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抄人，反被人所抄。三年前，陳家豪（Terry）在網上尋找禮物送給太太作結婚禮物，找到台灣一間叫歐柏拉的公司，可替他在紅酒瓶上「雕」上獨一無二的圖案。太太收到禮物當然高興，他亦發現了這個「雕酒瓶」的商機，開設了Design Your Own Wine（DYOW）。但「壹盤生意」的故事，又豈會這樣平坦。

Terry找來在內地開廠的老友合作，一個接單、一個生產，卻原來「養虎為患」，老友偷橋令雙方拆夥收場。回港重設廠房，又發現原來當日幫襯的歐柏拉公司，已在香港設立分公司，並以平價攻勢吸客。但有競爭，反而激發他的鬥心。Terry決定改走高檔路線，轉攻貴價貨，引入閃粉和金箔香檳酒等過千元的特色酒類，並冒險接過萬元紅酒雕刻生意，反而扑中市場需要，何猷龍的澳門摩卡娛樂場、社交網站Linked in等大公司，都有找他「雕」酒瓶，現月賺十萬。

那支刻上了Terry和太太樣貌的紅酒，不但逗得佳人一笑，親友們還紛紛打來讚賞其心意，及打聽來源。還沉醉在幸福之中的Terry，已在想其搵銀大計：「當時我買一支約一千蚊港紙嘅酒，搵宅急便用掛號嘅形式送出，運費一千蚊。過程只能用電話、電郵同台灣嘅雕刻公司聯絡，改圖又無得當面傾，仲要等足兩星期先寄到嚟，我嗰時諗自己搞又得唔得？」當時在地產公司做市場推廣的他，在facebook開專頁，秘撈接單，他稱：「我買咗支百零蚊嘅電動雕刻筆，老婆設計畫圖，我負責雕刻，逐筆逐筆打磨，再用玻璃專用的金粉顏料上色。」Terry買來幾十元一支的紅酒，加工後可賣百多至三百多元。

生意後來愈做愈大，他說：「靠嗰支筆，雕一支酒要雕成個星期，晚晚趕工趕到凌晨三點幾，日頭又要返工！」那支電動雕刻筆非常吵耳，一開動便發出比電鑽還要刺耳的吱吱聲，「樓上樓下，真係多得我唔少！」打磨時，玻璃粉末四散房內，長期吸入，影響健康。有感不能長此下去，Terry於是找來一名在內地開啤工廠的朋友合作，他與太太及家姐投資四十萬元買幾台雕刻機，放置在朋友廠房，Terry接單、朋友負責生產，本來以為好橋，怎料暗藏危機。

養虎為患

「佢間廠本身有工人，可以幫手操作雕刻機。接到訂單就以拆賬形式做，每支酒對方抽佣一成。」有了後援，Terry開始接大單，每張單由幾支到百幾支都有，「以前驚做唔切，唔敢接太多。」本來月賺兩萬的手作仔，變成了月賺八萬的小生意。一直以為與大陸朋友合作愉快，其實早已養虎為患，Terry說：「我只係間中返去睇廠，平日嘅品質監控就由大陸嘅工人負責，有時質素唔係咁好，打俾佢哋改，奉旨唔肯。後來有好多次，接到急單，個客要求四日完成，佢哋次次都拒絕，話按規矩七日先起貨。」Terry表示，他們手頭上接到多少單，他心知肚明，並怒氣道：「明明嗰排唔忙，點解都唔幫手？」他更質疑對方：「佢話無用我啲機接私幫生意，你信唔信？我就唔信。」Terry有想過「踢竇」，但想到對方始終是認識多年的朋友，於是選擇和平分手。「好彩之前投資嗰四十萬機器錢已回本。」Terry決定在香港設廠，「仲可減少運輸成本添。」拆夥期間，雙方協議保持合作關係，直至Terry安頓好業務為止，而對方原來亦已意圖自己做「雕」瓶生意，他指：「佢同意我攞番部分機器。但就要等佢哋啲新機到埗先攞走。」說是合作，但長達四個月的交接期，對方不願趕工、不願接複雜的雕刻圖案，有時甚至連單也不願接，令生意額下跌最少兩成。分手後，雙方已再沒有聯絡。

