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創業顛覆哪有那麽容易 你看準商業重構的時機了嗎？

在這樣一個全民創業的時代，越來越多的人放棄大公司的工作，選擇開發一款自己的產品來改變世界。

通過解決當前的痛點去創業，其實有巨大的風險。所謂的痛點和剛需都是當下的痛點和剛需，但是等到創業者著手去解決，等到產品上線，可能一年甚至兩年已經過去了，到時痛點還是痛點嗎？環境一直在變化，今天的痛點在兩年後也許根本就不再是痛點，今天的需求也不再是需求，環境發生了變化解決方案也發生了變化。所以我認為解決當前的痛點去創業其實是一個非常大的坑。

 

從投資角度來說，我們看一個項目解決的用戶痛點是不是一個好的切入點，會看三個問題：趨勢、變化、時間點。

趨勢：看漲還是看跌？

對於投資者來說，投資的是一種趨勢。我們經常說要投資朝陽行業，買股票買漲不買跌，但是對於早期投資人來說，我們也很難判斷什麽是朝陽產業，就像你很難保證一支一直漲的股票會不會在買的第二天就掉頭向下，大多數的總結、分析和判斷其實都是事後諸葛亮。從經驗來看，那些很難賺到錢，絕大部分從業者就感到絕望的行業，有時反而很值得去關註。

當一個行業持續低迷，成本不斷上漲，利潤不斷變薄，直到絕大多數行業從業者都虧損的時候，它有兩種可能性：掉入深淵或者絕地反彈。如果新技術、互聯網能對這個行業產生影響那麽絕地反彈的機會就會很大。比如2008、2009年的手機行業，行業內人士應該還記得當年利率比刀片還薄的痛苦。

而對於幾年來都能保持百分之幾的增長的行業，反倒很難找到足夠大的機會。因為不斷有新的參與者進來，不斷帶來新的資金，市場會變得更加分散，很難出現一家壟斷型公司的出現。這種平穩增長的市場對投資者來說可能是一個食之無味棄之可惜的雞肋機會。除非這種平穩增長能在幾年後，因為技術發展、社會結構變化、或者其他的一些外因，出現一個較大的向上拐點。就是我後面要說的“變化”。

時間點：東風是否就位？

在創業和投資中，判斷趨勢相對來說還是有一定的章法可循，但是對於“時間點”的判斷卻是一個非常困難的事情。最樂觀的人總是認為明天就該翻天覆地的變化，急急忙忙的沖進去，就怕錯過了這個時間窗；樂觀的人一般都考慮3、4年後會發生一個可觀的變化，但是實際情況可能往往會比3、4年更長；而對悲觀的人來說可能永遠看不到這個變化，或者認為即使要發生變化，也需要滿足很多很多的條件，怎麽也得5年～10年的時間，所以什麽都不敢做，他們恰恰忘了越來越多的技術領域呈現“摩爾定律”，出現令人驚訝的指數增長。

“太早了，死在沙灘上”，“太晚了，已經很多人在做了”，“可惜當年沒有再堅持一兩年”基本上都是描述創業過程中如何判斷“時間點”的一些感悟。所以說創業的時間節奏把握尤其重要。

在時間點的判斷上很容易引起另外一種“全民創業現象”或者叫做“跟風創業現象”。當某個機會來臨，市場上出現少數一兩家有了2、3年積累的公司，很多創業者和投資者能夠快速看到這幾家公司的價值，於是快速跟進。類似於曾經出現的全民做廣告、做太陽能、做團購，還有現在的送餐、按摩、二手車。跟風創業有利有弊，大家自己判斷。

變化=機會？

投資是投趨勢，更準確說是投資“變化”。持續緩慢的上升或者下降都不會是好機會，只有“變化”才是機會，這個變化更像幾何學上的“拐點”。創新工場09年決定做安卓相關的投資的時候，當時塞班還是霸主；iPhone的生態鏈構建的相對完善，開發者已經開始在App Store上獲得收入；Andriod系統不完善、APP稀少，市場還是荒蕪一片。那麽你是應該選擇依然有著巨大存量市場，並且還有巨大出貨量的Symbian，還是已經初步構建了生態體系的蘋果，還是對Andriod進行大量的投入？今天這個答案很明確，可是當時這個行業還是有各種不同的看法的。

