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王雪紅投資思惟已逐漸轉向，威盛雖然虧損連連，但旗下威睿電通轉機值得期待。

至於近來積極布局媒體和文創產業，是著眼未來將媒體、數位內容和手機設備「一條龍」經營，打造新帝國。

撰文‧周岐原

宏 達電董事長王雪紅與「殼王」陳國強連手，共同買下ＴＶＢ（香港廣播電視），堪稱是兔年最值得注意的投資案。歷年來，王雪紅陸續培養出威盛、宏達電等兩代股 王，眼光堪稱精準；這次她再以個人身分收購媒體，讓外界解讀王雪紅的投資方向，可能正由電子製造業，逐漸轉為整合型內容產業。未來王雪紅如何統籌各個轉投 資事業，從中布局個人第三波事業大潮，是市場矚目的焦點。

威盛本業持平 轉投資事業挹注獲利除了宏達電之外，王雪紅轉投資的上市櫃公司，還包括ＩＣ設計廠威盛、太陽能電池廠昇陽科、ＩＣ通路商全達及建達、ＩＣ封測廠立衛等五 家。王雪紅透過這幾家企業，和個人的投資公司共同持有其他企業股權，因此了解威盛等公司的現狀，是觀察王雪紅事業版圖的主要途徑。

資本額九 十八億元的威盛，是王雪紅旗下規模最大的一家企業。近幾年來由於市場不斷被侵蝕，經營策略又未取得明顯突破，威盛一直處在虧損狀態。自二○○六年開始，威 盛的年營收從二百億元快速滑落，到○九年時只剩下四十八億元；營運規模遞減，虧損金額相對攀升，才不過四年時間，威盛的累計虧損就超過二個股本，達一二九 億元。公司淨值一度因此低於五元、落入全額交割股。

為了改善公司體質，威盛於去年五月進行減資，並私募三億股，全數股權皆由王雪紅所屬的投資公司吃下。而在回沖大筆投資跌價損失後，去年第三季，威盛單季稅後ＥＰＳ約有一元，然全年恐仍難脫虧損局面。

儘 管威盛股價近期表現強勢，但從合併財報的獲利能力估計，威盛的晶片、處理器本業，至今還沒有大幅好轉的跡象；未來能替威盛持續挹注獲利的，只剩下轉投資事 業。若從去年半年報觀察，在威盛的各項轉投資中，當年趁著獲利高峰時收購的美商旭上（S3 Graphics Co.Ltd.）繪圖晶片部門，VIA Telecom，及CatchPlay Inc.等三筆間接轉投資，仍呈現虧損狀態；持股約五％的大陸好又多量販百貨，因為多數股權和經營權都由美商沃爾瑪（Wal-mart）掌控，威盛也難有 發揮空間。相較之下，研發中心設在美國，行銷和業務體系位在杭州的手機晶片廠威睿電通，可算是威盛轉投資的最大奇兵。

近年來中國手機市場備受關注，因為龐大的內需市場養出聯發科的山寨奇蹟，在中國政府力推自家的３Ｇ標準後，更讓各家大廠磨刀霍霍，就為了搶食中國手機市場這塊大餅。威睿，正是王雪紅在搶食中國手機市場布局中的關鍵，更是宏達電向上游整合布局的重要指標。

○ 二年成立的威睿電通，是一家手機ＩＣ設計公司，專門研發ＣＤＭＡ（無線通訊技術之一）晶片。當年成立威睿時，威盛另一手購併了美商巨積公司(LSI Logic Corporation)的晶片設計團隊，由於該團隊先獲得高通（Qualcomm）授權，威睿得以全力發展ＣＤＭＡ系列產品。

兩年前Computex（台北國際電腦展），為了宣示威盛集團卡位中國手機市場的決心，威盛總經理特助陳主望還與威睿電通執行長張可難得同台亮相，大動作用「風起雲湧，蓄勢待發」為題召開記者會，顯見王雪紅對於威睿的高度期待。

