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掌握硬體 打造品牌 整合媒體 王雪紅帝國兩岸三地「一條龍」

2011-2-14  TWm




王雪紅投資思惟已逐漸轉向,威盛雖然虧損連連,但旗下威睿電通轉機值得期待。

至於近來積極布局媒體和文創產業,是著眼未來將媒體、數位內容和手機設備「一條龍」經營,打造新帝國。

撰文‧周岐原

宏 達電董事長王雪紅與「殼王」陳國強連手,共同買下TVB(香港廣播電視),堪稱是兔年最值得注意的投資案。歷年來,王雪紅陸續培養出威盛、宏達電等兩代股 王,眼光堪稱精準;這次她再以個人身分收購媒體,讓外界解讀王雪紅的投資方向,可能正由電子製造業,逐漸轉為整合型內容產業。未來王雪紅如何統籌各個轉投 資事業,從中布局個人第三波事業大潮,是市場矚目的焦點。

威盛本業持平 轉投資事業挹注獲利除了宏達電之外,王雪紅轉投資的上市櫃公司,還包括IC設計廠威盛、太陽能電池廠昇陽科、IC通路商全達及建達、IC封測廠立衛等五 家。王雪紅透過這幾家企業,和個人的投資公司共同持有其他企業股權,因此了解威盛等公司的現狀,是觀察王雪紅事業版圖的主要途徑。

資本額九 十八億元的威盛,是王雪紅旗下規模最大的一家企業。近幾年來由於市場不斷被侵蝕,經營策略又未取得明顯突破,威盛一直處在虧損狀態。自二○○六年開始,威 盛的年營收從二百億元快速滑落,到○九年時只剩下四十八億元;營運規模遞減,虧損金額相對攀升,才不過四年時間,威盛的累計虧損就超過二個股本,達一二九 億元。公司淨值一度因此低於五元、落入全額交割股。

為了改善公司體質,威盛於去年五月進行減資,並私募三億股,全數股權皆由王雪紅所屬的投資公司吃下。而在回沖大筆投資跌價損失後,去年第三季,威盛單季稅後EPS約有一元,然全年恐仍難脫虧損局面。

儘 管威盛股價近期表現強勢,但從合併財報的獲利能力估計,威盛的晶片、處理器本業,至今還沒有大幅好轉的跡象;未來能替威盛持續挹注獲利的,只剩下轉投資事 業。若從去年半年報觀察,在威盛的各項轉投資中,當年趁著獲利高峰時收購的美商旭上(S3 Graphics Co.Ltd.)繪圖晶片部門,VIA Telecom,及CatchPlay Inc.等三筆間接轉投資,仍呈現虧損狀態;持股約五%的大陸好又多量販百貨,因為多數股權和經營權都由美商沃爾瑪(Wal-mart)掌控,威盛也難有 發揮空間。相較之下,研發中心設在美國,行銷和業務體系位在杭州的手機晶片廠威睿電通,可算是威盛轉投資的最大奇兵。

近年來中國手機市場備受關注,因為龐大的內需市場養出聯發科的山寨奇蹟,在中國政府力推自家的3G標準後,更讓各家大廠磨刀霍霍,就為了搶食中國手機市場這塊大餅。威睿,正是王雪紅在搶食中國手機市場布局中的關鍵,更是宏達電向上游整合布局的重要指標。

○ 二年成立的威睿電通,是一家手機IC設計公司,專門研發CDMA(無線通訊技術之一)晶片。當年成立威睿時,威盛另一手購併了美商巨積公司(LSI Logic Corporation)的晶片設計團隊,由於該團隊先獲得高通(Qualcomm)授權,威睿得以全力發展CDMA系列產品。

兩年前Computex(台北國際電腦展),為了宣示威盛集團卡位中國手機市場的決心,威盛總經理特助陳主望還與威睿電通執行長張可難得同台亮相,大動作用「風起雲湧,蓄勢待發」為題召開記者會,顯見王雪紅對於威睿的高度期待。

中國市場蓬勃 威睿練兵八年轉機可期八年來,威睿雖然一路虧損,但陸續與樂金(LG)、泰金寶和英華達等業者合作,在海外市場推出低價的CDMA手機,算是得到不少珍貴的練兵經驗。

而 中國電信的CDMA手機用戶快速成長,也讓威睿轉機可期,因為中國電信CDMA用戶,三年內從二七○○萬戶逼近一億戶,後勢更將因智慧型手機看好;專攻中 國山寨機的威睿,在外商眼中的戰略價值,也跟著水漲船高。例如日前有研究機構分析,缺乏CDMA技術的英特爾(Intel),應考慮買下威睿,藉此提高相 關領域的競爭力。

儘管從財報數據來看,截至去年上半年為止,威睿對威盛仍未產生實質貢獻,反而令威盛認列損失逾新台幣三千萬元;但在中國商 機浮現的情況下,支持威睿多年的威盛,想必不會將這家扶植多年的潛力公司輕易出讓,因為威睿能在中國CDMA市場打下多少江山,將決定母公司威盛的獲利情 況。因此,威盛持股四八%的威睿,日後將是公司轉機的重要指標。

如今,王雪紅又反手向下整合數位內容,威盛集團的「一條龍」模式雛形已現,像是投資TVB之前,威盛就買下人人廣播(好事聯播網)約二四%的股權,從性質相對簡單的廣播電台做起,嘗試切入媒體業,頗有「試水溫」的味道。

而陳主望成立威望國際,進軍網路租片和電影製作業務,王雪紅也參與投資,都可看出王雪紅整合媒體、手機和娛樂內容的雄心,更有機會讓威盛集團成為同時生產內容,又擁有媒體和手機移動平台的帝國。

此外,近年紅火的綠能產業,王雪紅也不缺席,透過「威連科技」、「鴻達國際投資」參與昇陽科私募,成為市場矚目焦點。去年二月開始,昇陽科的單月營收一路創新高,全年累計營收達一一○億元、年成長逼近二○○%,本業的表現算得上頗為亮眼。

值得注意的是,昇陽科一方面與中美晶合資,成立垂直整合性質的中陽光伏,另一方面也增持江西升陽光電股權,總計金額達二一四○萬美元。換算增資後的持股比率,昇陽科對江西升陽持股已接近三成。

綠 能產業不缺席 昇陽科居關鍵地位據了解,江西升陽的其他股東多為投資機構法人,同樣生產太陽能電池的昇陽科,對江西升陽的營運扮演主導角色。雖然規模還不大,不過江西升 陽日後也有掛牌上市的計畫,因此有機會成為昇陽科的小金雞。過去強茂轉投資太陽能模組廠江蘇艾德的成功經驗,能否由昇陽科複製,令王雪紅的投資再添一筆戰 績,值得持續觀察。

王雪紅其他的投資項目,還包括封測廠立衛,以及IC通路商全達、建達。相較於威盛和昇陽科,這三家廠商的共同特色是規模小、資本額均在十億元以下,在業界重要性也相對較低。近年來,除了全達仍在虧損,建達和立衛都能維持獲利,表現尚屬穩定。

威 盛、宏達電等五家公司,是王雪紅經營版圖的第一層。進一步檢視這些企業的轉投資清單,不難發現王雪紅對未來事業布局的構想,已從電子零件、手機產品等硬 體,延伸至數位內容、文化創意等軟體層面,未來這些轉投資能否養成小金雞成為明日股王,端看王雪紅如何讓集團發揮垂直整合效益,真正打造出數位內容、手機 品牌一條龍的新王國。

在王雪紅的「帝國」版圖中,誰能成為第3個股王?