黃雀在後

Terry回歸香港，單是搵廠就花了三個月時間，「原來要有三相電壓（工業用電壓）的工廈先支持到啲機器，搵勻葵青區所有工廈工廠，有一半都不適合，最終先搵到荃灣一間廠落腳。」終於安頓好，竟殺出個程咬金，Terry說：「我以為我哋係香港首間兼獨家酒瓶雕刻公司，點知香港已經有人做。」這個對手，就是Terry結婚當年造酒送給太太的台灣歐柏拉酒瓶雕刻公司。當日Terry以為是搵銀良機，「原創者」又怎會想不到？Terry更發現對手賣得比他平，如一支紅酒連雕刻，他賣三百八十八元，對手每支平成五十大元！記者找到歐柏拉香港分公司，老闆娘是三十五歲的林小姐，她本是家庭主婦，丈夫是的士司機，她說：「我同老公上網見到台灣有，就訂咗支酒俾朋友。佢對呢種技術好有興趣，就聯絡咗台灣歐柏拉。我哋仲特登過去學師，對方讓我哋以承辦商形式經營，唔分我哋利潤。唯一要求就係要高水準，跟番佢哋牌子嘅機同顏料。」林小姐藉此可向客人「撻朵」，顯示自己有台灣總部支持，歐柏拉亦同樣「變相」攻入香港，雙方互惠互利。歐柏拉圖案偏向台式，走卡通路線，而且人像背景設計較簡單，林小姐表示他們的目標顧客，主要是年輕人，因此會主力引入一些只有百分之五酒精成分的果汁汽酒。扣除成本，每月淨賺三至四萬，她說：「我哋每次攞小量貨，成本比較高，好難賺得多。」

狗急跳牆

這盤生意朋友抄到，師奶都做，遲早通街都有，但已經辭職全程投入的Terry認為無路可退，唯有轉走高檔路線，做到最好，他說：「對手平價搶客，我都無謂硬碰硬。」第一步是「充派頭」，本來廠房可兼做辦公室的，但Terry選擇分租朋友位於荃灣的新式工廈ONE-MIDTOWN作辦公室，近廠房之餘：「有海景，見客好啲。」他亦加大投資，棄用內地機器，去美國買雕刻機，一部就要四十八萬，還到當地實習，他指：「美國機雕工比內地和台灣精細，幼細如一毫米的線條都刻到。」對手以夫妻檔、手作仔模式經營，他請來freelance設計師，為客戶由人像到背景都度身設計，而且酒樽三百六十度都有雕刻，並劃一收費，他說：「唔似對手只有單一背景咁悶，佢哋畫人像又要加錢。」

Terry採購外形高貴獨特的閃粉酒、金箔酒和大提琴樽形的白酒，一支酒連雕刻賣一千零二十八元：「閃粉酒來貨二百五十元一支，酒盒約一百。」起初他也擔心太貴會無客，怎料貴價酒訂單更多，佔生意額八成。Terry找來四至五個香港酒商合作，定期引入特別酒類，還標榜一星期內替客人找到所需年份的酒，他亦冒險接萬元紅酒雕刻。對手雖然也會接貴酒訂單，但講明「雕壞不賠償」，Terry說：「客人自己攞酒嚟，幾多錢嘅酒，我都係收四百八十八蚊手工費，唔係太貴嘅酒雕錯咗都會賠，曾蝕過千幾蚊。」他指走高檔路線，吸引不少公司客：「佢哋用嚟做公司周年禮物，一訂就幾十支！」最近，Terry踩入婚紗展及紅酒展，務求在下一個競爭對手出現前，盡快搶佔市場。

開業資料（7/13）^

工場：$24,000#辦公室：$8,500機器：$480,000入貨：$50,000人工：$35,000雜費：$3,000總投資：$600,500^拆夥後計算#兩按一上

營業資料（12/13）

營業額：$200,000人工：$47,000^辦公室：$8,500工場：$8,000入貨：$20,000雕刻材料：$10,000水電：$5,000盈利：$101,500^一名全職、兩名兼職及設計師

