平。

　　這些股票包括：藥品零售企業CVS Caremark；營利性教育企業Devry Education Group；芯片製造企業英特爾(Intel)；醫藥用品經銷商Owens & Minor；百貨經銷企業Spartan Stores；能源控股公司Vectren。

　　雖然沒有哪只共同基金是完全根據研究人員總結的公式來選股，但也有好幾隻比較接近。有一隻是AQR銷售的「防守型美股基金」(U.S. Defensive Equity Fund)，年費率0.51%，即投資1萬美元要交51美元的費用。這只基金為直接投資的人設定了一個很高的最低額度，但投資者可以通過他們的投資顧問機構來投資。

　　另一隻側重於上述一部分選股方法的基金是「DFA大盤美股投資組合」(DFA US Large Cap Equity Portfolio)。散戶只能通過投資顧問機構或某些退休金計劃、529大學儲蓄計划來投資，費率各有差別。

　　最接近研究人員選股方法的交易所交易基金，可能是「iShares MSCI USA Quality Factor」。費率為0.15%。它投資的是淨資產收益率高、利潤增長穩定的股票。

　　Mark Hulbert

　　(本文作者Mark Hulbert是MarketWatch/Dow Jones旗下《赫伯特金融文摘》(Hulbert Financial Digest)的主編。)

「樂高治療」有效提升溝通力 動手拚一拚 悶男孩找到自信的魔法

2014-04-14  TWM

興奮地打開一組新買的盒裝，有長形、方形……，各式各樣色彩簡單卻亮麗的積木，還有各式各樣的齒輪，以及其他想像不到的小零件。但它們不只是玩具，還能抓住孩子目光，讓不善溝通的孩子找回失去的「社交能力」。 撰文‧黃家慧 今年國三的浩浩(化名)，幼稚園時常被老師責罵、上課時會突然離開教室；老師講東他硬要講西，讓媽媽不懂孩子為什麼難以管教。直到小一時，經醫師診斷患有輕微的亞斯伯格症。(編按：亞斯伯格症的特質包含眼神不注視對方、無法察言觀色、會做出不識相的言行。)當時浩浩的媽媽心想，雖然孩子在溝通上不順遂，但總要讓他有一技之長。 「我記得浩浩一歲時，花了兩個小時做了一架四塊積木組成的小飛機。」浩浩媽媽決定送孩子到樂高教室，她笑著說：「至少還能當個樂高老師嘛！」沒想到孩子不但學到一技之長，更提升了「社交能力」。 樂高的療癒 讓孩子學會說服與溝通新竹教育大學教育心理與諮商學系主任祕書兼教授曾文志說：「自閉症、亞斯伯格症的小朋友喜歡視覺性且有規律的東西，樂高的色彩鮮豔，又多半是方形、圓形這種規律的形狀，正好符合這種特性。」國外鑽研神經心裡學的學者Daniel LeGoff更發現，對這類孩子來說，樂高比其他玩具更具吸引力，甚至發表了「樂高治療」的學術名詞，小朋友可以藉由玩樂高提升溝通力。 手創兒童機械科學館的洪國書老師，藉由和浩浩討論樂高的製作過程，慢慢得到他的信任。「浩浩有一次在學校被打，他卻不懂為什麼，我一再追問後，才知道是因為他取笑同學。我再用他可以理解的方式告訴他，為什麼同學會生氣。」樂高就像是洪國書與浩浩之間的橋樑，洪國書藉此慢慢指引他如何走入人群。 為了參加樂高比賽，升上高年級後，浩浩開始和同學一同組隊參賽。亞斯伯格症的孩子因不善溝通，容易與隊友摩擦，但是為了得名，浩浩必須學習怎麼與隊友「合作」。在參賽過程中，他學習妥協與說服，也讓自己的隊伍在二○一二年奪得桃園縣科技創造力機器人設計大賽國中組亞軍。 樂高更令人驚奇的是千變萬化的組裝可能，光是六顆有八個小圓鈕的積木，就可以產生超過九億一千五百萬種的可能。谷歌共同創辦人賴瑞．佩吉就曾用樂高，建造一個可以運作的噴墨印表機。 「do something」 增加生活中的成就感的確，樂高的魔力不止於讓孩子把想做的東西﹁變出來﹂，它還可以讓成品「動起來」。樂高公司在九八年推出的樂高機器人系列(Lego Mindstrom)，讓積木配合上微電腦主機，使用者靠寫程式、下指令，創造出會動的車子或機器人。柯達科學創意文理補習班負責人林基聰說：「樂高是很好的工具，讓孩子可以自己動手做出想要的東西。」林基聰曾是某電腦周邊產品上市公司的產品經理，他在十年前創業，開設科學創意補習班。當時他的兒子正值小學，他想：「我要給孩子一種工具，讓他想做什麼都能做得出來。樂高的零件種類齊全、很系統化，是理想中的工具。」林基聰對自己的教育非常滿意，兩個孩子對理工也相當拿手。 「生活中不可能不做什麼，就可以得到快樂，一定要do something。」六年前，曾文志教授到原鄉部落探視一名適應不良的國小學生，在交談中他發覺孩子缺乏成就感，於是拿出一盒樂高，鼓勵他拼點東西。孩子起初一直重複「我不會」 、﹁我沒辦法﹂，但是在誘導下，孩子花了四十分鐘，成功地拼出了一隻「飛鼠」。曾文志當時問孩子的感想，孩子很單純地說：「我現在好快樂。」