公司名稱 資本額

(億 元) 持股(%) 2010年前三季損益(萬元) 主要業務宏達電(2498) 81.8 3.2(*1) 3,951,844(*5) 智慧型手機製造威盛(2388) 98.7 7.0(*1) -83,272 積體電路、零件組昇陽科(3561) 19.9 3.2(*1) 88,935 太陽能電池立衛(5344) 7.9 66.3(*2) 6,485 IC封測全達(8068) 3.1 2.4(*1) -556 IC通路建達(6118) 9.1 3.8(*1) 1,127 設備軟體批發、安裝好又多百貨 30.4 5.3(*2) - 商品批發、零售威睿電通 2.4 48.4(*2) -3,223 CDMA手機晶片組人人廣播 1.0 24.4(*2) 49 調頻廣播電台美商旭上 - 12.4 (*2、*3) -726 晶片組製造、銷售VIA Telecom - 48.4(*2、*3) -636 無線通訊產品CatchPlay,Inc - 19.1(*2、*3) -660 跨國投資註1:王雪紅個人持股,昇陽科為個人旗下投資公司持有,註2:威盛持股,註3:透過VIABASECo.Ltd間接轉投資,註4:TVB投資案交 易尚未完成,未列入,註5:全年損益


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副品牌疑無註冊照賣 中環在線:李寧錯將心動變新動 李華華

2011-3-2  AD  
 
 

 

呢幾個月業績突然轉壞、負面新聞多多嘅李寧(2331),唔知係咪應付投資者查詢都嚟唔切,搞到成日擺烏龍!

噚 日就有內地媒體報道,話李寧旗下一個低檔次品牌「新動」,唔經唔覺運作咗3年,但生產呢個品牌間公司「上海新動體育用品」,竟然一直未有喺上海市工商局註 冊。嗰位記者仲好勤力咁落去舖頭,拎住「新動」嘅產品查證,發現上面個吊牌寫明產品係「由上海新動體育用品公司出品」,無花無假,無砌錯李寧咁話!

篇報道引述一名律師講,未註冊公司生產嘅產品,拎去市場賣,後果可大可小,分分鐘俾人告虛假宣傳。華華一睇都被佢嚇親,嗱嗱臨去搵公司發言人解畫。

更新吊牌致印錯名

李寧發言人解釋,原來單嘢係一場誤會。雖然李寧嘅副品牌叫「新動」,但生產嗰間公司正確名稱係「上海心動」,08年1月成立,有晒註冊號碼,所以內地記者用「上海新動」查公司註冊,梗係查唔到啦!咁何解人哋又喺你啲產品度見到「上海新動」個公司名呢?

問題就係出在舊年第三季,李寧因為要更新產品吊牌,一時唔小心,小部份產品個吊牌將「上海心動」印錯咗做「上海新動」。公司話一發現擺咗烏龍,已經即刻將呢批產品落晒架,徹查事件。不過,嗰位內地記者唔知係好彩定唔好彩,咁啱拎咗件仍然喺市面流通嘅錯版產品嚟睇。

李寧CEO張志勇因09年減持李寧股份唔記得披露,早排俾證監會罰2000蚊。睇嚟李寧班人做嘢大頭蝦有前科,希望佢哋以後做嘢小心啲!

李華華

[email protected]

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李書福提案背後:品牌高端化和製造品質化

http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-9/yMMDAwMDIyNTIyMQ.html

編者按

今年兩會溫家寶政府工作報告重申了「發展新能源」的內容,在汽車業界普遍關注並希望「借新能源汽車彎道超車全球」的情緒下,中國本土汽車企業的現狀並不樂觀。

十年後中國正在迎來以換購和首次購車並存的二次汽車消費潮:一二線城市購車向中高端品牌集中,三四五級市場仍在延續雜牌叢生局面,二元消費結構正在形成。

在這種消費結構下,合資品牌在堅守有傳統優勢的一二線市場同時,紛紛推出合資自主品牌主攻三四五級市場,擠壓自主品牌的空間。「消費轉型升級倒逼產業升級」的局面正在形成,本土品牌如何應對上擠下壓的局勢?這是十二五初期整個行業面臨的現實課題,

我們發現,在消費轉型升級的背景下,一些企業正在行動。上海汽車堅持中級車的經驗與得失,廣汽從合資經歷中提煉的一次規劃分批發展策略,奇瑞品牌高端化的困惑,吉利從「造老百姓買得起的車」到提出「價值競爭」的經營轉型,長城堅持控制規模只做細分市場的理念,都值得研究。

3 月2日,以全國政協委員身份進京的吉利集團董事長李書福攜帶了兩份提案,一份關於「治堵」,一份呼籲「漲薪」。李書福對記者解釋說,「治堵的根本是為了推 動汽車消費,為車企轉型提供引擎;漲薪的出發點是,要提高一線勞動者的社會地位,這是提升中國產品品牌形象的必然要求。」

兩份看似毫無關聯 的提案,其實指向的是同一問題——在新的消費環境下,汽車企業如何實現轉型升級。李書福所說的新的消費環境與兩件事情有關:2010年,中國汽車年產銷超 過1800萬輛,晉級全球最大汽車生產銷售國;北京出台搖號限購政策後,一月京城新車交易量僅為1.79萬輛,同比下降72%,自主品牌車型銷售受到嚴重 打擊。

前一件事帶來的影響是,全球汽車公司都在關注中國市場,而成長速度相對滯後的中國本土汽車企業正在全球最大的汽車市場中,在幾乎全世界最優秀的跨國車企圍堵下,尋求一條產業轉型升級的突圍之路。

後一件事情將產生的結果是,在搖號購車政策的限制下,合資品牌生產的中高端車型將很可能成為一、二線城市消費人群的首選,自主品牌產品將被迫轉移至三、四線城市,產業階梯式轉移帶來的二元消費結構特徵,將使自主品牌車企的生存空間越來越小。

對此李書福在提案中建議:將汽車消費稅轉交地方政府,通過稅收的槓桿調動地方政府治堵積極性,進而對汽車消費採取鼓勵政策,擴大自主品牌車企的生存空間;呼籲提高一線勞動者福利待遇,調動員工生產積極性,從而推動企業轉型升級目標的實現。

兩份提案看似解決目前民生所關注的熱點問題,實則是李書福為自主品牌車企的未來尋找出路。而在此之前,李書福為吉利汽車轉型開出的兩劑藥方是:海外併購、實施多品牌戰略。

收購是提升品牌的捷徑

2011年是「十二五」開局之年,中國汽車行業「十二五」規劃草案的初稿已經制定完畢,年內將正式出台,其中重要內容之一,就是大力支持自主品牌汽車企業的發展,這標誌著中國汽車產業一個新時代的開始。

過去五年,中國汽車市場通過吸引投資、刺激消費實現了爆炸式增長,一躍成為世界第一大汽車市場。不過外資品牌依靠核心技術、品牌溢價優勢,是這一瘋狂增長盛宴中的最大利益獲得者,自主品牌車企在整個汽車產業結構中始終扮演低附加值的角色。

「過去,自主品牌車企在低附加值領域中實現了自然擴張和原始積累,隨著『十二五』規劃大幕的拉開,自主品牌車企實現產業升級,向高附加值領域轉型,已經成為必然。」科爾尼管理諮詢公司全球副總裁、中國區董事總經理孫健如是說。

而商業嗅覺敏感的李書福早在吉利汽車獲得「准生證」那天起,就在思考低價策略下,自主品牌車企的生存出路問題,儘管此時吉利汽車的口號是「造老百姓買得起的好車」。

在李書福看來,自主品牌車企轉型升級將面臨三大難題:如何擴大市場佔有率,如何提升品牌附加值,如何提高人員素質。這三大難題同時也是自主車企發展的機遇。

經過長期的思考比較,李書福認為,收購一家世界級汽車品牌是中國民營車企在世界汽車版圖中謀取一席之地的捷徑,靠模仿起家的山寨血統畢竟不能帶給企業未來。

所以從2002年開始,預言福特早晚會出問題的李書福,開始窺探沃爾沃,發動所有資源確保收購成功,當時李書福面對媒體經常使用的一個成語是傾家蕩產。李書福對記者說,「收購沃爾沃能夠幫助吉利打造自主品牌,如果這個事情做不成,吉利只有死路一條。」

不光是吉利,近期路虎與長城,斯巴魯和奇瑞相繼傳出合資的消息,這都是中國汽車消費轉型升級倒逼整個產業升級背景下,本土品牌謀求技術 升級和品牌高端化的需要。而且這也不是李書福、魏建軍等企業家的個人想法,中國汽車工業協會秘書長董揚也曾直言不諱地對記者說,「吉利是最需要兼併沃爾沃 的企業,但並不是最有實力兼併沃爾沃的。」

