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2013 寫在業績之後（閉幕） 港股博弈

http://clcheung.wordpress.com/2013/04/13/2013-%E5%AF%AB%E5%9C%A8%E6%A5%AD%E7%B8%BE%E4%B9%8B%E5%BE%8C%EF%BC%88%E9%96%89%E5%B9%95%EF%BC%89/

一如以往，這次業績簡評也是沒有寫完便忙著其他的事情。接著又要部署第一季業績的策略。

 

閉幕大獎公佈：

 

1. 今年臨天光大獎有多間公司入選：

 

# 0117宇陽控股

# 0299中訊軟件

# 0312 歲寶百貨

# 0773中國金屬再生資源

# 0828 王朝酒業

# 1080勝利管道

# 1863 思嘉集團

 

大熱門有 # 0773，# 1080，# 1863，暫時可算是叮噹馬頭 ！

 

2. 今年最有Heart大獎依然是給予 # 1336新華保險，請大家欣賞主席表現：

 

尊敬的各位股東：

 

經過了三十年來最為寒冷的冬天，北京的春天如約而至。窗外春光駘蕩，一時暢想，如若沒有霧霾和堵車，北京的春天其實還是蠻可愛的。回顧2012，我仍想延用去年的描述：「如履薄冰」。

此封信，亦不妨從剛剛度過的寒冬說起。

…

我也不想用那些諸如「黎明會緊隨在黑夜之後」以及「嚴冬來了春天還會遠嗎」等似是而非的廢話蒙混我的股東。對一個企業來說，沒有好的方略和正確的實施，很可能面對的是漫漫長夜和沒有盡頭的嚴寒。

…

在中國的保險行業，新華保險仍屬一家十分年輕的公司，儘管本人年事似乎稍長，然而「四時可愛唯春日，一事能狂便少年」。我將和我的團隊一起，虔心管理、銳意變革，理性轉型、激情創業，努力將新華保險逐步帶進一個水闊天寬，雲舒雲卷的新時代。

再頌春安！

康典

 

3. 今年最有深度大獎則是由屍變還求勇奪，其中年報一首「阿媽係女人」新詩不似新詩的文章，絕對要一讀：

我是女人，不是女孩。

我充滿自信，不必（也不介意）流露自信。

我關心家庭，關心世界

也注重儀容。

戀愛時我充滿熱情。

在星期天我會變得懶洋洋。

我對朋友真誠。

我享受購物。

我的品味簡單– 最好便足矣。

我喜歡袋子，但更愛自然。

穿起裙子叫人快樂。

穿起牛仔褲更覺性感。

年紀增添是恩賜，不是威脅。

我喜愛陽光，雨天也樂透。

生命太重要，怎能沒趣味。

每個女人在她至親密朋友眼中也是美麗的。

我喜愛讓人看見美麗，

我願意成為那個朋友。

看我真實、自然和悠閒的態度，

我是ESPRIT

 

相信明年考試局極有機會在中文科問卷中要考生估計作者使用了何種句法，心情如何，以及股東們看了後如何反應等等。有理由相信考試局會要求考生仿作一篇，準考生最好以此範文為本，好好準備：

我是老千，不是老散。

我非常邪惡，不必（也不介意）流露邪惡。

我關心分析員，關心基金經理

也注重老散。

準備抽水時我充滿熱情。

在公佈業績時我會變得懶洋洋。

我對自己友真誠。

我享受購物享受併購。

我的品味簡單– 有老散信便足矣。

我喜歡配股，但更愛供股。

升穿阻力位叫人快樂。

插穿支持位更覺性感。

歐債危機是恩賜，不是威脅。

我喜愛爆升，洗倉也樂透。

炒股太重要，怎能沒趣味。

每個老千在她至親密莊家眼中也是美麗的。

我喜愛讓人看見美麗，

我願意成為那個邪惡朋友。

看我真實、賤然和半死不活的態度，

我不是屹屎必

 

 

4, 今年密卡登大獎 # 2028 映美控股 及# 1103 上海棟華 展開爭逐戰，映美繼續其狂派本色，令一眾投資者神智不清。

 

5. 今年最老散思維大獎由 # 0148建滔化工 奪得：執行董事莫湛雄在記者會上表示，公司現時股價仍較去年底的每股資產淨值（35.9元）存在較大折讓，派送紅股一方面是為增加股票流通量，另一方面則希望股價能更貼近集團之資產價值。

 

6. 最後，我強勁但係要抽水唔派息大獎由 # 1121寶峰時尚 及 # 1333中國忠旺 奪得，都係實至名歸！

新國五條之後： 政府飢餓營銷，地產商瘋狂搶地

http://www.infzm.com/content/89747

政府擺出一副開閘放地的姿態，但計劃供應土地量卻是三年來最低。在嚴厲的新國五條下，地產商們瘋狂拿地，其主戰場又重新回到了一二線城市。

從杭州到重慶，這段旅程坐飛機只要兩小時十五分鐘，綠城集團董事長宋衛平卻選擇花二十多個小時坐火車。

上一次出「遠門」是2011年9月，害怕乘飛機的他坐著大眾途銳車，去北方進行了一輪16天的巡視，回到杭州時，綠城已經深陷泥沼，被「信託調查」、「綠城破產」等傳言包圍。

「就像馮小剛《1942》裡的那支逃荒大軍，有的人有很多孩子，吃不飽，養不活，只能賣掉幾個，總比死掉好。」宋衛平這樣總結自己的2012。

一年半後再度遠行，宋衛平的心情之好，每一個身邊的人都可以感受到。「他開會都沒怎麼罵人了。」宋的一位下屬說。

在2013年3月下旬，10天的西南之旅裡，宋衛平短暫在武漢停留，隨後奔赴重慶，在融創董事長孫宏斌的陪同下，看了重慶和成都幾個項目，回來以後對重慶幾個項目讚譽有加，並流露出在重慶拿地的想法。

2012年一路「逃荒」的綠城確實在考慮買地了。就在2013年3月中旬，綠城中國和融創中國聯合發佈公告稱，雙方以90.19億元的價格聯合收購了上海黃浦區的一宗商住地塊。融創綠城房地產公司自2012年6月成立以來，在過去8個月取得了125億元的銷售額，並頻繁在土地市場出手補倉，九個多月的時間已獲得17個項目。

其他開發商更是在近幾個月大量補倉。2013年一季度，萬科拿地熱情高漲，斥資148億拿下19個項目，同比增加889%；保利地產亦在成都、南京、青島、長春、天津、合肥、武漢等地拿了14個項目，總地價款約118億元。

通常，每年第一季度是等待兩會後政策出台的空檔期，大型房企抓住了人們恐慌性購買的心理，獲得不錯的銷售。據國家統計局統計，一季度全國商品房銷售面積約2億平方米，同比增長37.1%；全國商品房銷售額約1.4萬億元，同比增長61.3%。

而伴隨著新「國五條」政策逐漸明朗——遭遇地方政府、購房者幾乎一致地抵制，發展商更有理由回到土地市場了。「近期包括合肥、石家莊等城市項目都賣得很快，我們也著重在這些區域拿地。」保利地產董事長宋廣菊稱。

管不住的價格

隨著各城市的「新國五條」細則相繼出台，在經歷了前一段各地趕著「末班車」瘋狂交易之後，人們終於漸漸看清了本輪降溫秀的具體落實情況。

多地細則內容因字數短少，而被紛紛調侃。政策的核心——20%差額所得稅可能根本未被貫徹這一事實，讓決策者頗為尷尬。人們揣測，這樣的細則仍需更細的則來進一步落實此輪調控新政。

令決策者始料未及的是，「新國五條」細則出台之後，導致二手房市場部分需求轉移至一手房市場，加之政策「末班車」的效應，這也就導致新房市場成交繼續放量，助推新房市場在經歷觀望之後重返房價上漲的趨勢。

2013年3月30日，深圳香蜜湖片區一樓盤開盤，沒有樣板房，沒有中介代理，甚至在搜房網和房信網除了顯示「即將推出」以外，找不到其他信息，開盤當日竟有千人瘋狂搶購。

同樣，位於北京通州的金地·格林格林項目及珠江悅公館近期開盤，也是數千人爭奪三四百套房源，開盤當天不到三個小時內這兩個項目就全部認購完畢。

2013年4月15日一早，國家發改委在其官方網站上發佈了有關《部分房企違反明碼標價規定受到查處》的公告，對近期各地價格部門查處的8家房企的開發項目捂盤惜售進行了通報，對9家企業共處以了1000萬元以上的罰款，以此警告開發商不得採用拖延開盤時間故意製造房源緊張氣氛。

此時政府開始打擊捂盤惜售，與其說是關心購房者利益、使消費者享受同等待遇，不如說是關心自己制定的政策是否奏效。面對空前高漲的買房氣氛和洶湧的輿情，政府不得不祭出重典。

為了讓「全市新建商品住房價格與2012年價格相比保持穩定」，北京市甚至規定對報價明顯高於項目前期成交價格和周邊在售項目價格且不接受指導的商品房項目，暫不核發預售許可證書或暫不辦理現房銷售備案。

對那些曾在1970年代以前的中國生活的人們，這政策會有計劃經濟重演的錯覺，在中國市場化改革三十多年後，這不可避免地引起巨大的爭議。政府控制市場價格的手越伸越長，而在房價快速上漲的核心——土地供應這一問題上，始終是敷衍了事。

回歸北上廣

4月16日，國土資源部公佈的2013年全國住房用地供應計劃顯示，今年全國住房用地計劃供應15.08萬公頃，國土資源部特別強調，這是過去5年年均實際供應量（9.77萬公頃）的1.5倍。