現在已經是一個全民創業的時代，這對於整個社會、投資機構和創業者來說都是一件好事情。特別是智能手機普及之後，互聯網已經不再是一個很高科技、遙不可及的東西，中國的四線五線城市人們一下子完全可以和一線城市人一樣平等擁有和使用網絡。這就帶來了非常多的創業機會和投資機會，無論是純移動互聯網應用、遊戲還是O2O等方方面面。這是一個巨大的變化！

但是到具體的某個領域，特別是O2O領域，就需要具體分析。線上互聯網發生了巨大變化，但是線下的具體產業有隨之發生變化嗎？如果輕率的因為移動互聯網的普及了，就認為各種線下服務都有機會了，這是很危險的。

創業者一定要問自己：為什麽我今天做這個事情會比五年前做，成功的概率更高？為什麽今天用Andriod/iOS調度車輛比五年前人們用PND，用WinCE，用Linux來調度車輛會更好？除了這個技術的變化，行業是不是也積累了突破的勢能？

樂觀的是，確實中國在傳統行業積累了好幾十年，處於信息化程度很低的狀態，大部分行業的組織方式和運營方式都處於低效狀態，雖然原來的PC互聯網在改善一些，但是移動互聯網卻在徹底重新構造一個商業系統。去中心化、去中介化、去組織化將會在接下來幾年在不同的行業發生。

不要輕易談顛覆

目前很多人認為找到出身於傳統行業同時又具備互聯網思維的人很難，能夠從傳統行業轉型到互聯網比互聯網人去認識傳統行業要難，我對這一點持不同的觀點。和那些在傳統行業幹了一輩子，可能連上網都不會的60後、70後不一樣。對於80後，他們雖然從事傳統行業的工作，但是一定程度上也具備了互聯網能力和意識：

第一，他們學生時代起就在用互聯網的產品，對互聯網並不陌生；第二，他的經驗可以移植到互聯網；第三，今天到處充斥著互聯網相關的海量信息，他們有意無意的被互聯網熏陶。

所以理論上，傳統行業中的80後學習互聯網比互聯網人理解傳統行業要快。傳統行業中懂互聯網的人會是下一批創業的生力軍，他們將改變許許多多的行業。

互聯網創業者喜歡談“顛覆”，顛覆這個顛覆那個，大部分的行業是顛覆不了的，只是重建商業規則。如果食物不好吃，再互聯網也難以下咽；手表不好看、計時不準，再怎麽聯網、再怎麽能安裝APP也不會有多少人用；空調不制冷、噪聲還很大，能用手機遠程遙控，又能怎樣？

互聯網給了很多創業機會，但是還是應該回歸產品要做好、服務要做好。

烏克蘭：炮火聲中一歲除 2015想說愛你不容易

烏克蘭政府稱，迎新之夜，反政府武裝分子向政府軍開火23次，造成三名士兵受傷。

烏軍方發言人Andriy Lysenko周四在基輔表示，過去24小時中，沒有人在該國東部頓涅茨克和盧甘斯克地區犧牲。他說，當晚在雙方爭議區域發現了五架“敵方”無人機，烏克蘭特種部隊還解救了一名此前被“匪徒綁架的”士兵。

Lysenko還稱，反政府武裝進行了“多次嘗試欲激怒政府軍”，以便指責政府軍違反停火協議。反政府武裝持續從俄羅斯邊境獲得武器補給，他如是說。

據聯合國，烏克蘭指責俄羅斯給予反政府武裝的支持；自4月以來，烏克蘭內戰已經造成超過4700人死亡。自今年3月克里米亞並入俄羅斯後，俄羅斯與歐美產生出了冷戰結束以來最嚴峻的對抗關系，西方先後對俄羅斯的個人、企業乃至整個行業實施了多輪制裁。對於支持烏克蘭反政府武裝分子的指責，俄羅斯予以了否認。

俄新社援引自治的“頓涅茨克人民共和國”的軍方新聞中心消息稱，迎新夜烏克蘭政府軍在頓涅茨克地區向反政府武裝開火15次。

俄羅斯外交部網站的一份聲明顯示，周四，美國國務卿克里（John Kerry）和俄羅斯外長拉夫羅夫（Sergei Lavrov）在電話中探討了烏克蘭危機。但該聲明並未給出進一步的細節。彭博社援引的一位美國國務院官員證實，兩人確實討論過此事，以及中東問題。