《華爾街日報》將這位經常憤怒的「草根」企業家類比為亨利·福特,英國《每日電訊》將李書福列為2010年「五位重量級人物」之中。

這種口碑效應已經開始引得其他自主品牌車企紛紛效仿。捷豹、陸虎意欲進軍中國市場的消息一傳出,力帆、江鈴、奇瑞、長城與其談判合作的消息紛至沓來;斯巴魯國產的想法一表露,北汽、上汽、力帆、奇瑞等車企群起而爭之的局面再次出現。

資 深汽車營銷專家,亞市前總經理蘇暉認為,在新一輪產業結構升級和兼併重組的大潮中,生產低附加值產品的中國車企正在把未來生存發展的籌碼,押寶在與國際知 名車企的合資合作中。「畢竟新能源汽車產業化需要時間,彎道超車要等待也要實力。相比之下,面對消費升級的新環境,海外併購、合資合作方式確實能在短期內 提升自主車企的品牌知名度。」

中國製造的轉型之痛

當吉利悄悄為日後有可能收購沃爾沃積蓄力量時,2007年正式提出了戰略轉型的想法。

這一年,中國汽車市場的價格戰空前激烈,在原材料價格不斷上漲的背景下,以吉利為代表的自主品牌車企面對不斷下滑的單車利潤,毅然摒棄原有品牌,試圖通過建立多品牌分網銷售模式,重新樹立企業品牌形象,增加產品附加值,提高品牌溢價能力。

李 書福向記者回憶:「當時如果企業不轉型就是錯誤的發展方向,會越走越沒有信心。」當年五月,李書福在吉利董事會上提出——要實現從「造老百姓買得起的好 車」到「造最安全、最環保、最節能的好車」的轉變,並進行產品的更新換代,核心競爭力也從成本優勢重新定位為技術優勢和品質服務——引來台下一些高管質疑 「怎麼可能?!」

為了逐步實現戰略轉型目標,吉利首先停止了受品質所限的豪情、美日、優利歐「老三樣」產品的生產,發佈了全新的「帝豪」、「英倫」、「全球鷹」三大品牌。

同時提出到2015年,吉利要實現產銷200萬輛,通過人才培養計劃,開發5個技術平台、15個產品平台,先後投放40餘款新車,使吉利實現真正意義上的「脫胎換骨」。

兩年後,另一家自主車企代表,奇瑞汽車也加入到實施多品牌戰略的隊伍中來。這一年,奇瑞公司發佈了奇瑞開瑞、瑞麟、威麟三大全新子品牌,並根據市場形勢,對4S店渠道銷售模式先後進行了分網銷售、直營店銷售和建立汽車城等渠道模式的嘗試。

作為自主品牌車企應該做第二品牌、發展高端品牌的倡導者,國家信息中心資源開發部主任徐長明認為,奇瑞、吉利等靠低端經濟型轎車起家的自主品牌車企向上走面臨很大挑戰,想不丟失起家根基同時又追求向上發展,另設一個新品牌是比較好的選擇。

不過,蘇暉認為,根據國際慣例,領先的汽車企業集團,根據自身業務單元以及消費者、公眾的差異化需求建立完整的品牌家族體系,並通過品牌打造,提升企業產品的附加值,已經是比較成熟的做法,這方面的典型代表是通用汽車。

不過自主車企採取多品牌營銷戰略時,並未在市場中處於領先優勢,「走還沒走好,就想跑」這種狀態為今天一些自主高端車型銷量不盡人意的窘境埋下伏筆。

「其 實目前自主車企實施多品牌分網銷售的主要目的是綁定經銷商。以前有些自主車企開發車型比較盲目,數量較多,不同車型的市場反應差別很大,所以就出現了經銷 商『挑肥撿瘦』賣車的情況,為了避免這樣的情況再次出現,才想出了分品牌分網銷售綁定經銷商的做法。」汽車行業資深分析師鐘師對記者說。

鐘師認為,新品牌戰略的推出,無疑會增加用戶對品牌的認知成本,具有很大風險,建立由多品牌標識組成的家族式品牌體系尤為如此。

「自主車企轉型升級的關鍵還是回到抓好產品質量、做好服務這些基本功的『修煉』上,即使這需要一定的時間積累,也要使產品質量得到市場信任之後,才有在中高端轎車市場生存發展的可能。」鐘師說。


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Prada、LV都搶著泡入肥滋滋的市場 奢華大國崛起 全球品牌進場撈油水


2011-3-7  TWM
 
 
 

陶冬預言,中國將在二○一四年遇到﹁路易斯拐點﹂,未來全球與中國經濟將全面調整。事實上,從PRADA等精品時尚產業佈局中國的跡象來看,因應調整的腳步已經悄悄展開,誰的步伐快,誰就搶到先機!

撰文‧乾隆來

經 濟學家克拉克(Gregory Clark)在他二○○七年出版的經濟史巨著︽A Farewell to Alms》(告別施捨:世界經濟簡史)中,認為人類的經濟發展模式「只有一種」,不論是英國、德國、美國、日本、南韓,或是現在的中國,從工業革命至今二 百五十多年以來,各國不斷在重演同樣的經濟發展歷程;亦即將資本大量投注在實體生產以及教育,提升生產效率,同時伴隨著大量人口從農村轉移到城市。如今中 國的發展,以及未來的走向,仍將依循同樣的路徑。

如果克拉克的理論無誤,那麼,不論中國的經濟是否存在泡沫,或者泡沫是否破滅,未來中國大陸的消費市場,仍將是潛力無窮、不斷產生結構性轉變,而且持續成長的一塊樂土。

至少,義大利精品王牌PRADA、法國Louis Vuitton(LVMH集團)、瑞典的宜家家具(IKEA),以及美國的沃爾瑪(Wal-Mart)都是抱持這樣的看法。

其中,PRADA可能是一一年全世界企業搶進中國市場的焦點。農曆年前,PRADA董事會通過授權,積極籌畫在今年七月於香港股票上市,而且,不是在義大利、香港同步掛牌,而是將香港作為公司唯一股票掛牌的市場,消息轟動全球。

香 港獲選成立PRADA海外設計中心PRADA採取極為積極的中國策略,目前,從東北的瀋陽到西南的成都,已經在十座城市開設了精品旗艦店,預計在未來兩 年,將精品店數增加到四十五家。此外,PRADA去年首度在義大利米蘭之外成立設計工作室,新設的兩個設計中心,一個在時尚之都巴黎,另一個則選在香港。 這個決定,讓紐約、東京的設計師們瞠目結舌,而香港媒體則大為驚喜,認為香港在國際金融中心之外,又有機會成為亞洲的時尚設計中心。

今年元 月二十二日,PRADA設計師、家族第三代掌門人謬司.普拉達(Miuccia Prada)親自飛到北京,主持在北京中央美術學院舉行的春季時裝發表會,PRADA的春裝發表早就在米蘭完成了,這次是特別在北京再針對中國市場的特 性、量身訂做的秀,也是繼拉格斐舉行芬迪(Fendi)長城秀、紫禁城香奈兒秀,以及去年七月傑尼亞(Ermenegildo Zegna)在上海舉行男裝秀之後,中國時尚產業的又一次盛事。

謬司早在一九八○年代就已經到過中國了,經過二十幾年的觀察與體驗,如今她 顯然認為中國時尚市場的發展已經來到了突破點,她對大陸的記者說:「中國都會的人們很時尚,有些你甚至在巴黎、紐約、倫敦也找不到,中國進步的步伐太快 了。」「中國人已經明白了時尚的含意,將會有自己的時尚之路。」在連續三十年的經濟成長,尤其是近年每年一○%的複利式強勁成長,中國的消費市場成為全世 界最亮眼的焦點,特別是在○八年金融海嘯之後,從失業率創新高的美國、到債務居高不下的歐洲、到經濟已經躺平二十年的日本,大家都眼巴巴望著中國,中國人 的消費潛力已成為拯救全世界經濟的希望所寄。

而這兩年,中國人也的確大大展現了「大國崛起」的氣勢。例如,全世界的奢侈品品牌已完全仰賴中 國的增長,根據世界奢侈品協會統計,去年光在中國國內銷售的奢侈品金額,就高達一○七億美元(約新台幣三千三百億元),佔全世界奢侈品銷售總額的二三%, 成為僅次於日本,遠遠超越美國、英國、德國的第二大奢侈品市場。估計到二○一四年,中國就可以超越日本,成為勇冠全球的奢華大國。

