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投資是一個閱讀，思考，判斷的過程

不要漠視市場的判斷力 xuyk的博客

    今天是2016年股市第一個交易日，也是熔斷機制正式實行的第一天，結果滬深300指數兩次觸發熔斷，暴挫7%，大盤也暴跌將近7%，提前收盤。市場哀鴻遍野，慘不忍睹！

    剛收盤，老股民老同學老周就發來幾個段子：
    一、美國佬從1988年實行熔斷機制至今，只有1997年10月27日觸發過一次熔斷。而我們第一天實行這個機制，便完成老美9年走過的歷程，可見效率之高、發展之快啊！

    我操！
    哈哈！玩笑歸玩笑，玩笑開完，我們交流了一下對暴跌的看法。我認為，我國的股市確實很不成熟，存在不少大問題，比如，生搬硬套熔斷機制是否科學呢？難怪廣遭詬病，必須不斷加以改進，但竊以為，今天的暴跌主要因素還是來自於內因，因為市場本身具有調整要求，不可一股腦地怪罪於熔斷機制和責備市場不成熟。其實，金融學有條“定理”：市場的判斷力與其成熟度無關。所以，即使今天不跌，以後也還是要跌到這個程度的，暴跌就是市場給出的一種判斷，因為許多股票的價格確實過高了。切勿漠視和低估市場的甄別能力及判斷力。

耶魯校長：這才是判斷一個人受過教育的鐵證

Richard曾說過：如果一個學生從耶魯大學畢業後，居然擁有了某種很專業的知識和技能，這是耶魯教育最大的失敗。因為，他認為，專業的知識和技能，是學生們根據自己的意願，在大學畢業後才需要去學習和掌握的東西，那不是耶魯大學教育的任務。

從判斷趨勢財創富 靠資金控管藏富 資產配置》營業員從60萬起家到億元男

借助市場來判斷 xuyk的博客

    “對於萬科要引進深圳地鐵並讓其成為第一大股東，你怎看？”一位朋友前些天問我。他手上還有一點萬科股票。

    萬科停牌前，寶能系在二級市場連連舉牌，成為萬科第一大股東，對此，王石及萬科管理層很是不滿，生怕失去控制權，於是停牌重組，竭力不讓寶能系成為最大股東。17日，萬科公布增發股份引入深圳地鐵重組預案。按照這個方案，萬科將向深圳地鐵增發股份 28.72億股，定價為15.88元（即收盤價24.43元折讓35%），這樣的話，深圳地鐵將占萬科總股本的20.65%，成為第一大股東，而寶能系持股比例將被稀釋到19.27%，降為第二大股東，同時原第二大股東華潤持股比例將被稀釋到12.1%，淪為第三大股東。這個萬科管理層的“陽謀”激起了寶能系和華潤的強烈不滿，他們先後發表了反對聲明，並表示，後續在股東大會表決上將行使股東權利。目前這兩家大股東合計持有39.5%股份，遠超1/3否決權的比例。

    寶能系及華潤反對的主要理由是，15.88元的增發價格折讓較大，現有股東的權益將遭很大損失；註入的深圳地鐵的凈地資產並不便宜，方案也不能保證未來萬科與深圳地鐵在其他項目的開發合作，不能形成對萬科的持續性支持，影響股東回報。這兩家大股東還稱，萬科董事會未能均衡代表股東利益，萬科已實質成為內部人控制的企業，違背公司治理的基本要求，不利於公司長期發展和維護股東權益。華潤就董事會表決人數合規性問題，還與萬科發生激烈爭吵。

    而萬科管理層則認為，初步確定增發價為每股15.88元，即定價基準日前60個交易日萬科股票交易均價的93.61%，這並非很低。“房產+交軌”是萬科創造的又一個盈利模式，有利於萬科未來的盈利增長與發展。但萬科今天上午聲明表示，將聽取各方意見和建議，做好協商溝通。

    兩方都聲稱是在為廣大的股東謀利益，其實，同時也是在為各自的控制權爭鬥吧？這就牽涉到“公司是誰的”問題。這個問題的答案本來看似很簡單：上市公司是廣大股東的，而不是董事會、管理層的。這說起來容易，做起來很難！現實狀況是，經理層把持，實施“內部人控制”，司空見慣。

    關於萬科治理結構的問題，我們小散也實在無奈，所以，對於朋友的提問，我只能從市場的角度來作一點提示。

    我在小文《重視風險，依靠市場》（2016-06-17）中提到：

    “企業並購重組是重大事件，影響深遠，但成功與否，是好是壞，要看資本市場對並購重組的反應。讓市場幫助我們評估判斷。因為資本市場對公司重大事件通常會很快地作出反應，（以此）可以看出事件對公司發展是有利的還是無利的端倪。據說，這個簡單的事實多數被驗證是對的。國內外就有不少並購重組失敗的案例，其股票都曾發生過大跌現象；而許多成功的，則大都以其股價上漲而得到認可。那麽我們就不妨根據這條‘經驗規律’來查看。

    “總之，並購重組究竟怎樣，最終的評判權是在廣大的投資者手中，是由市場決定的。倘若得不到眾多投資者或市場的認可，縱然你再怎樣豪情萬丈，再怎樣信誓旦旦地說怎麽怎麽好，也都無濟於事，市場照樣不買賬。”