中國市場蓬勃 威睿練兵八年轉機可期八年來，威睿雖然一路虧損，但陸續與樂金（ＬＧ）、泰金寶和英華達等業者合作，在海外市場推出低價的ＣＤＭＡ手機，算是得到不少珍貴的練兵經驗。

而 中國電信的ＣＤＭＡ手機用戶快速成長，也讓威睿轉機可期，因為中國電信ＣＤＭＡ用戶，三年內從二七○○萬戶逼近一億戶，後勢更將因智慧型手機看好；專攻中 國山寨機的威睿，在外商眼中的戰略價值，也跟著水漲船高。例如日前有研究機構分析，缺乏ＣＤＭＡ技術的英特爾（Intel），應考慮買下威睿，藉此提高相 關領域的競爭力。

儘管從財報數據來看，截至去年上半年為止，威睿對威盛仍未產生實質貢獻，反而令威盛認列損失逾新台幣三千萬元；但在中國商 機浮現的情況下，支持威睿多年的威盛，想必不會將這家扶植多年的潛力公司輕易出讓，因為威睿能在中國ＣＤＭＡ市場打下多少江山，將決定母公司威盛的獲利情 況。因此，威盛持股四八％的威睿，日後將是公司轉機的重要指標。

如今，王雪紅又反手向下整合數位內容，威盛集團的「一條龍」模式雛形已現，像是投資ＴＶＢ之前，威盛就買下人人廣播（好事聯播網）約二四％的股權，從性質相對簡單的廣播電台做起，嘗試切入媒體業，頗有「試水溫」的味道。

而陳主望成立威望國際，進軍網路租片和電影製作業務，王雪紅也參與投資，都可看出王雪紅整合媒體、手機和娛樂內容的雄心，更有機會讓威盛集團成為同時生產內容，又擁有媒體和手機移動平台的帝國。

此外，近年紅火的綠能產業，王雪紅也不缺席，透過「威連科技」、「鴻達國際投資」參與昇陽科私募，成為市場矚目焦點。去年二月開始，昇陽科的單月營收一路創新高，全年累計營收達一一○億元、年成長逼近二○○％，本業的表現算得上頗為亮眼。

值得注意的是，昇陽科一方面與中美晶合資，成立垂直整合性質的中陽光伏，另一方面也增持江西升陽光電股權，總計金額達二一四○萬美元。換算增資後的持股比率，昇陽科對江西升陽持股已接近三成。

綠 能產業不缺席 昇陽科居關鍵地位據了解，江西升陽的其他股東多為投資機構法人，同樣生產太陽能電池的昇陽科，對江西升陽的營運扮演主導角色。雖然規模還不大，不過江西升 陽日後也有掛牌上市的計畫，因此有機會成為昇陽科的小金雞。過去強茂轉投資太陽能模組廠江蘇艾德的成功經驗，能否由昇陽科複製，令王雪紅的投資再添一筆戰 績，值得持續觀察。

王雪紅其他的投資項目，還包括封測廠立衛，以及ＩＣ通路商全達、建達。相較於威盛和昇陽科，這三家廠商的共同特色是規模小、資本額均在十億元以下，在業界重要性也相對較低。近年來，除了全達仍在虧損，建達和立衛都能維持獲利，表現尚屬穩定。

威 盛、宏達電等五家公司，是王雪紅經營版圖的第一層。進一步檢視這些企業的轉投資清單，不難發現王雪紅對未來事業布局的構想，已從電子零件、手機產品等硬 體，延伸至數位內容、文化創意等軟體層面，未來這些轉投資能否養成小金雞成為明日股王，端看王雪紅如何讓集團發揮垂直整合效益，真正打造出數位內容、手機 品牌一條龍的新王國。