中國人擠 爆了倫敦的百貨公司當然,這還沒有計算中國人在海外瘋狂採購的金額。今年新年假期,中國人擠爆了倫敦的百貨公司,英國的媒體估計,在新年折扣期間,中國人 在英國總共買了超過十億英鎊的精品,超越俄國人與阿拉伯人,成為英國最大的消費來源;如果以全世界所有觀光客在英國採購的金額來計算,中國人就佔了超過三 成。不只在英國,中國人在歐洲的採購金額同樣名列前茅,佔有二五%以上的市場。

遙遠的歐洲都如此了,鄰近的日本更是感受強烈。中國觀光客在 日本百貨公司以「轟炸」的方式全面掃貨,秋葉原的電器百貨店感受最強烈,大陸團一天的採購量,往往可以抵日本人一整個禮拜的營業額。東京大阪的電器商城現 在都特別以海報強調「普通話OK」、「歡迎使用銀聯卡」,如今,更有財團在成田機場旁興建大型購物商城,就是瞄準大陸觀光客。

大陸觀光客數 量的增長,遠遠超過中國一○%的GDP(國內生產毛額)年增率。去年到歐洲的大陸觀光客逼近四百萬人,年增率將近二五%,到日本的中國觀光客人數在十年前 是每年三十五萬人次,○八年突破一百萬人次,今年則直逼一百五十萬人次;至於更近的南韓,去年已經達到一百二十萬人次,今年的目標也跟日本不相上下。

大陸觀光客不只人數多,而且拚勁十足,根據日本官方顯然保守的統計,大陸觀光客每人平均在日本消費一千二百美元,而美國觀光客平均卻只花五百美元。

說起平均消費金額,包括了旅館、交通等費用的美國政府調查顯示,中國觀光客平均每人在美國花費七千二百美元(約新台幣二十一萬六千元),幾乎是各國平均值四千美元的兩倍。

中 國觀光客人數多、又肯花大錢,使得一向嚴謹的日本老闆,也對陸客喧譁亂丟垃圾等行徑睜一隻眼閉一隻眼;日本政府則拚命放寬自由行的限制,現在只要有「信用 卡金卡」,就可以免保證金到日本自由行。今年一月三日,日本外交部宣佈將對中國觀光客開放「多次簽證」,從開放自由行到多次簽證,只有短短的一年半,可見 中國觀光客的威力有多強大。

一向領先台灣的日本,也早就積極爭取大陸的留學生,如今每年有將近十萬名大陸學生到日本求學。根據日本文部省的 官方統計,中國留學生在十年前有三萬一千人,到了○九年已經超過七萬九千人,佔了所有留日學生的六○%。具體來說,不論在哪一所大學,中國留學生人數都是 第一位,其中,著名的早稻田大學去年就收了三千多名中國留學生(和台灣大學一年收的新生人數相仿),有些課程根本可以使用普通話教學。

類似 經驗也正在台灣發生。台北一○一總經理林鴻道在接受某電視台的專訪時也曾透露,在銀聯卡接通使用之後,大陸觀光客的消費金額突然暴增,百萬消費金額天天都 有,也發生過單次消費超過千萬元新台幣的超級買家,至於台北、日月潭、阿里山滿街的大陸觀光客、商務客,台灣人的體驗更不在話下。

消費力全 面開花,遍及各個階層中國大陸成為消費大國已經是必然的趨勢,這不僅止於高層的奢侈品或者海外觀光採購,而是全面開花、遍及各個階層。例如康師傅,去年全 年在大陸銷售額超過七十億美元(新台幣二千一百億元),稅後純益超過七億美元;中國旺旺去年營收將近四十億美元;至於大賣場大潤發,去年的營收更高達人民 幣五百億元。這些貼近大陸各層次消費者的台商,在大陸的營運都已達到世界級企業的水準,不論是什麼東西都賣的大賣場,或是一件人民幣一兩元的零嘴,都可以 累積驚人的銷售金額。

大陸的消費市場當然有隱憂,最近居高不下的通貨膨脹,就讓許多大陸老百姓覺得,公司加薪的速度,永遠趕不上物價上漲的幅度。

「花 的錢越來越多,買到的東西越來越少」,貧富差距的拉大,也讓絕大多數底層民眾的不滿日益升高,迫使北京當局不斷出台各種政策,拉高基層勞工的工資,打壓不 斷躥升的房價,並且殺雞儆猴處分包括鐵道部長劉志軍在內的貪腐官員;人民銀行也不斷調升利率,扭轉銀行存款利率低於通貨膨脹率的負利率現象,試圖緩解貧富 不均的問題。

不論如何,如果遵循克拉克的經濟理論,那麼中國經濟就算有泡沫,有結構性的問題,仍將遵循台灣、日本、南韓,甚至英國與美國走過的路,在泡沫破滅以及劇烈的經濟結構調整的同時,奢侈品消費市場仍將繼續成長,粗耕的消費體系仍將逐步精緻化,整體消費總量也會繼續向上攀升。

像康師傅、旺旺這樣的企業將從賺取市場財,逐漸轉型為賺取管理財,成功的消費品企業則將向美國寶鹼(P&G)、通用食品(General Food)等企業看齊,或者索性像PRADA那樣完全內化為中國市場的一部分。

在 頂層,北京城裡有十萬名淨值超過一百五十萬美元的超級富翁;在中層,全大陸有兩億晉身中產階級的白領新貴;在基層,十三億人口正在共產黨「和諧社會」的政 策下脫貧追富。美國作家Paul French在他的新著︽Fat China》(肥胖中國)裡開門見山地問:「全世界有什麼地方,在過去七年之內,將所得翻了一倍?」一個那麼肥滋滋的市場,不管是誰,都必須進場撈點油 水!

(本文作者曾任金控研究部門負責人)


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發達與發夢 – 品牌拉雜談 麥博

http://makblogg.wordpress.com/2011/03/16/%E7%99%BC%E9%81%94%E8%88%87%E7%99%BC%E5%A4%A2-%E5%93%81%E7%89%8C%E6%8B%89%E9%9B%9C%E8%AB%87/

大陸朋友說:內地最好賺是賣假藥。似藥非藥的保健品,應屬此類。

做保健品睇落真係好易發達:毛利起碼兩個開,多者4-5個開。只要肯打廣告,分錢比經銷商得夠豪爽就一定生意火爆。生產可以委托外包,唔使起廠。產 品只要有些微功效,就有人會買,至於成份如何,唔使太計較,食唔死就可以了。

行業最大風險,一是資金鍊,一是產品質量,還有就是政策,尤其是限制宣傳方法的政策。資金鍊和產品質量一定程度上可以控制,所以真正的風險,其實是 政策,以及管理層的風險走火風險。

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如果咁好易做,一定係個個走去做,然後個個都發左達。

咁樣,好多人都唔使打工,大家都去整個XX牌保健品,發其大達可也。

現實是,保健品失敗的例子亦很多,冇咁多人發達。

咁到底,贏家有乜秘訣?

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同樣是賣維他命丸,腦白金的黃金搭檔年銷6-7億,中國製藥2億都賣唔到。

同樣是維他命丸,一個便宜一個貴。

生意人會同你講,呢個咪品牌效應囉。有品牌賣貴d,冇品牌就平d,少人買。

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Branding & Marketing 是一樣我到現在還不了解的工作。

同樣打一百萬做廣告,差不多的 theme, 有人會成功有人冇咁成功,如何事前衡量?