    那麽，根據這條“市場評判”原理，我們來看看市場對萬科重組預案的反應情況。由於現在萬科A尚未複牌，不知道A股市場對其反應如何。但萬科企業（02202.HK）在香港市場上一直有交易，不妨以此作參考。

    就在最近萬科醞釀這個預案公布之際，萬科企業僅僅一周時間便從19.1港元急挫至16.740港元，暴跌了12.4%。雖說這與大勢下跌同步，但跌幅遠遠大於國企指數、紅籌指數、恒生指數等。而從隨後的一周走勢看，萬科企業連續低迷，而反觀港市，反彈較強。不過，今天上午，情況特殊，因受英國脫歐事件影響，萬科、港市各大指數暴跌。

    市場這一系列反應是不是意味著並不看好萬科這個重組預案呢？

    “很有可能！”這位朋友說。

鏈接閱讀：《由寶萬之戰引發的點滴感想》（2015-12-19）

如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷？

青山資本 2016-06-28 10:57

每天，創業者和投資人都要面臨很多“決定”的考驗。比如，創業者需要決定產品叠代的進程和方向，招一個人，或者開掉一個人，投資人也要去決策到底投不投一個項目。

在做各種選擇題和判斷題之間，如何做一個正確的決定？

每當問別人做一個好的決定的秘密，很多成功的“過來人”就露出迷之微笑：“相信你的直覺！”

事實上，如果一個人在“不假思索”的狀態下，靠簡單的“直覺”就能做出一個影響全盤的決定，很難說是真正正確的，甚至是完全不靠譜的。

這是為何？因為直覺和直覺是不同的。

從知識的獲得而言，人和人之間很難拉開差異，但是對於知識信息的加工和整理，系統化和結構化後再指導人做新的決定，這個過程中會出現很大差異。所以在選擇相信你的直覺之前，要看，你是基於怎樣的直覺。

最近，美國客戶關系管理平臺Intercom上的作者Geoffrey Keating在 “正確的直覺（THE RIGHT KIND OF INTUITION）”這篇文章中，詳細講到簡單的應激性直覺有多麽不靠譜。

在他看來，

創業者要經常面臨一個不確定的世界。為了對抗這種不確定，人們通常有一種應激性反應，不基於對各種可能性的深入思考，而是會做出快速、基於直覺的決定。而且，大家會傾向於認為，自己的直覺是對的。

實際上恰恰相反。尤其是當我們依賴錯誤的思考路徑時，直覺往往是錯的， 而且還會誤導我們。

這是為什麽呢？

因為我們在思考的時候，會采取一種叫“專家直覺（expert intuition）”的方式，看起來似乎很專業，但其實是需要依靠我們熟悉的事情，比如過去工作的正向反饋做決定。比如，我們看到按藍色按鈕的次數超過了按紅色按鈕的次數。嗯，下一次，我們會感覺（這是一種直覺），還是按藍色是對的。

某種程度上，依靠過去的經驗來做決定，這是一種甚為保險，甚至讓我們獲得成功的方法。比如投資的賬面回報可以超過10%，但需要註意的是，這種不冒險的選擇也意味著有可能錯過了10000倍的回報。

有趣的是，很可能我們陷入到這種“專家直覺”的框框中，保守謹慎，不敢冒險，也很難更新自己的直覺反應系統，但自己並不覺得。

一位叫保羅·蘭德（Paul Rand）的教授曾讓他的學生做了個“羅（洛）夏測試（Rorschach Test）”。這是一種人格投射類的測驗。他發布了一個很簡單的任務，“用這些線做點什麽”。Rand先Po了一個答案，一個笑臉，然後，他又加了一點顏色和陰影，讓它看起來像個小醜。

但是，學生的做法很出乎意料，竟然沒有人使用顏色，也沒有人超出框框外冒險。他們的直覺讓他們不敢做出逾越或者開創性的舉動。

Geoffrey Keating提倡，不要用“專家直覺”，而是要用“戰略直覺（strategic intuition）”。 戰略直覺挺有趣，也需要付出一些時間上的代價：它不是產生於靈光乍現，飛速思考的瞬間，而是恰恰是一些相對與要解決的事情遊離或者相對放松的時刻，比如洗澡的時候，走路的時刻。

一句話來說，當我們有足夠多的時間和問題相處，甚至系統思考的時候，我們才會產生戰略直覺。

但是，也許是因為時間的緊迫感以及競爭壓力所致，創業公司很少采用這種戰略直覺。人們不是通過反省、複盤來做很多決定，更多的決定是一種應激性的。因為如果能快速的找到答案的決定，很可能沒有真正系統深入地思考問題。 青山資本一直倡導深入思考，慢創業，如何運用“戰略直覺”來幫我們做正確的判斷？

1.慢就是快，深入思考。

這是Geoffrey Keating的建議。運用“戰略直覺”的關鍵是，比起第一個或者快速回答問題，有足夠的時間，去想，去思考，讓那些不靠譜的想法浮現出來，找到真正可行的解決方案。如果那些膚淺的思考都占了上風，我們必輸無疑。

2.穿越風暴眼，跳出來思考。

如果一個人的決定是依賴於過去或者周圍人的經驗，比如都按藍色按鈕或者都在一個正方形里做畫，很難形成新的突破，即使做一個新的決定很大程度是過去的重複，很難有新的突破。