在王雪紅的「帝國」版圖中，誰能成為第３個股王？

公司名稱 資本額

(億 元) 持股（％） 2010年前三季損益(萬元) 主要業務宏達電（2498） 81.8 3.2(*1) 3,951,844(*5) 智慧型手機製造威盛（2388） 98.7 7.0(*1) -83,272 積體電路、零件組昇陽科（3561） 19.9 3.2(*1) 88,935 太陽能電池立衛（5344） 7.9 66.3(*2) 6,485 IC封測全達（8068） 3.1 2.4(*1) -556 IC通路建達（6118） 9.1 3.8(*1) 1,127 設備軟體批發、安裝好又多百貨 30.4 5.3(*2) － 商品批發、零售威睿電通 2.4 48.4(*2) -3,223 CDMA手機晶片組人人廣播 1.0 24.4(*2) 49 調頻廣播電台美商旭上 － 12.4 (*2、*3) -726 晶片組製造、銷售VIA Telecom － 48.4(*2、*3) -636 無線通訊產品CatchPlay,Inc － 19.1(*2、*3) -660 跨國投資註1：王雪紅個人持股，昇陽科為個人旗下投資公司持有，註2：威盛持股，註3：透過VIABASECo.Ltd間接轉投資，註4：TVB投資案交 易尚未完成，未列入，註5：全年損益

呢幾個月業績突然轉壞、負面新聞多多嘅李寧（2331），唔知係咪應付投資者查詢都嚟唔切，搞到成日擺烏龍！

噚 日就有內地媒體報道，話李寧旗下一個低檔次品牌「新動」，唔經唔覺運作咗3年，但生產呢個品牌間公司「上海新動體育用品」，竟然一直未有喺上海市工商局註 冊。嗰位記者仲好勤力咁落去舖頭，拎住「新動」嘅產品查證，發現上面個吊牌寫明產品係「由上海新動體育用品公司出品」，無花無假，無砌錯李寧咁話！

篇報道引述一名律師講，未註冊公司生產嘅產品，拎去市場賣，後果可大可小，分分鐘俾人告虛假宣傳。華華一睇都被佢嚇親，嗱嗱臨去搵公司發言人解畫。

更新吊牌致印錯名

李寧發言人解釋，原來單嘢係一場誤會。雖然李寧嘅副品牌叫「新動」，但生產嗰間公司正確名稱係「上海心動」，08年1月成立，有晒註冊號碼，所以內地記者用「上海新動」查公司註冊，梗係查唔到啦！咁何解人哋又喺你啲產品度見到「上海新動」個公司名呢？

問題就係出在舊年第三季，李寧因為要更新產品吊牌，一時唔小心，小部份產品個吊牌將「上海心動」印錯咗做「上海新動」。公司話一發現擺咗烏龍，已經即刻將呢批產品落晒架，徹查事件。不過，嗰位內地記者唔知係好彩定唔好彩，咁啱拎咗件仍然喺市面流通嘅錯版產品嚟睇。

李寧CEO張志勇因09年減持李寧股份唔記得披露，早排俾證監會罰2000蚊。睇嚟李寧班人做嘢大頭蝦有前科，希望佢哋以後做嘢小心啲！

李華華

[email protected]

陶冬預言，中國將在二○一四年遇到﹁路易斯拐點﹂，未來全球與中國經濟將全面調整。事實上，從PRADA等精品時尚產業佈局中國的跡象來看，因應調整的腳步已經悄悄展開，誰的步伐快，誰就搶到先機！

撰文‧乾隆來

經 濟學家克拉克（Gregory Clark）在他二○○七年出版的經濟史巨著︽A Farewell to Alms》(告別施捨：世界經濟簡史)中，認為人類的經濟發展模式「只有一種」，不論是英國、德國、美國、日本、南韓，或是現在的中國，從工業革命至今二 百五十多年以來，各國不斷在重演同樣的經濟發展歷程；亦即將資本大量投注在實體生產以及教育，提升生產效率，同時伴隨著大量人口從農村轉移到城市。如今中 國的發展，以及未來的走向，仍將依循同樣的路徑。

如果克拉克的理論無誤，那麼，不論中國的經濟是否存在泡沫，或者泡沫是否破滅，未來中國大陸的消費市場，仍將是潛力無窮、不斷產生結構性轉變，而且持續成長的一塊樂土。

至少，義大利精品王牌PRADA、法國Louis Vuitton（ＬＶＭＨ集團）、瑞典的宜家家具（ＩＫＥＡ），以及美國的沃爾瑪（Wal-Mart）都是抱持這樣的看法。