腦白金靠過年期斷轟炸式的廣告,在中國市場,連續八年贏得了保健品銷量全國第一。

同樣的廣告,在香港,可以收效嗎?
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史玉柱的確是個傳奇。做一個保健品跨了,破產,差點死掉兩次,結果沒死,用幾十萬做了個腦白金產品,幾年間做到接近10億的生意,最後還注到上市公司,財 技一流。

腦白金的成功,當中用了不少誤導性的宣傳手法,在規範的發達國家,跟本無法想像。
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說了一大堆,推介的不是股票,而是這篇: 一位腦白金文膽寫的”解讀腦白金營銷模式“。 和這篇:“腦白金需 要”易筋經”"


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體育運動品牌面臨提價壓力或引發行業洗牌

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110323/2240863.shtml

每經記者 鄭佩珊 發自上海
服裝行業原材料成本上漲的壓力已經開始傳遞至終端零售市場。昨日 (3月22日),《每日經濟新聞》記者從國內多家體育運動品牌公司瞭解到,產品提價恐不可避免,但大規模的提價會從明年開始。
各品牌擬漲價幅度不等
據外媒報導,耐克美國總部發言人瑪麗·雷姆茲表示,將於2012年春季針對鞋類和服裝類產品在全球範圍內開始提價。而李寧在公佈年報之後,也在新聞發佈會上表示,由於受到工資和原材料成本增加的影響,預計今年成本平均上漲20%,產品價格將有兩位數增幅。
與此同時,記者還從匹克媒體負責人侯立東處瞭解到,按照慣例,每年都會針對部分品類和產品進行相對的調價,這一漲幅往往保持在10%~15%之間。匹克投資者關係部一位負責人指出,「這樣的漲幅在終端市場上的表現往往在15塊錢左右,市場的接受度還是比較高的。」
361度投資者關係部副總裁陳遠峰認為,由於公司的產品市場價格較低,「漲幅在5%~7%市場應該是能接受的。」
關鍵之道體育諮詢有限公司諮詢事業部策略顧問趙宇表示,從定價策略來看,中國市場曾經維持著百元左右的價格層級,例如耐克、阿迪達斯作為市場領先者,與 李寧的同檔次產品有100~150元左右的價差,而李寧作為本土品牌的領先者,同安踏、361、匹克、特步等同檔次產品有100~150元左右的價差。
「但是由於去年李寧率先展開品牌重塑,同時伴隨著提價行動,從而導致原有的價格梯度格局出現變化。不過,通過歲末年初的訂貨會成績表明,李寧的價格策略沒有得到市場的認可。」趙宇分析。
漲價或引發行業洗牌
體育營銷專家李志起認為,漲價的成因需從兩方面看:一方面企業在經營上確實受到了影響,另一方面企業跟漲的心態比較濃。「在通脹預期下,企業普遍判斷消 費者的承受力比之前提高。」李志起表示,過去提價擔心會遭到消費者抵制,導致市場份額下滑,「但如今漲聲一片,企業順勢而為爭取提價一步到位,對企業而言 有百利而無一害。」
趙宇表示,提價後最關鍵的影響在於中國體育用品曾經在成本方面的核心競爭優勢將開始衰退。」
趙宇分析,「很有可能某些品牌會利用此次提價所造成的市場震動開展較激進的價格策略,從而搶奪作為本土品牌大本營的二三線市場,例如阿迪達斯在近期發起的低價產品策略(300元以下)。」
與此同時,體育用品行業長期存在的高渠道成本也將會受到來自市場的壓力,因此能否壓縮渠道環節從而換取成本優勢必將成為長期的戰略。趙宇認為,目前發展迅速的電子商務平台甚至團購平台都會成為市場競爭的途徑。
東興證券分析師程遠表示,「此次提價將引發行業洗牌,能否成功提價將決定是否會被市場淘汰。」
對行業而言,提價就是這輪洗牌的關鍵因素。同去年的品牌重塑不同,不存在以不變應萬變的局面。趙宇表示,「在經歷了長時間的高速發展之後,中國體育用品終於不得不面對發展瓶頸,產業的整合、核心優勢的再確立將是未來能否繼續走下去、活得更好的關鍵所在。」

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高階突破》洪漢青五十歲跨界再戰 品牌悍將轉進通路挑戰職涯大舞台

2011-3-28  TWM




去年離開明基電通的業務悍將洪漢 青,今年悄悄轉進燦坤擔任營運總經理,明年就要進入五十歲關卡,他為何選在此時跨業轉職?以「敢衝」聞名的他,又將怎麼幫燦坤攻城掠地?

撰 文‧林讓均

在明基電通任職六年、擔任過台灣區與中國區業務總經理的「Hank洪」洪漢青,去年下半年辭職,一直到今年元月初燦坤宣布洪漢青 擔任營運總經理,許多人這才知道這位出身自科技品牌的業務大將,已經一腳跨進3C通路。

總是戴著粗框眼鏡、踩著New Balance球鞋的洪漢青,明年就要五十歲,原本在中國市場征戰多年的他,已經打算回到高雄西子灣的老家,過起山海環抱的優閒退休生活,但來自燦坤創辦 人吳燦坤的一通電話,反而使他轉向更大的職場舞台。

這次轉職,是洪漢青長達二十三年職場生涯中的第二次,風景卻很不一樣。原本在IBM服務 長達十五年的他,一直到六年前轉任明基電通,都是為單一品牌而努力,擁有豐富的品牌行銷與兩岸市場經驗;但在屆臨五十歲的當口,洪漢青卻決定轉戰相對陌生 的3C通路業,這位媒體口中的「業務悍將」,究竟在追尋什麼?

敢創新!

首賣3C福袋,帶動業績與士氣「薪水根本不在我考量之 內,我是想趁著還有體力的時候,跨領域挑戰『通路』這個大舞台,也算是(為職涯)做個了斷啦!」笑稱自己「已經不是為單一品牌而活」的洪漢青,不改一貫爽 朗。

早在洪漢青還在IBM任職的時候,吳燦坤就想延攬他到燦坤,這次洪漢青之所以有勇氣在五十歲的當口跨這一大步,除了機緣,還頗有職涯上 「最後一搏」的決心。

「有時候到賣場,會覺得自己像皇帝!因為放眼望去,好像有後宮三千佳麗,什麼品牌都是我的品牌,責任更大了!」洪漢青 說。

二○○二年賣起IBM個人電腦之後,就常與賣場打交道,算得上「半賣場人」,因此他盤點職場經驗,認為自己擁有品牌行銷與兩岸通路等相 關經驗,這些都是支撐他「跨業」的資產。

但為了觀察情勢,洪漢青特地在到任前,先在當時的總經理、現已升任董事長的閻俊傑身邊當了兩個月的 「總經理特助」,而觀察重點之一,就是「人」。「每到一個新戰場,你總是要先觀察人,才知道怎麼調兵遣將,人才永遠是成敗的根本!」洪漢青說,燦坤有三三 七家店,他到燦坤至今約四個月已經巡完三分之一,業務往來頻繁的同仁都叫得出名字。

急性子的洪漢青,要求自己在第一時間上手,也要部屬在最 短時間內熟悉他的節奏。今年農曆春節,他正式就任總經理才一個月,就發動了一次大規模「軍演」。

原來,洪漢青看到百貨公司賣「福袋」,因 此,要燦坤打破業界的慣例,第一個賣3C福袋。春節期間統計下來,一個一一八八元的福袋,居然也賣出了一萬兩千個,業績固然超乎預期,「但更重要的是,所 有的人都動起來了!」敢衝鋒!

親上前線銷售,字典裡沒有「守成」「Hank很衝、很凶,但很聰明,長於帶兵打仗!」在IBM時期曾與洪漢青 共事的聯想台灣區總經理梁百峰說,洪漢青是典型的「change maker」(變革帶動者),經常顛覆規則、積極求變,而且都是親自站上第一線衝鋒陷陣。

他曾經在資訊展中親自開嗓叫賣,創下IBM電腦一 周賣出八千多台的紀錄;到明基後,他也曾登上中國第一大電視購物品牌、有兩億收視人口的湖南衛視「快樂購」,成為第一位上電視推銷產品的品牌總經理,當晚 刷新該台開賣3C產品的單位產值。

的確,洪漢青的字典裡從來沒有「守成」兩個字。「沒有什麼叫『守成』,只有好與不好,不好的要趕快去掉, 好的就要發揚光大啊!所以,怎麼『守成』呢?」洪漢青說,在轉戰任何一個戰場前,他都會先找自家品牌的定位以及自己的角色,而這就是他可以很快大刀闊斧進 行改革的關鍵。

這次到燦坤,他想要的變革也已箭在弦上。洪漢青發現,儘管燦坤目前仍是3C通路市場上的龍頭,且去年營收超過二七八億元、每 股稅前盈利高達八.○一元;但整體的3C零售業者都面臨一個新的敵人,那就是崛起中的網購通路。

「連我老婆都在上網血拼,你就知道網購非同 小可!」於是,今年洪漢青開始玩臉書(facebook),而且從二月起全面恢復去年中喊卡的「燦坤網路商城」。此外,把今年定位為「國際年」的燦坤,也 將有大幅度的店數、店質調整,例如將往印尼、中國拓展二、三十家店;而在台灣,洪漢青希望讓燦坤成為滿足顧客體驗的聚客型賣場,因此除了淨增加二十家店, 也要改裝出十家五百坪以上的大型店。

今年景氣上揚,企業主普遍想擴大營運、往各種市場開疆拓土,像洪漢青這種有業務、品牌經驗,而且又敢衝 的高階將才,無疑是企業主最急於延攬的職場「即戰力」!