但跳出來，看到全局會發現“think different”。

最近上映的《獨立日2：卷土重來》中的一個細節可以形象地描繪這一點：飛行員劫持了外星人的戰鬥機沖破了星際障礙回來拯救地球人，不料在蜂後的作用力下，被蜂後控制，他們孤註一擲啟動了融合驅動，冒著自身機體燃燒的代價穿越了風暴眼，成功逃離蜂後的控制，然後有策略地進行受控俯沖，將蜂後擊倒在地，最後拯救了全人類。

3.靠戰略直覺而非感覺。

在訓練自己戰略直覺之時，還要理性地防止“跟著感覺走”。如果做判斷是受欲望的驅使和意誌力的驅使，比如我特別想要，或者特別想達到一個目標，這種直覺只能是“跟著感覺走”；更可靠的是基於理性和經驗的“戰略直覺”，站在全盤的角度，將已有信息系統化，理論化，用多種信息組合來還原事情的面目，從而做決定。

我們經常在媒體上看到一些故事，當成功的創業者在後來回想做出一個決定進而扭轉或者推動了整個公司的進程，甚至這個決定還有些悲壯，甚至稱之為“一個英雄的瞬間”的時候，當問及做出這個決定的動機時，他會吐出兩個字“直覺”！

這是一種戰略直覺還是專家直覺，抑或是一種感覺呢？歡迎一起探討。

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發改委看下半年房價：第N次判斷“基本穩定”

國家發改委副秘書長兼投資司司長許昆林在北京表示，預計下半年商品房銷售量會保持較高增速水平，房價基本穩定，房地產開發投資仍將保持穩定增長。

他是25日早間在國新辦就《關於深化投融資體制改革的意見》舉行的新聞發布會上作上述表態的。

許昆林認為，上半年的房地產市場出現了三個方面的積極變化，對穩定房地產市場發展有重要作用。

一是房屋新開工面積、竣工面積增速較高。

二是地產開發企業到位資金保持高速增長。在商品房銷售活躍的帶動下，1-6月全國房地產開發企業到位資金6.81萬億元，同比增長15.6%。投資的到位資金在8%左右，但房地產要高1倍，其中個人按揭貸款1.12萬億，增長57%。

三是今年以來房地產開發企業土地購置面積降幅連續縮窄，1-6月同比下降3%，比去年底收窄28.7個百分點。

國家統計局提供的數據也印證了許昆林總結的變化。

數據顯示，上半年，全國房地產開發投資46631億元，同比名義增長6.1%(扣除價格因素實際增長8.0%)，增速比一季度回落0.1個百分點。其中，住宅投資增長5.6%。房屋新開工面積77537萬平方米，同比增長14.9%，其中住宅新開工面積增長14.0%。房屋竣工面積3.95億平方米，同比增長20%。全國商品房銷售面積64302萬平方米，同比增長27.9%，其中住宅銷售面積增長28.6%。全國商品房銷售額48682億元，同比增長42.1%，其中住宅銷售額增長44.4%。房地產開發企業土地購置面積9502萬平方米，同比下降3.0%。

此外，許昆林就商品房去庫存問題表示，商品房庫存連續4個月下降，6月末比5月末減少了750多萬平方米。房價漲勢繼續放緩，房地產開發投資增幅小幅回落，1-6月全國房地產開發投資同比增長6.1%，增幅比1-5月回落0.9個百分點。

目前，房地產市場銷售和投資增長都有所放緩。中原地產首席市場分析師張大偉在接受第一財經記者采訪時表示，上半年出臺的去庫存政策的省市範圍不斷擴大，部分省市甚至出臺多輪寬松政策來調整供應刺激需求。從四個一線城市以及蘇州、廈門、合肥、南京的庫存看，逐漸企穩。而二線熱點城市廈門、南京、蘇州等地6月以來的新房成交量較5月同期均有明顯回落。

張大偉認為，多數城市房價出現環比上漲，城市間漲幅差異較大，上漲過快的城市主要集中在一線城市和部份熱點二線城市，其房價漲幅遠高於其他城市，其余二、三線城市房價走勢相對平穩。

IDG資本熊曉鴿：判斷一個項目的好壞，我會做的五個思考

投資人說 2016-07-27 10:47

 最近投投也收到一些創業者在後臺留言感嘆，資本市場真是變化太快了諸如此類的短信，但又也許投資人的態度一直都沒有發生大的改變，就如熊曉鴿先生所言：“盡管市場、技術變化很快，但任何生意的本質不會變，羊毛還是會出在羊的身上。 

今日的這篇文章，希望能讓深陷「寒冬」之中的創業者能正視自己的真實情況，因為真正的投資人從未走遠，一切都沒有想象的那麽糟。

1、天花板

這個世界變化太快了，回想一下幾年前，很多人不敢創業，有文化有本事的人選擇的大多是傳統路子，去當教授或是從政，現在不是了。有句玩笑話說，2015年的中關村創業大街，一杯咖啡潑到兩個人，一個是CEO，一個是創始人。由此可見如今這股創業熱潮有多猛。