烏克蘭總統網站顯示，總統波羅申科（Petro Poroshenko）在新年致辭中表示，因為一個“殘酷的敵人已經侵入我們的生活、領土、自由和獨立”，烏克蘭經歷了1945年二戰結束以來最艱難的一年，新的一年“也不會容易”。

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陌陌終於“賣出一步”，但要想成功並不容易

陌陌終於“賣出一步”，但要想成功並不容易 作者：羅超 momo.png (435.45 KB, 下載次數: 2) 下載附件 昨天 09:22 上傳 一個記者在朋友圈說“唐巖終於賣出一步了“。上市之後的陌陌不只是摘掉了“約P”的帽子，還開始了大踏步的擴張步伐：同城服務、禮物商城相繼上線，“賣出這一步”正是指的禮物商城。在大量社交App都做電商的大環境中，陌陌以一種跟隨姿態但邏輯又大為不同的方式開始賣東西了，社交App圈人完畢後賣貨已成必然。不過在筆者看來，陌陌這不是在做電商，本質還是做社交，要想成功，不易。 社交應用為何最後都會做電商？ 在陌陌推出禮物商城之前，社交App都已經“賣出一步”。 微信除了整合京東商城之外，還有開放式的微商平臺，朋友圈則成為面膜、美妝這類產品的集散地。微信自己做電商、別家賣貨的也想方設法去微信獲取訂單，原因其實非常簡單：微信聚人，有人氣的地方就有買賣，開商場、擺地攤的總在人流密集的地方就是這個道理。 QQ已推出QQ錢包，並整合了京東到購物頻道。而文藝社交應用豆瓣則推出“東西”頻道做起了導購，原來的一些導購社區比如美麗說、蘑菇街紛紛轉型垂直電商。聚人之後賣貨已成為移動互聯網的流行玩法，對於社交平臺而言，聚集了人氣和流量，廣告是變現，增值是變現，導購是變現，自己賣也是一種變現。而且更具“流量漏鬥”模型，越到後面，流量變現價值越高。自己賣比只導入給別人收點廣告費更誘人。 陌陌做禮品商城的核心邏輯：輔助社交 陌陌禮物商城看上去是一個垂直電商平臺，主要售賣適合陌陌社交場景和用戶需求的禮物，現在有鮮花、家居、美妝、數碼配件和首飾這幾個品類，首頁大多是CK、香奈兒、愛馬仕香水之類的，單價100-1000元之間。明白人一看都知道，這些產品適合男人送女人，或者女人送男人（前者更多），就是要“輔助社交“。從相關文案可以看出，陌陌禮品商城並不是自營，而是合作商家發貨，陌陌會負責選品、售後監控等，不過並沒有店鋪這個概念，用戶只知道是在陌陌買的東西，陌陌全程負責。 如果一個好友喜歡了某個禮品，或者生日節日到了，用戶都會收到送禮提醒。還有一個專門的菜單是“我收到的禮物”，“我送出的禮物”，以後應該可以分享到陌陌“留言板”（相當於朋友圈），滿足用戶的虛榮心。這些玩法其實並不陌生，因為QQ和陌陌過去都支持送虛擬禮物，比如會員、QQ秀、虛擬表情和虛擬鮮花等等，9158、網易BOBO等網絡秀場的核心商業模式也是虛擬禮物。現在大家都開始把虛擬禮物升級到實體禮物，因為社交本身也在從網絡虛擬轉到生活社交之中，比如QQ的親朋好友，陌陌的線下本地社交。 還有一點值得註意：現在電商正在進一步垂直化，不再只是從品類上垂直化（美妝、家居電商這波垂直化是過去幾年的事情），不再只是從模式上垂直化（團購、閃購、特賣、C2B、預購也是過去興起的），而是場景上的垂直化，比如面向老人的電商，面向社交的電商。禮品電商正在興起，禮物說App已在7月獲得紅杉資本A輪300萬美元融資，數碼社區數字尾巴則推出了“大波禮”，陌陌做“禮品商城”也是這股大趨勢中其一。 陌陌做禮品商城會面臨哪些挑戰？ 1，是否高估陌生好友之間的送禮需求？ 盡管陌陌可以把陌生關系變成熟人好友，但陌陌的本質依然是陌生人社交。這個事實讓其禮品商城解決的問題依然是陌生人之間送禮。陌陌自己似乎也意識到這一點，所以你給別人送禮物，對方的地址對你來說是隱藏的，陌陌或許是為了保護用戶隱私，但也可看出其變相認同是在解決“陌生人送禮”的需求。 問題來了，陌生人送禮需求真的有這麽旺盛嗎？送幾塊幾十塊的虛擬禮物我認為需求是旺盛的，人們為了輔助社交，提升交友成功率，幾十塊不算什麽事。但陌陌禮品商城單價100-1000，不少都是500以上，這麽貴的禮品感覺已經到了男女朋友、情人之間贈送的級別。陌生好友能否接受這麽昂貴的禮物還未可知。 陌生人送禮需求也有很旺盛的時候。比如9158這類網絡秀場，據說幾萬的法拉利——虛！擬！的！，還是有土豪會送給女主播。但這種是追星的送法，女主播是明星，送禮的一群人搶著送還有攀比和拍賣的感覺。陌陌能否再次上演這個陌生人送禮奇觀還不得而知。 2，第三方合作模式帶來的體驗隱憂 陌陌禮品商城目前還處於早期，訂單量少的時候自然可以盯得很緊，但後期可能會遭遇所有第三方平臺面臨的體驗之殤。 京東自營電商體驗遠遠好過POP平臺，好過淘寶和天貓，說明平臺電商有著先天不足。雖然平臺可以做更少事情模式更輕，但在物流、售後諸多方面的控制能力都比不上自營。陌陌目前就是與第三方禮品商合作，發貨什麽的都是第三方負責，用戶體驗很大程度由第三方決定了，陌陌必須嚴管嚴控，管體驗、控品質。這個陌陌還沒有多少經驗，去阿里等成熟大電商挖人可以起到事半功倍的效果，但前期估計還有一些彎路要走、學費要交。 電商盈利應該不會這麽快，但它很快就會帶來流水，提升陌陌收入，因此很可能會在陌陌2015年Q1財報，最晚Q2財報的“收入”這個指標上形成較大影響。唐巖“賣出這一步”，對陌陌來說還是一大步：這為陌陌在遊戲、增值和本地生活服務之後，帶來第四種商業模式。 來源：虎嗅網