如何找到劉強東一樣的潛力股：8年會回報超百倍 國老

http://xueqiu.com/8018540373/29578610

訪今日資本創始合夥人、總裁徐新

　　姜蓉

　　5月22日，美國紐約。濕冷的天氣掩不住時代廣場上熱烈和喜慶的氣氛。納斯達克[微博]迎來了第118個IPO——京東集團，這也是目前中國公司赴美上市最大的一單IPO。

　　這天早晨，一個穿著紫紅色的上衣，戴著珍珠項鏈的身影，在一群黑西裝中顯得格外出挑。這就是京東的第一位投資人——今日資本的創始人徐新。

　　上市當日，京東收盤價為20.90美元，較發行價上漲10%，市值達286億美元。今日資本持有京東7.8%的股份，按此計算，徐新在京東上市中大賺了22億美元。算上京東在C輪和D輪融資中今日資本分別賺到的錢，徐新在京東這樁投資中獲得了100倍以上的回報。這是徐新20年投資生涯中最為成功的投資案例。

　　京東上市之後，徐新接受了《中國經營報》記者的採訪，講述了自己如何發現像劉強東這樣「殺手級」創業者等。

　　尋找潛力股

　　《中國經營報》：京東這個項目中，你投了3000萬美元，按京東上市當日市值算，回報20多億美元，獲得這樣的投資回報，你當時是怎樣的心情？

　　徐新：到目前為止，京東是我投的最成功的案子，我們獲得了100多倍的回報。讓我感慨的還是我投對了人。

　　那天我們和劉強東在納斯達克等待開盤，當股價跳出來那一刻，我問他什麼心情，他說還挺開心的，但是並沒有欣喜若狂。他說，現在京東雖然是中國在納斯達克上市的最大的公司，等什麼時候京東變成最盈利的公司他才真的高興。從這些話中，我感覺他現在淡定了很多。

　　我們投資京東8年，我的成就感不僅來自於賺到了錢，而是來自於見證了劉強東和他的團隊的成長，從一個50人的小公司最終成長為5萬人的上市公司。

　　《中國經營報》：你投京東的時候，還比較早期，當時類似的公司有好幾家，B2C行業還沒有熱起來，為什麼選中了京東？

　　徐新：投項目最重要的是投人，我花很多時間尋找那種「殺手級」的創業者。我第一次見到劉強東的時候，他的電腦上寫著「只有第一，沒有第二」。我當時就覺得這哥們可以。

　　劉強東大學就開始創業，我覺得大學創業的人，通常不是名利心驅使，而是他天生就是個創業者，而且大學創業的人第一要有點膽量，第二要管幾個人，要有管理能力。

　　劉強東大學是學社會學的，自學了編程，當時沒有條件，搭公交車一兩個小時到一個親戚那兒，人家上班時，他在旁邊等著，等人家下班了，晚上在人家機器上學習編程，學會了之後他就在外面幫人家編程賺錢。後來，他在中關村開店賣刻錄機賣到第一，然後賣光盤又賣到第一。

　　他的這些經歷使我覺得這個人很聰明，有創業的精神。另外，他做人也很誠信，不會只講好聽的話，而是好的壞的都告訴你，這點我覺得蠻喜歡的。

　　《中國經營報》：在2011年左右，電商行業投資熱，許多電商企業的估值都被無限拉高，競爭非常激烈，你在競爭還沒開始時就鎖定了京東，這其中有什麼經驗？

　　徐新：當時跟劉強東談了四個小時，我就下定了投的決心。問他要多少錢，他說要200萬美元，我說「兩百萬哪夠呢，給你1000萬美元」。

　　既然下定了決心，動作就得快，我怕他再跟其他投資人見面，第二天我就給他買了一張機票和我一起坐飛機飛到上海和我的其他合夥人見面，當時就簽了框架性協議，簽完我先給了他200萬美元過橋貸款。一般情況下是要簽正式協議才給錢，我們當時給他錢，一是給了錢就把他綁定了，另外是幫他向從前一個基金贖身。我投他的時候，他已經跟一個人民幣基金簽了合同，本來對方說好投500萬元人民幣的，投了100萬元之後不給投了，原因是京東當時老是虧錢。