他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生：1954年

現職：台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷：台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷：美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

他不是同期裡最耀眼的明星經理人，卻是在台灣大哥大最需要有人挺身而出時，一肩挑起總經理的重任，他是台灣大新任總經理—鄭俊卿。

撰文‧顏雅娟

「我那時候以為，應該會在凱擘做到退休，接台灣大總經理，是從來都沒想過的事……。」鄭俊卿，新任台灣大哥大總經理。他不是同期主管第一位出線的人，因為在鄭俊卿之前，還有台灣大前任總經理賴弦五；他卻是在台灣大集團內，面臨4G戰爭拉警報時，唯一能接下這份工作的人。

談轉職心情》

肩負做老大責任，有壓力時間拉回二○一三年十二月三十日，當所有人準備開心迎接新的一年，台灣大內部卻瀰漫著詭譎的氣氛，一份辭呈讓董事長蔡明興與副董事長蔡明忠完全開心不起來，那就是培養多年的賴弦五，辭意已決。

留不住賴弦五，已成事實，於是，一通電話就直接打給鄭俊卿，蔡明忠也沒多說：「James（鄭俊卿的英文名），我有急事要找你。」就把鄭俊卿叫進辦公室，接著蔡明忠的一句「我覺得你應該要接（台灣大總經理）」，沒有給鄭俊卿其他選擇，就這麼將台灣大總經理的沉重責任放到鄭俊卿肩上。

多數人對這樣的安排不感意外，鄭俊卿、賴弦五都是當年台灣大前總經理張孝威時期，培養出來的中堅幹部。賴弦五負責個人用戶事業群、鄭俊卿領軍家計用戶事業群，威寶前總經理周鐘麒則管企業用戶事業群，被視為當時台灣大的三大支柱。

時光轉移，其中賴弦五以年輕、幹練之姿出線，成了台灣大總經理，周鐘麒轉台威寶，鄭俊卿成了凱擘整合的要角，直到賴弦五離開台灣大，這巧妙的平衡再度被打破，鄭俊卿成了蔡家兄弟口袋裡，接手台灣大總經理的唯一人選。

若說鄭俊卿的出線，是沒有選擇中的選擇，顯然對他不夠公平。因為沒有媒體經驗的鄭俊卿，在接手台固媒體後，成功讓猶如散沙的系統業者統一，讓台固走向數位化，更成了凱擘數位內容整合的要角。

只是，從只管不到兩千名員工的凱擘董事長，變成掌管一萬人大軍的台灣大總經理，真的不容易。

「凱擘有一一○萬用戶，可是台灣大有七百多萬用戶，如果再加上通話資費、加值服務等業務，這裡壓力肯定大多了。」鄭俊卿接手新職一個月後，我們在他的辦公室進行專訪，重回台灣大，言語間沒有半點新手的生澀，反而有著難以言喻的壓力。

請鄭俊卿比較兩邊的工作，「那邊是天堂、這邊是地獄，凱擘的日子好過多了！」他笑得苦澀，「在這裡（台灣大）真的是每天柴米油鹽，以前在那邊（凱擘）是老大，這裡是老二，如果人家期許你要做到老大，就會有壓力。」從他接獲通知到上任，只有短短七天，鄭俊卿太清楚台灣大總經理這個位置的意涵，是富邦集團的科技事業核心，是集團數位內容整合的平台，責任之重自然不在話下。

「剛來時真的很累，每天公文都簽到晚上九點、十點。」4G戰爭已經開打，台灣大的頻譜競標結果，初步看起來不比中華電信、遠傳來得好，台灣大要想打贏4G一戰，鄭俊卿得要有一套縝密的策略。

談頻譜競標》

開台開得早，不如開得好面對外界對台灣大頻譜競標結果的不看好，鄭俊卿聳了聳肩，「開得早，不如開得好。」從被告知接任新職，到真正上任，鄭俊卿腦子轉個不停，他知道，4G將是全新戰場，「過去3G以語音服務為主，4G變成以數據為主、語音為輔。」這意味著4G時代後，網內互打免費這類優惠，不再是搶客的武器、而是標準配備，誰能夠提供影音內容、互動服務、電子商務等，才是取勝的關鍵。