團購霸主美團網： 好不容易當上老大，巨頭們就敲門了

解決了拉手和窩窩團這些對手後，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環，將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網站紛紛倒閉之後，美團網卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日，中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。

2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

易觀智庫的最新團購市場數據顯示，2014年第四季度，美團網占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。

就在美團成為行業老大的同時，團購的概念已經變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環。

BAT順勢將團購納入到O2O戰略中，騰訊投資了大眾點評網，百度投資了糯米網，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務，比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。

整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。

“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力，美團在坐穩行業第一之後，是可以憑借市場地位提高毛利，然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。

對於第三次創業的王興來說，當年為了做飯否，把校內網低價賣給陳一舟，後者將校內改名人人，拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否，卻因為內容問題而被關停。

“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環，即美團自己的商業生態圈。

而要建立這個閉環，王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示，2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬，美團在後

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產品，先在北京開展業務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當於廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，複制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。

2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是，市場上有大概5000家團購網站。也就在那時，拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。

上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻後，投資人開始介入日常管理，創始團隊被邊緣化，整個公司從業務導向開始轉向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當於自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網燒錢時，美團要克制得多。行業寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網放棄的市場份額。

“美團的優勢是用戶體驗，拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後，美團的優勢還在，而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。

那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言，王興的互聯網資歷要深很多。

行業大洗牌

一開始，團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網站下單，錢交給團購網站，然後團購網站扣掉傭金提成後，把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的湧入，造成了中國百團大戰，然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業，除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了，市場也亂了。團購網站越來越多，但商家數量相對固定，於是出現搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網站廣告大戰很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。

當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品，但高朋的產品過於非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬，很多團購網站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期，行業完成了洗牌。同時，團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候，團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈，電影院不再願意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳，至於座位是否賣得出去由團購網站負責。

這幾年，美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業務上，複制電影業務的成功，把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業，僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT？

Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來，這是團購商業模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續，用戶對團購網站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。

窩窩團曾經想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。

不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展，比如最近的外賣業務。

美團維持現狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話，自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O，BAT是誌在必得。

過去幾年的互聯網行業里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯網（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯網提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業生態閉環，本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情，所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那麽多的耐心。