不過國土資源部這一說法遭到了學者一致的質疑。中國房地產學會副會長陳國強稱，從計劃額度角度計算，全國住房用地供應已經連續兩年減少（2011年為21.8萬公頃，2012年為15.93萬公頃），如果單從計劃供應規模來看，2013年的15.08萬公頃實為2010年以來的最低。且計劃數與完成數從來都是兩碼事；蘭德諮詢總裁宋延慶也對南方週末記者稱，這是國土資源部玩的一個數字遊戲，土地問題是高房價的根源。蘭德諮詢是一家提供房地產企業一體化解決方案的專業諮詢機構。

近年來，一線城市的供地計劃完成不甚理想，導致了樓市出現嚴重供需失衡的局面。據中國指數研究院統計，從2009年到2012年上半年，武漢、瀋陽、天津等部分二線城市成交住宅用地建築面積均超過8000萬平方米，遠高於其他城市。相比之下，北、上、廣、深四城市住宅用地成交總和只有1.1億平方米左右，僅相當於武漢一個城市的成交量。

為此，2013年年初，國土資源部曾在內部文件中，專門要求一線城市增加住房用地供應。從拿地的區域來看，大型房企也主要選擇環渤海、長三角、珠三角等區域裡的一二線城市，即使是過去深耕三四線城市的恆大，近一年來也開始向二線城市傾斜。

實際上，不少房企都在加大拿地力度。據中國指數研究院統計，2013年3月1日至3月15日，「國五條」出台的兩週時間內，萬科、恆大、保利、世茂等大型房企拿地的金額高達269億元。

在融創董事長孫宏斌看來，這輪調控下來，土地市場並未出現降溫跡象，如今即使一百多億也拿不了幾塊地。這一說法為保利、萬科等大型房企所認同，但他們依然對北上廣一線城市非常看好，京滬等地也頻現高溢價地塊。

2013年4月9日，北京10家房企經過132輪激烈競拍，新能國際房地產開發有限公司最終以11.65億元競得北京石景山區魯谷路一處商業金融用地，溢價率高達174%；隔天在上海，經過336輪激烈競價後，上海浦東發展置業有限公司最終競得上海浦東一處住宅地塊，樓麵價18199元/平方米，總價37.75億元，成為2013年上海單價、總價雙料地王。

財政部最新數據顯示，一季度國有土地使用權出讓收入7700億元，同比增長46.6%，而在2012年一季度，這個數據是同比下降34.6%，房地產交易帶動地方財政收入增速明顯，收入達到17428億元，同比增長13.7%。

保利地產集團堪稱2013年土地市場的急先鋒。該公司一位高管在接受南方週末記者採訪時表示，對房地產市場中長期前景看好，保守估計到2020年公司將實現下一個千億目標，同時保利地產2013年將有近300億資金用於投資土地儲備。

就連宋衛平也開始在一些城市看地。2013年第一季度綠城多個地區項目銷售不錯，海南綠城清水灣項目第一季度銷售額更接近30億元。綠城中國首席財務官馮征表示，綠城已經度過了生存的危難期，接下來已經不是要賣項目補資金的問題了，而是要找合適項目及時補倉，「市場正在發生微妙的變化，綠城也希望抓住一些新的機會」。

不過在經歷樓市數次過山車式的輪迴後，宋衛平反覆稱，綠城今後拿地，主要通過與其他公司合作的方式來降低風險。

蘭德諮詢總裁宋延慶稱，包括北京在內的地方政府2012年都沒有完成年初制定的供地計劃，市場上積壓了兩年多的需求集中釋放後，供需矛盾很快就凸顯出來。正是看到強勁的需求，開發商才敢於大手筆拿地。

據鏈家地產市場研究部統計，截至2013年3月27日，北京商品住宅庫存量為65453套，比2012年底共減少1.6萬多套，新房庫存創下了2010年1月以來的歷史低位。

互聯之後是物聯 二月立春

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6cba21780101ghn9.html

阿里收購高德之後，市場上再無「高德」

http://www.iheima.com/archives/40106.html

【i黑馬導讀】高德宣佈獲得阿里巴巴2.94億美元投資，阿里巴巴將持有高德約28%的股份，以此計算估值約10.5億美元,超出上月末高德5億估值約100%。阿里巴巴蔡崇信和阿里巴巴無線總裁吳泳銘將擔任高德公司董事。

 

i黑馬曾發文稱《互聯網第二梯隊或將面臨「大清洗」!》，其中高德緊隨位列第二大備選，掐指一算，僅過10天，這樁婚事就成了。

伴隨著媒體的一通狂轟亂炸，高德也被迫在今日早些時間公告稱，公司將2013財年第一季度財報發佈時間提前到北京時間5月10日晚間，事實上按照此前的SEC文件，這份財報本應是在5月14日晚間才公佈。

對於這個交易的評價，可以從高德股價過往10個交易日中漲幅高達43%便可看出，被內部交易了?反正在這片沃土上屢見不鮮。這不當年土豆優酷的案子還沒查完麼。

為什麼要賣?

自從有了第一份免費導航軟件開始，百度地圖來勢洶洶，騰訊、soso、導航犬也在已各分了一杯羹，再遠一點，在免費模式上漸行漸遠的圖吧導航的母公司圖為先已經開始玩起了「去哪兒」的生意。

這讓高德意識到，原本的模式玩不下去了，對此公司CEO成從武曾對記者說：「要綜合治理。他一方面對數據部門的人提出新要求，讓『老人』接受新理念，哪怕不理解也要執行，不能說因為你不理解就不執行，那會影響到整個業務進展。一方面到互聯網界找新鮮血液輸入高德。如果「老人」還滿足不了新要求，要麼內部換崗，要麼直接請人離職。與其坐著等死，不如革命，如果你隊伍人不動，移動互聯網就會革你的命。」

對於公司的「革命」，成從武算是煞費苦心，如今高德團隊中，除了數據採集隊伍中的老人還多一些，在數據伸展平台研發部門、支撐互聯網和移動互聯網的部門負責人都進行了調整，

然而在CMO金俊、CTO還有諸位源自互聯網的副總裁的進入後，其中無論是薪資、理念和工作效率都將讓新老員工碰觸較大的火花。而如果將公司託付給一家互聯網巨頭，對於買賣雙方都是個較好的選擇。

更何況，高德每年還能帶來3000萬美元左右的淨利潤，足以獲得一個高估值。

為什麼買的是高德

事實上，阿里對於地圖早已覬覦已久，並於2010年注資圖資商易圖通，成了其最大股東，遺憾的是在移動互聯網時代到來之前，阿里巴巴還未能夠摸清，位置代表著什麼。

一款優秀的地圖軟件通常包括底層數據、算法引擎和應用程序三個層面。底層數據便是我們說的圖資商，負責POI(興趣點)和道路數據的採集，這裡是需要牌照的，國內最大的有兩家高德和四維圖新，而位列第二梯隊易圖通等則與前兩者差距較大。算法引擎則是將底層數據轉化為導航產品的過程，更具體一些包含了路線規劃引擎、搜索引擎、定位引擎、渲染引擎等，這裡是高德、百度、凱立德、導航犬們諸多廠商的混戰區。而應用層，則除了導航功能外，還包括諸如POI的團購、評價、優惠等多重實例，這也是未來使得地圖成為O2O入口或開放平台的關鍵，這裡大型互聯網企業對於開發者的號召成為了最大競爭力。

有趣的是，此次阿里並未選擇在原有的圖資商易圖通基礎上，進入單純的導航技術廠商，而選擇了與高德在業務上高度重合，此次注資高德也間接意味著阿里對於易圖通的間接放棄，這其中蘊含著幾層道理：

首先，降低整合難度。如若選擇入股或併購一家導航企業，這意味著阿里巴巴需要將易圖通、導航商和阿里旗下公司進行三方整合，在歷史上即便是橫向併購也較難處理公司資源整合的問題，更何況是三家甚至多家公司。

其次，為產品二次開發做準備。如果地圖想成為O2O入口，除了靜態的POI點外，動態POI才是其中的關鍵，譬如「這家店今天是不是特價」，「影院今天的黃金時間還沒有沒作為」等等。而在這一點上，有著成熟產業鏈經驗的高德顯然要比佔據產業鏈各端的企業更加有優勢。

其三，高德不會漫天要價。雖然阿里對於企業的投資，價格並未放在較高的優先級，但合理的招股書財報，還是阿里所需的，相比毫無盈利卻要價不低的導航公司來講，有股市公允價值且現金流穩定的高德總是極好的。

最後，箝制百度騰訊。此前已提到市場上第一梯隊的圖資商只有兩家，而四維圖新的國資背影注定無法成為被收購對象，這也意味著在高德被阿里注資後，騰訊百度在市場上再無第二個高德可尋，這恰巧又成為了一項「防禦性收購「，考慮到圖資商極高的門檻，阿里的護城河又寬了一些。

整體賣掉公司之後的創始人：別忘了你已變成職業經理人！

http://www.iheima.com/archives/41666.html

【導讀】吳文輝團隊出走事件的繼續發酵再次說明：將公司賣個好價錢是對創始人的褒獎，而賣掉公司之後的抉擇則考驗創始人的人性，更需要創始人遵守基本的商業底線。

來源：i黑馬 作者：盧旭成

5月28日，原起點中文網創始人之一的羅立涉嫌商業賄賂已被上海公安正式刑事拘留。吳文輝在接受搜狐IT採訪時候未否認這一事實。

一位熟知內情的人士告訴i黑馬，原起點中文網吳文輝團隊離職後，盛大文學在聽取起點作家意見建議時，有作家抱怨版權銷售收入和自己看到的實際出版數量不符，盛大文學遂展開調查。