「我們右手有凱擘、左手有富邦金控。」鄭俊卿不妄自菲薄，他得先想清楚自己手上有哪些籌碼。

從富邦金控、凱擘有線電視、MOMO購物、台灣大哥大，到台固多媒體，即使台灣大沒有最好的4G頻譜，卻有最關鍵的內容、加值服務、電子商務等強大的軟實力，從這點來看，比起其他兩大電信商，台灣大無疑站在更好的制高點。

談組織改造》

聽取基層聲音，密集開會「4G時代，電信商不可能再當笨水管（指單純輸送數據，缺乏有效獲利模式），台灣大有七百多萬用戶，如果我們能給更好的遊戲、更多的行動商務，還有影音內容，才是4G使用者要的。」鄭俊卿說。

背後有著龐大集團資源撐腰，面對4G戰爭，戰略也想得很清楚，但重點是還要有一批良兵、駿馬，能夠徹底執行他的戰略。

為了把對的人擺在對的位置，鄭俊卿走馬上任的第一天起，便密集與台灣大每個事業群開會，聽取基層員工的聲音，改造台灣大內部組織。「那一陣子，我每天晚上都睡不好覺，腦子裡想的都是人要怎麼擺？組織要怎麼調整？」鄭俊卿說。

在鄭俊卿之前的賴弦五，是位事必躬親的總經理，多數事務都集中在總經理手上，提高了效率，卻不利於傳承接班，台灣大內部人士就分析，「Cliff（賴弦五英文名）任內，台灣大偏向集權式的管理，新開展的事業都直接掛在他下面。」這也是為何除了賴弦五之外，不易看到中階經理人的表現。

對照過去張孝威時代，一手培養出賴弦五、周鐘麒、鄭俊卿、許婉美等中堅分子，如今也都各自在不同山頭展現所長。鄭俊卿是這麼看著張孝威培育人才，在集團裡歷練七年的鄭俊卿，自然知道傳承的重要。「為了集團最高利益，培養接班人是一定要做的，如果不把這群人往上拉起來歷練，他們是不會有實戰經驗的。」鄭俊卿說。

鄭俊卿上任之後做的第一件事，就是下放權力。「我做的就是把組織層級往上拉，每個事業群都有專職的經理人。」農曆春節後，台灣大立刻大動作宣佈新的組織架構，由鄭俊卿、谷元宏、楊據煌分掌個人用戶、企業用戶以及家計用戶三大事業群；並從凱擘找來揭朝華擔任台灣大的技術群資深副總暨技術長，資訊群主管由副總經理張幼祺擔綱，讓每個人都各自主掌一部門。

過去台灣大走的單兵作戰路線，如今已不適用，鄭俊卿轉而建立集體決策的組織文化，他要打的是艦隊式的團體戰，「我也沒那麼大的本事能管理這一萬多人的組織，給下面明確的指令，我就留在最上層監管就好了。」「位置如果站得不夠高，很容易見樹不見林。」鄭俊卿說。為了精準掌握各事業群的營運表現，鄭俊卿每天至少參加三個會議，還設有專屬的特助群，總經理室下也設有經營分析室，落實台灣大一貫的數據化管理，鄭俊卿笑著說，「我這個風格是比較接近張孝威的，做好傳承，讓下面的幾位營運長都成為可用之才。」

談帶兵心法》

循張孝威模式，打團體戰在鄭俊卿的心中，執行長應該是定位在制定策略、營運方向，並把對的人擺在對的位置，接著就是充分授權。而這些，正是年屆花甲之年的鄭俊卿，在推動蔡家兄弟的數位匯流大夢時最重要的功課，誠如鄭俊卿所說：「台灣4G產業如同多艘航空母艦會戰，戰火一觸即發。台灣大就像是潛水艇，雖然低調前進，但到浮出水面時，就是把對手擊沉的時候。」