其中，PRADA可能是一一年全世界企業搶進中國市場的焦點。農曆年前，PRADA董事會通過授權，積極籌畫在今年七月於香港股票上市，而且，不是在義大利、香港同步掛牌，而是將香港作為公司唯一股票掛牌的市場，消息轟動全球。

香 港獲選成立ＰＲＡＤＡ海外設計中心PRADA採取極為積極的中國策略，目前，從東北的瀋陽到西南的成都，已經在十座城市開設了精品旗艦店，預計在未來兩 年，將精品店數增加到四十五家。此外，PRADA去年首度在義大利米蘭之外成立設計工作室，新設的兩個設計中心，一個在時尚之都巴黎，另一個則選在香港。 這個決定，讓紐約、東京的設計師們瞠目結舌，而香港媒體則大為驚喜，認為香港在國際金融中心之外，又有機會成為亞洲的時尚設計中心。

今年元 月二十二日，PRADA設計師、家族第三代掌門人謬司．普拉達（Miuccia Prada）親自飛到北京，主持在北京中央美術學院舉行的春季時裝發表會，PRADA的春裝發表早就在米蘭完成了，這次是特別在北京再針對中國市場的特 性、量身訂做的秀，也是繼拉格斐舉行芬迪（Fendi）長城秀、紫禁城香奈兒秀，以及去年七月傑尼亞（Ermenegildo Zegna）在上海舉行男裝秀之後，中國時尚產業的又一次盛事。

謬司早在一九八○年代就已經到過中國了，經過二十幾年的觀察與體驗，如今她 顯然認為中國時尚市場的發展已經來到了突破點，她對大陸的記者說：「中國都會的人們很時尚，有些你甚至在巴黎、紐約、倫敦也找不到，中國進步的步伐太快 了。」「中國人已經明白了時尚的含意，將會有自己的時尚之路。」在連續三十年的經濟成長，尤其是近年每年一○％的複利式強勁成長，中國的消費市場成為全世 界最亮眼的焦點，特別是在○八年金融海嘯之後，從失業率創新高的美國、到債務居高不下的歐洲、到經濟已經躺平二十年的日本，大家都眼巴巴望著中國，中國人 的消費潛力已成為拯救全世界經濟的希望所寄。

而這兩年，中國人也的確大大展現了「大國崛起」的氣勢。例如，全世界的奢侈品品牌已完全仰賴中 國的增長，根據世界奢侈品協會統計，去年光在中國國內銷售的奢侈品金額，就高達一○七億美元（約新台幣三千三百億元），佔全世界奢侈品銷售總額的二三％， 成為僅次於日本，遠遠超越美國、英國、德國的第二大奢侈品市場。估計到二○一四年，中國就可以超越日本，成為勇冠全球的奢華大國。

中國人擠 爆了倫敦的百貨公司當然，這還沒有計算中國人在海外瘋狂採購的金額。今年新年假期，中國人擠爆了倫敦的百貨公司，英國的媒體估計，在新年折扣期間，中國人 在英國總共買了超過十億英鎊的精品，超越俄國人與阿拉伯人，成為英國最大的消費來源；如果以全世界所有觀光客在英國採購的金額來計算，中國人就佔了超過三 成。不只在英國，中國人在歐洲的採購金額同樣名列前茅，佔有二五％以上的市場。

遙遠的歐洲都如此了，鄰近的日本更是感受強烈。中國觀光客在 日本百貨公司以「轟炸」的方式全面掃貨，秋葉原的電器百貨店感受最強烈，大陸團一天的採購量，往往可以抵日本人一整個禮拜的營業額。東京大阪的電器商城現 在都特別以海報強調「普通話ＯＫ」、「歡迎使用銀聯卡」，如今，更有財團在成田機場旁興建大型購物商城，就是瞄準大陸觀光客。