盛大的調查逐步收攏到原起點中文網離職創始團隊的一位核心成員羅立身上。熟悉內情的人士透露，羅立先以很低的價格把起點的一些熱門小說的版權賣給外面的一家公司，然後他自己再幫助甚至直接代表外面這家公司去和別人商談，轉手高價賣掉這些版權，損害起點和作家利益。幾年下來，據說他的「轉手利潤」高達上百萬，而給盛大文學造成的損失更以千萬計。據此，盛大向公安部門報了案，經過立案偵查和調查取證，5月28日，上海公安對羅立正式刑事拘留。

據工信部ICP牌照信息，創世中文網背後公司的註冊人和域名持有人都是羅立。而創世中文網是吳文輝團隊接受騰訊投資後野心勃勃想打造的在線文學網站。

一意孤行的吳文輝團隊，出走之後，終於走到了跟盛大集團「兵戎相見」的地步，不禁讓人一聲嘆息。

2013是併購大年。阿里巨資戰略投資新浪微博、高德地圖，百度搶奪PPS……一個個大手筆的併購案讓不少創業者覺得，上市未必是唯一奮鬥目標，以比較好的價錢賣給巨頭也是不錯的歸屬。

將公司成功賣掉，是對創始人之前從無到有創一番事業的褒獎，不管價格高低，都是自己的抉擇，而賣掉公司之後是拿著一筆錢享受人生，還是繼續留下來做職業經理人，或再創一番事業都無可厚非。但每一種選擇折射的其實是每個人的人性，名利關對於創始人來說並不容易過。

賣公司要願賭服輸

吳文輝團隊2007年將起點中文網賣給盛大集團。隨後，盛大集團以起點中文網為核心組建了盛大文學，吳文輝團隊集體留任，為起點中文網傾注心血，使得盛大文學成為一家年收入過10億元(2012年數據)的明星公司。

「那時盛大和風投的估值讓我們突然意識到自己在做的事原來有那麼大的價值，但十年後回想，當時還是被估低了吧。」這是吳文輝在「出走事件」發生前接受《環球企業家》雜誌採訪時的原話。這話隱隱有點後悔當初賣便宜了的心理。

對於這種心理，i黑馬此前有一篇比較精彩的評述《請愛護起點中文網這個文藝青年》：

這可以理解。雖然併購價格不得而知，但對當時已苦熬4年的起點創始團隊來說，盛大集團出的絕對是一筆誘人的「大錢」，而做出全部賣掉決定的也是他們，如果他們不想賣，或者只想賣一部分股權，沒有人可以逼他們。

第一次創業的吳文輝等人對起點的認知，可能只是模糊地覺得「我們家孩子應該是不錯的，將來應該能有出息」，至於多快有出息，出息成啥樣子，應該想不了那麼遠，即便想了，也絕沒有見多識廣的「乾爹」——盛大集團更清楚地看到它未來長成優秀文藝青年的模樣。這種眼光的高下是需要創業者交學費的。很多創業者賣掉公司之後都表達過類似的後悔。

不過話又說回來，雖然起點是盛大文學現在年收入數億元、產生千萬級富豪寫手的源頭，但如果沒有當初盛大集團的併購，並組建盛大文學，全面開啟起點的商業化之路，無線、線下、出版、編劇等全面開花，起點說不定還繼續是那個「業餘愛好者」的網站，吳文輝等人也絕不會被到處傳百度、騰訊等巨頭要出億元巨資挖角。吳文輝等人在把起點賣給盛大集團後還繼續留到現在，可以說為起點傾注了心血，他們成就了盛大文學的今天，也同時成就了他們。他們確實和盛大文學一起成長，一起水漲船高。

在盛大文學準備IPO前，已做了5年多職業經理人的起點創始人團隊在新的財富放大效應準備發生前，產生一定的心理失衡，在所難免，如有外部力量——比如想在在線文學發力的巨頭的誘惑、調撥下，難免會產生動搖，乃至集體出走。風波於是產生。

這對盛大文學乃至盛大集團的對手來說可謂一箭多雕的好事：既可狙擊盛大文學IPO，又可趁機挖之前很難挖得動、帶過來就能對盛大文學產生巨大威脅的起點創始團隊，炒作馬上要推出的新業務。總之是有百利而無一害。

但對於離職的起點創始人團隊來說，如因此次風波而極大地影響到盛大文學業務，甚至最終導致了盛大文學IPO的失敗，則會得不償失。

首先吳文輝等人賣掉起點後，繼續留下來勤勉5年積累的良好職業聲譽將毀於一旦;其次，即便某些巨頭現在因為競爭的需要而對他們有求必應，要錢給錢，要人給人，但大老闆的心裡都會留下陰影——他們在前一個「乾爹」那裡都能反咬一口，保不準將來也會咬我一口，處處提防，沒有信任，哪裡能成大事?再說，一個能把吳文輝等人用來如此打擊原來東家的巨頭，將來如吳文輝等人跟它不和，它會怎樣對待他們呢?

再次，起點是吳文輝等人最好的成功案例，起點和盛大文學越成功，他們的市場地位和價值就越高，如盛大文學垮了，在線閱讀市場將受到致命影響，領頭羊的蛋糕不是越來越大，另外新養的能有多大想像空間呢?

最後，如果做得太過分，把盛大文學逼急了，同業禁止等在中國職場極少用的法律手段恐怕不得不上演(按併購的慣例，盛大文學應該是要求起點創始團隊簽訂過類似協議)，這會讓雙方從曾經的兄弟變為仇敵，何苦?

遵守競業禁止應是基本商業底線

不幸的，i黑馬言中了。吳文輝團隊終於跟盛大集團走到了雙方最不願意看到的那一步。

據公開報導，吳文輝團隊出走後很快確定接受騰訊的投資，騰訊互動娛樂業務系統內容與版權業務部助理總經理張蓉曾透露，原起點出走團隊已和騰訊達成深度合作，全權負責騰訊文學男性頻道的運營，重新整合騰訊文學男性頻道的架構和內容，並計劃推出「創世」這一全新品牌。按計劃，騰訊本週將召開發布會，向外界披露騰訊在網絡文學方面的戰略佈局。

盛大文學CEO侯小強曾公開表示，出走的整個起點中文網原創團隊都與盛大簽署了競業禁止協議，如果新網站上線，盛大將採取法律措施。

很多職業經理人和創業者可能會覺得，盛大集團用法律手段對付曾為盛大和起點文學付出心血和貢獻的吳文輝團隊是否有點殘酷?

在商言商，吳文輝團隊不遵守競業禁止協議在前，盛大集團自然有權力採取法律措施。所有的重大併購案，收購方為了保證自己的利益，必然要求賣掉公司的創始團隊離開時簽署競業禁止協議，競業禁止時間長短由雙方協商而定。遵守競業禁止協議是賣掉公司的創始人的基本商業底線。

金山網絡任CEO傅盛，現在做的是跟360對著干的業務，但即便對周鴻禕有諸多「抱怨」的他也是遵守了競業禁止協議的。

2008年8月離開360後，傅盛先是加盟經緯創投(中國)做投資，後出來創辦可牛軟件，18個月競業禁止協議到期後的2010年春節，他才重新做跟360安全衛士直接競爭的可牛安全，後來可牛安全跟金山毒霸合併成立金山網絡，他出任CEO，成為騰訊狙擊360的棋子。酷6創始人李善友離開酷6後遵守競業禁止協定，沒有到跟酷6產生直接競爭的企業任職而到了中歐商學院做教授;億美軟通創始人李岩將公司賣掉後重新創業的項目跟原公司並沒產生直接競爭。

不勝枚舉。

最瞭解你的人可能傷害你最深

其實很多企業界大佬跟核心高管的關係，就跟父母跟最疼愛的孩子的關係一樣，你最愛的，最瞭解你的，傷害你也往往也可能最深。典型的案例是任正非跟李一男的關係。

據《中國企業家》報導，2000年4月，華為總裁任正非率數十名核心高管在深圳五洲賓館給華為內部最有影響力之一的人物——華為常務副總裁李一男開歡送會。隨後，在華平、淡馬錫等大資本的支持下，太清楚華為發家史的李一男創立了港灣公司，用華為的套路，不顧一切地挖角和挑戰老東家。

任正非曾這樣描述李一男離職創辦港灣對華為的殺傷力：「2001至2002年華為處在內外交困、瀕於崩潰的邊緣。你們走的時候，華為是十分虛弱的，面臨著很大的壓力。包括內部許多人，倣傚你們推動公司的分裂，偷盜技術及商業秘密。華為那時瀰漫著一片歪風邪氣，都高喊『資本的早期是骯髒的』的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云湧使華為搖搖欲墜。」

從華為出來的員工前後超過3000人，他們中很大比例都選擇了創業，大多也是運用華為的技術，模擬華為運作。其中港灣是做得最大的。

獲悉他曾經視同己出、並且一年前還信誓旦旦要幫助華為開拓數據市場、並嚴格遵守同業禁止的李一男居然在動搖華為的基業時，任正非發怒了。

任正非立刻下達了對港灣的「必殺令」。2002年，華為正式收回了港灣的代理權，並派重兵加大了市場開拓的力度。2003年又和3COM成立了合資公司專門從事中低端的數據市場。2004年，華為甚至專門成立「打港辦」來針對港灣公司。

「打港」有兩條基本原則：一是讓港灣有營業額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市。為此，華為對內部下了死命令：辦事處如果丟單給中興、思科不要緊，丟單給港灣要受處分;對客戶他們是大的項目就白送，已經在使用港灣設備的，就華為回購，還買一送一，廢港灣的標;同時還開展「反挖人」運動，港灣接入網產品線的研發人員被華為一鍋端。據說華為為此準備的「打港」經費一年最多時達4億元。

