騰訊里的“打工皇帝”：年薪超2.74億港元日賺75萬

一張紙能夠做什麼？不要小看一張紙！因為它能夠使一位菜鳥獲得外派機會，開拓了職場揮灑的空間！因為一張紙，他得到了客戶的肯定與信賴，啟動了業績運轉的引擎！因為一張紙，他獲得了主管的青睞，開啟了升遷之鑰，拿到年薪三百萬的門票！請看一位上班族靠一張紙、過關斬將的職場登龍故事……電梯的門即將關上，一位菜鳥員工不顧旁人異樣的眼光，用小跑步的速度，將準備許久的報告遞到處長的手上。「只要一分鐘就好，如果沒有時間，請看我的第一頁摘要！」處長瞄了一眼標題：「如何開發中國商機」，當下意會不過來，直到電梯門緩緩關上。

這是中國信託銀行香港分行協理兼企業組經理張達基，十二年前剛踏入銀行的一個場景。

按照東方職場厚黑學，強出頭的釘子被鐵鎚敲的邏輯，熱血過頭的人通常沒啥好下場。但是，當年的這個菜鳥，如今不僅已成為主管，也是第一屆中國信託儲備幹部中，升遷速度最快的人。

大學念的是土木系，張達基出社會的第一份工作，其實是在營造廠擔任營建工程師，受到當時的老闆高立營造董事長鐘文隆啟發，讓他的人生大轉彎。「老董事長雖然是工程師，卻自修會計，開發當時先進的工程管理系統，讓我開始接觸財務。」因為一心想往金融業發展，張達基在二十八歲毅然放棄營造廠穩定的工作，攻讀政大企管所碩士學位，成為他進入中國信託銀行的入場券。但是，讓他在競爭激烈的職場生存下來的，則是他習慣寫「紙一張」的工作態度。

「你能夠摘要，才能夠成功！」張達基從學生時代累積「寫一頁」的好習慣，不僅幫助他順利擠進金融業儲備幹部窄門，甚至成為自己職場上重要的轉捩點。

起步用A4紙摘要練出抓重點工夫只用一張紙，把重點講出來、把問題分析清楚，是現今職場一門重要的技能。因為，如果你抓不到重點；簡報時只會陳述現況，沒有分析的角度與提出對策的觀點，這種人不但會讓主管頭上冒出三條線，讓他們深感不耐煩，就算戰戰兢兢，做到爆肝，升遷的名單總是不會有他們。

多年來，張達基對長官、對客戶的所有報告，一定附上一頁的摘要與行動建議的習慣。這種習慣是他在就讀政大企管所時，選修了一門與台大國企所合班授課「企業策略」課程，受到台大國企所教授李吉仁的啟發。

當時，李吉仁給學生出的「難題」是，每次報告只能交一頁A4紙。不論內容有多麼複雜，引用、參考多少本書，報告內容與結論永遠不能超過一頁，而且是整個小組只能寫一頁。「只要寫超過一頁，就把你當掉！」張達基心有餘悸地回憶說。

「一開始大家都無法接受，經過一學年訓練下來，逼著我不斷去學習如何精煉再精煉、濃縮再濃縮，現在這個訓練完全應用在我的工作上。」進入金融業後，張達基不論給主管、給客戶的報告都是「A4紙一張」，附在背後資料則當成附件或佐證。

「只要言之有物，報告寫一頁就夠了！」張達基分享自己接觸過許多大客戶的心得。「對很多老闆來說，如果你抓到重點、提出關鍵數字、有精闢論點，一頁根本不會被嫌太少。反之，如果你寫了數十頁企畫書或報告，卻讓人抓不到重點，更重要的，還拿不出對策與行動建議。頁數越多，人家對你的評價就越差！」他用明快的語氣說著。

不只分析問題更要提供解決方案「寫二十頁報告，不如寫二頁簡潔有力。」從授課台大國企系大一新生開始，就嚴格要求學生寫一頁A4報告的李吉仁說，全球一流企業如豐田汽車、寶僑、麥肯錫都訓練員工只用一頁把事情講清楚，因為進入社會後，老闆沒有耐性看毫無觀點的報告，唯有不斷精煉，才能磨出抓重點能力。