大陸觀光客數 量的增長，遠遠超過中國一○％的ＧＤＰ（國內生產毛額）年增率。去年到歐洲的大陸觀光客逼近四百萬人，年增率將近二五％，到日本的中國觀光客人數在十年前 是每年三十五萬人次，○八年突破一百萬人次，今年則直逼一百五十萬人次；至於更近的南韓，去年已經達到一百二十萬人次，今年的目標也跟日本不相上下。

大陸觀光客不只人數多，而且拚勁十足，根據日本官方顯然保守的統計，大陸觀光客每人平均在日本消費一千二百美元，而美國觀光客平均卻只花五百美元。

說起平均消費金額，包括了旅館、交通等費用的美國政府調查顯示，中國觀光客平均每人在美國花費七千二百美元（約新台幣二十一萬六千元），幾乎是各國平均值四千美元的兩倍。

中 國觀光客人數多、又肯花大錢，使得一向嚴謹的日本老闆，也對陸客喧譁亂丟垃圾等行徑睜一隻眼閉一隻眼；日本政府則拚命放寬自由行的限制，現在只要有「信用 卡金卡」，就可以免保證金到日本自由行。今年一月三日，日本外交部宣佈將對中國觀光客開放「多次簽證」，從開放自由行到多次簽證，只有短短的一年半，可見 中國觀光客的威力有多強大。

一向領先台灣的日本，也早就積極爭取大陸的留學生，如今每年有將近十萬名大陸學生到日本求學。根據日本文部省的 官方統計，中國留學生在十年前有三萬一千人，到了○九年已經超過七萬九千人，佔了所有留日學生的六○％。具體來說，不論在哪一所大學，中國留學生人數都是 第一位，其中，著名的早稻田大學去年就收了三千多名中國留學生（和台灣大學一年收的新生人數相仿），有些課程根本可以使用普通話教學。

類似 經驗也正在台灣發生。台北一○一總經理林鴻道在接受某電視台的專訪時也曾透露，在銀聯卡接通使用之後，大陸觀光客的消費金額突然暴增，百萬消費金額天天都 有，也發生過單次消費超過千萬元新台幣的超級買家，至於台北、日月潭、阿里山滿街的大陸觀光客、商務客，台灣人的體驗更不在話下。

消費力全 面開花，遍及各個階層中國大陸成為消費大國已經是必然的趨勢，這不僅止於高層的奢侈品或者海外觀光採購，而是全面開花、遍及各個階層。例如康師傅，去年全 年在大陸銷售額超過七十億美元（新台幣二千一百億元），稅後純益超過七億美元；中國旺旺去年營收將近四十億美元；至於大賣場大潤發，去年的營收更高達人民 幣五百億元。這些貼近大陸各層次消費者的台商，在大陸的營運都已達到世界級企業的水準，不論是什麼東西都賣的大賣場，或是一件人民幣一兩元的零嘴，都可以 累積驚人的銷售金額。

大陸的消費市場當然有隱憂，最近居高不下的通貨膨脹，就讓許多大陸老百姓覺得，公司加薪的速度，永遠趕不上物價上漲的幅度。

「花 的錢越來越多，買到的東西越來越少」，貧富差距的拉大，也讓絕大多數底層民眾的不滿日益升高，迫使北京當局不斷出台各種政策，拉高基層勞工的工資，打壓不 斷躥升的房價，並且殺雞儆猴處分包括鐵道部長劉志軍在內的貪腐官員；人民銀行也不斷調升利率，扭轉銀行存款利率低於通貨膨脹率的負利率現象，試圖緩解貧富 不均的問題。

不論如何，如果遵循克拉克的經濟理論，那麼中國經濟就算有泡沫，有結構性的問題，仍將遵循台灣、日本、南韓，甚至英國與美國走過的路，在泡沫破滅以及劇烈的經濟結構調整的同時，奢侈品消費市場仍將繼續成長，粗耕的消費體系仍將逐步精緻化，整體消費總量也會繼續向上攀升。

像康師傅、旺旺這樣的企業將從賺取市場財，逐漸轉型為賺取管理財，成功的消費品企業則將向美國寶鹼(Ｐ＆Ｇ)、通用食品（General Food）等企業看齊，或者索性像PRADA那樣完全內化為中國市場的一部分。