經過3-4年的圍追堵截，港灣公司上市泡影破滅，心力憔悴的李一男不得已只能把港灣賣給華為。李一男如同絢麗的流星，一閃而過，從此再沒有發出更亮的光芒。

與李一男團隊類似，吳文輝團隊無疑是最瞭解盛大文學崛起秘密的團隊，盛大集團創始人陳天橋對這個團隊也極其看重和尊重。他將起點中文網全資收購過來之後，充分信任吳文輝團隊，讓他們直接負責管理起點中文網，而沒有派盛大的老人接盤，甚至連盛大文學CEO侯小強也是在出走事件發生後才直接介入起點中文網的管理。

這種信任也帶給陳天橋極大的傷害——當吳文輝團隊在外面大資本的誘惑下動了心思要重新做一攤跟起點中文網類似的事情的時候，陳天橋不但要面臨團隊沒有準備的境況——因為信任，所以沒有想過要準備「備胎」;還要親自上陣安撫因為吳文輝團隊出走而人心慌慌的作家隊伍。想讓網絡文學成為流行於世界的「華流」的陳天橋才對《創業家》雜誌感慨，「我知道這條道路非常艱難」。

而當吳文輝團隊與騰訊結盟，要做創世中文網的時候，我想陳天橋的感受跟任正非當年的感受應該是一樣的——我如此信任的人要來動搖我極為看重的盛大文學的基業，必然是要下「封殺」令的，不然「華流」的夢想將被動搖。

邊鋒遊戲潘恩林：另一個樣本

因為激勵不到位等原因，功成名就卻感覺「大錢都被大老闆賺走」了的創始團隊，往往會在大資本「唆使」下出走，並認為自己單獨再拉一攤，能成就一番事業，名利雙收。大資本、大買家當然也喜歡李一男、吳文輝這種類型的創始團隊，因為那能讓它們能快速切入一個高速成長的行業並佔據非常有利的位置。

但「核心創始團隊出走+大資本」的模式未必都能功成名就，名利雙收，比如李一男。其實創過業的人都知道，一個事情能成，天時地利人和一樣都不能缺。其實如果吳文輝團隊留在盛大文學，並跟著盛大文學一起上市，其收穫的名利未必比他們現在單獨幹一攤差。邊鋒遊戲的潘恩林是另外一個樣本。

2012年，浙報傳媒以32億元的價格收購了盛大集團旗下的邊鋒遊戲公司，儘管邊鋒遊戲CEO潘恩林之前已將自己的公司100%賣給盛大，但陳天橋套現後依然慷慨地給了潘恩林和他的團隊數億元的現金+股票。

潘恩林2000年在溫州創立遊戲茶苑。最初，遊戲茶苑只是潘恩林根據個人興趣創辦的一個簡單的休閒遊戲平台，短短幾年時間內迅速成長為擁有近百種休閒遊戲，為千餘萬中國網民提供服務的大型網絡互動遊戲平台，2005年被盛大集團全資收購。盛大收購時，「遊戲茶苑」用戶達幾百萬，且已盈利。據潘恩林說，2005年，盛大突然收購是一件頗為轟動事件。溫州商業經營文化中，鮮有外來公司收購本地公司。收購後，原先的管理團隊繼續留任。潘恩林搬到杭州辦公。

在收購遊戲茶苑之前的一年，盛大還在2004年7月戰略投資中國在線對戰遊戲平台運營商——上海浩方在線信息技術有限公司。2004年，盛大花2000萬美元收購了邊鋒軟件。

後來，通過一系列運作，盛大集團整合了邊鋒、浩方、金游等多個曾經廣受矚目的遊戲品牌，2006年組建邊鋒遊戲集團，潘恩林出任CEO。

潘很好地履行了職業經理人的角色，開始慢慢加大整合旗下業務。「我們主要從公司文化上進行整合，曾嘗試著將人員互相打散，取長補短。目標是既要保持邊鋒和茶苑遊戲的原汁原味，也要提高開發研發和拓展渠道，加速市場拓展。」他在2011年接受《21世紀經濟報導》採訪時如此說。

遊戲是一個比網絡文學還讓人容易暴富的行業，年少得志的潘恩林卻能讓自己遠離浮躁，踏踏實實地經營邊鋒遊戲集團，按盛大集團的目標或準備IPO或者賣掉，贏得了陳天橋的信任，也在邊鋒遊戲的併購交易中收穫了屬於自己的名與利。

美國互聯網創業者一夜暴富之後都做些啥？

http://www.iheima.com/archives/41918.html

來源：騰訊科技

據國外媒體報導，有時候，人生的財富會在不經意間來到你的身邊，就像中了彩票一樣，而類似的情況在如今硅谷的成功初創企業中也體現的十分明顯。通常來說，在一家初創企業得到收購要約、正式被收購以及資金打入所有者賬戶之前會有一段過渡時間。在這段時間中，待收購的初創企業家們完全可以好好想想自己在突然擁有了如此巨大的資金後該做些什麼的問題。

那麼，初創企業家們在得知自己即將一夜暴富後都會有些什麼樣的反應呢?

以下便是美國知名媒體《商業內幕》為我們篩選出的三個相關案例：

1. 遊戲公司OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼(Charles Forman)

去年，OMGPOP創始人查爾斯-福爾曼的銀行賬戶裡僅僅擁有1700美元，並且正在全力開發一款名為「Picturelife」的圖片應用。當時的福爾曼已經離開了自己一手創辦的OMGPOP，並不認為該公司會得到來自任何其他公司的收購要約。

不久後，福爾曼的朋友、同時也是OMGPOP首席執行官的丹-波特(Dan Porter)邀請福爾曼前往紐約參加一個「緊急會議」，當時的福爾曼認為波特是為了給自己慶祝32歲生日。但事實上，社交遊戲巨頭Zynga當時已經同意斥資近2億美元收購OMGPOP。在得知這一消息後，福爾曼幾乎無法相信這一事實，並差點「猝死街頭」。

「我當時正在過馬路，然後就聽到不斷的汽車喇叭聲傳來。這實在是太不可思議了，昨天我的銀行賬戶裡還只有1700美元，但現在我卻擁有了一大筆金錢。」福爾曼在接受《紐約時報》採訪時說道。

目前，福爾曼仍然沒有想好該如何支配這筆資金，但他透露自己有意對一些早期創業公司進行投資。

2. 網上信息管理平台SinglePlatform創始人威利-塞裡利(Wiley Cerilli)

去年夏天，塞裡利將自己的初創企業以1億美元出售給了電子郵件營銷公司Constant Contact。據悉，Constant Contact將支付6500萬美元現金，用以保留員工的500萬美元現金及股權以及基於未來2年內公司財務表現的1000-3000萬美元資金的形式完成對SinglePlatform的收購。

事實上，就在Constant Contact的此次收購案最終確認前的幾週，塞裡利就和自己的妻子坐下來商量如果交易成功後他們應該做的一系列事情，其中包括許多一些一直想要購買的物品，比如一套全新的洗碗機和烘乾機、新襪子以及一台全新電視。

「我們實在想不出其他還需要購買些什麼東西了。」在被問及一夜暴富之後的感想後，塞裡利表示：「這太不真實了。」

3. Tumblr的首名員工、聯合創始人馬爾科-阿門特(Marco Arment)

當阿門特通過AllThingsD網站得知雅虎已經宣佈斥資11億美元現金收購社交博客Tumblr後，阿門特並沒有表現的十分興奮。

「我當時表現的十分謹慎，因為這筆交易還沒有蓋棺論定，也沒有進行官方正式宣佈。我和和其他所有人一樣，都是通過媒體才得知這一消息的。」阿門特在自己的博客中透露道。

隨後，阿門特也和自己的妻子坐下來討論過擁有這筆金錢後該購買一些什麼東西的問題，但他們最終發現自己其實並不需要什麼東西。

「緹夫(Tiff，阿門特的妻子)和我曾經有一次討論過雅虎即將收購Tumblr的傳言，然後我們開始考慮『OK，如果這一消息是真的話，我們該如何支配這麼一大筆資金呢?』。不過，最後我們認為自己並不需要馬上購買任何東西，也不認為自己的生活會迎來巨大轉變。事實上，在大多數人看來，我的生活是相當無趣的。我不經常出門參加派對、也不會購買一瓶1000美元的香檳。無論我變得多麼富有，在絕大多數的日子裡我依舊會穿著牛仔酷和T恤出門。而且，我對加入鄉村俱樂部也不感興趣。」 阿門特說道。

當被問及「在突然擁有了這麼大筆財富後為什麼不進行大肆揮霍時」，阿門特表示：「即使我的賬戶中擁有足夠資金去購買任何一件物品，我也不會這樣做。我不希望自己這樣做，也不希望我的家人認為我是個傻瓜。」

2000年之後：亞馬遜如何扭虧為盈 天下網商數據中心

http://xueqiu.com/7790583626/24044169
待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，亞馬遜開始不遺餘力地削減成本，降低運營費用，而良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

文/天下網商 數據分析師 孫婧

貝索斯堅持以創造股東長遠價值為核心，而非短期實現利潤，這與當時很多公司痴迷於股東的短時間利益相悖。

2000 年，互聯網泡沫破裂，一大批互聯網公司紛紛倒閉。美國受難的互聯網公司有210 家，其中包括亞馬遜投資的兩家小規模的電商企業Living.com 和Pets.com。

亞馬遜同樣遭遇災難，2000 年，公司股價一落千丈，貶值高達90%，最低降到每股15 美元。面對分崩離析的投資者，貝索斯不得不改變一貫實行的「快速做大」策略，轉而將目標放在實現盈利上。那麼亞馬遜是如何在上市5 年，淨虧損達22.8 億美元後，成功扭虧為盈創造互聯網電商的神話？本文將給出進一步討論與分析。