鄭俊卿

出生：1954年

現職：台灣大哥大總經理暨

凱擘大寬頻董事長

經歷：台灣大哥大技術長、

亞太電信執行長、

美國貝爾實驗室經理、

台固媒體總經理

學歷：美國紐約州立大學

電機工程博士

迎戰4G，台灣大要打團體戰！

有別於2G、3G時代以語音傳輸為主，未來4G時代將以數據傳輸為主要戰場，因此台灣大將運用集團內的影音、電商、金融平台與有線電視等資源，作為強力後盾。

「標哥，你好棒！」「標哥，我愛您！」手舉大字報，加上中部自行車零配件協力廠商找來的電音三太子、舞獅陣頭，這一天是週末，來替標哥加油的人潮，不輸搶迎大甲媽祖人氣。

每個休息時段，標哥不是被拉去拍照，就是被要求籤名；就連競爭對手美利達，也由一級主管率領，列隊熱情打氣。

內向的人比較吃虧，因為人家不知你能力多少。

許欽豪問：標哥平常騎自行車上班，週末早晨也騎，在路上會不會常被認出是捷安特的老闆？

劉金標答：喔，那太多太多了，很多人都認得出是我，可能是我穿一身車衣，騎的又是高檔公路跑車，特別醒目的關係。當然被認出來是一種喜悅，但常常，我也覺得滿失禮的，畢竟「眾人認識和尚，但和尚不認識眾人」，大家跟我打招呼，實際上我並不認識對方，只好揮手說謝謝。

有一次，台中榮總有兩位醫師騎車時，認出是我，要我幫他們簽名，但雙方身上都沒有帶筆，本來附近有7-Eleven，我可以進去買一支筆幫他簽，但當時我一句話就推掉了。事後想起，其實我可以更友善點，這件事到現在我還耿耿於懷。像今天，我隨身就帶油性筆，萬一有人要我簽名就用得上；很多人要和我照相，我也樂意裝可愛。互動，在這社會上很有必要。

七年前還沒騎過環島前，我很保護自己，較不願意應酬或和年輕人哈啦，不像現在認識很多車友，大家都叫我「標哥」。因為這樣，心情也變得開朗許多，不像以前一進到辦公室，臉就板了起來。

人跟人之間的瞭解非常重要，要有互動，才可能產生互信，我們不要一下就有企圖心，打招呼人家不領情，也沒有關係。有些人很有人緣，很願意主動跟人家問好，有些人則比較內向，但我認為，內向的人通常比較吃虧，因為，若連打招呼都覺得害羞，人家不瞭解你，不知道你在想什麼，也不知道你的能力有多少，你就沒辦法推銷自己。

第四天》再遠，都要繞路去看老友

「千江水、千江月、千里帆、千重山、千里江山，我最水」「萬里月、萬里城、萬里愁、萬里煙、萬里風霜，我最妖嬌……」在友人替其八十歲生日暖壽的午宴，標哥點唱這首〈追追追〉。光只唱卡拉OK還不過癮，在舞群慫恿下，標哥手舞足蹈，頓時至少年輕三十歲。

然而，High起來又唱又跳的標哥，卻有極嚴肅的另一面，「要被他稱讚很難，我在公司四十一年，還沒被（標哥）稱讚過一次。」「他很嚴格，什麼（好）事高興十分鐘就好。」巨大成立第二年，就加入這家公司的巨大執行長羅祥安，這樣描述自己老闆。

我可以很肖（瘋），但理性和感性分很清楚。

許欽豪問：標哥為什麼喜歡唱〈追追追〉這首歌？

劉金標答：我一直在學習，學習年輕，看到有趣的我很願意學。以前，我都是唱日本歌或台語抒情老歌，現在看年輕人唱的歌，節奏都滿快的，想說至少一定要學會一首，所以才學唱這首〈追追追〉，去年巨大尾牙時處女秀，我現學現賣（哈哈）上台唱給大家聽。不過，我喜歡的不是原唱黃妃版本，而是蘇打綠的，蘇打綠唱這首可是很紅喔！

看到有趣的我都很願意學，跟我Line的人很多，人家會送我貼圖，我也喜歡用貼圖回對方。但很多人可能不知道，我的個性，理性和感性分得很清楚，平常和朋友在一起可以很肖（瘋），但和事業經營有關的，我非常理性，所以嚴肅起來說話很大聲、也會罵人。