　　我擔心前一個投資合同中有什麼定時炸彈，要求看一下，劉強東就是不肯給我看，說那合同有保密協議，就這樣僵持住了。他當時非常缺錢，但又非常倔強，他認為對的會堅持，這是我們希望看到的企業家氣質。最後我讓步了。協商的結果是，我不看了，只讓律師看了一下，確定裡邊沒有定時炸彈，我保證我們所有的合作條件都不變。

　　《中國經營報》：當時京東只是一家50人的小公司，這麼小的公司如何判斷這個團隊以及公司的前景？

　　徐新：當時，劉強東把後台ERP系統讓我看，當時銷售額有5000萬元，每個月增長10%，關鍵是，他當時一分錢廣告也不打，老客戶一年會上來3次。這說明，用戶喜歡這個網站。

　　另外，當時劉強東是京東的頭號客服，每天都會在網站給用戶回帖。這一點可以看出他是非常重視用戶體驗的。

　　在與他的高管團隊溝通時，他們告訴我，公司每天都開例會，這麼小的公司每天開例會很不容易。

　　一家小公司，一定要看老闆的學習能力。那時候京東連會計都沒有，我們投資後就說得幫你找個會計呀，他回答說行，但是工資不能比老員工高。當時京東老員工最高的是月薪1萬元。我找來找去，好一點的財務總監都要月薪2萬元。後來我找來一個財務總監，工資我出一半京東出一半。新財務總監入職兩個月，劉強東跟我說，2萬塊錢的人果然比5000塊的好用呀，你接著再給我找人。後來，京東高薪引進了很多高管，這對於京東業務的快速增長起到極其重要的作用。

　　有時就需要堅持

　　《中國經營報》：有一種說法，創業者融資除了拿投資人的錢，還需要看投資人能給創業公司帶來其他什麼樣的幫助，你們一般會在哪些方面幫助創業公司？

　　徐新：我們擅長做品牌，並可以將其他所投的企業的經驗借鑑過來。當時我們推動京東投了1000多萬元在公交、地鐵上打廣告，在網上做關鍵字優化，把京東知名度做出來了。再就是打價格戰。我特別慶幸當時第一筆投資時，他要200萬美元，我給了1000萬美元，這使得他膽子大，步子快，敢於虧錢發展。

　　《中國經營報》：你認為，作為一個投資人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投資人對於所投公司「參政議政」的邊界在什麼地方？

　　徐新：我的理念是創業者是紅花，投資人是綠葉，業務方面還是企業家說了算。對於公司發展的決策，如果他都不如我們，那這個人就是不能投的，既然投了就要相信他。投資人越俎代庖的事情我很不認同，畢竟創業者是在前線打仗，他都不知道怎麼做你投他幹嗎？我覺得一個企業家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到別人看不到的東西，他要能做很多很艱難的決策，真理往往掌握在少數人手裡。作為投資人，既然投了，就要相信他，並且堅持下來。

　　《中國經營報》：在京東這個投資案例中，你有經歷過艱難的過程嗎？

　　徐新：我所投的創業者一定要對行業有「殺手直覺」，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時擔心錢不夠用，因為每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。但劉強東很堅持。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東是非常有戰略眼光的。

　　因此，拿到我們第二輪融資時，他提出自建倉儲物流，我是比較支持的。那個時候馬云[微博]不想做重資產，不做倉儲物流。所以，他讓京東三年時間沒有對手。

　　開始我們壓力也很大，因為每到一個城市，就要建一個配送中心。一個城市一天要做2000單才打平。有的(城市)要養半年，有的要養兩年。這個過程要虧蠻多錢的。這需要非常堅定的信念。

　　培育品類開創者

　　《中國經營報》：有這樣一種說法，對於一家VC來說，投十個項目，有一個項目成功，那就可以把所有失敗的投資賺回來了，就像賭博，對於京東這個案子，現在回頭看，是不是具有賭的性質？

　　徐新：我不同意你的說法，我們這家基金的風格是專注，如今一共投了15個案子，7個公司變成了行業第一品牌，京東只是其中最為成功的。別的投資人一年投三個，我們可能三年才投一個案子。我們非常專注，只投消費品品牌，零售連鎖，B2C。我們花很多時間在選「賽道」上。我們要找到品類的開創者。

　　我們研究過美國的品牌，20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，除非你犯了很大的錯誤。以京東為例，我們首先是選擇人、選擇品類，然後就是要把這家公司迅速變成品類開創者，在消費者心裡建立品牌，因此，對於京東來說，快速增長非常重要。

　　《中國經營報》：有這樣一種說法，一個企業的增長瓶頸往往在老闆自身，而京東從50人的增長到5萬人的規模，銷售額從5000萬到1000億元，用了8年時間，這對於管理者來說，是一個挑戰，你是否擔心過這樣一家公司管理會失控？