戰略轉移幫人建站

正如貝索斯所願，亞馬遜營收呈現爆髮式增長，前三年增長率超過300%；但不幸的是，虧損與之齊頭並進。2000 年，亞馬遜營收達到27.6 億美元，同比增長68%，而其淨虧損達歷史高點14.1 億美元，同比增長96%，虧損速度已經快於營收增長。與此同時，亞馬遜營收增長速度開始放緩，其核心業務出現下滑。2001 年第三季，亞馬遜出售了價值3.51 億美元的圖書、音像和視頻產品，同比下滑14%。

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為了使亞馬遜走上盈利的道路，貝索斯重要的舉措是開啟了一項馬上能盈利的新業務：為其他公司建立和運營網站，其中包括玩具反斗城、塔吉特、電路城以及圖書界競爭對手博德斯。

2001 年，亞馬遜開始為第三方賣家，如目錄零售商、實體店和製造商，提供最低成本的電商解決方案，新業務也為亞馬遜網站提供了更為豐富的選品。該業務可分為三種不同模式，一種是如玩具反斗城在亞馬遜網站銷售商品，銷售記錄記在自己的賬上，只需向亞馬遜提供相應的佣金、租金等費用作為補償；一種是商品在自己網上銷售，但使用亞馬遜強大的功能和技術，如塔吉特；另一種是像博德斯書店，將網站運營全權交給亞馬遜操作，自己只提取銷售佣金。

對亞馬遜而言，利用自己強大的IT 基礎設施、完善的倉儲物流系統和先進的創新技術為其他電商公司提供服務，是其提升效率和毛利率的有效途徑。

亞馬遜和玩具反斗城之間的交易始於2000 年8月，該合作被認為是亞馬遜巨大的戰略轉移。亞馬遜負責包括採購、運輸和客服在內的一系列服務，玩具反斗城擁有庫存，那意味著亞馬遜不需要承擔採購費用和庫存減值風險。因為當時採購玩具要提前6個月在亞洲的生產商那裡訂貨，零售商通常會面臨因銷售不濟而產生的庫存壓力。雖然該合作最終因亞馬遜違約而於2007 年終止，但該業務為當時亞馬遜拓展玩具市場開了好頭。公司財報沒有披露詳細收入，不過與玩具反斗城的合作為其服務業帶來巨大效益，同時彌補了核心業務的下滑。

2001 年4 月，亞馬遜與博德斯書店宣佈合作，建立聯合品牌網站，該網站由亞馬遜經營。並於該年8 月份開通新網站，向博德斯的顧客提供亞馬遜電子商務平台的諸多核心技術，如個性化內容推薦和一鍵購物等技術，通過新網站產生的銷售記錄記在亞馬遜的賬上，亞馬遜負責庫存、訂單處理及客服，博德斯書店從中收取銷售提成。之後，亞馬遜借助博德斯在全美365 家實體書店的優勢，提出顧客可到門店取書、CD 和DVD 的服務，該銷售將記錄在博德斯書店賬上，亞馬遜收取佣金，退貨算在博德斯賬上。亞馬遜結盟博德斯從線上到線下，從而為亞馬遜在圖書業務建立起競爭對手難以踰越的屏障。

改善毛利率

除了戰略轉移、新增盈利增長點，2000 年後亞馬遜年毛利率也得到了明顯提高。這一定程度上得益於完善的供應鏈管理和第三方平台業務的增長。

1. 低價壓低毛利

低價是亞馬遜戰勝競爭對手的法寶之一，早期亞馬遜書店出售的40 萬種書籍中，平裝本通常打8 折，精裝打7 折，一些特色書籍打6 折。1997 年，亞馬遜只出售圖書，那一年圖書的毛利率為20%（這裡已經剔除營收裡的配送收入和成本裡的配送費用）。而美國第二大連鎖書店博德斯的實際毛利率則高達40% 左右。由於亞馬遜不需要支付實體店昂貴的租金和店面人力成本，所以當時亞馬遜的價格優勢是其他實體店無法比擬的。

為了與亞馬遜抗衡，第一大連鎖書店巴諾推出折扣新舉措，其會員可享受網上書店提供的折扣之外5% 的額外優惠，並推出暢銷書優惠40%，硬皮書優惠20%，紙皮書優惠10%，巴諾書店與出版商之間有強大的議價能力，給予顧客的折扣與亞馬遜旗鼓相當。

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2. 完善供應鏈管理

持續的低價和價格戰，勢必會打壓亞馬遜的毛利率，因此，為了提高毛利率，亞馬遜努力提高供應鏈管理水平。早前亞馬遜大部分圖書由美國最大的圖書經銷商英格拉姆提供，但到2000 年，其貨源佔比從1997 年的60% 降到10%。亞馬遜開始直接向出版商採購圖書，以減少對經銷商的依賴，這讓它省去了其中的渠道費用，從而降低圖書成本。1998 年，亞馬遜的毛利率上升至22%，那一年亞馬遜已經將產品線拓展到CD 和DVD 等毛利率比圖書更低的音像製品。這是由於亞馬遜不斷加強供應鏈管理，彌補了音像製品壓低的毛利。

3. 平台業務抬高毛利率

1999 年， 亞馬遜推出ZShops 和拍賣等新業務，ZShops 主要允許中小型賣家在該平台上出售當下難找的流行商品，該業務類似於純平台電商eBay通過為買家和賣家牽線搭橋的方式賺取佣金等服務費的模式。2000 年，亞馬遜為豐富用戶選品，正式推出第三方平台業務，允許用戶在平台上交易二手商品、收藏或珍貴的稀有商品。我們發現隨著第三方平台交易量日益飆升，亞馬遜的毛利率在2000 年後出現明顯提高，從1999 年的20% 提升到2000年的27%，2001 年出現30% 的高點，之後維持在27％～ 29% 左右。值得一提的是，亞馬遜平台業務極大地滿足了用戶的長尾需求，它的加盟商家越多，為用戶提供的選品就越多，加上一部分商家租用亞馬遜的物流和IT 基礎設施，使亞馬遜的設施得到充分利用，也可平攤單位固定成本，可謂是互利的雙贏政策。

2000 年，亞馬遜的服務業務營收為1.67 億美元，同比增長1756%。除了開放第三方平台外，還歸功於1999 年下半年推出的戰略聯盟合作夥伴，加盟的有在各個領域收購的在線零售商，如在線藥店Drugstore.com 和網上奢侈品商店Ashford.com 等。如今在亞馬遜銷售的產品中，40% 來自第三方賣家，活躍的第三方賣家數量已達到190 萬個。據財報顯示，2000 年亞馬遜服務業務毛利率高達59%，我們認為服務業務是亞馬遜整體毛利率提高的一個很重要的因素。

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開源節流，降低運營費用率

2001 年第一季度，為了減少運營費用，貝索斯提出了業務重組計劃，著手對公司的組織結構實施精細化管理，對一些閒置的物流中心和客服中心進行重新整合。當時，貝索斯裁掉1300 名員工，佔全體員工的15%；關閉了位於西雅圖和荷蘭的客服中心以及位於佐治亞州的物流中心；對西雅圖物流中心季節性開放；合併位於西雅圖的辦公場所；並將大部分技術基礎設施遷移到新的操作平台。

毛利率提升有限的情況下，要盈利，只能通過降低運營費用率。

在亞馬遜的運營費用中，物流費用是除採購成本外最大的開銷項目，貝索斯認為，電商是一個高固定成本、低可變成本的規模經營模式。自從上市以來，亞馬遜便大幅擴張物流中心，倉儲物流費用因而提升。從1997 年到2003 年，該費用由1200 萬美元上升到4.47 億美元，倉儲物流費用率從1997 年的8%上升到1999 年的14%，又從2000 年的最高點15%下降到2003 年的9.4%，之後穩定在8% ～ 9% 之間。我們認為大幅下滑的物流倉儲費用率是亞馬遜在2003 年全面實現盈利的最主要因素。那麼亞馬遜是如何高效利用這些資源，使該項費用佔比逐漸下降的呢？

我們首先來看一下亞馬遜的倉儲物流情況。1997 年11 月，亞馬遜在特拉華州開設面積約20.2萬平方英呎的物流中心；1999 年1 月，為滿足業務快速增長的需要，在內華達州建立32.3 萬平方英呎的物流中心，4 月在堪薩斯州設立75 萬平方英呎的物流中心，5 月在肯塔基州分別建立面積為57 萬、60 萬平方英呎的兩座物流中心，6 月在佐治亞州新建物流配送中心，之後又在北達科他州設立物流中心。截至1999 年，亞馬遜在全球的10 座倉儲物流中心面積達500 萬平方英呎，其中兩家位於英國和德國，相當於1998 年倉庫面積的16 倍。

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超前的物流投入，導致1999 年亞馬遜倉儲物流費用大幅上升，如何有效利用倉儲物流、提高倉庫運轉效率就成為亞馬遜降低物流成本的關鍵。亞馬遜取的措施是：

1. 不斷提高用戶數和重複購買率，從而實現規模化運營

為了提升顧客重複購買率，亞馬遜不斷進行降價促銷活動，提供豐富的選品、便捷的搜索系統，並以最快的速度將商品送達客戶手裡。憑藉其個性化服務和強大的推薦系統，亞馬遜極大地提升了用戶購物體驗。截至2001 年，亞馬遜累積用戶數高達2500萬，相比之下，美國最大連鎖書店巴諾的用戶量才1120 萬，亞馬遜是它的兩倍之多；亞馬遜的重複購買率從1996 年的46% 一度攀升至1999 年的73%。2002 年美國最具權威的顧客滿意度指數（AmericanCustomer Satisfaction Index）調查顯示，亞馬遜網站的顧客滿意度為88 分，不僅是在線商務和零售業的最高分，也是服務業有史以來的最高分。