洪漢青

出生:1962年

現 職:燦坤營運總經理

經歷:明基中國區業務總經理

明基台灣區總經理

IBM個人電腦事業群總經理

學 歷:成大機械研究所

職場心法:

1.上任後,先觀察人,以便知人善任。

2.顛覆規則,積極求變。

3. 站上第一線帶兵打仗。


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做品牌賺2.3% 和代工沒兩樣

2011-4-11 TCM




全球第三大PC品牌廠,截至二○一○年前三季,其淨利率竟然低到只有二.三%!

攤開世界各大品牌PC廠商,蘋果淨利率高達二八.一九%,是宏碁的二.三倍多;筆電市場裡最大競爭對手惠普也有一二.四%。

「全世界很少看到一個品牌廠是在賺這種錢的……,這跟代工其實沒兩樣,」一位國立大學商學院教授感嘆。

事實上,代工業者賺取的費用可能比宏碁還要多。根據公開觀測站的資料,鴻海的淨利率達三%、仁寶約二.八%,都比宏碁的二.三%高。一位國內ODM大廠總經理就曾說:「在台灣做代工遠比做品牌幸福。」

拆解整個PC產業鏈,上游的微軟、英特爾掌握了最肥的獲利部分,品牌業者每年在研發端付出龐大的權利金給微軟、英特爾,其中CPU與晶片組部分就占成本近 三成,Win7系統每一台要付給微軟五十美元(約合新台幣一千五百元),加上在製造端承受原料、組裝、生產等成本,最後剩下的利潤空間大約僅在六%左右。

PC產業鏈命運大不同 上游吃肉,下游品牌業者啃骨求生

因此,在宏碁風暴的背後,揭露的其實是PC產業鏈中,上游大塊吃肉,下游廠商美其名為品牌業者,但是實際上僅能喝點湯、啃啃骨頭,在薄利中求生存的艱苦處境。

過去世界各國品牌PC廠商所擅長的,是在Wintel建立的標準化硬體規格之下,切開研發、製造與行銷。PC品牌業者唯一能比的,只剩下末端價格與速度,誰能夠在最短的時間內推出最便宜、最新款的機種,那就能在消費市場中勝出。

宏碁正是當中的佼佼者,它犧牲利潤,以換取經銷商支持,用市占率衝營收,打造「勝利方程式」。

過去六年,蘭奇所率領的宏碁聚焦在經銷通路,花費兩年時間,建立了一套訂單管理系統(Order Management System),將台灣代工廠商的供應鏈與歐洲各經銷商結合。在這個平台下,宏?皏i根據經銷商要多少貨,決定供貨數量,降低庫存。

不僅如此,他還更進一步,用「讓利」的方式,大膽的給予每個歐洲經銷商二%的利潤空間,穩固雙方關係。這一套同時結合「數字管理」與「直接經銷」的勝利方程式,就是宏碁在過去七年以來席捲歐洲的獨門功夫。

「個人電腦這一行,做生意最重要的還是『數字』,」二○○四年,蘭奇在宏碁義大利米蘭總部接受《商業周刊》獨家專訪時表示。PC業者如果無法在獲利僅有一%與二%差距間,確認每一天的銷售、規格與價格,則注定要成為這一行的失敗者。

危機一》極度壓縮利潤 讓利衝大規模,卻無力再做研發

靠著這個功夫,宏?眭漯穛{在近兩年達到高峰,尤其二○○九年靠著小筆電(Netbook)一戰運作到極致,超越戴爾電腦,進逼龍頭惠普的地位。

「快速複製成功模式,再用強大的通路體系與價格擊垮對手,給消費者『俗擱大碗』的感覺,這就是宏?硈迣y出來的品牌印象,」一位美系外商分析師表示。

然而淨利率原本就低到六%左右,宏?痐S再用讓利經銷商二%的方式換取數量與規模,扣除一些浮動的費用支出,最後就只剩下三%不到的利潤。

如此低的淨利率,讓宏碁毫無餘力再顧及其他領域。「不可能去談add value(附加價值),不可能研發創新,也不可能做Apple的模式, 連打國際市場的廣告錢都不夠,只能一直衝量,這個模式才有可能做下去。」一位國立大學商學院教授說。

換句話說,號稱台灣第一品牌的宏碁,其實根本沒有享受到任何品牌價值所帶來的好處,而是拚命在賺取通路管理財。表面上可以從全球老七,一路超過戴爾、威脅惠普,背後卻是蘭奇一面不斷提高目標,一面把整個生產成本、人事支出壓縮到最低的結果。

「宏碁全球只用了七千多人,蘭奇還一直想要再砍,每年的目標又不斷提高,這當然會變成一個緊繃到極點的壓力鍋,」一位前宏碁主管說。

這個壓力鍋,終於在蘋果平板電腦iPad問世之後爆開,宏碁勝利方程式的危機,就此浮現。

「這麼slim(微薄)的model(模式),只能在成熟的標準化環境下做,一旦遇到強調差異化的mobile internet(行動通訊),狀況就完全不同了,」台大國企系教授李吉仁指出,宏?眯珥掄{到的問題不是只有它自己,而是整個PC產業共同的難題。

危機二》行動通訊崛起 標準化不再萬能,打到宏碁罩門

他分析,行動通訊時代,主要帶來三大變革:第一,打破標準化改為差異化;第二,從硬體導向變為軟體導向;第三,走出辦公室,進入個人生活。這些變化,剛好就打到宏?祤狾〞爾n門。

過去PC廠商只要做好後端行銷通路,把製造交給代工大軍,用標準化流程進行組裝即可,技術含量與差異度均低,但行動通訊時代,不只需要無線通信技術,同時還要在作業系統與軟體介面上差異化。

最明顯的例子,就是與宏碁並列台灣之光的本土智慧型手機品牌大廠宏達電。

以宏達電去年營收二千七百八十七億元,員工八千五百六十五人計算,每人營收貢獻度約三千三百萬元,宏碁員工每人營收貢獻度則高達新台幣一億元。宏達電員工每人營收貢獻度,雖然僅只是宏碁的三三%,但淨利率接近一六%,是宏碁的七倍。

宏碁不是沒有看到宏達電的機會,二○○八年宏碁合併倚天,就是為了進攻這個快速起飛的市場,但到現在為止,宏碁的智慧型手機事業成績不如預期。

一位宏碁內部高階主管透露,原本宏碁希望增加三倍的軟體工程師人力,搶攻智慧型手機,但市場上的軟體工程師幾乎都被宏達電搶走,根本找不到好的人才。

危機三》經銷優勢褪色 想做手機,卻沒經營過電信商關係

去年宏達電大舉補強,從手機大廠索尼愛立信挖來近四十名中、高階主管,當中有的人擅長無線通訊技術,有人專攻手機零組件,有人熟悉電信通路。類似像這樣的團隊陣容,正是宏碁所缺乏的。

失去了製造優勢,沒有軟體開發能力,就連最擅長的通路也開始出現震盪。李吉仁指出,行動通訊產品,不管智慧型手機或是平板電腦,都必須要跟電信運營商 (operator)結合,用費率方案與各式各樣的電信服務補貼,但PC廠商過去根本沒有經營過這一層關係,單靠傳統的通路大軍很難成得了氣候。

行動通訊產品有九成是通過電信業者販售,其拆帳方式與傳統3C通路完全不同,宏碁過去所擅長、用讓利換取經銷商死忠支持,衝高市占率的勝利方程式,完全派不上用場。

當宏碁創辦人施振榮提出需要啟動「再造」,也意味著戰場已經改變,本土PC廠商不能再固守二‧三%的利潤空間,希冀用標準化大量生產來換取高營收,而是該進行大破大立的改革轉型時候了。