現在有很多主管怕得罪人，或傷及對方自尊心，部屬犯錯不講真話，反而捧他，讓他高興，我不會這樣做，因為年輕人來公司是要學東西的，我怕誤人子弟，一定會很嚴格真誠的告訴他，錯在哪裡。

第五天》頂著恆春落山風，我鼓氣扮鬼臉

恆春斗笠山的落山風，在耳際呼呼的吹著；後方是鋒面前緣的大片烏雲，如追兵般緊跟在後。從台北出發到東港大鵬灣，里程數累計四百五十二公里，標哥總是一馬當先，騎在最前頭，依序才是巨大執行長羅祥安、大女兒劉麗珠和兒子劉湧昌等其他車友。

這意味著，對全團最年長的標哥來說，和大家騎乘相同的距離，卻因排在頂風的第一位，必須比後方夥伴，多付出三○％以上的力氣。縱使費力，他仍不改調皮，看到我們拿鏡頭，他鼓起腮幫子扮鬼臉。

我到五十歲之後，才算真正認識自己。

許欽豪問：我喜歡畫插畫，以後如果想成立工作室，應該先學好再創業？還是一邊學一邊經營？

劉金標答：首先，你要分清楚，事業是一回事，興趣又是另一回事。要記得，事業是有利害關係的，讓你有飯吃、能過生活，是很嚴肅的；興趣則是不管有沒有飯吃，老子喜歡高興就好，兩者層級不同，年輕人常混在一起。

我認為，小時候感興趣的事，不見得就要成為日後的職業，最重要的是，在生涯過程中，做到什麼事真正了不起，或受到大家肯定，有成就感，就會產生興趣。

我也不是因為興趣才做自行車的，但做了才能看到前面，一直做下去也許又碰到好機會；當然曾經辛苦到想要收掉，後來柳暗花明又一村，也是常常有的。

領薪水過程，就該把相關知識學好，學到某一程度再創業，應該比較安全。很多人怪薪水太低二十二K，「只看老闆吃肉，沒看過老闆被打」，奇怪了，如果老闆這麼好做，為何大家不一開始就創業？這回也和大家一起騎車的極點公司董事長莊士文，以前是巨大員工，出去創業之後，現在是非常成功的自行車零配件品牌，這樣的話就很好。

人都有潛力，有多少能力往往自己都不知道，要不是你把事情做出或爬上去，是看不見另一個舞台和商機，以及進一步的發展空間；但話說回來，人常常也可能對自己過度有信心。其實，人很難瞭解自己，人最不瞭解的可能就是自己，有時人家看你很聰明，但自己不認為；人家看你傻傻的，你卻自以為聰明。

認識自己這條路很漫長，我三十八歲創立巨大，那時我也不知道，到底自己是怎樣的一個人；年輕時兩、三年就換一個行業，其實是找不到自己的根，那可以當生意做，不能當事業經營。

真正開始瞭解自己，是到了五十歲之後，因為一直在學習，才知道自行車行業最適合我，認識自己才真正紮根，我的知識才能發揮。生意人變成企業家，最大改變是認識自己。

第六天》上次騎不上的坡，這次跟少年仔一起衝

無視沿途好山好水，每個人只專注自己的呼吸聲；儘管檔位已放到最低，但迂迴的連續陡坡仍讓人吃力，馬錶上顯示的時速，也從兩位數落到個位數。

縣道一九九，這段西起屏東縣四重溪、穿過恆春半島，終點在南迴公路最高海拔處壽卡的蜿蜒山路，是所有自行車環島騎士的「朝聖之路」。

因為這段路騎起來有相當難度，要有一定體力，標哥第一次環島，便在此出現最嚴重的撞牆心理障礙。「但他是一個很有決心的人，說到一定做到！」女兒劉麗珠說，父親一直以來就是這樣子。