　　徐新：零售講究效率和成本。開始時京東招來十幾個VP，劉強東也經歷過所有業務都自己管的階段，每天開例會，所有的VP都向他匯報，隨時解決問題，效率很高。那個時候，他每天工作時間都很長，三個月沒休息過一天。但隨著企業規模越來越大，這種管理模式的效率就低了。

　　劉強東學習能力極強，他很快將權力下放， 對於進入京東的高管，除了給高薪，還給舞台、給權力。

　　我們跟很多公司都講過管培生計劃，只有劉強東聽了之後，馬上就在公司實施。在一些高校招來的管理培訓生在京東輪崗，給他們很大的學習和發展的空間，最後管培生按照自己的喜好定崗，這些人成為京東發展的中堅力量。

　　京東連續五六年保持了200%的增長，人的因素非常關鍵。京東這家公司是高端人才(技術、數據、互聯網)以及藍領員工(快遞員)並存的一家公司。能夠把這兩種類型的人管理好，劉強東是有自己的獨到之處的。

　　老闆秘籍

　　1 三點投資心得

　　徐新的投資理念總結出來只有三點：找對人、選好「賽道」、堅持。

　　2 創業者的戰略眼光很重要



　　我所投的創業者一定要對行業有「殺手直覺」，劉強東在這方面比較強，京東在拿到第一筆錢時，開始的決策是擴品類。我當時有點擔心錢不夠用，因為每種品類都要貼錢去做，怕資金鏈斷掉。結果證實，這是非常關鍵的戰略決策，擴品類將客單價降下來，使用戶的嘗試成本降低。擴品類這個決策讓我看到了劉強東的是非常有戰略眼光的。

　　3 掃街式消費調研

　　消費調研是極其重要的，雖然很初級，但可以發現城市的消費趨勢。我們坐在三輪車上，發現在一些城市，最多的是餐廳、理髮廳。這說明這個城市生活裡吃是很重要的。這使她看到餐飲這個行業的潛力，投資真功夫，開創營養中式快餐這個品類。

　　4 投行的缺憾是無傳承

　　投資行業最大的缺憾是沒有傳承。而中國這個時代，消費者給資本創造了巨大的紅利，找到一個好公司持有10年以上比5年獲得的回報是不可同日而語的。

　　徐新

　　今日資本創始合夥人、總裁。從事中國風險投資業超過20年。她曾主導和參與了對網易、中華英才網、娃哈哈、長城汽車[微博]、德青源雞蛋、京東等公司的投資，於2004年被美國《商業週刊》雜誌評為「亞洲最具影響力的25人之一」，2006年被福布斯評選為「中國十大最佳創業投資人」。

姚勁波的人才觀：找到合適的人，你會收到驚人的效果

http://www.iheima.com/thread-22133-1-1.html

創業公司做產品的3個大坑：找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維

http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html

微創新就是一針捅破天

什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事，小米電視2有一個微創新很奇葩，叫什麼?就是幫你找到遙控器，好幾個創始人告訴我，就著一個小的功能我就願意買這個電視，因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品，都沒有找到這個微小的用戶體驗點，為什麼?

自從我5年前提出微創新以來，微創新已經形成一個流派，應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新，不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞，也是三個「微」，第一是微小硬需，第二是微小聚焦，第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容，就是一針捅破天，現在是一個拼爹的時代，更是一個拼產品的時代，產品必須一針捅破天。

小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。

小米的一針捅破天就是超高性價比，超高性能、超低價格，軟硬件分離，小米做所有的產品，不管是做電視，還是做手機、做平板、做小米盒子，它把性能做的很高，但是價格幾乎都打掉一半，小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源，小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌，它只花了不到三年時間。

一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環，能不能找到用戶的一個核心痛點，聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致，超級極致，讓自己都愛不釋手。

舉一個例子滴滴打車，大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣，但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來，為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天，它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘，假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好，那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦，就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車，為了實現這個一個小的核心的功能，他們花了很大精力去運營司機，提升司機的活躍度和好感度。

如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點，一級痛點就是用戶最痛的需求點，很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子，我們有很多學員做移動電源，他們做了很多微創新，比如土豪金，比如私人定製，還有加上拉卡拉。但是，小米移動電源出來後，10400毫安69元，一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點，就是超高性價比，這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。

對創業者來講找到一級痛點其實很難，我再問大家一下，大家其實可能都喜歡吃小龍蝦，我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論，一個學員是一家很知名的餐飲企業，他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」，他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨，他們花了大量成本去解決這個問題，後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦，掰開腮都是白色的，但是我想問大家一個問題，乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的，麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道，是一種重口味。

創業者必須警惕的3個大坑

找到一級痛點非常不容易，對創業者來講有三個大坑非常值得警惕，我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。

第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求，很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發，而是從自身出發，自己覺得這樣的需求很重要。

第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶，而是一上來就想攤大求全，一上來就想搞定所有的用戶，做產品必須先搞定一小部分種子用戶，我們叫滾雪球模式，像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品，先做好小眾才能做好大眾。

第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考，要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘，國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考)，如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」，我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是要站在用戶角度，像腦殘一樣想問題。

有人問：微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?