但其實很多創業者在根本的生意邏輯這一點上沒有想清楚。盡管市場、技術變化很快，但任何生意的本質不會變。最終，羊毛還是會出在羊的身上。接下來我跟你分享一下我是如何看待一筆生意或者說我是如何選擇一個項目的。判斷一個項目的好壞，我主要從這幾個思考點展開。

第一個思考：確定一家公司的「質地」(描繪一家企業的總體印象)，主要指企業的天花板。

天花板是指企業或行業的產品(或服務)趨於飽和、達到或接近供大於求的狀態。在進行投資之前，我們必須明確企業屬於下列哪一種情況，並針對不同情況給出相應的投資策略。在判斷上，既要重視行業前景，也必須關註企業素質。

已經達到天花板的行業――極度飽和的行業(如鋼鐵行業)。

投資機會來自於具有壟斷經營能力的企業低成本兼並劣勢企業，擴大市場份額，降低產品生產和銷售的邊際成本，從而進一步構築市場壁壘，獲得產品的定價權。如果兼並不能做到邊際成本下降就不能算是好的投資標的。比如，國企在行政推動下的兼並做大，並非按照市場定價原則進行，因此其政治意義大於經濟意義，此類國企不具備投資價值。

那些在行業蕭條期末端仍有良好現金流，極具競爭能力的企業在大量同類企業紛紛陷入困境之時極具潛在的投資價值。判斷行業拐點或需求拐點是關鍵，重點關註那些大型企業的並購機會，如國內四大鋼鐵公司。

產業升級創造新的需求，舊的天花板被解構，新的天花板尚未或正在形成。

如汽車行業和通訊行業。這些行業通常已經比較成熟，其投資機會在於技術創新帶來新需求。「創新」會打破原有的行業平衡，創造出新的需求。關註新舊勢力的平衡關系，代表新技術、新生產力的企業將脫穎而出，其產品和服務將逐步取代甚至完全取代舊的產品，如$特斯拉電動車(TSLA)和蘋果(APPLE)的創新對各自行業的沖擊。

行業的天花板尚不明確的行業。

這些行業要麽處在新興行業領域，需求正在形成，並且未來的市場容量難以估計，如新型節能材料，如提高人類生活質量、延長人類壽命的醫藥產品和服務。這類行業歷來都是偉大企業的搖籃，牛股層出不窮，要重點挖掘那些細分行業里具備領軍地位的優秀企業――即：小行業里的大公司。

我們完全可以從公司和行業報道中，通過以上3點探討深刻了解一家公司的行業地位和未來想象空間。重點是明確，該企業有沒有天花板?面對天花板，企業都做了些什麽?

2、商業模式

第二個思考：分析公司的商業模式。

商業模式是指企業提供哪些產品或服務，企業用什麽途徑或手段向誰收費來賺取商業利潤。比如，制造業通過為客戶提供實用功能的產品獲取利潤。銷售企業通過各種銷售方式(直銷，批發，網購等等商業模式)獲取利潤等等。

研究商業模式的意義在於：

是不是個好生意?

這樣的生意能夠持續多久?

如何阻止其他進入者?

這三個問題分別對應：商業模式、核心競爭力和商業壁壘。商業模式，核心競爭力和壁壘三位一體構成公司未來投資價值：前者指企業的盈利模式，核心競爭力是指實現前者的能力。壁壘是通過努力構築的阻止其他公司進入的代價。

舉例來說：戴爾和聯想銷售的產品本質上沒有多大區別，但是戴爾的電腦直銷盈利模式不同於傳統電腦銷售，相應的核心競爭力是它的全球直銷網上管理系統。聯想若想重新搭建此平臺代價太高，且有可能遠高於戴爾構築的成本，因此這套直銷網絡成為戴爾的壁壘。但是，PC飽和是戴爾的天花板，限制了它的發展空間。

百度的盈利模式是搜索流量變現。搜索技術的不斷進步是其核心競爭力，先發優勢構築的巨大數據庫和大量的應用軟件是其壁壘。通過免費殺毒為入口，獲取流量變現是奇虎360的商業模式。強大的研發能力，快速的服務響應能力是其核心競爭力，快速累積巨大的用戶群構成競爭壁壘。

360利用巨大的用戶量努力進入搜索領域，但是一直沒有看到突破性的技術進展可以挑戰百度累積的巨大數據和應用壁壘，所以相形之下，360尚未具備顛覆百度的能力。

再比如，傳統銀行的商業模式是息差，競爭力要點是低成本攬儲能力、放貸能力和高度的信用。壁壘是用戶基礎。中國的銀行有政府信用作為擔保加上勞動成本低廉，所以進入國內的外資銀行很難與之競爭。

一旦推出存款保險制度，中小股份制銀行的信用將受到質疑，所以外資投資首選四大行，降低內地股份制銀行的投資比重。

簡要的商業模式情景分析：

靠什麽掙錢?產品還是服務?掙誰的錢?是從現有的銷售中挖掘、爭奪，還是創造新的需求?如何銷售?從產品生產到終端消費，中間有幾個環節?有什麽辦法能夠將中間環節減到最少?企業有沒有做這方面的努力?隨著銷售量的擴大，邊際成本會不會下降?等等。

通常來說，我們盡可能投資那些用一句話就能說明白商業模式的企業。

商業模式進一步分析涉及企業所處的產業鏈的地位如何?處在產業鏈的上遊、中遊還是下遊?整個產業鏈中有哪些不同的商業模式?關鍵的區別是什麽?那些是最有定價權的企業?為什麽?企業與客戶的關系是否具備很強的粘性?等等，這些決定該商業模式能否成功。