在 頂層，北京城裡有十萬名淨值超過一百五十萬美元的超級富翁；在中層，全大陸有兩億晉身中產階級的白領新貴；在基層，十三億人口正在共產黨「和諧社會」的政 策下脫貧追富。美國作家Paul French在他的新著︽Fat China》(肥胖中國)裡開門見山地問：「全世界有什麼地方，在過去七年之內，將所得翻了一倍？」一個那麼肥滋滋的市場，不管是誰，都必須進場撈點油 水！

（本文作者曾任金控研究部門負責人）

去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青，今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理，明年就要進入五十歲關卡，他為何選在此時跨業轉職？以「敢衝」聞名的他，又將怎麼幫燦坤攻城掠地？

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青，去年下半年辭職，一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理，許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將，已經一腳跨進３Ｃ通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青，明年就要五十歲，原本在中國市場征戰多年的他，已經打算回到高雄西子灣的老家，過起山海環抱的優閒退休生活，但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話，反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職，是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次，風景卻很不一樣。原本在ＩＢＭ服務 長達十五年的他，一直到六年前轉任明基電通，都是為單一品牌而努力，擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗；但在屆臨五十歲的當口，洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的３Ｃ通路業，這位媒體口中的「業務悍將」，究竟在追尋什麼？

敢創新！

首賣３Ｃ福袋，帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內，我是想趁著還有體力的時候，跨領域挑戰『通路』這個大舞台，也算是（為職涯）做個了斷啦！」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青，不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在ＩＢＭ任職的時候，吳燦坤就想延攬他到燦坤，這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步，除了機緣，還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場，會覺得自己像皇帝！因為放眼望去，好像有後宮三千佳麗，什麼品牌都是我的品牌，責任更大了！」洪漢青 說。

二○○二年賣起ＩＢＭ個人電腦之後，就常與賣場打交道，算得上「半賣場人」，因此他盤點職場經驗，認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗，這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢，洪漢青特地在到任前，先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」，而觀察重點之一，就是「人」。「每到一個新戰場，你總是要先觀察人，才知道怎麼調兵遣將，人才永遠是成敗的根本！」洪漢青說，燦坤有三三 七家店，他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一，業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青，要求自己在第一時間上手，也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節，他正式就任總經理才一個月，就發動了一次大規模「軍演」。

原來，洪漢青看到百貨公司賣「福袋」，因 此，要燦坤打破業界的慣例，第一個賣３Ｃ福袋。春節期間統計下來，一個一一八八元的福袋，居然也賣出了一萬兩千個，業績固然超乎預期，「但更重要的是，所 有的人都動起來了！」敢衝鋒！

親上前線銷售，字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶，但很聰明，長於帶兵打仗！」在ＩＢＭ時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說，洪漢青是典型的「change maker」（變革帶動者），經常顛覆規則、積極求變，而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣，創下ＩＢＭ電腦一 周賣出八千多台的紀錄；到明基後，他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」，成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理，當晚 刷新該台開賣３Ｃ產品的單位產值。

的確，洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』，只有好與不好，不好的要趕快去掉， 好的就要發揚光大啊！所以，怎麼『守成』呢？」洪漢青說，在轉戰任何一個戰場前，他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色，而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤，他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現，儘管燦坤目前仍是３Ｃ通路市場上的龍頭，且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八．○一元；但整體的３Ｃ零售業者都面臨一個新的敵人，那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼，你就知道網購非同 小可！」於是，今年洪漢青開始玩臉書（facebook），而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外，把今年定位為「國際年」的燦坤，也 將有大幅度的店數、店質調整，例如將往印尼、中國拓展二、三十家店；而在台灣，洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場，因此除了淨增加二十家店， 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚，企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土，像洪漢青這種有業務、品牌經驗，而且又敢衝 的高階將才，無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」！