微創新方法論跟工具，也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則，很多公司通過微創新實現了大的顛覆，顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。

顛覆性創新在工業時代頻繁發生，它的本質是「非線性改變」，英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結：「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界，我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變，而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變，但是，不管是谷歌、騰訊、小米等，他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉，也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。

我想讓大家思考一個問題，我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司，我們身邊的成功的中國企業，有哪個是靠顛覆性創新成功的，誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多，生長茂盛，野蠻成長，比如說騰訊，它是中國微創新之王。

我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為瞭解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。

創業公司做產品的3個大坑：找到痛點需求、核心種子用戶、專家思維

http://news.iheima.com/show-9-143924-1.html

微創新就是一針捅破天

什麼叫微創新?先跟大家簡單講一個小的故事，小米電視2有一個微創新很奇葩，叫什麼?就是幫你找到遙控器，好幾個創始人告訴我，就著一個小的功能我就願意買這個電視，因為他們覺得找遙控器是一個特別痛苦的體驗。但是為什麼電視廠商做了30年的電視產品，都沒有找到這個微小的用戶體驗點，為什麼?

自從我5年前提出微創新以來，微創新已經形成一個流派，應該說是最實戰、最解決問題的一個流派。微創新就是以用戶體驗為中心的應用創新。不是十年磨一劍的大創新，不是一招鮮吃遍天。微創新有三個關鍵詞，也是三個「微」，第一是微小硬需，第二是微小聚焦，第三是微小迭代。微創新假如用一句話來形容，就是一針捅破天，現在是一個拼爹的時代，更是一個拼產品的時代，產品必須一針捅破天。

小米為什麼成功?其實小米就是做到了一針捅破天。

小米的一針捅破天就是超高性價比，超高性能、超低價格，軟硬件分離，小米做所有的產品，不管是做電視，還是做手機、做平板、做小米盒子，它把性能做的很高，但是價格幾乎都打掉一半，小米是靠這一招顛覆電視、顛覆手機、顛覆平板甚至顛覆移動電源，小米手機在中國已經成為手機出貨量第一大的品牌，它只花了不到三年時間。

一針捅破天也是我拷問很多創業企業的最核心一環，能不能找到用戶的一個核心痛點，聚焦往死了做。什麼叫往死了做?就是把這個產品做到極致，超級極致，讓自己都愛不釋手。

舉一個例子滴滴打車，大家知道滴滴打車顛覆了中國人的打車習慣，但是在滴滴打車之前有很多的打車軟件並沒有真正火起來，為什麼是滴滴打車?滴滴打車的成功就是靠一針捅破天，它的一針是什麼?就是快。大家知道一個用戶打車的時候他的最長忍耐習慣是兩分鐘，假如等的時間太長他會覺得這個軟件不好，那麼滴滴打車就做了一個核心的聚焦，就是怎麼樣讓用戶在90秒鐘之內可以快速打車，為了實現這個一個小的核心的功能，他們花了很大精力去運營司機，提升司機的活躍度和好感度。

如何一針捅破天?我們說必須找到一級痛點，一級痛點就是用戶最痛的需求點，很多創業公司最大的失敗就是沒有找到一級痛點。舉個例子，我們有很多學員做移動電源，他們做了很多微創新，比如土豪金，比如私人定製，還有加上拉卡拉。但是，小米移動電源出來後，10400毫安69元，一下子對很多公司都是毀滅性的衝擊。為什麼?因為小米移動電源只做了一個點，就是超高性價比，這是一級痛點。土豪金在一級痛點面前弱爆了。

對創業者來講找到一級痛點其實很難，我再問大家一下，大家其實可能都喜歡吃小龍蝦，我們微創新總裁營的課堂上曾經有一個案例討論，一個學員是一家很知名的餐飲企業，他們想做一款產品叫「麻辣小龍蝦」，他們發現很多人吃小龍蝦的一個很大的痛點就是感覺不乾淨，他們花了大量成本去解決這個問題，後來去洞庭湖找到一種最乾淨的小龍蝦，掰開腮都是白色的，但是我想問大家一個問題，乾淨真的是吃麻辣小龍蝦的一級痛點嗎?不是的，麻辣小龍蝦的一級痛點不是干淨而是麻辣的味道，是一種重口味。

創業者必須警惕的3個大坑

找到一級痛點非常不容易，對創業者來講有三個大坑非常值得警惕，我們看到很多創業者前赴後繼地掉到這個大坑裡面。

第一個坑是什麼?就是我們一定要找到痛點需求而不是找到裝逼需求，很多創業者他們創業特別容易找到一個裝逼需求。什麼叫裝逼需求?就是沒有從用戶出發，而是從自身出發，自己覺得這樣的需求很重要。