3、企業的核心競爭力

第三個思考：尋找企業的核心競爭力。　　

商業模式誰都可以模仿。但是，成功者永遠是少數。優秀的企業關鍵是具備構築商業模式相應的核心競爭力。

核心競爭力的內容包含：股東結構，領軍人物，團隊，研發，專業性，業務管理模式，信息技術應用，財務策略，發展歷史等等。

專一性

專一並不等同於「單一」，而是指企業在某一領域具有深度挖掘和擴展產品或服務的能力。例如雙匯，在肉制品上做到絕對專一，除肉制品之外的行業均不涉及。其產品線豐富，在熱鮮肉、冷鮮肉、凍肉、肉腸和其他肉類加工產品方面有深入挖掘和拓展的能力。

相比之下，同樣是肉制品龍頭企業的雨潤食品卻涉足房地產、旅遊等非主業，管理層精力分散，多年來業績不佳。因此，專一性決定了企業的主攻方向和發展戰略，堅持不懈必有成就。

創新能力

優秀的研發團隊，已經獲得的能夠提供高標準產品和服務的先進的工藝、流程，或是發明專利等等。純粹的技術並不構成永久的核心競爭力。

但是某一領域的技術壁壘(如專利技術)卻能在一段時期內保持企業的領先優勢。此外，技術優勢會帶來生產效率以及生產成本的優勢，有技術優勢的企業就能夠獲得高於行業平均水平的回報。可以通過企業的研發費用與收入的比值關系獲得量化結果做出邏輯判斷。

管理者優勢

企業的發展為投資者帶來超額收益。企業的領導者及其管理團隊的素質關系到企業的素質，關系到企業能走多遠、能做多大，「投資要投人」正是這個含義。

在這一部分，重點要考察領導者和管理團隊成員的背景，通過跟蹤他們的言行(通過新聞、招股說明書或董事會報告)中獲取企業的發展方向、行業戰略、用人機制、激勵措施等方面的信息。

我們需要判斷他們的人品、格局和價值觀，這些因素都會潛移默化地影響一個企業的前途，也間接地影響到投資者的回報率。

實踐證明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。

很多第一代創業者締造的成功企業卻有可能毀在繼任者手中，微軟就是一個典型的例子。在企業核心競爭力諸多條件中，對人的因素的考察極其重要。　

4、企業的護城河

第四個思考：辨別企業的護城河。　　　　

護城河是一種比喻，通常用它來形容企業抵禦競爭者的諸多保障措施。上面所述的核心競爭力是護城河的重要組成部分，但不是全部，我們還可以通過如下幾個條件來確認企業護城河的真假和深淺：

回報率

從歷史上看，企業是否擁有可觀的回報率?回報率主要指毛利潤、ROE(股東權益回報率)、ROA(總資產回報率)和ROIC(投入資本回報率)。

這幾種回報率指標分別適用於不同的商業模式。重點是要從商業邏輯上判斷，企業的高回報率是由哪些方面構成?決定因素是那些?能否持續?企業采取了何種措施以保障高回報率的持續性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。

轉化成本

企業的產品或服務是否具備較高的轉化成本?轉化成本是指：用戶棄用本公司產品而使用其他企業相類似產品時所產生的成本(含時間成本)與仍舊使用本公司產品所產生的成本差值。

較高的轉化成本構成排他性，如微信和易信，易信在本質上與微信差別不大，但對於用戶來說棄用微信而用易信存在諸多不便，存在較高的轉化(重塑)成本，微信因為先發優勢具有較強的生命力和商業價值。

如果能讓用戶不選擇競爭對手的產品，說明企業的產品對用戶來說有粘性和依賴性，那麽這家企業就擁有比較高的轉化成本和排他性。

了解企業的轉化成本必須要從消費者和使用者的角度考慮，從常識、使用習慣和商業邏輯來判斷。轉化成本不具備永久性，須結合實際情況綜合研判。

網絡效應

企業通過哪些手段銷售產品?具體地說，是通過人力推銷、專門店銷售、連鎖加盟還是網店銷售?各種銷售手段分別為企業帶來多少銷售額?傳統企業如何應對電商?企業的網絡規模效應如何?網絡效應通常是指企業的銷售或服務網絡，這些網絡的存在為用戶提供了便利，以用戶為中心的便捷性就能產生粘性。

隨著用戶數量的增加，企業的價值也逐漸由於網絡和規模的擴大而不斷放大。比如，就全國範圍來說，工商銀行的營業網點遍布全國大街小巷，甚至在國外主要城市也有網絡分布。相比而言，它比地區性銀行具有更大更廣的網絡效應，因此，工商銀行的用戶更多，其企業價值也相對更高。

成本與邊際成本

企業的成本構成是怎樣的?成本的決定因素有哪些?企業的成本能否做到行業最低?如何做到?單位成本能不能隨著銷售規模擴大而下降?