李吉仁以二十餘年的教學經驗分析，學生寫一頁報告最容易犯的毛病有三點，第一、廢話很多，又不斷重複問題；第二、沒有把結論寫在前面；第三、雞兔同籠，把兩件事混淆一起講，因此，寫一頁A4報告必須抓大放小、邏輯清楚、層次分明，更關鍵的是，只留「三個重點」就夠了。

因為平常養成了寫「紙一張」的好習慣，久而久之，就會調整自己的思緒永遠是三個重點，這也是成功者的職場競爭力總是高人一等的原因。

契機出差一個月也寫報告踢館香港分行張達基從二○○四年起，平均每周寫一張A4，進入中國信託十二年來，已累積六二四張紙的一頁報告。

他說，越複雜的問題與案件，要濃縮到只寫一頁，必須先徹底思考過，才「生」得出來。他觀察，多數人習慣把「分析」、「下結論」、「作判斷」的工作全部丟給主管，只作資料蒐集、考證與編排的工作，更遑論還對主管提出「解決方案選項」。「這樣只要請大學生當祕書與助理就好了，幹嘛要多花好幾倍的錢，請這麼多幹部！」汽車業巨擘豐田汽車（Toyota）也是「紙一張」主義的奉行者。《在TOYOTA學到的只要紙一張的整理技術》一書提到，Toyota主管的口頭禪是：「某某君，請把剛才的討論內容接下來要怎麼做，整理在一張紙上。」不僅會議紀錄，Toyota員工每周都要寫一張A3紙的個人工作進度表；主管呼叫時，部屬也一定帶「紙一張」記下重點；任何企畫案，都透過紙一張在部門之間進行討論。

然而，人人都會寫「紙一張」的報告，但張達基卻有辦法在眾多報告中引起老闆注意，翻轉了自己的主戰場，創造出不同的事業舞台。

○四年，他考進中國信託儲備幹部之後，從「一千大中國台商」名單中找切入點，試圖分析這一千位台商可以替銀行創造多少商機？需要多少分行？需要多少位業務人員開發？他寫了一張報告，並附上三十幾頁的附件。

當時張達基默默下定決心：「有一天一定要跟老闆講我做了這件事，而且我的看法是什麼！」當終於有機會向當時直屬老闆──中信銀企金處處長陳佳文（現為中信銀總經理）報告時，陳佳文也嚇了一跳。

○五年，香港分行剛好需要人力支援，張達基寫過的那份報告被陳佳文想起，時任儲備幹部的他，被派去香港出差一個月。在那一個月，他利用周末放假時間，將自己在香港分行的所見所聞、問題與建議寫成一份報告，並且附上一頁摘要，交給當時中信銀香港分行行長楊銘祥。

一個只是短期出差的菜鳥，膽敢直接提出分行缺點，不怕得罪長官？但這位心胸開闊的長官，反而問張達基有沒有興趣多待一個月？特別替他向總部人資部門爭取，打破了公司的紀錄。

扎實報告受賞識主管為他新增外派選項出差完後回台，很快地就到了儲備幹部兩年受訓完成的階段。當時的處長陳佳文問他願不願意去香港分行試試看？「我立刻點頭答應！」張達基回憶起當年的場景，口氣仍充滿自信與驕傲。

當兩年儲備幹部受訓完成，○六年準備分發部門時，同梯都質問張達基：「當初給MA（儲備幹部）選擇『下部隊』的部門有十幾個選項，沒有香港分行這個選項啊？你怎麼有機會可以外派到香港？」他們不知道的是，原來張達基憑著「紙一張」的動作，自己創造出這個「選項」。