第而個坑是什麼?第二個大坑就是沒有找到自己的核心種子用戶，而是一上來就想攤大求全，一上來就想搞定所有的用戶，做產品必須先搞定一小部分種子用戶，我們叫滾雪球模式，像滾雪球一樣越滾越大。其實你會發現所有流行的產品一開始都是小眾產品，先做好小眾才能做好大眾。

第三個大坑是什麼呢?是我們說的專家思維。我常說不要像專家一樣思考，要像腦殘一樣思考。因為用戶體驗的最高標準就是腦殘，國外一本書叫《Don't make me think》(別讓我思考)，如果讓我翻譯成中文應該翻成「腦殘」，我們做產品一定不要像專家那樣想問題，而是要站在用戶角度，像腦殘一樣想問題。

有人問：微創新和顛覆性創新的最大區別是什麼?

微創新方法論跟工具，也是互聯網公司在中國顛覆市場的潛規則，很多公司通過微創新實現了大的顛覆，顛覆性創新很多時候對很多公司來講都是一個很大的誤區。

顛覆性創新在工業時代頻繁發生，它的本質是「非線性改變」，英特爾前董事長格魯夫對此做過精闢的總結：「我想援引物理學上的一個概念來描述兩種戰略行動之間的區別。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了它自身的競爭地位而非整個環境，該行動就是線性的。相反，非線性的戰略行動則會使環境發生變化，而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。」現在的商業世界，我們很難發現一家公司靠一個技術就產生非線性改變，而互聯網公司製造了大量的、顛覆性的非線性改變，但是，不管是谷歌、騰訊、小米等，他們最核心的武器是靠持續的快速迭代。即便是最毀三觀的特斯拉，也是經歷過10年時間的快速迭代才到今天。

我想讓大家思考一個問題，我們做創業是在做教科書還是在做市場?大家看一下我們身邊的互聯網公司，我們身邊的成功的中國企業，有哪個是靠顛覆性創新成功的，誰能夠舉個例子?靠微創新成功的公司很多，生長茂盛，野蠻成長，比如說騰訊，它是中國微創新之王。

我想提醒的是，做創新不是為了創新而創新，我們是為瞭解決用戶的痛點而創新，是為了實現用戶的美好生活而創新。

烏克蘭反對派允許國際調查員進入墜機現場 兩個黑匣子均已找到

來源: http://wallstreetcn.com/node/100199

據路透，烏克蘭反對派救援人員已經發現了馬航失事飛機的第二個黑匣子。反對派人員表示會將黑匣子送至莫斯科進行檢查，不過俄羅斯外長拉夫羅夫表示，莫斯科不打算接管親俄勢力手中的黑匣子數據。 目前，親俄武裝手中已經掌握了全部的兩個黑匣子，他們還允許OSCE國際觀察員進入馬航飛機失事地點展開調查，調查人員正在趕赴途中。尚不清楚親俄武裝是否會將黑匣子交給OSCE的調查人員。 歐洲安全與合作組織（OSCE）發言人Michael Bociurkiw表示，東部叛軍領導人已經準許OSCE進入失事地點。他表示該組織的30人事實調查小組正在趕往途中，目前還在烏克蘭政府控制地區。 7月17日晚間，馬來西亞航空公司MH17航班在烏俄邊境被導彈擊中後墜落，機上298人全部遇難。事發地點是烏克蘭東部頓涅斯克地區的Torez市附近，距離俄羅斯邊境30-40公里，被烏克蘭親俄勢力所控制。 烏克蘭官方第一時間站出來指責親俄勢力是罪魁禍首，但親俄勢力隨即予以否認，之後他們稱客機是烏克蘭政府軍擊落，而烏克蘭官方則表示並未對任何空中目標采取行動。 盡管獲得調查準許，但Bociurkiw擔心小股活躍武裝分子可能依然會阻撓他們接近實施地點，“我們充分認識到了事情的複雜性。” 德國總理默克爾和俄羅斯總統普京均表示，希望有獨立的調查組織對失事真相進行調查。 “黑匣子”是飛機專用的電子記錄設備之一。黑匣子有兩個，為駕駛艙話音記錄器（Cockpit Voice Recorder）和飛行數據記錄器（Flight Data Recorder）。 飛機各機械部位和電子儀器儀表都裝有傳感器與之相連。它能把飛機停止工作或失事墜毀前半小時的語音對話和兩小時的飛行高度、速度、航向、爬升率、下降率、加速情況、耗油量、起落架放收、格林尼治時間，還有飛機系統工作狀況和發動機工作參數等飛行參數都記錄下來，需要時把所記錄的內容解碼，供飛行實驗、事故分析之用。