人有時糊塗一點，反而可以突破上限！

許欽豪問：騎車上坡要靠意志力，怎樣才能培養自己的意志力？

劉金標答：騎自行車可以帶來自我肯定和成就感，因為，每一天的里程數，都是靠雙腳一步一步踩出來的，而不是引擎。

這幾天下來，我們已經騎了五百多公里，當然會自我肯定這樣的成果，人有了成就感之後，就會有意志力，這會成為良性循環；如果沒有成就感，哪來的意志力呢？

爬坡也是，今天我們騎到牡丹水庫，回頭看已經這麼高了，這樣的成就感又成為騎往下一段的動力；平常以為騎不上去的陡坡，發現自己如果再撐一下，還可以繼續上去，不知不覺就到峰頂了。這樣一來，如果下次再騎，就知道自己實力在峰頂，中途不會輕易想下來。

這其實很微妙，有一次我在荷蘭騎車，照著設定好的GPS（衛星導航）路線走，但GPS卻當機了，領騎的人也不知道路，沿途找路，還把我們帶到一大段崎嶇石板路，最後到終點時，我當時以為馬錶壞了，因為迷路時沒注意里程數，一看「一百二十公里！」平常我一天最多騎差不多八十公里，再多也不會超過一百公里，不可能一百二十公里啊！

後來我才體悟到，人有時糊塗一點，反而可以突破上限！相反的，如果我們認為自己體能只到這裡，就差不多也只是這樣而已。

我七十三歲第一次騎車環島時，比較沒信心，週遭的人也都反對，說年紀大不值得冒這個險，當時健康也走下坡，老年人該有的毛病都有，血壓高、坐骨神經痛、睡眠呼吸中止症，還有因為胃癌開刀後引發的血栓靜脈炎。那時一早從台中開車到公司，四十公里的距離竟然開不到，一直想打瞌睡；開會只有人到，根本不知道同仁在報告什麼。

所以，上回出發前，我自己的壓力很大，從中正紀念堂出發時，包括我在內，一共只有五個人，更不敢讓媒體知道，怕萬一沒騎完全程，我一世英名豈不就泡湯了？是後來沿途有媒體朋友得知消息，才變成新聞，不像這次還大陣仗開記者會。

但環島回來之後發現，我體能還行，年紀大就不能從事激烈運動，也沒這回事！便打消原本打算退休，好好享福、小心翼翼過日子的念頭。從那天開始，我不敢停下來，一直騎到現在，除了還有一點高血壓，其他病痛不知道跑到哪裡去，上個月做健康檢查，醫生看我報告上沒有一個紅字，反而鼓勵我一定要繼續騎下去。

歷史超過八十年的日產汽車，對於開發環保的電動車駕輕就熟；但面對後起之秀特斯拉，日產絲毫不敢掉以輕心，希望趁著全球環保的趨勢，穩固電動車的基礎，藉此開創新局面。

撰文‧孫蓉萍

特斯拉股東問馬斯克：你提到的第三代車將更像一個大批量產的低成本車輛，我覺得日產LEAF已經有類似的東西，價格大概在兩萬美元，特斯拉在此的競爭優勢是什麼？

馬斯克答：LEAF的行車範圍相當短，除非你只須開很短的距離，否則與同類價位的汽油車相比，其實沒有優勢。電動車的關鍵是可長距離行駛，而且多數人買得起，我希望特斯拉在這方面有競爭力。我也希望日產和其他公司都做出這樣的車子，如果他們這麼做，將更有競爭力。

特斯拉的革命性幾乎讓人忘記它也有競爭對手。去年全球電動車佔有率最高的，並非是特斯拉，而是這位股東提到的日產汽車（Nissan）推出的電動車LEAF。

二○一○年十二月在美國和日本問世以來，LEAF在全球三十五國的累計銷售量達到十萬輛，在電動車市場的佔有率達到四五％，還被選為一一年的世界風雲車。

日產優勢

價格親民 市佔率遠勝特斯拉LEAF的意思是「樹葉」，說明了日產希望淨化空氣的意願，它是Leading、Environmentally friendly、Affordable、Family car的縮寫，也就是走在前端、對環境友善、負擔得起的家庭車。雷諾─日產聯盟董事長高恩（Carlos Ghosn）對電動車期待甚高，他說：「電動車是我們的未來。」日產要達到一六年底前全球市佔率和營業利益率都是八％的目標，電動車將是關鍵。