因為只要一家企業經營者能夠營造開明、唯才適用的文化，主管胸襟夠大、眼光看得夠遠，是會主動為人才製造新的「選項」的。

除了寫一頁報告的「紙一張」工作術，張達基的其他職場「基本功」，說穿了，就是一些大家都會做、卻不願意做的事而已。比如說，他每天清晨六點起床後，就會仔細瀏覽《彭博》、CNBC、倫敦《金融時報》等國際媒體的財經新聞，然後再翻閱當地的報紙與媒體，如香港《信報》、《經濟日報》、鉅亨網等。

練功把財經新聞當「早課」不被老闆問倒之所以這麼用功地做「早課」，是因為○四年他剛進中國信託時，目睹了一件發生在同事身上的「冏事」，令他永生難忘。

有一天早上，老闆一進會議室，就劈頭點名詢問一位同事：「今天你那個客戶的新聞是怎麼樣？問題會不會很嚴重？我們要如何因應……」只見那名同事因還沒看報紙，一時反應不過來，當場杵在那裡。

張達基說：「當時企金處有三十五個RM（客戶經理），即使一天問一個人，可能兩、三個月才會輪到被老闆問一次。好不容易有表現機會，卻僵在那裡像根傻木頭。不就等於說，未來兩至三個月，你在老闆的心中就『黑』掉了？那他怎麼敢信任你、敢交給你重要的客戶或重要的任務？」不僅如此，張達基還指出，前中信金控總經理陳聖德的一句話，成為他的入行指導標竿。陳聖德曾告誡負責企業金融的部屬：「客戶經理的評估再簡單不過，我會找你們手上幾名重要客戶，問問他們，當他們有財務上需求或問題時，前三名的諮詢對象，有沒有你！」張達基解釋，客戶為何習慣找你？第一，你對他們公司很了解，馬上能回答他的問題。

第二，你的動作快，即使他的問題你不懂，你會急如星火地去找出答案。因為你會幫他整理問題、消化資訊，所以，他的下一筆生意就會優先找你。

○八年九月十五日，美國雷曼兄弟破產事件，金融海嘯席捲全球。那天，張達基和一位外商投資銀行的RM同業一起到廣東東莞出差。旅途中，同業接到公司電話，臉色鐵青地說他被「炒」了。因為他的客戶大賠，銀行為了按照法律程序保全資產，要把客戶的質押部位斷頭，為免橫生枝節，就乾脆炒了客戶的RM，再換另一位處理。

張達基非常震驚，他說：「因為犯下一個錯誤，我親眼看到同業一夕丟了工作，那張懊惱的臉孔，我永遠忘不了。」有了前車之鑑，讓他心生警惕，他在心中發誓，絕對不讓自己的客戶身陷無法承受的風險之中。

○八至○九年金融風暴期間，有許多高資產的VIP客戶被銀行強制賣掉質押在它們手上的股票而被斷頭。「有一位別家銀行的客戶，在我的力爭下，為他爭取到緊急貸款，度過被斷頭的危機，有了這一層『同舟共濟』的關係，日後他自然地成為我們中國信託的客戶！」「金融危機後，市場V型反轉，這名VIP客戶元氣大為恢復，他要求我為他提高槓桿倍數，準備再大幹一場！我跟他說，這種玩法不是我們的風格，如果再一個海嘯打過來，不僅你，連我都會陪葬。如果你堅持要提高槓桿，那麼請你找別人。」在張達基堅持下，這位VIP客戶穩健操作，在後來的幾場市場大震盪中持盈保泰。「真心地為客戶著想，不僅保護客戶，也是對自己最好的保護。」張達基如是說。

精進金融門外漢靠筆記傻功培養商機嗅覺有長達六年時間，張達基把日圓、澳幣、人民幣兌美元以及歐元的匯率，一筆一筆地輸入電腦，當作每天早上的必做功課。「我是學土木的，算是金融門外漢，我認為每天記錄重要金融數據，是蹲馬步的基本功。」隔一段時間，張達基會把這些紀錄做成圖表，畫成曲線圖，再請教公司內金融專家，哪裡是反彈？盤整？還是突破？哪個價位是支撐？還是壓力？