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2. 不斷升級IT 基礎設施和倉儲物流系統，提高倉庫運轉效率和訂單執行能力

在亞馬遜全球的任何一個倉庫，都採用其自主研發的倉儲物流系統，每個角落都佈滿無線信號。亞馬遜擁有自己的IT 隊伍，根據業務需求研發系統。對於每一件入庫的商品，倉庫員工將其就近隨機擺放在貨架上，他們用手持設備先掃一下進入貨架的商品條形碼，然後再掃一下貨架的編碼，系統就會自動記住貨物的位置。接到訂單後，員工會先掃瞄訂單，然後系統會自動匹配出最佳路徑幫助員工取貨。在物流執行成本裡，取貨佔了總費用的50%，因此如何快速高效地取貨、減少不必要的取貨路徑，成為亞馬遜提高倉庫運轉效率的主要方法。2002 年，亞馬遜的配送中心處理訂單的週期比上一年縮短了17%，每筆訂單客戶滿意度指標也改善了13%。

3. 向第三方賣家開放物流平台，即現在的FBA服務，從而進一步提升物流基礎設施利用率

亞馬遜為第三方賣家提供包括訂單處理、包裝、發貨、第三方配送對接、退換貨等全套物流服務。並按照每立方英呎每月0.45 美元的倉庫空間費用，以及顧客下單後，0.6 ～ 1 美元的分揀包裝（根據顧客訂單要求或配送計劃，迅速、準確地將商品從儲位或其他區位揀出來，按一定方式進行分類、集中的作業過程）費、每磅0.37 ～ 0.4 美元的訂單執行費用標準提供FBA 物流服務。通過這項服務，亞馬遜的庫利用率得到提升，空置的倉庫可以高效運轉起來，提高了投資回報。

堅持以科技和創新為核心

亞馬遜還是一家科技創新公司，其在技術上的創新讓亞馬遜在電子商務廝殺的紅海裡脫穎而出。事實上，和貝索斯一起創業的兩位元老都是計算機方面的編程高手，這正是亞馬遜成為一家科技公司的基因所在。成立以來，亞馬遜不停增加網站新功能，提高客戶體驗，讓其競爭對手難以望其項背。1998 年推出一鍵購物、2001 年增加「書內閱讀」功能、2003 年推出「書內搜索」，這些都是亞馬遜自主開發的新技術和新功能。

另外，亞馬遜非常重視利用IT 系統優化供應鏈效率。在1998 年專門從沃爾瑪挖來了物流核心人物Jimmy Wright 擔任首席物流官，並借鑑了沃爾瑪利用IT 系統管理貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨整個流程的數字化管理經驗。物流和技術完美整合，使亞馬遜系統效率提升，客戶訂單規模增長，促成規模化運營，並形成了良性生態循環圈。

由於亞馬遜對於科技的重視，其在技術和內容上的投入一直大幅增加，由1997 年的1340 萬美元攀升至2000 年的2.69 億美元，之後在盈利前保持在同一支出水平。2001 年前其費用率一直維持在7% ～ 9%，到2002 年，亞馬遜將其技術和內容費用率下降到5.46%，到2003 年該費用率創出3.95%新低，之後穩定在5% ～ 6%。我們認為，亞馬遜推出服務業務，能有分攤其技術和內容方面的費用。

縮減市場營銷費用，物流促銷讓利用戶

早期，貝索斯為了推廣品牌影響力和增加用戶訪問量，大力推動廣告投資，在主流報刊以及廣播電視節目上增加亞馬遜的曝光率。1998 ～ 1999 年，亞馬遜因為擴張海外市場和大力增加新產品線，廣告開支大幅上升，1999 年亞馬遜的市場營銷費用高達1.76億美元，連續兩年保持150% 左右的增長率，其市場營銷費用率高達10.73%。之後，伴隨著公司在品類和地域上的擴張速度放緩以及其他營銷渠道增加，該費用率下降到4% ～ 6%。

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另外，亞馬遜還在配送費用上下工夫。據某市場調查公司最近一項消費者調查顯示，網上顧客認為，在節假日期間送貨費折扣的吸引力遠遠超過其他任何促銷手段。2001 年，亞馬遜推出訂單滿99 美元可享受免費送貨服務的物流促銷手段。對於亞馬遜來說，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手，從最初的99 美元降到49 美元，2002 年8 月又將免費送貨的門檻降低一半，開始對購物總價超過25 美元的顧客實行免費送貨服務。2005 年，亞馬遜又推出一項金牌會員服務，即一年支付79 美元，就可以享受無限量的免運費兩日內送達服務。截至2011 年，亞馬遜配送費收入為15.52 億美元，配送費支出為39.9 億美元，這表明亞馬遜讓利用戶的淨配送費用達24.3億美元，而2001 年其淨配送費用只有1900 萬美元。

通過右圖我們發現，隨著亞馬遜免運費門檻不斷降低，其在配送上的開支逐漸增加，而廣告費用相應降低。配送促銷活動是一種有效的營銷手段，不僅可提升訂單數和客單價，同時也提高了亞馬遜倉庫運轉效率，從而形成良性循環。2002 年第三季度，亞馬遜書籍、音樂和影視產品的銷量較上年同期增長了17%，免費送貨極大激發了消費者的熱情。

我們發現，2000 年前，亞馬遜在配送上是賺錢的，1998 年亞馬遜獲得1810 萬美元配送收入。而2000年後，配送費用隨著免運費門檻降低而與日俱增，截至2003 年，亞馬遜總共補貼用戶1.96 億美元配送費用。

引進怪才，提高人效

貝索斯在用人方面一直別出心裁，他僱用來自計算機、文學等不同領域的怪才，員工中有許多人都身懷絕技，擁有獨特的興趣愛好和想法。貝索斯認為這些人可以活躍工作氣氛並不斷提高聘用門檻。亞馬遜給員工的工資相比同行業較低，為了留住人才，公司推出「未來的利潤分享」計劃，包括股票認購權。

雖然亞馬遜一貫以勤儉節約來運營公司，但為了快速實現盈利，公司不得不進一步通過裁員和減少行政開支的方式進行精細化管理，從而發揮每位員工的最大效用。

2000 年，貝索斯裁員150 人，並聘用懂得如何更有效經營公司的新經理人，採取財政緊縮政策，要求所有重大採購都要經最高管理層批准。

2001 年，貝索斯提出業務重組計劃後，亞馬遜再次裁掉1300 名員工，包括客服人員，佔總人數15%；同時，合併了位於西雅圖的辦公場所。2000年後亞馬遜人效出現大幅上升，截至2002 年，亞馬遜每位員工創造營收52.5 萬美元，相比2000 年增長71%；而2002 年傳統零售商巴諾書店人效是亞馬遜的五分之一，且沒有明顯增幅。2001 年，亞馬遜的行政管理費用大幅下降，從2000 年的1.09 億美元降至0.9 億美元，降幅達21%。其行政管理費用也在2000 年後逐漸下滑，從1997 年的4.7% 降到2003 年的1.98%，之後保持低於2% 的佔比。

總結

2002 年亞馬遜首次實現全年運營利潤，運營利潤率達1.6%；2003 年，亞馬遜成功扭虧為盈，創造3500 萬美元淨利潤。

通過以上分析，我們認為，亞馬遜剛成立幾年便進入互聯網跑馬圈地階段，公司為了快速發展，不斷擴張，通過燒錢迅速佔領市場份額。待企業發展到成熟階段，形成規模化效應，公司開始不遺餘力地削減成本、降低運營費用，而亞馬遜良好的用戶體驗、先進的技術和完善的倉儲物流系統成為其走向成功的核心競爭力。

（原載於《天下網商·經理人》2013年五月刊）

中央政府造就的「跨世紀行情」（一） 「5·19行情」爆發之前和跌宕之後 陸一良心說股事

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1999年的「5·19」行情是指1999年5月19日，中國證券市場在沉寂了兩年多後突然開始了井噴式的上漲行情。

  5月19日，在滬深證券市場持續下挫、接近前期最低點時，上證指數從5月18日收盤的1059.87點開始急速上漲，深圳成指從2534.71點升至19日收盤的2662.28點。5月19日當日滬深證券市場分別上漲50點、127.57點，漲幅都在4%以上。之後證券市場持續放量上升，到5月31日上證指數在盤中已攻破1300點，成交額平均每日100億元以上。到6月30日，上證指數在盤中上漲到1756.18點，漲幅達65.69%。

  1999年7月1日，《中華人民共和國證券法》正式實施，滬深證券市場急挫，滬市狂跌128點，下跌超過7.6%，這也就宣告了「5·19」行情的初步結束。

  一年以後，正當歐美證券市場早已回調一年有餘之時，2001年6月14日，上證指數在盤中衝到了2245.43點的歷史最高位。自此，正式宣告從1999年5月19日開始的大牛市真正終結。

  此後就是中國證券市場發展歷史上最為漫長的熊市。

  2002年1月29日，上證指數盤中跌至1339.2點；2004年9月13日，上證指數盤中跌至1259.43點；2005年6月6日，上證指數盤中跌破1000點，最低為998.22點。與2001年6月14日的2245.43點相比，總計跌去1247.21點，跌幅達到55.54%。

「5·19行情」中的政府行為

  在這一輪牛市中，有幾個現象和背景值得引起高度關注。一是，政府監管機構直接出面發動證券市場行情。對於「5·19」行情的啟動，時任證監會主席的周正慶在回憶錄①中講得很清楚：