企業要想長久地保持成本優勢並不容易，它需要有優於對手的資源渠道(原材料優勢)以及更優越的生產工藝(流程優勢)，更優越的地理位置(物流優勢)，更強大的市場規模(規模優勢)，甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一種強勢競爭力的體現，高毛利的企業通常具有定價權。

品牌效應

產品或服務是否具有品牌效應?事實上，對於大多數用戶而言，他們對於品牌的敏感度遠不如對價格的敏感度那麽高，價格是指導購買行為的第一要素。

品牌的意義在於它能夠反映出產品或服務的差異性、質量、品位和口碑。品牌的價值在於它能夠改變消費者的購買行為，從而為企業帶來高於平均水平的附加值。因此，具有品牌效應的產品或服務應該具有如下特征：

a.具有很強的辨識度。

b.是信任、依賴和滿足感。

c.高於一般水平的售價。

d.是企業的文化和價值觀。

e對於消費者來說是一種優先購買的選擇。

我們也會思考企業又采取了那些措施，來保持以上這些優勢(護城河)不被侵蝕?

5、企業的成長性

第五個思考：關註企業的成長性。　

成長性側重未來的成長，而不是過去，要從天花板理論著眼看遠景。成長性需要定性、而無法精確地定量分析。對於新興行業來說，歷史數據的參考意義不大。而對於成熟行業來說，較長時間的歷史數據(最好涵蓋一個完整的經濟周期)能夠提供一些線索，作為參考還是很有必要的。

收入是利潤的先行指標：

a、收入增長情況

b、主營業務的變化

c、主要客戶銷售額分析

d、主要競爭對手比較

毛利率水平體現了企業的競爭力：

a、毛利率水平

b、成本構成

凈利潤的水份：

a、經營性利潤(剔除投資收益、公允值變動收益以及營業外收益後的利潤)

b、真實的凈利潤(經營性利潤-所得稅)

收入與利潤的含金量：

a、現金收入率(銷售商品或提供勞務收到的現金/收入)

b、經營現金率(經營活動產生的現金流量凈額/收入)

c、自由現金FreeCashFlow(自由現金=運營現金流-資本支出)

d、自由現金/企業價值(FCF/EV，企業價值=市值+有息債務)

*註：自由現金和企業價值的計算方式可參考智庫百科。

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社科院副院長蔡昉：判斷經濟發展階段還要看人口結構

中國社科院副院長蔡昉今天表示，推進改革要真正認識到改革是有紅利的，改革可以提高潛在增長率，要把改革的目標定在機制體制的變化上，而不要用指標來考察。

蔡昉是在北京舉辦的“2016網易經濟學家年會夏季論壇”上，作題為“新型中國城鎮化”的主題演講時做如上表述的。

“判斷經濟發展的階段不僅要看人均GDP水平，還要看人口結構——看人口結構是有利於經濟增長，能夠創造人口紅利，還是會產生人口負債，成為阻礙經濟增長的因素？” 蔡昉表示，我國在較低的收入水平上達到了比較高的老齡化程度，比較早地喪失了人口紅利，“過去人口紅利的主要手段借助了城鎮化，特別是農民工從農村、農業這些生產率低的部門轉向生產率高的城市和非農產業，未來如果繼續保持，還可以得到經濟增長的動能。”

蔡昉在演講中提到，人口結構有利於資本積累，如果人口撫養比低，“食之者寡，生之者眾”，把更多東西儲蓄起來形成投資，同時資本報酬遞減現象不會過早發生，資本回報率也較高。目前的非戶籍人口，也就是城鎮化趨勢下的新移民，其年齡構成上更具生產力人口性質，有了他們，城市整體的年齡構成會更合理一些，因此變得有利於資本的積累和資本回報率提升。

數據顯示，目前我國只有19%的務農人口，其他人都在非農產業。“這部分人正常的年份在二產、三產中，如果在城市遇到不好的宏觀經濟形勢，需要他們退回去，他們又回到農業生產力的蓄水池里。但農業越來越機械化了，這部分人越來越回不到農業中去，他們已經穩定從事非農就業了，這個過程就意味著這部分勞動力的重新配置是生產力提高的重要源泉。” 蔡昉解釋道。

每年新增的農民工被稱為農業轉移人口，這部分16～19歲的農村人口是初中和高中畢業生，沒有務過農。蔡昉在演講中提供的圖表顯示，2014年中國這部分人口數量已經到達了峰值，從去年開始出現負增長，城鎮化有減速的趨勢。蔡昉由此得出結論:“要推動城鎮化，需要進行改革，改革可以得到及時的改革紅利，這就證明，通過戶籍制度改革可以加快以人為核心的新型城鎮化。”

要推進改革，蔡昉認為應該做三件事情：

一是真正認識到改革是有紅利的，改革和增長不是此消彼漲，有此無彼，而是改革可以提高潛在增長率。

二是對改革成本和改革收益必須作出恰當的制度安排，讓每個人分擔改革成本，分享改革紅利，預期明確才能推進改革。

最後，要把目標定在機制體制的變化上，而不要用指標來考察它。著眼於真正意義上的資源重新配置，推動城鎮化獲得改革紅利。

蔡聰：兩個基本問題就可以判斷O2O項目商業模式是否靠譜

蔡聰 2016-08-04 10:40

文 | 蔡聰  本文授權轉載自分享投資

滴滴先與快的合並，再與Uber合並，很多人認為這是O2O模式燒錢補貼惡意競爭搶流量的商業模式不可持續的、無可奈何的結果。當補貼結束、資本退場，然後迎來商業回歸和常識回歸。