為了刺激銷路，日產今年三月宣佈繼去年之後再度調降LEAF售價，最便宜車款售價約二二六萬日圓（約新台幣六十五萬元、含消費稅），價格更親民。

電動車似乎是一個嶄新的概念，但有八十一年歷史的日產，早在一九四七年就開發出電動車，原因是二次大戰結束後，石油短缺，因此政府獎勵車廠生產電動車。當時推出的「TAMA」電動車，續航距離為九十六．三公里，最高時速為三十五．二公里，以近七十年前的表現來說，已算相當難得。

之後日產也有感於新能源與環保的重要性，多年來在這個領域致力研發新產品，一○年LEAF問世，逐步達成日產零排汙（Zero Emission）的夢想。LEAF雖熱銷十萬輛，卻有半數是這一年來售出的，LEAF去年在美國賣出二萬零八十一輛，是前一年的二．四倍。

電動車受矚目的原因之一，是各國加強燃油效率管制，以美國加州為例，政府規定汽車製造商的銷售量中，要有一定比例是電動車等零排汙的車，還在早晚的尖峰時間，讓電動車行駛專用車道。此外，都市的充電設備也逐漸普及，政府也實施補貼措施。

日產乘勝追擊，今年五月宣佈，在西班牙生產第二款電動車「e-NV200」。日產計畫長帕爾莫（Andy Palmer）指出：「這對我們來說是重要的里程碑。電動車現在被認為是主流技術，許多競爭對手才急著要推出第一款車，我們已經比人家快一步。」e-NV200將可供家用和商用（載貨和計程車），屬於多功能廂型車，續航距離為一七○公里，最高時速為一二○公里；若使用急速充電器，三十分鐘就能充電八○％。

特斯拉優勢

續航力強 大勝日產LEAF

日產LEAF擁有價格低的優勢，但它最受到質疑的，就是馬斯克所說，續航距離太短、充電站太少。不過這些困難正被一一克服。除了已經降價之外，日產指出，充飽電時，續航距離增加到二二八公里，性價比增高。目前日本共有五五二○個充電站，高恩指出，「更重要的是，各國政府須多興建充電站這樣的基礎建設。」高恩原本要在一六年底達成全球賣出電動車一五○萬輛目標，因銷售不如預期，已將時間延後到二○年；但日產全球電動車業務副總裁海斯（Billy Hayes）樂觀認為可以提前達陣，原因是各國強化環保相關管制，而且他相信，「開過電動車的人，就知道它的好處，絕不想回頭開使用內燃機的車。」除了LEAF之外，日本豐田在去年發表一款氫燃料電池概念車FCV-R。馬斯克始終不看好氫燃料電池技術，所以他選擇走鋰電池，他認為氫氣是危險氣體，只適合用在火箭，不適合用在汽車上；但豐田則認為，氫燃料電池比鋰電池更輕，加氫速度更快，更具競爭優勢。

確實，豐田這款FCV-R號稱每次加氫氣只須三分鐘就可加滿，每次加滿，大約可以跑五百公里，續航力讓人吃驚。而它預計明年在日本與歐美上市，已成為特斯拉最具看頭的競爭對手。

面對競爭，馬斯克接受專訪時表示：「日產LEAF和通用汽車Volt為電動車做的努力，都值得讚揚；但並不表示他們做出的是非常好的產品。」他說，「這些車商必須不斷改良，才能做出更好的車。」無論如何，安全又便宜的電動車，應該指日可待。

特斯拉跑得遠 日產價格親民──2014年電動車售價和續航力比較

車種 續航力

（公里） 售價

（新台幣萬元）

特斯拉Model S （85kWh） 426 232.2 特斯拉Model S （60kWh） 334 212 兩款合計2013年市佔率全球第二，達20% 豐田RAV4 EV 165 149.4 飛雅特 500e 140 95.4 日產LEAF 13586.4 2013年市佔率全球第一，達43% 本田Fit EV 131 109.9 雪佛蘭Spark EV 131 82.5 福特Focus Electric 122 105.6 Smart Fortwo Electric Drive Coupe 109 60 三菱i-MiEV 9969

註：為美國地區售價

資料來源：美國能源局、CleanTenica、特斯拉網站

整理：鍾怡庭