 「1999年年初，醞釀了一份關於進一步規範和推進證券市場發展的若干政策意見，請示國務院。經過方方面面的協調和修改，1999年5月16日，國務院批准了這份包括改革股票發行體制、逐步解決證券公司合法融資渠道、允許部分具備條件的證券公司發行融資債券、擴大證券投資基金試點規模、搞活B股市場、允許部分B股H股公司進行回購股票的試點等6條主要政策建議的文件，也就是通常說的搞活市場六項政策。由此引發了著名的『5·19』行情。」
  「我在任期間曾兩次組織撰寫了《人民日報》評論員文章……第二次肯定了股市的恢復性上漲，把握了時機，推動了股市的發展。」二是，中央政府監管機構負責人和黨報破天荒地高調出面直接講話推動證券市場持續上升。6月14日發表的中國證監會副主席陳耀先講話中提到「當前股票市場的上升行情是一種恢復性的，是證券市場整頓規範以來，顯示市場成長性的一種表現」。6月15日，也就是陳耀先講話發表的第二天，《人民日報》頭版頭條刊出了題為《堅定信心規範發展》的評論員文章，肯定了證券市場的作用和地位，對當前行情進行了利好評價，並公開了市場盛傳的幾大利好政策。

  6月22日中國證監會主席周正慶指出，目前我國面臨的不僅是一輪市場行情，還是中國證券市場的一次重大轉折。對這一來之不易的大好局面，市場參與各方都要倍加珍惜，共同推進證券市場穩定、健康發展。

  這些帶有強烈宣示性和引導性的言論，是這輪行情在歷史上被冠之以「跨世紀行情」的直接因素。三是，運用政策槓桿在1999年6月底本輪行情初步結束後再次推動股指上升。1999年9月8日，中國證監會發佈《關於法人配售股票有關問題的通知》，允許「三類企業」②入市（這是在兩年前由中央政府明令禁止的）；1999年10月25日，國務院批准保險公司購買證券投資基金間接進入證券市場。這是2000年和2001年股指創新高的資金面的背景。

① 《親歷中國證券市場十年風雲，周正慶回顧過去展望未來》，新華網，2003年8月13日。
② 指國有企業、國有資產控股企業、上市公司。——編者注

歲寒，然後知松柏之後凋也 歲寒知松柏

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「歲寒，然後知松柏之後凋也」這句話出自《論語.子罕》，大意是要到天氣最寒冷的時候，才知道松樹和柏樹最後凋謝的道理。

「歲寒知松柏」是我的網名，我用它警戒自己的虛榮與浮躁，磨煉我的毅力和鬥志，塑造自強不息、堅守本心、包容化育的強勢人格。它也是我的座佑銘，或許它還是我人生的寫照。

艱苦的農村生活，演繹出頑強的生命力

1979年，我出生在湖南中部的農村，努力讀書大概是家鄉人唯一的出頭機會，1994年我以全校第一名的成績初中畢業。父母希望我早日工作，減輕負擔，因此讓我報讀了中專。儘管我成績在全市名列前茅，但卻陰差陽錯的分配到了邊遠的零陵（永州）商業學校財會專業，而不是我報考的省部級中專。後來我查了中專學校的檔案，我的文化成績是全校第一名。

劣質的教學環境與失落的目標理想，以及青春期的放縱與叛逆，讓我迷失了自己。1997年我中專畢業，完全不諳世事的我對包分配的幹部崗位滿懷期待，最終發現理想與現實天差地遠，一年後我被臨時安插在一個山區的公路上向運煤車收過路費，並且是沒有正規發票的違規收費。

90年代中期，由於經濟過熱，中央進行了嚴厲的宏觀調控，我父親也因此長期無法找到外出務工機會，家裡一貧如洗，負債上萬。那個時候我看到父母偶爾會吵嘴，之前的十幾年和後來的十多年他們都沒有爭吵過。1997年6月16日，我弟弟中考前一晚，因為第二天要在學校吃飯，母親拿不出一元錢來，不得不讓我去鄰居家借5塊錢。我在別人家呆坐了幾個小時，始終無法開口，最後鄰居要睡了，問我是不是有事。

98年7月，世界盃決賽那天晚上，我告訴父親想熬夜看比賽，父親說第二天還要插秧，不允許我看電視。半夜我悄悄打開電視後，被父親在樓下聽到，他警告我關電視，我不理睬，他拉下電閘，我又重新打開。最後他怒氣衝衝地跑進我的房間，抱起那台黑白電視機從二樓丟了下去，那是我們家唯一真正的電器設備，是我考上中專時親戚們合夥送的。

我永遠都記得那天晚上，被電視天線碰到而晃悠的白熾燈泡和電視機摔到地上後母親的哭泣聲。

我種田餵豬養魚挑擔子，父母老說我的姿勢不夠標準，但我堅信自己的人生不會一直平庸，我不喜歡《平凡的世界》那樣的結局，我寧願選擇《紅與黑》，哪怕是最終一無所有，我也要努力去嘗試。那樣，在我臨死的時候，我才不會為自己的碌碌無為而後悔。

在炎熱的夏天，我5點鐘起床，挑著糞箕打著赤腳趕幾里路去割草，到九點鐘後才能割滿一百多斤草挑回來；下午2點鐘後頂著烈日再出發，被蚊蟲叮咬到天黑才能回到家。直到現在，我對園林工人剪草時飄來的各種氣味仍倍感親切。在寒冷的冬季，為了磨煉自己的意志，雨雪天我跳進家門口的池塘裡，快要結冰的水像一萬根針刺在身上。

1999年春節後，正式工作分配無望的我，隻身一人背包來到深圳，出家門時沒有人送我，母親和奶奶都躲在屋裡哭泣。到深圳後，我在一家香港上市公司做成本會計文員，這個時候我發現自己的知識水平實在太低，在經歷16-20歲迷茫的5年後，我重新開始讀書自學。

獨立思考，比學歷文憑更重要

到深圳後的幾年，我自考了會計專科和會計師，在自考本科和註冊會計師的過程中，由於工作出差較多，加上開始關注股市，考試怠慢了下來，但我每天都沒有停止讀書和思考。

我自小就不屈服於權威，對知識性的東西總是滿懷疑慮，個性倔強的我經常挑戰老師，初中時因罵數學老師「貓屁不通」而被其叫到宿舍狠揍了一頓。前幾年聽同學說，這個老師一直惦記著我的發展情況。我對當初的衝動很是後悔，希望有機會當面向老師道歉。

因為沒有上過高中和大學，我的工作起點很低，接觸到的同事朋友層次也因此相對較低，但互聯網為我開啟了另一條通道。通過網上的學習和交友，我迅速拉近了與前輩高人的距離，自己的水平進步很快。

2005年起我開始關注A股，由於對財經金融與投資理財有著濃厚興趣，在大量閱讀財經與投資類書籍及文章的同時，2010年起開始大規模查看國內、香港上市公司的財報及公告，另有少量閱讀美國、新加坡和台灣上市公司的報表，目前幾乎看過在香港上市的全部1400家公司的財務報表，過去2年來每天堅持將當日香港和國內上市公司的所有公告過一遍。

2008年時我開始寫一些投資博客，到2011年寫作水平已有較大提高。自此為《證券市場週刊》撰稿，至今已經在該雜誌上發表文章十數篇，內容涉及宏觀經濟學、稅務政策及籌劃、上市公司研究分析等。認真對待寫作不但提高了我的投資水平，也拓寬了我的眼神，雜誌社多位編輯、記者已成為本人好友。我博客上的數十篇博文被新浪推薦，點擊近百萬，而目前國內排名靠前的上十家財經媒體基本都和我有過友好溝通。

2012年6月底，國內知名財經網站《雪球》邀請我做文字訪談節目，分析HK1068雨潤食品的競爭地位和財務狀況，因訪談時有質疑其財報粉飾，大股東涉嫌佔用挪用上市公司資金的問題，結果訪談內容被網易、第一財經等媒體率先報導，隨後被國內絕大部分財經網站轉載，同時被香港的《蘋果日報》《星島日報》等諸多境外報刊轉載，並被稱為「國產渾水」。因為雨潤食品訪談後，發生了股價暴跌、董事會主席辭職等重大事件。

雨潤食品事件引起轟動有一些偶然性，為了證明自己的能力，2013年初，受朋友之邀，我免費幫助其分析某香港上市公司財務造假問題（當時市值100億港幣），這個股票的分析結果後來轉到某沽空機構手上，股票被沽空至今未能復牌。

2012年7月起，鳳凰衛視資訊台《新財富報告》欄目邀請本人擔任嘉賓，不定期錄製節目，我前後參與6期節目，每期節目基本都是收視前3名，其中第二期《關聯交易操縱》創下該欄目收視率歷史最高，同時也是鳳凰衛視資訊台收視率第一名。

我能得到各類媒體和讀者觀眾的認可，也能在資本市場上實踐自己的分析和判斷，事實已經證明了我的財務等相關理論水平和投資的實戰能力。

如果我不主動說自己的受教育水平，恐怕不會有人懷疑我沒有文憑學歷。如果我沒有獨立思考的習慣，我就無法發現別人看不到的東西。

A股順利，港股風雨之後見彩虹

自2006年我正式投資A股始，儘管2008年曾巨虧63%，但投資以來的7個年度年復合回報仍然達到了26%，並且連續6年戰勝滬指，連續4年保持正收益，累積跑贏滬指300多個百分點。歷經一輪完整的牛熊市後，雖然成績並不卓著，但應該也能算是不錯的了。（今年A股做得不理想，但我想下半年仍有機會跑贏滬指並扭虧為盈，去年這個時候情況也類似。）