為什麽越燒錢越要融資，而越融資估值越高的故事不可持續？怎樣判斷具體的O2O項目的商業模式是否靠譜？O2O項目是否有創業和投資價值？

分享投資管理合夥人、享投就投CEO蔡聰對以上問題有深入思考。他以熟悉的“滴滴”為案例，剖析O2O創業以及投資的邏輯。

O2O瘋狂補貼時期，小市民實在太幸福了

2015年也許是我這種小市民最幸福的一年，各種各樣的O2O產品層出不窮，這

當中有互聯網巨頭，也有不少初創企業。我承認我也是一個“小市民”，但也可以美其名曰精明和理性的消費者。

那一段O2O瘋狂燒錢補貼的時期里，我會為了獲得一頓免費午餐的獎勵，下載一個APP，吃完然後卸載掉；每一次在便利店買單，我都會問收銀員，哪一個支付有優惠：微信、支付寶還是QQ錢包。

當然，我也不知道有多少次，用坐公交車的價格乘坐了滴滴，uber的豪華轎車。美甲、家政、維修……我不但自己享受這種“時代紅利”，還告訴我身邊的親朋戚友一起來享受。

這真是太好了，不用自己跑去店面，還上門服務，服務更好居然還能更便宜！那只有兩種可能：要麽是原來的傳統模式都是“暴利”，有足夠的利潤空間讓其提供額外的服務；要麽就是原來的傳統模式是正常利潤，其倒貼給服務者。

市場經濟告訴我們，只要行業是充分競爭的，利潤率都會趨於合理，很難有暴利，因此一定就是倒貼做生意了。

“豬長不出羊毛”是基本常識，可惜都忘了

這真是一個很神奇的移動互聯的紅利時代，極具中國特色，我把它理解為一種“人口”紅利，只有在人口第一大國才能發生。

更神奇的是這些創業者仿佛被洗了腦一樣，總以為“羊毛一定可以出在豬身上”，好像不用這個邏輯就是不具備“互聯網思維，互聯網基因”。

更更神奇的是還有不少VC買賬。O2O創業公司拿著巨頭和VC的錢大肆補貼消費者，刷銷量刷流水，然後拿著這些快速增長的業務量再去找資本，講故事融資，繼續燒錢遊戲。

更更更神奇的是越燒錢越要融資，而越融資估值越高。不知道從什麽時候開始，VC們估值是這麽一個邏輯：下一輪總要比上一輪翻一番。我就歇菜了，如果這麽簡單的話，還要我們這些會計師來幹嘛？

到了今時今日，隨著O2O項目一個接一個地死亡，無論是創業者還是VC們才意識到，自己忽略了“豬長不出羊毛”這一個生物學常識。每一個人獨立思考的話，都不會忽略這個常識，但當一群人蜂擁而上時，這個常識都被忽略了。

兩個基本問題判斷O2O商業模式是否靠譜

在O2O瘋狂燒錢的時期里，我們收到過無數的O2O項目商業計劃書。大多數都是拿著非常自信的業務增長數據和用戶增長數據來融資。但，絕大多數都是偽需求，永遠無法盈利。

對感興趣的投資領域，我都會問兩個基本問題：

（1）能可持續盈利的價格水平，你算過嗎？

（2）在這個價格水平下，需求情況測試過嗎？

絕大多數創業者是這個邏輯：現在先做用戶，提供點優惠補貼，把用戶量做起來，培養用戶習慣後再提價。

我曾經收到一個做機場停車O2O的商業計劃書，他們在幾個機場都開展了業務，數據增長很不錯。看上去似乎需求很旺盛並且業務發展向好，但這是用了上一輪VC投資的錢進行大量的補貼之下的數據。這種情況下，我如何能判斷其的投資價值？

經濟學第一課，是“價格-需求”曲線。

價格和需求成反比，低價當然需求就旺盛，從A點B點，P1降到P2，當然Q就增加了， Q''能代表真實的需求嗎？能說明商業模式可行嗎？這種虛假的繁榮很容易就掩蓋了真實的需求。Q''實際上是一個“偽需求”。以此為投資依據，非常危險。

這類型O2O企業，我都要求他們做一個MVP（最小化可行產品），以可以盈利的價格測試一下需求，如果一個點/店有可觀的邊際貢獻率（即，收入減去單個場的變動成本）才能證明其商業模式是有盈利性。

只有盈利性經過驗證的情況下，投錢去做前期推廣和擴張，解決成長性問題，才有意義。可是，很少團隊能夠接受我這個要求。在O2O瘋狂的時期，其他VC都快打款了，還哪有時間給我磨磨即即。

就用這麽簡單的一個經濟原理，我們識破了大部分O2O項目的偽需求，避免了不少投資損失。業務推廣初期，低價優惠引流無可厚非，這叫推廣營銷，但是持續依賴於優惠維持業務量那就肯定是燒錢，不符合商業的本質。恐怕很多O2O沒有上岸計劃，也上不了岸。潮水退出，誰在裸泳就一目了然。