洪漢青

出生：1962年

現 職：燦坤營運總經理

經歷：明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷：成大機械研究所

職場心法：

1.上任後，先觀察人，以便知人善任。

2.顛覆規則，積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。

全球第三大PC品牌廠，截至二○一○年前三季，其淨利率竟然低到只有二．三％！

攤開世界各大品牌PC廠商，蘋果淨利率高達二八．一九％，是宏碁的二．三倍多；筆電市場裡最大競爭對手惠普也有一二．四％。

「全世界很少看到一個品牌廠是在賺這種錢的……，這跟代工其實沒兩樣，」一位國立大學商學院教授感嘆。

事實上，代工業者賺取的費用可能比宏碁還要多。根據公開觀測站的資料，鴻海的淨利率達三％、仁寶約二．八％，都比宏碁的二.三％高。一位國內ODM大廠總經理就曾說：「在台灣做代工遠比做品牌幸福。」

拆解整個PC產業鏈，上游的微軟、英特爾掌握了最肥的獲利部分，品牌業者每年在研發端付出龐大的權利金給微軟、英特爾，其中CPU與晶片組部分就占成本近 三成，Win7系統每一台要付給微軟五十美元（約合新台幣一千五百元），加上在製造端承受原料、組裝、生產等成本，最後剩下的利潤空間大約僅在六％左右。

PC產業鏈命運大不同 上游吃肉，下游品牌業者啃骨求生

因此，在宏碁風暴的背後，揭露的其實是PC產業鏈中，上游大塊吃肉，下游廠商美其名為品牌業者，但是實際上僅能喝點湯、啃啃骨頭，在薄利中求生存的艱苦處境。

過去世界各國品牌PC廠商所擅長的，是在Wintel建立的標準化硬體規格之下，切開研發、製造與行銷。PC品牌業者唯一能比的，只剩下末端價格與速度，誰能夠在最短的時間內推出最便宜、最新款的機種，那就能在消費市場中勝出。

宏碁正是當中的佼佼者，它犧牲利潤，以換取經銷商支持，用市占率衝營收，打造「勝利方程式」。

過去六年，蘭奇所率領的宏碁聚焦在經銷通路，花費兩年時間，建立了一套訂單管理系統（Order Management System），將台灣代工廠商的供應鏈與歐洲各經銷商結合。在這個平台下，宏?皏i根據經銷商要多少貨，決定供貨數量，降低庫存。

不僅如此，他還更進一步，用「讓利」的方式，大膽的給予每個歐洲經銷商二％的利潤空間，穩固雙方關係。這一套同時結合「數字管理」與「直接經銷」的勝利方程式，就是宏碁在過去七年以來席捲歐洲的獨門功夫。

「個人電腦這一行，做生意最重要的還是『數字』，」二○○四年，蘭奇在宏碁義大利米蘭總部接受《商業周刊》獨家專訪時表示。PC業者如果無法在獲利僅有一％與二％差距間，確認每一天的銷售、規格與價格，則注定要成為這一行的失敗者。

危機一》極度壓縮利潤 讓利衝大規模，卻無力再做研發

靠著這個功夫，宏?眭漯穛{在近兩年達到高峰，尤其二○○九年靠著小筆電（Netbook）一戰運作到極致，超越戴爾電腦，進逼龍頭惠普的地位。

「快速複製成功模式，再用強大的通路體系與價格擊垮對手，給消費者『俗擱大碗』的感覺，這就是宏?硈迣y出來的品牌印象，」一位美系外商分析師表示。

然而淨利率原本就低到六％左右，宏?痐S再用讓利經銷商二％的方式換取數量與規模，扣除一些浮動的費用支出，最後就只剩下三％不到的利潤。

如此低的淨利率，讓宏碁毫無餘力再顧及其他領域。「不可能去談add value（附加價值），不可能研發創新，也不可能做Apple的模式， 連打國際市場的廣告錢都不夠，只能一直衝量，這個模式才有可能做下去。」一位國立大學商學院教授說。

換句話說，號稱台灣第一品牌的宏碁，其實根本沒有享受到任何品牌價值所帶來的好處，而是拚命在賺取通路管理財。表面上可以從全球老七，一路超過戴爾、威脅惠普，背後卻是蘭奇一面不斷提高目標，一面把整個生產成本、人事支出壓縮到最低的結果。