硅谷創業者：我們需要找到一種方式，贏得我們的早期員工

http://newshtml.iheima.com/2014/0723/144367.html

「去成立一家公司。」對於生活中的任何問題，這是終極的靈丹妙藥，也是包治百病的解決方案。我曾無數次聽到這一硅谷最流行的建議，而我的朋友們也都遇到過這種情況。

感到工作很乏味?去成立一家公司。對生活感到沮喪，缺乏方向感?去成立一家公司。最近分手了?去成立一家公司。父母去世，非常難過?去成立一家公司。

這些建議最具諷刺之處在於，提出建議的人基本上都沒有創立過任何一家公司。對我們這一代人來說，「創立一家公司」就像父母一輩口中的「去參軍」一樣。無論你的生活遇到了什麼問題，經受地獄般的磨練都將有助於你的成長，使你成為更有用的人。

是的，創業經歷也是一種地獄。對大部分創業者來說，建設公司的繁重工作以及向員工支付薪水的壓力幾乎難以想像，能使意志最強大的創業者走向崩潰。我們可以從吉迪恩·劉易斯-克勞斯(Gideon Lewis-Kraus)關於Boomtown的文章，以及尼基·杜爾金(Nikki Durikin)關於99dresses發展的介紹中看到硅谷黑暗的一面。這些並不是特殊案例，而是當前灣區生態系統中創業者的普遍經歷。然而，標準的建議仍沒有改變。

如果我們看看硅谷的運轉方式，那麼這種情況很容易的理解。以往以平等原則著稱的工作環境正越來越像好萊塢：一個由臨時演員和希望構成的世界，但最終屬於明星們。

毫無疑問，這不是一個新鮮話題。史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)和其他人在蘋果創立初期引領了公司的成功，但史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)成為了最受關注的人。不過，我們以往從未見過，對創業者的關注超過了生態系統的其他部分。他們參加各種專門活動，例如Sun Valley和Summit Series，出現在Disrupt大會的舞台上，並成為美國最熱門雜誌的封面人物。

硅谷的一條秘密在於，創始人將成為創業公司成功後最大的受益者，因此人們會多次重複本文開頭的建議：去成立一家公司。目前，在硅谷進行招聘很困難，這有其原因。這並不僅僅是由於硅谷有許多創業公司，也是由於工程師和其他創新者意識到，除非他們成為主導者，否則沒有優勢。

我們需要找到一種方式，使得在幕後開發產品的人才團隊，包括工程師和產品經理，也能實現他們的創業夢想。我們需要重新使創業公司民主化，引入60年代灣區盛行一時的自治文化。而我們媒體行業也需要去做更多事，對圍繞創始人的造神運動進行批判性分析，將一些報導重新帶回現實。

行走在我們之間的上帝

白手起家的創業受到硅谷的重視。這有一定的原因，因為這是人類所能承擔的最具挑戰性的任務。無論是文學藝術領域的創造性工作，還是關於創業公司和新產品的經濟工作，廣義的創業者給我們的文化帶來了進步，擴大了可能的界線。

從本質上來看，這樣的發明是對現狀的不滿和抗議。創新者總是需要一定程度的傲慢態度，因為創造性工作假設，關於世界的新視角比以往已設定好的視角更正確。

硅谷是一個很獨特的地區，現狀總是受到挑戰。所有人都在關注下一場革命、下一代產品、下一種值得加入並支持的商業模式。這也解釋了，為何舊金山居民和創業公司成員之間水火不容：一方希望堅持傳統，而另一方希望破除傳統，重新定義我們的社會。

這或許就是關於創業者的核心機密。世界是黑暗的，許多官僚和決策者試圖阻止創新，維持世界一成不變。創業者則是一群舉著火炬的人，他們不計成本。

因此，你從來不會聽到有創業者說，他們創業是為了賺錢。在充滿使命感的世界裡，討論賺錢是一種下等階層的行為。因此，「講故事」對創業公司來說很關鍵。創業者需要編造能夠想到的最古怪的故事，確保他們的目標符合文化所許可的利他主義精神。這將會關於有趣的產品、用戶體驗、變革和創新。

創業者不能對產品過於興奮。他們需要壓碎產品、殺死產品。在推動廣泛變革，成為反叛的戰士的過程中，創業者必須對自己的計劃極具信心。這就是創業者能克服逆境，接受極低報酬的秘密所在，因為他們的動機是偉大的。用語言來說，尚武精神就是鬥爭。

硅谷會保護這樣的人，因為他們是稀有的創新源泉。或者，至少他們曾是這樣的人。多年以前，創立一家公司非常困難，需要大量資本，並要求創業者放棄當前的職業，嘗試新理念。這一門檻非常高，對才能的要求同樣很高。

目前，這一門檻已經大幅降低。創立一家公司只需要不多的資本，隨後，大量的種子輪投資將用於支付創業公司的賬單。工程和商業界最優秀的人才紛紛來到硅谷，建立自己的公司。在這裡，所有人都在創業，並希望改變世界。

以往珍貴的鑽石目前正成為可批量生產的人造鋯石。

然而，我們眼中創業者的神秘感並不符合這種現實。因此，當前許多媒體仍在嘲諷創業者，而這篇文章也有生存空間。今年，圍繞創業者出現了一系列話題，例如性騷擾、人身攻擊和酒後駕駛。對英雄來說，這些並不是問題，但對日常生活中的普通人來說，情況並非如此。然而，創業者是普通人，而不是神明。

誰在真正承擔風險?