因為長期地記錄並掌握匯率、利率，慢慢會培養自己對潛在商機的嗅覺。「看到價格走勢的圖表，你會聯想到哪位客戶可能有避險或套利的需求，哪位客戶可能出現損失，就會打電話關心一下。」他表示。

剛到香港的時候，單身的張達基把自己租屋處當作招待所，邀請朋友到他家聊天、吃飯，「當時只是單純地認為，香港物價高，在外面請朋友吃飯、喝酒都很貴，不如到我家，我做幾道簡單的菜請客，沒想到後來越辦越熱，甚至成為每周定期舉辦。」張達基抱著單純交朋友的心態，反而讓朋友更願意介紹朋友給他認識，他請客的人數最多一個晚上高達三十位，儘管住家只有十幾坪，但因為沒有壓力，反而是朋友常主動打電話問他周六晚上在不在家，他才發現，「原來大家都是需要朋友的。」張達基說，大家認識的時候彼此都只是小咖，十年下來，如今大家都在自己的領域達到一定的成就與地位，當年累積的交情，反而成為工作上意外的幫助。

為自己設定超標二○％二年升官一次回顧張達基在中國信託的十二年職涯，不僅公司給的年度目標年年達陣，而且幾乎兩年就跳一職階。

他透露，公司給的目標本來就是不容易達成的，但為了達成公司的期望，他會要求自己做到比公司目標還高出二○％業績，逼得自己更努力一點。

「我會不停地換算，把目標分拆成一段一段。也就是把一年拆解成季、月、周，換算要開發到多少新客戶、完成多少業績數字、自己要如何配合客戶成長，並在不同的產品組合作調整，才能超標達成。」張達基派駐在海外的前五年都是超達標，也因為工作表現優異，讓他幾乎每兩年就升職一次，並成為第一屆中國信託儲備幹部中，升遷速度最快者。目前他旗下的客戶經理有六個，若包含擔任客戶經理的助理，他已是管理十七人團隊的主管。

張達基說：「我從來就不是一個『被動』等選項的人。我會為自己畫一個靶、射一支箭，爭取到自己想要的。」他不僅升遷速度快，像中國信託、富邦、國泰世華這種獲利良好的民營銀行，協理級主管通常可拿到二十個月的年薪，加上業績獎金與佣金，工作年收入通常很容易翻過三百萬元大關。

雖然大環境不景氣，職場環境艱困，但誠如鴻海集團總裁郭台銘曾說，沒有不景氣，只有不爭氣。只要像張達基一樣，有為自己畫靶的企圖心，磨練自己射箭的功力，一定有出人頭地的機會。

撰文 / 謝富旭、梁任瑋

Nike每六雙鞋它做一雙，卻能讓員工每天五點下班、平均年薪110萬喬丹鞋背後神秘台廠

2016-07-11 TCW

Nike創辦人談最親密夥伴：這裡，充滿正向氛圍

我們拜訪、參觀了二十多間工廠。大都不好。

幽暗、髒亂，員工重複同樣的動作、眼神空洞。

但在台中以南的斗六小鎮裡，我們找到一間看來頗有希望的工廠。

它叫豐泰，是由一個叫王秋雄的年輕人管理。

工廠小但乾淨，充滿正向的氛圍，王秋雄也一樣，是個為他的工作場所而活的「鞋痴」。也住在那裡。

當我們注意到工廠旁有個小房間寫著禁止進入，我問裡面是什麼。

家，他說。「我和內人和我們三個孩子住的地方。」

我決定讓豐泰成為我們台灣事業的基石。∼ 菲爾奈特《跑出全世界的人》

台灣最會賺的製鞋股王，就出自這間老辦公室！

做好與做大，哪一個比較難？

有一家藏身在雲林斗六鄉間的企業，他們選擇做好：它的員工平均年薪一百一十萬元，而且全公司員工都五點下班，如果要加班，得事先跟公司總裁申請。

這家公司全球十一萬名員工，工廠都設有幼稚園，員工都有免費午餐。今年開始，老闆再加碼把午餐食材有機化，希望每位員工吃得健康。他更把公司每股盈餘（EPS）與年終獎金天數，公告出一個公式，讓所有員工知道。