「宏碁全球只用了七千多人，蘭奇還一直想要再砍，每年的目標又不斷提高，這當然會變成一個緊繃到極點的壓力鍋，」一位前宏碁主管說。

這個壓力鍋，終於在蘋果平板電腦iPad問世之後爆開，宏碁勝利方程式的危機，就此浮現。

「這麼slim（微薄）的model（模式），只能在成熟的標準化環境下做，一旦遇到強調差異化的mobile internet（行動通訊），狀況就完全不同了，」台大國企系教授李吉仁指出，宏?眯珥掄{到的問題不是只有它自己，而是整個PC產業共同的難題。

危機二》行動通訊崛起 標準化不再萬能，打到宏碁罩門

他分析，行動通訊時代，主要帶來三大變革：第一，打破標準化改為差異化；第二，從硬體導向變為軟體導向；第三，走出辦公室，進入個人生活。這些變化，剛好就打到宏?祤狾〞爾n門。

過去PC廠商只要做好後端行銷通路，把製造交給代工大軍，用標準化流程進行組裝即可，技術含量與差異度均低，但行動通訊時代，不只需要無線通信技術，同時還要在作業系統與軟體介面上差異化。

最明顯的例子，就是與宏碁並列台灣之光的本土智慧型手機品牌大廠宏達電。

以宏達電去年營收二千七百八十七億元，員工八千五百六十五人計算，每人營收貢獻度約三千三百萬元，宏碁員工每人營收貢獻度則高達新台幣一億元。宏達電員工每人營收貢獻度，雖然僅只是宏碁的三三％，但淨利率接近一六％，是宏碁的七倍。

宏碁不是沒有看到宏達電的機會，二○○八年宏碁合併倚天，就是為了進攻這個快速起飛的市場，但到現在為止，宏碁的智慧型手機事業成績不如預期。

一位宏碁內部高階主管透露，原本宏碁希望增加三倍的軟體工程師人力，搶攻智慧型手機，但市場上的軟體工程師幾乎都被宏達電搶走，根本找不到好的人才。

危機三》經銷優勢褪色 想做手機，卻沒經營過電信商關係

去年宏達電大舉補強，從手機大廠索尼愛立信挖來近四十名中、高階主管，當中有的人擅長無線通訊技術，有人專攻手機零組件，有人熟悉電信通路。類似像這樣的團隊陣容，正是宏碁所缺乏的。

失去了製造優勢，沒有軟體開發能力，就連最擅長的通路也開始出現震盪。李吉仁指出，行動通訊產品，不管智慧型手機或是平板電腦，都必須要跟電信運營商 （operator）結合，用費率方案與各式各樣的電信服務補貼，但PC廠商過去根本沒有經營過這一層關係，單靠傳統的通路大軍很難成得了氣候。

行動通訊產品有九成是通過電信業者販售，其拆帳方式與傳統3C通路完全不同，宏碁過去所擅長、用讓利換取經銷商死忠支持，衝高市占率的勝利方程式，完全派不上用場。

當宏碁創辦人施振榮提出需要啟動「再造」，也意味著戰場已經改變，本土PC廠商不能再固守二‧三％的利潤空間，希冀用標準化大量生產來換取高營收，而是該進行大破大立的改革轉型時候了。

【延伸閱讀】都做品牌，宏?眵b利遠輸蘋果 蘋果淨利率28.19%蘋果模式：1.差異化軟體導向2.掌握最上游的研發創新 3.靠電信運營商補貼，降低產品售價4.用龐大的軟體市集帶動硬體銷售

宏碁淨利率2.3% 宏碁模式1.標準化硬體思維 2.不重研發創新，只管下游通路行銷3.高效率庫存管理4.讓利2%，掌握直接經銷 5.快速、低價、大量標準化製造

資料來源：元大證券、蘋果財報與德意志銀行

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宏碁PC、NB 營收占比85％顯示器與其他 占比15％

資料來源：公開資訊觀測站、惠普年報