【延伸閱讀】都做品牌,宏?眵b利遠輸蘋果 蘋果淨利率28.19%蘋果模式:1.差異化軟體導向2.掌握最上游的研發創新 3.靠電信運營商補貼,降低產品售價4.用龐大的軟體市集帶動硬體銷售

宏碁淨利率2.3% 宏碁模式1.標準化硬體思維 2.不重研發創新,只管下游通路行銷3.高效率庫存管理4.讓利2%,掌握直接經銷 5.快速、低價、大量標準化製造

資料來源:元大證券、蘋果財報與德意志銀行

【延伸閱讀】低利潤PC,占宏碁8成營收——宏?硐P惠普獲利力及各產品營收占比惠普PC與周邊產品 營收占比31.7%企業服務 占比26.1%影像列印 占比20.1%伺服器與網路 占比17.1%其他 0.4% 軟體服務 2.1%財務服務 2.5%

宏碁PC、NB 營收占比85%顯示器與其他 占比15%

資料來源:公開資訊觀測站、惠普年報


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「樂途」3年虧損2億多 李寧多品牌戰略遇挫

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110331/2261433.shtml

  3月16日,李寧有限公司(以下簡稱李寧)公佈2010年財報。財報顯示,在李寧的多品牌陣營中,高端品牌Lotto(樂途)已經連續3年經營虧損, 到2010年年末,虧損額累計達到2.013億元(人民幣,下同)。不僅如此,2010年李寧旗下的另一品牌紅雙喜的利潤也下滑了2.1%。針對李寧多品 牌之路受挫的現狀,關鍵之道體育諮詢有限公司諮詢事業部策略顧問趙宇認為,李寧不得不對於國際化、多元化和「90後」化等幾個戰略重點重新作出調整與取 捨。
Lotto連虧3年
李寧2010年財報顯示,Lotto品牌息稅前利潤加折舊及攤銷為虧損9174.9萬元;而該項指標在2009年為虧損5693.5萬元。對於Lotto連續虧損,李寧指出,「Lotto(樂途)品牌尚處於前期開發和推廣階段,承擔了較高的產品研發和品牌推廣開支。」
然而記者發現,Lotto的虧損其實已經延續長達3年之久。李寧2008年至2010年財報顯示,2008年,Lotto品牌虧損1240萬 元;2009年,Lotto品牌虧損大幅上升為7691萬元;而2010年,Lotto品牌虧損則進一步躍升至1.12億元。該品牌業務已經連虧3年,累 計虧損2.013億元。
對於Lotto並不理想的業績,李寧指出,「2010年集團繼續加大對Lotto(樂途)品牌的渠道拓展。然而,受市場環境及競爭因素影響,2010年Lotto(樂途)品牌業務增長速度遜於預期。」
李寧補充表示,Lotto(樂途)品牌戰略於年中及時進行調整,強調店舖零售表現及盈利能力,合理控制渠道拓展速度與店舖業態分佈結構,選擇重點市場進行生意突破,「目前該業務正逐漸步入良性發展軌道。」
2008年7月31日,李寧與來自意大利的運動時尚品牌Lotto簽約,獲得了Lotto商標為期20年的獨家特許權,可在中國就特許Lotto(樂途)牌產品進行開發、製造、營銷、宣傳、推廣、分銷及零售。為此李寧自2008年起每一年已平均支付1969萬元。
不僅如此,李寧旗下另外一個品牌紅雙喜在2010年的表現也並不樂觀。財報顯示,2010年紅雙喜品牌盈利7187萬元,較上年減少了2.1%。
與Kappa的前世今生
Lotto的故事總讓人想起李寧同Kappa曾經的過往故事,趙宇指出,「李寧再次獲得國際著名品牌的中國代理權,在某種程度上算是李寧對於高端化戰略的再度試水,同時希望借此進一步挑戰國際一線品牌的統治地位。」
2002年2月,李寧與Kappa品牌實際擁有人、意大利品牌持有人BasicNet簽訂特許權協議,不過在5年合同到期之後,李寧卻放棄了 Kappa。然而誰料脫離李寧後的中國動向對於Kappa時尚體育精準的定位,讓該品牌運營得風生水起。在「錯失」Kappa後,這次李寧不惜以重金 9.34億元拿下Lotto20年的特許經營權。
2007年,李寧品牌為李寧貢獻了高達42.44億元的收入,然而李寧旗下其他品牌僅為李寧貢獻了1.04億元,佔總收入2.4%。隨後於2008年,李寧達成了與Lotto的合作,這一合作也說明李寧將目光瞄準了中國快速增長的運動時尚市場。
然而2008年之後,該品牌顯然沒有達到預想的業績,「Lotto作為國際知名品牌進入中國市場,始終生存在水土不服的狀態下。」趙宇指出,「一方面是 產品線在中國市場沒有得到足夠的需求支撐,另一方面缺乏足夠的市場推廣,頗有幾分曲高和寡的意味。李寧的介入同樣沒有從根本上解決Lotto長期面臨的問 題。」
「Kappa的成功在於擁有了較為清晰的市場定位和天然的國際背景,同時得到了消費者和資本市場的認同。」趙宇表示。
「對Lotto而言,還沒有給出讓消費者認同的核心價值,而所謂高端品牌也還需要更為明確的特別是來自產品層面的支持。」趙宇補充道。
「專業化是體育用品行業發展的重要方向之一,李寧通過併購強化了乒乓球、羽毛球領域的專業化屬性,在戰略層面是沒有任何問題的。只是由於乒羽項目自身的特性,發展的空間和潛力都相對有限。」趙宇補充。
趙宇同時表示,「如果考慮到專業品牌的項目自身特性,某些相對小眾的領域可能在銷售額層面,在很長時間維持相對穩定的水平,但並不意味這樣的併購戰略就是失敗。在某些時候李寧這種橫向併購策略在品牌和產品結構層面具有更重要的意義。」
只是,在多品牌運作的過程中能否同品牌的發展策略和市場需求相一致,將成為評判的核心標準。趙宇感嘆,在李寧大刀闊斧改變自身的時候,「多品牌戰略也需要有所改變了。」

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「淘品牌」融資潮

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-25/5MMDAwMDIzNDQ5MA.html

淘品牌不是真正的品牌

周勇說,這幾年,自己和其它淘品牌一樣,都搭上了淘寶的順風車。

周是O.SA女裝創始人,在2008年4月入駐淘寶商城之前,O.SA的規模「還很小」。

2006年,從事金融業的周勇和妻子譚飛在深圳開始創業,創立自己的服裝品牌O.SA。從金融到女裝,周勇的轉行與譚飛不無關係:她此前曾在真維斯等服裝品牌擔任設計師,一直有做品牌服裝的夢想。

但周勇也絕非「被下海」。早在幾年前,周勇就在國外看到,很多在中國工廠生產的衣服或皮包,被貼上國外的品牌後,再以10倍甚至百倍的價格賣給國人。這讓他看到了品牌的力量。

周勇採用的模式與凡客類似,一開始就瞄準網上銷售。但由於既沒有凡客那樣的資金實力,也沒有電子商務的經驗,其獨立網站最後不得不關閉。

2008年4月,O.SA成為首批入駐淘寶商城的品牌;當年8月份即躍升至品牌女裝類銷量第一的位置。

周勇透露,2009年,O.SA的銷售額突破2000萬元,2010年更是達到8000萬。

O.SA不過是淘寶商城上「一夜成名」的眾多淘品牌之一。

近一兩年時間,麥包包、綠盒子、七格格、Sportica、Justyle等一系列淘品牌如雨後春筍般地冒出來,並逐漸被更多消費者所熟悉。

「現在淘品牌做得好的,2010年差不多有過億的銷售額,但還沒到品牌這個坎」,周勇認為,淘品牌在品牌塑造方面,未來還有很長的路要走。

持類似觀點的不止周勇一個人。

淘品牌Nono女裝CEO楊國良也認為,淘品牌還不是真正的品牌,未來2-3年內如果可以衝過去,就能成為一個品牌,如果衝不過去就還是一個賣貨的。

那麼,接下來該怎麼沖呢?