做了四十五年，它的營收是製鞋業第二名，龍頭的五分之一。可是，它的股東權益報酬率（ROE）卻是龍頭的三倍。

這家公司，是豐泰企業。當營收規模二千四百億元的製鞋龍頭寶成工業，近四年來陷入廣東、越南的工廠人員薪資糾紛與暴動問題時，豐泰內部一片祥和，現在營收、獲利扶搖直上，股價更是寶成的三倍以上。

這個種子，早在三十七年前就種下。當時，這家公司只有一千名員工時，它就花費公司獲利的一〇％，幫員工小孩打造兩千坪幼稚園，讓員工可以安心上班。

如今，它是掌握Nike球鞋的最大代工霸主，當今NBA戰場上，百億球鞋商業競爭的背後推手，籃球之神喬丹、小飛俠柯比、小皇帝詹姆斯的球鞋，都來自這裡。

隨著Nike股價過去四年成長一.五倍，豐泰的股價在近四年也成長三.六倍，ROE與EPS稱霸台灣上市製鞋產業，它更是台灣製鞋股王。

「做好，比做大更重要。」這是豐泰董事長王秋雄，經營豐泰四十五年，最大的啟示；也是他打動Nike創辦人菲爾.奈特(Phil Knight)，成為奈特自傳《跑出全世界的人》一書裡，唯一提及的台灣製鞋業合作夥伴。

為何，奈特在四十年前，第一次見到他，就決定將豐泰當成在台灣事業的基石？

當我們走進王秋雄的辦公室，答案，就完全揭曉。

身價240億老闆，意外簡樸專訪一開始，他介紹45年辦公桌

暌違二十年，王秋雄首次接受媒體獨家專訪，走進位於雲林科學工業園區的總部，股王辦公室意外的簡樸。隔間是三合板，王秋雄介紹給我們的第一個東西，是跟了他四十五年的辦公桌，抽屜因為長年開關鎖，表面已被鑰匙串刮出半圓形的痕跡，桌上的文件鐵盒鏽跡斑斑。

為了精準回答我們準備的題綱，他會翻開陳年的檔案與照片，或者打開電腦找檔案，甚至當年奈特手寫的第一張訂單都找出來，有憑有據的告訴我們故事的來龍去脈。

王秋雄身價二百四十億元，但他用的東西卻很懷舊:更懷舊的，是他的家。當年奈特到豐泰廠房參觀，還特別問到了他在工廠門口警衛室後方的住家，神奇的是，現在他還住在那裡。

「這個辦公桌，是我設計的」「工廠的鐵門，是我設計的」「員工餐廳吃飯的桌椅，也是我設計的。」當我們跟長相和藹可親、笑容滿面的王秋雄聊起豐泰，你絕不會想到，他年輕時的外號，叫作「閻羅王」，台灣製鞋同業對他的印象是「鐵血」。

王秋雄的姪子、豐泰監察人陳仕榮印象最深刻的是，他學生時期暑假在豐泰打工，當時工廠加班到晚上八點多，作業員的閒聊聲音與生產線機械聲，整個工廠鬧轟轟的，卻突然咻一下，所有講話的聲音都不見了，只剩下機械運轉聲，「我問其他人說，怎麼突然這麼安靜啊？他們說：『王先生來了!』」此時的王秋雄，距離工廠還有一百公尺遠。

「董事長為什麼這麼兇？因為他當時賭上身家的一切，不成功，便成仁啊！」陳仕榮說。

王秋雄一九六五年畢業自台大商學系，這是當時台大的第一志願，他在班上還拿過書卷獎，堪稱是當時全台灣前五％的菁英。

出身富二代，卻在田裡創業「這裡人生地不熟，有很多人幫我」

他是富二代，他的父親王文溢在台中創辦豐全橡膠廠，出口自行車輪胎，隨後轉做橡膠鞋。家中排行老四的王秋雄大學畢業後，原本申請到加州大學洛杉磯分校（UCLA），卻因為二哥在美國被列為台獨分子，無法歸國，父親反對他出國，就在家族事業裡工作。但在豐全當三年廠長後，他決定自立門戶。