A股我投注的精力很少，選的股票也沒有很高的盈利要求，多數是些平實的大白馬。所以雖然收益無驚人之處，但也很穩健，應該是輕鬆跑贏了很多投資者。

我於2008年底進入港股市場，正趕上恆指急速探底，在恆指快速跌破12000點後，我認為市場已經完全喪失理智，股票反彈在即。在別人最恐懼的時候，我貪婪的全倉買入了認購權證。

由於缺乏操作經驗，選擇的標的正股不好，又因為家庭經濟非常拮据，在急切的暴富心理與完全的風險敞開之下，當恆指從12000點翻倍到24000點時，我買的認購權證卻因為標的正股沒有跟漲而到期不能行權，變得一文不值，到2009年底，我的賬戶虧到只剩下200港幣。

權證的魅力在於它的槓桿效應，但它致命的弱點是有時間限制，這個時間是有成本的，權證的價值每天都在損耗，時間是我們投資的敵人而不是朋友，我意識到投資光是看到空間但卻忽略掉時間，這是不行的。在去年認真讀完《泥鴿靶》和匯豐控股的年報後，這種體會更強烈。

慘痛的失敗加劇了我對自身生存現狀的困惑和對未來的絕望，我幾欲跳樓自殺，在痛定思痛後，我補讀了很多書，向很多前輩高人請教，並開始大規模查看財報和公告。感謝老天對我眷顧有加，賜予了我學習的能力和曲折和跡遇，特別要感恩的是賜予我很多真誠的朋友。在感覺自己有所領悟之後，我於2010年底重返港股市場，這一年我取得不錯的投資成績。

我認為自己已學有所成，在2011年我重點配置了借殼重組和財報有疑點的股票。結果前者往往在我潛伏一年後毫無反映，白白浪費時間；而後者則在下半年中小市值股票的大跌中原形畢露，讓我損失慘重。

我再次明白一個道理，確定性才是投資操作時最重要的考量因素，而賠率只是次要的，確定性大時下注是投資，確定性小時下注是賭博。這個確定性，除了空間，還包括了時間。分倉和頻繁交易看似可以降低組合風險，但這就像持續不斷的小注賭博一樣，只是短暫的轉移風險而不能降低風險，要降低風險，只能加強研究瞭解，想辦法提高判斷的正確性。

在重新審視自選股票後，我把確定性擺在操作的第一位。今年以來，持有和操作的近10只港股基本沒有一隻虧損，賬戶至今已經浮贏40%，逆市跑贏恆指50個百分點。港股在風雨之後，我終於見到了彩虹。

珍惜羽毛，聲譽是人生最大的槓桿

我在大型製造企業工作14年，從基礎的會計核算工作做到中層次的成本預算控制，再到參與單個企業及事業群的整體稅務籌劃和預測決策，紮實的實業工作經歷為投資理論的實踐打下了良好的基礎，這一點我想應該是科班出身的金融高材生所不具備的。

如今的我能在10分鐘之內對一家上市公司的財務狀況進行一個快速的評估，抓住重點後再進行更深入的研究分析。當別人向我諮詢一家我從未接觸過的公司的財務狀況時，我能在不掛電話的情況下邊看財務指標和年報並答覆對方。我能在一天內分析和評估長達上千頁紙的整體上市或借殼重組公告事項，將其濃縮在3千字的分析內並給出操作計劃，並且邏輯推理嚴謹，論述有理有據有節，內容不僅專業，而且簡約。我想，這個市場上，能比我看得更快更好的人已經不會太多。

儘管我一直在工廠做財務，但我在股票網絡圈內慢慢小有名氣，我看到很多價值投資名人唱多持倉股票，有些人是稟賦效應太明顯，而有的人則是不惜拔掉自己的羽毛。

以人為鑑，可以知得失。聲譽，應該是一個人最重要的財富，在投資界可能尤其如此，珍惜它可以得到免費的槓桿，糟蹋它最終會身敗名裂。我想，人品不行，投資成不了大氣候。

以勤補拙，我們在路上

投資最終應該是由兩個因素所決定：資產與時間。那資產又由什麼決定呢？我認為，管理得好的就是資產，管理得不好就是負債。管理又由什麼決定呢？我認為是由人的思想決定的。

時間的期限是多久？科學研究表明，任何人在任何領域，當刻意練習達到1萬小時以上時，就能接近到世界級水平的門檻。比如每天3小時，那就是10年。而格雷厄姆也說，股票市場短期是一台投票機，但長期是一台稱重機。所以，投資會是一場馬拉松，歷經牛熊方能見真章，這需要頑強的生命力來支持。

這個世界上，天賦很重要，才華很重要，教育也很重要，但我覺得這些都不是最重要的，最重要的是有堅持學習、獨立思考、頑強進取的毅力和決心。

如果說，企業的護城河靠的是低成本、規模效應和品牌的話，那麼我認為個人的能力圈來自勤奮、包容與謙虛。我始終相信，天道酬勤！

年少的我曾經昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路；而今的我衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴；來日的我終會眾裡尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。 投資，在我的眼裡，沒有天才，沒有運氣，只有努力！同行的朋友，我們在路上。

歲寒知松柏

2013年盛夏於深圳

股災之後 PARTIPRAL - ROAD TO FINANCIAL FREEDOM

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足足兩年未見過既股災六月再度出現, 奈何始終未能避開此劫, 組合回報創下今年新低.

今次股市垂直跳崖式下跌, 表面證據睇甚有機會係2011年8月翻版, 只係主角由美國換做中國而已. 中國信貸危機愈演愈烈, 有機會如上次般一樣最後無事, 但亦有機會達至無可挽救之地步. 長線投資股票, 最怕遇上大波動市況. 價值被徹底扭曲, 無疑製造執平貨機會, 但若然本身已經一褲都係, 碰上股災式大瀉, 過程其實相當難捱.

自己並非睇到世界末日, 但個人係極度不喜歡持重倉渡過如此波動市況. 有過2011年經驗, 自己相當有信心今次跌浪可以做得更好.

二, 三線連續兩日大洗倉, 已經證明市場極度恐慌, 而極度恐慌往往有利短線技術性反彈. 反正已經輸到嘔, 目前一定係衝入場用即月末日期權同佢搏過. 不敢肯定反彈會否於半年結前出現, 所以要配合正股出擊. 自己偏好用藍籌股作反攻箭頭, 因為買二, 三線根本唔知開邊隻, 又唔夠本錢打散十幾隻買, 索性搏指數股就最直接.

今次跌浪風眼在中國. 因此短線而言一定主力買大陸股; 另外香港地產股早已比指數先跌, 亦有權成為挾淡先頭部隊. 內銀, 內險, 內房, 本地地產四揀三, 自己選擇用平保及兩大藍籌內房股做正箭頭; 恆隆(101)則作輔鋒. 搏見底反彈可以輸到重傷, 因此止蝕位要守得緊. 今日低位乃最後防線, 萬一跌穿, 正股便要立即撤退.

短線睇上, 人行出手, 有權挾返成千點都唔出奇. 除用藍籌股+期權作絕地反擊之外, 亦要有心理準備將中長線持倉鬆綁. 要相信價值, 但亦要明白當股災出現時根本係覆巢之下無完卵. 人心變價格自然會變, 市況處於大幅波動, 所謂價值可以完全被市場情緒蓋過, 而持倉過重只會令自己錯過低位買貨機會.

除非斬手指戒賭, 否則當然不可能完全清倉離場, 個人目標係將組合持倉水平降至30-40%左右, 目標持倉如下:

長線持股:

大快活(52): 10%
港華燃氣(1083): 5%
中線持股:

信星集團(1170): 2%
時代集團(1023): 2%
瑞聲科技(2018): 2%
網龍(777): 2%

反彈過後, 七月重演六月走勢絕不奇怪. 淡市之中不能完全捱打, 當係對沖又好, 投機又好. 下月操作一定係主力LONG PUT OPTION. 重申今次風眼在中國, 做淡首選當然係大陸股. 出現信貸危機, 銀行一定係最大劑. 買期權內銀股之中首選招行(3968), 因為最大價會較易操作; 其次搭多隻指數權重股建行(939)或工行(1398).

本來內房股都係信貸危機下最令人生畏既界別, 但相對之下負債超高既建材股受累機會係更加大. 雖然中國建材(3323)已經跌得好多, 但若然真係出現中國末日, 股價肯定低處未算低.

簡單而言, 我自己做淡既話會瞄準呢三隻就算數, 太多心, 最終反而一事無成.

以上情況純粹假設, 目前只係制定策略, 但實行起上黎係唯有見步行步. 更差既情境係反彈時間推遲出現或力度遠比想像中細, 個人暫時可以想像到既操作方法係:

1. 跌多一千點先反彈

可以想像到最差既情況, 因為自己目標係等指數反彈先沽出中長線倉位. 指數再次急跌的話中長線持股係無可奈何要再捱一棍; 而短炒之藍籌股反而容易處理: 打中止蝕位即斬. 但整體而言肯定傷亡慘重.

2. 反彈於七月初

出現此情況, 因為末日CALL已經輸清光, 所以肯定未能完全受惠今次反彈. 姑勿論屆時反彈幅度如何, 指數升, 一定先將中長線倉位減持, 最後再將短炒之藍籌股沽出.
3. 反彈力度不足

於人心膽怯情況下出現短癮反彈或力度不足其實係有機會出現. 由於自己步驟係先減細, 再減大. 因此出現此情況最大損失係短炒大股要輸錢, 但若然中長線倉位可以成功減磅, 其實已經值得慶幸.

目前好大可能係另一個投資逆境, 但過得一個就可以過到第二個. 前年, 上年都唔死得, 今次都肯定唔會死. 如何演繹劫後餘生, 會係大家都要面對最大既問題.