毫無疑問，從各種角度來看，創業者都只是普通人。對他們來說，創立一家公司將帶來許多好處。他們可以認識記者、顧問、導師、新的商業夥伴，以及最重要的：投資人。無論當前創業是成功還是失敗，這樣的關係都將得到維持。此外，關於公司，他們可以自己定義股權分配。

創立一家公司從來都不容易，但創業的好處吸引了許多創業者。在今天的硅谷，創業幾乎沒有風險，因為你的個人經濟狀況不會受到影響。種子輪融資非常豐富，在觀望、建設自己的品牌，以及開發產品的過程中，實際上你能獲得報酬。

因此人們會說，「去成立一家公司」。即使在創業過程中需要面對壓力和地獄般的經歷，但創業者所能獲得的好處並不像公司其他部分一樣充滿風險。創業者建設起的人際網絡仍將繼續發揮作用，而創業公司的失敗並不會對個人聲譽造成任何傷害。實際上，這甚至有助於個人聲譽。

真正承擔風險的是隨後加入創業公司的10名員工。儘管一早就加入了這家公司，他們仍無法建設自己的個人聲譽，發展人際網絡。他們也不會由於這樣的風險而獲得股票作為補償。他們能得到的只是公司創始人的一小部分。就連Y Combinator總裁薩姆·阿爾特曼(Sam Altman)也討論過這種股權不平等的問題。

更糟糕的是，一些創業公司甚至不會列出員工姓名(或是僅列出名字，而沒有姓)。一些創業公司也不允許員工在LinkedIn上將該公司列為僱主，因為該公司仍處於「保密模式」，或者更有可能的是，它們擔心員工將被獵頭盯上。

對早期員工來說，因承擔這一風險而可能獲得的回報僅僅在於公司成功完成投資退出。不過，由於投資退出的價值與有影響力員工的人數直接相關，因此投資退出的門檻很高。

關於這一問題，有何簡單明了的證明方式?對投資退出時估值不到2.5億美元的公司，通常只有創始人能從中受益。對估值不到10億美元的公司，有幾名早期員工也能受益。而對估值超過10億美元的公司，能夠受益的早期員工將大幅增長，谷歌和Facebook就是很好的證明。這些公司在投資退出時的員工人數已經達到三位數。

我們常常聽說，科技行業出現了工程危機，行業中缺乏足夠多工程師去完成所需的工作。不過與勞動力市場整體類似，應聘者會評估職位的風險和收益，並做出最優選擇。考慮到所獲得的股票數量，以及較少的收入和福利，毫無疑問許多工程師不會選擇前往初創的創業公司工作。

生態系統的民主化

我們不可能生活在一個所有人都是創業者的世界裡。創業可能很難，而擴大規模是一家公司的全部價值所在。對所有創業者來說，他們需要數十名甚至更多工程師、產品經理、商業開發人員、銷售人員、營銷人員，以及將創業公司發展成為可持續、有競爭力的機構的其他人員。硅谷創業者的優勢需要得到相應的調整。

股權是推動創業公司民主化的一種工具。如果一家創業公司，尤其是只有個位數員工的創業公司，能嚮應聘者提供更多股權，那麼將有助於完成招聘，也有助於創業公司專注於找到最優秀的人才。

另一方面，我們也需要調整我們的文化，幫助員工發展職業、人際網絡，以及最終的夢想。創業公司應當利用機會，鼓勵工程師進行技術演講，發佈開源代碼庫，並憑藉所做的工作獲得外界認可。在商業層面，情況也是一樣。有趣的是，這類做法在硅谷大公司中非常普遍，但實際上這種行為最終將有利於創業公司。

然而，只要媒體仍關注公司創始人，而不是其他員工，那麼我們的文化就不會改變。記者常常喜歡深入到創業公司的創立故事之中，因為這有助於撰寫報導。但我們需要擴大鏡頭的覆蓋範圍，報導除CEO講話以外的其他信息。這也是我閱讀High Scalability等網站的原因之一。在這些網站上，通常不太受關注的員工有機會證明他們的能力和創造性。

將硅谷和創業公司稱作「轟動性」行業是一種潮流，但我們並不是好萊塢。最終，我們網站上「關於我們」頁面上的姓名與電影海報上的演員姓名並不相同。真正值得講述、值得關注的是我們為用戶開發的產品。硅谷的根本在於60年代時的自治主義，以及30年代時灣區的平等主義。我們需要在創業公司中引入平等精神。去成立——一家這樣的公司。

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