王秋雄坦言：「因為我大嫂干政的問題……，我跟我哥說要接這訂單，明天我大嫂就說不行。」有志不能伸，一氣之下，他就跑到斗六跟農會總幹事借錢，加上大姊的資金，兩百萬創立豐泰。

當時的製鞋聚落在台中，他到斗六設廠時附近只有甘蔗田跟稻田，一片荒涼。王秋雄想買個辦公桌，找遍全斗六卻只有嫁妝桌，他只好自己設計出現在跟著他四十五年的辦公桌。

孤身一人，遠走他鄉，在製鞋沙漠的斗六創業，「我是當時台灣第一個投入製鞋業的大學(單業）生。」王秋雄回憶說，「來到這裡人生地不熟。

我覺得一定要有很多人幫我才行。」當王秋雄接受我們採訪的三個小時過去後，他的二兒子、豐泰第二事業部總經理王建榮對我們投以羨慕的眼神說:今天你們跟董事長聊天的時間，比我國中、高中六年加起來還長啊!」

公司訓第一條，就是養人才設幼稚園、員工訓練，都為留人

由於當時得經常到台北Nike公司開會，王秋雄一人雲林、台北兩地跑，與家人相處的時間極少。當時體會到「人」的重要，因此他創辦豐泰時，公司訓的第一條就是「人的培養」。

斗六的人才不如台中大都會多，「人才的定義是長期願意跟我做。」王秋雄為了留人，開設幼稚園是第一步;留才的第二步，是員工訓練。

鐵血與員工教育，對台大畢業的王秋雄來說，其實是同一件事，只是在當時不重視學歷的台灣製鞋業中，卻被視為異類。

在政府都沒規定要戴安全帽的年代，王秋雄要求員工騎機車要戴安全帽。當時在雲林，只要看到戴安全帽的就知道是豐泰員工，如果違規被糾舉就得警告一支。有次員工抗議，為何下班時間還要戴安全帽，王秋雄回答：「戴安全帽是為了自己的身體，不是為了上班，本企業不過是雞婆，愛管閒事，這也是我的社會價值觀跟使命感。」

重情的他，視人才為他的資產，因此他連員工下班要戴安全帽都管。他對人才最大的賭注，就是堅持根留台灣，敢在危機時向Nike說不。

這個賭注，不僅確立了豐泰「做好」的路線，也把台灣製鞋供應鏈，帶進了Nike，提升了台灣製鞋產業，更確立豐泰在台灣眾多代工業中，走出一條「level up」 (研發升級》而不是「cost down」(降低成本)的路。

幣值狂升年代，敢拒絕客戶堅持根留台灣，換來喬丹鞋訂單

時間，拉回到一九八七年，新台幣兌一美元從四十元，升值到三十元，突然問變成二十五元。在一九八七到八九年的兩年內，台灣工廠爆發出走潮，兩干多家製鞋工廠全跑了，全部關門，這也包括王秋雄哥哥接手父親留下的家族事業。豐泰的大客戶Nike也要求豐泰出走，但王秋雄卻不願意。

四十五年來，「我椅子換了四、五個了，但是都捨不得換桌子。」王秋雄說，「坐久了，就有感情。」

對員工感情的牽絆，就如同他捨不得換的桌子一樣。拗不過王秋雄的堅持，奈特也決定幫他一把。

奈特馬上派Nike財務長跟兩個負責採購的副總裁過來，向台北花旗銀行洽商能不能預借美元給豐泰，至少度過一整年，但沒談成。奈特知道王秋雄不願放棄台灣，就決定把高價鞋款訂單繼續下給台灣豐泰，他知道單價越高，越有本錢吸收調高的人工成本。這個高價鞋款，就是喬丹鞋。