已獲VC注資的淘品牌一覽表(不完全統計)

數據來源:根據公開信息整理

淘品牌

麥包包

綠盒子

七格格

justyle

Sportica

融資經歷

1、2010年9月,首輪,獲聯想投資、DCM等3000萬美金;

2、2010年11月,二輪,獲聯想投資、DCM、摯信資本1500萬美金;

1、2010年10月,首輪,獲摯信資本1500萬元;

2、2010年11月,二輪,獲DCM1.2億元投資;

具體信息不詳

1、2010年初,首輪,獲摯信資本等投資,規模不詳;

2、2011年2月,二輪,獲 Balderton、DFJ、摯信資本1500萬美元;

1、2011年3月,首輪,獲聯想投資「千萬元級別」投資;

「淘品牌」融資潮

要不要風投?

據公開報導,現在已經有10多家淘品牌獲得VC投資,百武西、植物語眾多淘品牌也在與VC「親密接觸」。

在融資問題上,綠盒子CEO吳芳芳現在儼然被視為「專家」了,「淘品牌也是一個圈子,大家想融資的時候,都會來找我」,她說。

2010年10月,綠盒子引入摯信資本1500萬元投資。就在「很多手續還沒辦完,資金還沒用」的時候,很多投資方又找上來了,「高峰期的時候一天會有三家來訪」。

吳芳芳感覺這一切來得太快了,她根本還沒打算要融第二輪。

這個時候,VC們都在給她灌輸的一個理念是:要取得快速發展,第一輪的資金是遠遠不夠的,早晚都要融的話,不如今年就做了,明年你就可以安心做事了。

「想想也有一定道理」,吳芳芳稱,因為融資的確耗精力。於是,1個月後,綠盒子又拿到了DCM1.2億元的投資。

回顧整個過程,吳芳芳戲言自己是「被融資」。問題是,現階段的綠盒子,是否需要融這麼多錢?

實際上,吳芳芳之前並沒有充分體會到資金的作用,「因為開始的一兩年在淘寶是從不做營銷的」。

而電子商務的繁榮使得行業競爭加劇,廣告成本也一再上漲。吳芳芳一下子都很難想像現在廣告費為什麼這麼貴?

綜合考慮之後,吳芳芳覺得,「錢還真是不夠」,因為除了要做廣告,綠盒子「在生產方面也是要佔挺大資金的」,所以她最終決定把第二輪融資也早一點做完。

2011年3月26日,做美式休閒男裝的淘品牌Sportica(斯波帝卡)也宣佈,完成首輪千萬元級別的融資,投資方為聯想投資。

Sportica創始人吳詩輝對資金的作用有著深刻的認識。

2007年下半年,吳詩輝和陳年幾乎同一時間開通B2C網站,銷售自有男裝品牌。但僅幾個月後,吳詩輝就走上了不同與凡客的道路:帶領Sportica入駐淘寶商城。

那時的吳詩輝考慮的是「自己有多少資金」,在他看來,Sportica在起步時就與凡客不同,對方「有大量的風投資金跟在後面」。

所以,吳詩輝把引入VC視為Sportica迅速發展壯大的一個必要環節。

「互聯網市場跟傳統市場不一樣,它已經不允許一個企業按部就班地慢慢發展」,吳詩輝認為,有融資的企業可能增長得更快,而如果大家都在跑,你不跑就會落伍了。

吳詩輝計劃將此次融資的資金用於提升供應鏈、增加流動資金和加大營銷推廣等方面。

據公開報導,現在已經有10多家淘品牌獲得VC投資,百武西、植物語眾多淘品牌也在與VC「親密接觸」。

百武西CEO李曉亮曾對媒體表示,自己試著與各路資本接觸、聊天、找感覺,「直到找到適合自己的那一家風投」。

相對而言,O.SA的周勇在是否引入風投這事上表現得更為「謹慎」。從去年底至今,找上門的VC很多,周勇也會跟他們見面聊一下,但他至今也不想拿VC的錢。

「我們是想做品牌,品牌是需要時間慢慢去養的,VC可能更希望以比較快的速度把規模做大,然後上市獲利」,周勇認為,如果引入VC,雙方在一些想法上有可能是一致的,也有可能是不一致的。

「供應鏈」升級潮

Sportica創始人吳詩輝甚至認為,誰的供應鏈做得好,誰就更有可能在未來贏得市場。

尤其是對於那些冒尖的淘品牌來說,現在似乎很流行「供應鏈」升級。

在做麥包包之前,葉海峰就已經在箱包行業摸爬滾打十多年,已經有一些供應鏈的基礎。

為配合麥包包的發展速度,麥包包採用了沃爾瑪的供應鏈管理模式,即將銷售、庫存、生產、成本等信息與合作夥伴和供應商進行分享,並通過電子數據交換系統把POS(銷售時點信息管理)數據傳給供應商,以便其及時掌握銷售狀況並及時調整生產和材料採購計劃。

但這套系統並不能完全適用於麥包包這樣的電子商務公司。於是,他們又開發了一套M2C供應鏈管理模式,這一模式是通過網絡訂單來驅動生產和管理,相關信息會自動傳遞到採購、生產、倉儲、物流等各環節負責人的手持終端上,使供應鏈的反應速度更快。

提升供應鏈系統無一例外地也成為綠盒子、Sportica、O.SA等淘品牌的重要一環。隨著訂單量的增加,他們都在尋找生產實力更強、更有計劃性的工廠合作。

深圳有著「看女裝,去深圳」的美譽,這讓周勇很受益,因為相應地,深圳也有很多與品牌女裝對應的供應商。

隨著公司規模的增長,O.SA一方面從深圳其它知名品牌女裝吸引到了更多人才,另一方面,這些又幫助O.SA與知名品牌女裝的供應商達成了合作。「這樣,我們的供應鏈就可以上升到一定水平」,周勇稱。

「做淘品牌的時候,量相對較少,當量大的時候,就需要去補全這些基本功」,麥包包創始人葉海峰認為。他把電子商務公司的供應鏈喻為一座大樓的地基,「地基沒有打牢的話,光搞上層建築,那也是空中樓閣」。

Sportica創始人吳詩輝甚至認為,誰的供應鏈做得好,誰就更有可能在未來贏得市場。

不「出淘」,但渠道多元化

目前,在淘寶以外的一些第三方平台上,你同樣可以買到綠盒子、七格格、O.SA、裂帛等眾多淘品牌。

無疑,淘寶曾是淘品牌們最主要的銷售平台。

而隨著這個群體的風生水起,諸如麥網、凡客、京東等第三方平台也向他們伸出了橄欖枝。目前,在淘寶以外的一些第三方平台上,你同樣可以買到綠盒子、七格格、O.SA、裂帛等眾多淘品牌。

雖然「不出淘」,但綠盒子、O.SA、Sportica等眾多淘品牌已經在建設自己的官網。在一位淘品牌創始人看來,「沒有哪個品牌可以依附於單個渠道而生存」。

據說麥包包的官網現在已經為其貢獻了很大一部分的營業額。

在周勇看來,傳統生意借助互聯網可以極大地提高效率。

以 客服為例,他這樣算了一筆賬:如果一個服裝品牌走線下渠道,一個銷售員的日銷售量約為2000-3000元,因為通常一個銷售員一次只能接待1個客戶,而 且即使北京的客服空閒,他也無法為上海店繁忙的銷售員分擔任務;但在線上,一個客服的日接單量大概是線下的10倍,因為,客服是通過即時通訊工具與客戶溝 通,一個客服可以同時接待5-10個客戶,而且數量隨時可以調配;此外,線上省卻了線下最大的成本——店舖租金。

那麼,線下渠道對發跡於淘寶的淘品牌來說,還有價值嗎?有先例的是,國內某知名電商公司,在線下的進展並不理想。

吳詩輝覺得有價值。

此次融資後,Sportica計劃大力拓展實體店,2011年的目標是80-100家。「淘品牌真正要成為一個獨立的、能夠讓消費者認可的有份量的品牌,是不能分線上和線下的」,吳詩輝認為。

綠盒子、O.SA等也有拓展線下店的計劃,只是,那是在未來的某個時間。

聯想投資董事總經理劉二海認為,淘品牌做到一定程度時也可以嘗試線下。但他強調,線下的用戶群可能與線上不同,所以,淘品牌在拓展線下之前必須想清楚的是,線上積累的東西是否完全適用於線下?


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