希臘債務協議恐怕沒那麽容易達成 默克爾態度仍強硬

早前彭博報道稱德國和希臘都有意妥協，這讓不少人舒了一口氣。但真要達成一致恐怕沒那麽容易。德國總理默克爾重申對希臘的強硬立場，她說，希臘要麽履行此前協議的所有條件，要麽請求延長2月28日到期的救助項目。

這是默克爾在周四的歐盟峰會中與希臘新總理Tsipras會面後首次發表公開評論，Tsipras更加傾向於尋求一項修改過的協議，他希望新協議能否放寬緊縮條件。

“歐洲一直希望尋求讓步，那會是歐洲的勝利，德國已經做好了準備。”默克爾說，“但是歐洲的信用必須依賴於我們能遵守規則，同時互相信賴。”

據英國《金融時報》報道，在歐盟峰會前，歐元集團主席Dijsselbloem與Tsipras同意就希臘和國際債權人之間展開技術談判。這兩人之間達成的一致修補了周三談判破裂的局面。

在峰會後的新聞發布會上，Tsipras稱技術性的談判將會繼續，所以各方將找到一個彼此都能接受的方案。

但Dijsselbloem對各方能否在政治上達成一致表示謹慎。他說，盡管現在可能可以開始進行技術上的談判，決定當前救助項目的哪一部分可以繼續，哪一部分的改革他們尋求放棄，但是要在周一達成政治上的協議會更困難。

“關於希臘的進展將會相當艱難，這會花很多時間，不要抱有太高的期待。”Dijsselbloem表示。

在會談之外，周四歐央行將希臘緊急流動性援助（ELA）從約595億歐元提升至650億歐元。

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團購霸主美團網： 好不容易當上老大，巨頭們就敲門了

解決了拉手和窩窩團這些對手後，在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT（百度、阿里和騰訊）。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環，將難逃被BAT吃掉的結局。

在團購網站紛紛倒閉之後，美團網卻令人意外地身價倍增。

2015年1月18日，中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中，美團的估值達到70億美元。

2010年，31歲的福建龍巖人王興，模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後，學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。

易觀智庫的最新團購市場數據顯示，2014年第四季度，美團網占有54.19%的團購市場份額，牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。

就在美團成為行業老大的同時，團購的概念已經變得有點陳舊，O2O（Online To Offline）的概念成為新的熱門詞。所謂O2O，原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費，其定義跟團購很相似，但隨著BAT（百度、阿里和騰訊）和風險投資行業的密集投資布局，O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起，成為O2O的其中一環。

BAT順勢將團購納入到O2O戰略中，騰訊投資了大眾點評網，百度投資了糯米網，阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務，比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。

整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。

“美團很悲摧，好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力，美團在坐穩行業第一之後，是可以憑借市場地位提高毛利，然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。

對於第三次創業的王興來說，當年為了做飯否，把校內網低價賣給陳一舟，後者將校內改名人人，拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否，卻因為內容問題而被關停。

“從某種程度上來說，王興不太可能賣掉美團了，畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。

但對王興來說，避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環，即美團自己的商業生態圈。

而要建立這個閉環，王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示，2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額，以及去年京東平臺交易額的四分之一。

拉手捕蟬，美團在後

王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon，即每天只推出一款團購產品，先在北京開展業務，傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家，團購是一個新的市場推廣渠道，他們給美團用戶的折扣價，相當於廣告費。

這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說，拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略：推出一日多團，在多個城市同時建立站點，對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。

拉手網的目的很簡單，找風險投資要來錢，大量砸廣告，迅速把品牌和市場份額做上去。

這些辦法很奏效，拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下，美團迅速跟進，複制拉手的模式，“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。

2011年底，Groupon成功上市，中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是，市場上有大概5000家團購網站。也就在那時，拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市，卻擱淺了。

上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說，公司上市受阻後，投資人開始介入日常管理，創始團隊被邊緣化，整個公司從業務導向開始轉向財務導向，即壓縮開支，裁減人員，對商戶的補貼也削減甚至取消了。

“這相當於自廢武功，以前投的錢都白投了，市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。

在拉手網燒錢時，美團要克制得多。行業寒冬來臨時，美團反而逆勢而上，“接收”了拉手網放棄的市場份額。

“美團的優勢是用戶體驗，拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後，美團的優勢還在，而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。

一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說，當時排名前十的團購網站，除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。

這也是當時電商的策略，事實證明，燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。

那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品，但美團的客單價一直比較高，幾乎很少有100元以下的產品，這讓美團的毛利要比同行稍高一些。