麥可.喬丹是籃球之神，喬丹鞋成了當時全球銷量最大的單一鞋款。當時一雙雙從雲林斗六出口到世界各地的喬丹鞋背後，其實藏著重感情的王秋雄，不願意放棄台灣的故事。奈特支持了他十年，一直到二〇〇〇年豐泰才結束在台灣的生產線。

王秋雄的不願放棄，也帶動了台灣的Nike供應鏈。三芳化學工業會跨入鞋面人造皮的事業，就是由王秋雄建議。當時豐泰被Nike要求要採購日本帝人的人造皮，王秋雄請三芳研發更細緻的人造皮，從低階產品說服Nike高層先試用，到最後連高價的喬丹鞋，都由三芳供應，現在成了全球最大鞋面人造皮革廠。

Nike的糊膠七成使用南寶樹脂，也是因為王秋雄建議。當時，韓國領先開發出水性黏劑，可消除九七％的致癌物，他告訴南寶，假設不跟上，就只能被Nike 除名。在王秋雄的力挺下，三芳、南寶打破日、韓廠獨大的態勢，擠進Nike 概念股。

不斷放棄做大，多的訂單給對手設定年收增八％，只為配合育才速度

王秋雄有Nike的力挺，訂單量可說源源不絕，但豐泰的成長，卻沒有外界想像的快，全因為他有一個「八％」的堅持。

業界總把豐泰跟寶成比較，寶成求規模、求量，跨品牌接單；豐泰則專注做Nike，求質。一位鞋機廠的主管認為，寶成的成長快，營收是豐泰的五倍；豐泰因為Nike市占率提升，獲利率較好，但對擴張保守。

王秋雄計算過，一座製鞋工廠平均八干名員工，如果不想發生像越南、東莞大罷工，就得培養十五位以上優秀的當地經營人才，一個總經理的養成要十年，算下來，一年八％正好配合人才培養的速度。

豐泰的年營收成長目標八％，就是依據人才發展速度來設定。

為了做好人才培養，他拒絕做大。最經典的例子，是九二一大地震後，Nike的代工廠之一因位於斷層帶全毀，無法生產，Nike 急著找豐泰承接產能，一般企業一定一口答應，但是王秋雄卻介紹Nike去找寶成，給對手訂單。

王秋雄這個產業競爭的另類想法，來自參訪Nike美國研發中心的震撼。

有著台大高材生習性的王秋雄，為了回答我們的問題，還特別攤開美國地圖，畫了記號，告訴我們他去了哪裡。

那一年是一九八四年，王秋雄第二次跑到美國Nike的研發中心參觀。他驚訝的發現，Nike研發中心裡有四十公尺的跑道，記錄跑者的身體狀況、人體工學，研發不易疲勞的慢跑鞋。當(當時)占營收一〇〇％的客人已經開始創新，如果豐泰還只能提供品質高、交期準確，有一天會被拋棄，王秋雄說：「我擔心有一天醒來，Nlke是龐然巨物，而豐泰只是一個蘿蔔，永遠不是平等的買賣雙方。」

說服Nike，在台設研發中心重視研發人員，大方給獎金

他花了四年爭取Nike在豐泰設立第一個海外研究設計中心(RDC)，還提供Nile員工辦公的場所，豐泰內部有個被稱為Nike None的區域，只有Nike員工可以進出，被戲稱為Nike的領地。

當時，同業在台中喝酒、玩跑車的時候，王秋雄則窩在雲林提升豐泰的開發能力，他撥出營收的七％做研發費用，就算豐泰營收成長，現在每年的研發費用至少三％，比科技業者如廣達、仁寶都要高。

「我為什麼要設這個研發中心？就是為了人才。」王秋雄千方百計的想讓Nike在台設研發中心，就是為了藉Nike之力，提升豐泰的研發能量，做為豐泰的人才培訓基地。

為了人才的好，他不斷的放棄「大」的路線。

相較於寶成透過垂直整合，穩定供貨來源，提高競爭門檻，王秋雄卻認為，要轉做研發，就得放棄垂直整合，一來是避免品牌殺價，二來是保有選擇供應商做創新研究的彈性。

他解釋:「我進去投資、去干涉，只是在講價格、降低成本，而不是提升價值。希望最少保存兩個source（供應商），量更大的時候可以三個。Nike需要新的東西，如果你不好，我可以找他。」