5個方面看O2O項目是否有創業和投資價值

那O2O項目是否有創業和投資價值？我認為可以從以下幾方面進行思考：

1、分析每一單的成本結構以及邊際貢獻率，邊際貢獻率越高越好

邊際貢獻率= （收入– 變動成本）/ 收入

例如，使用滴滴打車，在沒有補貼的情況下，滴滴的收入是每一單“提成”收入，變動成本可以認為是稅金，這個邊際貢獻率很高。而神州專車，收入是每一單的收入，變動成本包括每次服務的汽油費、汽車的磨損、司機的工資。也許每一單神州的邊際貢獻高，但是邊際貢獻“率”不高。

邊際貢獻率不高會使得企業經營風險增加，因為企業需要耗費大量的管理成本去管理這些“變動成本”。而且這些成本稍微增加一下：例如汽油漲價，司機要求加工資，邊際貢獻就很容被侵蝕掉。邊際成本率越高，盈利性的風險就越小，越好。

2、邊際成本隨業務量增長明顯遞減（也就是規模效應明顯）才有投資價值

再拿滴滴為例，經過前期用戶習慣的培養和品牌的推廣，滴滴目前最大日常運營成本是系統的建設以及維護。這類型的成本有明顯的規模效應，因為1億用戶和2億用戶，用戶量翻一番，但是系統建設和維護的成本很可能只增加20%，因此邊際成本隨業務量越來越低，只要有這個明顯的趨勢就好辦，規模是資本最擅長解決的問題。

3、能夠明顯發揮移動互聯網的基本優勢：信息對接效率大大提高

我曾經參加過一次路演活動，其中有一個項目做O2O西裝定制。我問團隊：“先分析一下傳統的西裝定制，有什麽痛點用移動互聯網可以有明顯的優勢去解決的？”

移動互聯網最基本的優勢就是更加有效率的對接供需雙方。比起傳統的方式：黃頁、紙媒，PC互聯網時代大大的提高了供需對接效率，而移動互聯網因為多了移動的屬性和功能，更進一步提高了這個效率，而且豐富了應用的場景。像西裝定制這個case，在傳統模式下就沒有普及，而不普及的原因很可能並不是信息對接不暢順，給他嫁接上O2O的翅膀於事無補。

再來看網約車模式，沒有移動互聯網時，這就存在巨大的需求，藍牌車司機遮遮掩掩的營業，和乘客信息對接很困難，對接上了還得還討價還價，效率極其低下，信息不透明。這不正是移動互聯網能夠解決的嗎？只有這樣的業務，插上O2O的翅膀才有可能飛起來。

移動互聯網不僅僅通過提高對接效率，讓存量的需求更加快速得到滿足，而且還能盤活閑置的產能，創造增量的需求。拼車、順風車就是很好例子，這些產能在沒有O2O的情況都是閑置的，浪費掉的。

如果盤活了，價格根本不是問題。再便宜價格，都能夠創造價值，對於提供服務的車主來說，哪怕5折出租車價格都覺得值得做，因為閑著也是閑著。

4、能發揮大數據的高級優勢：讓好服務賣好價格，賺取超額利潤

我們再看另外一個簡單的經濟學原理，“均衡價格”曲線（見下圖），意思是：供給（S曲線）不變的情況下，需求（D曲線）越多（少），價格越高（低）。

再以網約車為案例，傳統的出租車，價格一刀切，調整不了。

在客人稀少的時段和區域，肯定有一些司機寧願賺少點吸引多一點客人，也不希望空著車跑。而在人流密集，難打車的時段，司機又很惜售，因為價格恒定，他們就挑選長途客人。

O2O則可以發揮移動互聯網大數據智能化分析的優勢，最大程度地賺取利潤。收入= 價格*數量。在供過於求的時候，可以降價來爭取數量；在供不應求的時候，提高價格。動態的調節價格，實現收入的最大化。

下雨天、演出結束，我都供不應求了，我還補貼你？傻啊！？我不但不補貼你，我還要多賺你，這才是“商業的本質”。比起傳統的模式，這才是O2O的高端優勢。

5、少來“羊毛出在豬身上”的故事

騰訊這種“羊毛出在豬身上”的成功案例鳳毛麟角，悲劇的是不少創業導師、創業者樹為典型！

試問，現在互聯網創業，還有哪一些領域的使用頻率可以與“社交和溝通”相比，做到月活達五六億這樣的巨大基數（也許移動支付有機會），哪怕“豬”的比例少，也是很可觀的數量。

又試問，互聯網上除了色情、賭博，哪一個領域有遊戲行業這樣有大R（大額付費用戶）小R（小額付費用戶），變現如此直接和暴力？要找到一個能用這種邏輯賺錢的領域，難。

尤其是O2O項目的創業往往在細分領域。用這套邏輯，不死才怪。用戶安裝你的APP下單就是為了洗車的，但非得洗車不賺錢，要靠賣汽車用品賺錢，想得太簡單了吧，非得讓用戶違背他的初衷不可麽？轉化率高的產品你放過賺錢機會，偏要靠轉化率低的產品賺錢，難道非得要舍本逐末，追求難度系數高的動作不可麽？我覺得O2O創業，主業一定要能賺錢，而且是直接暴力的賺大錢，順便發現那些“豬”。

過去兩年O2O創業和投資，很瘋狂也很盲目，不少是“偽需求”。而我也相信O2O對傳統領域滲透和改造仍會繼續，“網約車”是很好的模式，其他的領域有待我們繼續發掘。

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