“美團的路線是農村包圍城市，大家燒錢最兇猛的時候，美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了，第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說，美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言，王興的互聯網資歷要深很多。

行業大洗牌

一開始，團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon，先從餐飲行業入手，一家一家去找商家談，讓商家拿出一個套餐，在平時的基礎上打折，用戶從團購網站下單，錢交給團購網站，然後團購網站扣掉傭金提成後，把剩下的錢給結算給商家。

傭金比例一開始還比較高，因為商家不懂團購，團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里，確實能拿到30%的傭金，商家把這些傭金當做廣告支出。

風險投資的湧入，造成了中國百團大戰，然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們，紛紛砸錢做廣告，高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業，除了電商就是團購。

“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了，很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。

當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了，市場也亂了。團購網站越來越多，但商家數量相對固定，於是出現搶奪商家的情況，商家的議價能力開始提升，要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站，憑借資本實力，采取了零傭金模式來搶奪商家。

而有些商家跟多個團購網站合作，吸引了天量的訂單，但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象，商家被迫出臺限制消費時間的措施，嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好，用剩飯剩菜來招待團購用戶，團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說，自己成了餐館的二等顧客。

在中國團購行業最火的時候，“老師”Groupon也來湊熱鬧了。

Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”，取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。

上述拉手前員工告訴南方周末記者，Groupon每進入一個國家，都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。

高朋上線之初也是這個打法，但當時中國團購網站廣告大戰很激烈，高朋的廣告成本大增。在管理上，騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。

當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品，但高朋的產品過於非主流，難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。

隨著資本開始進入寒冬，很多團購網站拿不到投資，紛紛倒閉，比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期，行業完成了洗牌。同時，團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。

最典型的是電影院。最早的時候，團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈，電影院不再願意把團購當做推廣渠道，而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳，至於座位是否賣得出去由團購網站負責。

這幾年，美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱，中國每年銷售的所有電影票中，貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。

對影片發行方來說，過去在線下做戶外廣告，成本高，用戶少。但跟美團合作，用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。

美團還打算在KTV和外賣等新業務上，複制電影業務的成功，把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業，僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域，恰恰就是外賣。

如何敵得過BAT？

Groupon在最火的時候，放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元，但一路下跌到今天48億美元左右。

在孫夢飛看來，這是團購商業模式的先天不足，即低價引流的模式難以持續，用戶對團購網站的忠誠度很低，對用戶來說，哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。

窩窩團曾經想過提高毛利，放棄低毛利的單子，但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣，美團也遇到了類似的尷尬：用戶很多，毛利很低，交易額越大虧損越大。

不同的是，京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展，比如最近的外賣業務。

美團維持現狀，盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話，自己將很快被邊緣化。

BAT在生活服務領域的布局依然是投入期，這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O，BAT是誌在必得。

過去幾年的互聯網行業里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交網絡（Social）、本地化（Local）和移動互聯網（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前爭奪最厲害的領域，也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流，移動互聯網提供了工具和應用，但最終要形成消費，還得靠本地生活服務。所以，BAT想要建立一個商業生態閉環，本地生活服務這塊必不可少。

但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情，所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說，成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想，但他的投資人未必有那麽多的耐心。

騰訊產品經理自述：一個產品經理最容易陷入的深坑

黑馬說：產品經理，簡稱“PM”，在科技男統治互聯網的時代，此詞大火，男女老少都有爭當產品經理的勢頭。微信之父張小龍更是被視為產品經理之神。神化產品經理的背後，騰訊人Tommy有話要說。在他看來，產品經理分兩類：to c的只是一個庸俗的生意人，to b的才是構建生態的“真男人”。

to c和to b端產品價值體現最大的區別：

to c產品是發現用戶需求，定義用戶價值，並準確的推動項目組達成這一目標。

to b產品是根據公司戰略或工作需要，構建生態體系，或者推動流程系統化，提高效率。
 
說得有點繞，白話就是：
 
to c產品是你去挖掘用戶需求，是創造，從無到有。
 
to b產品是公司戰略或相關方給你提出要求，產品經理將這類“線下已有的需求”系統化，達到提高現有流程效率的目的。也就是出圖紙，推動能力建設，完成甲方需求。從語句之中，你感受到這類產品一般都是支撐型的平臺產品。當然，支撐不等於不牛逼，支撐和業務實際上只是兩種不同的價值體現，就像媽媽和太太，你說誰更重要?