王秋雄甚至讓研發人員的獎金可以高於管理團隊，對以中長期案子而言，只要五成開發成功，他就滿意。

因此，Nike每次研發新產品，如空氣袋(Air Bag,用於氣墊鞋)、針織鞋面球鞋(Flyknit)，都會找上豐泰共同開發。參與開發，除了讓豐泰有機會獲得利潤較高的新訂單，也讓王秋雄有鍛鍊人才的機會(詳見第一百頁)。

當寶成為了做大，開始進行垂直整合，豐泰卻只把重心放在最擅長的製鞋上。視提升研發的人為資產的王秋雄，進行的是一場馬拉松賽跑，從股東的角度看這場賽事至今，豐泰的ROE，是高速成長的寶成的三倍、另一家製鞋廠鈺齊的近十八倍。

舞台小，不怕人才出走？

員工出去創業，還幫忙訓練

政治大學企管系教授于卓民指出，豐泰是典型的深耕企業，專注製鞋，不追求快速成長，卻可能遇到，企業提供舞台太小，好人才出走的挑戰。

從豐泰出走人才創立的公司，少說有四到五家，包含上市公司F-鈺齊、專門接單Skechers的綠洲鞋業，以及同樣是Nike代工廠的廣碩集團，這些公司營收加起來有兩百億元，約是豐泰營收三分之一強。

同業都稱豐泰是「製鞋的陸軍官校」，王秋雄就是「祖師爺」。

甚是，王秋雄還選擇「共好」，幫這些徒子徒孫訓練人。

廣碩集團創辦人張榮梧，早期在豐泰任職，出去創業後，王秋雄不介意讓其胞弟到豐泰學做模具，因為他是早年資助王秋雄創業的恩人孩子，「人家對我們有恩，我永遠不會放棄，學院裡面講理論嘛，我要面對現實的人際關係，你叫我說(人)離開就要變成敵人嗎？我做不到。」

現在王秋雄每年召集退休員工回總部吃飯聚會，因為他們都是在豐泰遇到匯率升值風暴時，仍不離不棄的老員工。他送他們鞋子，甚至還到海外工廠參觀。

豐泰董事尼可森(Peter Dale Nickerson)形容，「CH(王秋雄)像是個藝術家，」對他來說，他的mastcrpicce(大作)是為員工、社會跟城市創造完美人的組織。但是，人比畫布還難改變，他總是在微調，還沒達到目標。

給福利，少賺幾十億不可惜?「我做幼稚園，才有這麼多人才」

王秋雄在三十七年前，就撥出企業盈餘的一〇％設立員工專屬幼稚園，每學期註冊費僅收五千五百元，教案都是請專家量身打造。他說:「有人告訴我，王先生你如果不做幼稚園，可能增加幾十億的財產。但是我認為，因為我做幼稚園，所以才有這麼多人才。」

如今豐泰幼稚園裡的第一批「豐泰寶寶」，已有人做到豐泰的處長級主管，這個位處斗六鄉下的幼稚園，就是他的人才搖籃。

面臨中國製造業崛起，講究擴大規模、降低成本的傳統台灣代工思維，已面臨考驗，未來台灣製造業的大，已大不過中國企業。

在求「大」、「快速成長」與「利益極大化」贏者全拿的主流經營思維下，王秋雄用四十五年的時間，在雲林斗六鄉下證明，企業獲利好也可以讓員工幸福。在罷工事件頻傳的今日，他展現出不同的經營哲學，在員工，客戶、股東與產業界問，找到新平衡點，證明「做好，比做大更重要。」

做大，最大的目的是cost down(降成本)，可是我不要，我要增加value(價值)。 ~王秋雄

撰文者曾如瑩

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