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電腦不如人腦?量化對沖基金難翻身

http://wallstreetcn.com/node/66316

由一群程序員主導的量化對沖基金自2009年來已經連續5年虧損,今年更是創所有所有對沖基金策略中最差表現,若短期內其表現沒有根本性的好轉,很多量化對沖基金可能在今年底就不得不關門大吉。

「趨勢追蹤型」量化對沖基金使用電腦程序自動追蹤市場動向並預測下一步走勢。開發人員會經常使用「交叉水平」、「動能速度」、「突破點」等專業詞彙。通俗一點理解就是,市場經常會出現週期為幾天或幾週的單邊趨勢,只要抓住其中一段,直到反轉前這些趨勢都是有投資價值的。理論上不管市場是上漲下跌,也不管你投資的是哪個品種,這種趨勢追蹤法看上去都有利可圖。

量化对冲基金算法

量化對沖基金在2008年取得了矚目的戰績之後,在2009至2010年間受到投資者追捧,規模迅速由910億美元擴張至2150億美元,當時Winton Capital、 Man Group的AHL基金,、Cantab、 BlueCrest等等都成為了資金熱捧的對象。

可現如今,情勢徹底反轉,投資者信心缺失,這些基金面臨資金流出的窘境。

設計者堅稱量化基金失敗的原因不是投資模型,而是市場。因為近幾年的市場變化嚴重受到各國政府及央行的影響,有時官員的一句話就足以改變市場的走勢,這與歷史上的模式是不同的,即使是設計最複雜的超級計算機也無法計算出美聯儲主席的腦袋中想的是什麼。

更糟糕的是,政府及央行的干預行動會造成股票、債券、商品的聯動走勢。比如今年五月份的時候,美聯儲主席伯南克暗示了聯儲可能近期縮減量化寬鬆規模,話音剛落,美國國債便隨股市一同大跌,一路追蹤股票和債券漲勢量化基金的收益瞬間崩盤。

AHL基金的負責人Sandy Rattray表示,自2009年以來依靠傳統策略的量化基金表現確實算不上好,但是也算不上很差。他指出,很多選股程序控制的量化基金在這幾年裡一直賺錢。過低的利率使安全資產變得回報甚微,這也讓量化對沖基金手握的抵押品無助於業績。

雖然趨勢追蹤策略在近年來的市場裡表現低迷,但是誰也說不準它在以後會不會再次發揮作用。基金經理們稱這些模型的虧損是暫時的,利潤終究會回來,只要市場恢復到由投資者的買賣決定走勢,而不是被政客左右的情況。

(趨勢追蹤型基金近年來表現)

如今很多的趨勢追蹤策略模型已經能夠在網上買到,這些交易模型的氾濫也會使相應策略逐漸失效。

使用量化策略的Winton作為世界上最大的對沖基金之一,近期開始投資股市,成為少數幾個今年盈利的量化對沖基金之一。AHL基金則寄希望於一些不那麼「擁擠」的市場,繼續投資一些常人難以理解的資產,比如德國的能源或鐵礦石期貨市場。如今放眼全球,很難找到一個不受政策影響、只有交易來決定的走勢的完美市場。也許某一天趨勢追蹤型基金們會東山再起,但是就目前形勢來看,要走的路還很長。

量化对冲基金算法

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【方法論】偷學海底撈,不如先從學新川做服務開始!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57116.html

新川義弘,被稱作“Global式服務的創立者”,他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相,被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念,創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳,由於其出眾的服務技巧,國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時,新川義弘很重視員工的培養工作,很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談,他以自己多年從事餐飲服務業的經驗,總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例,結合理論知識,對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則,即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化,簡單易懂,條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士,和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員,多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解,寫就了本文,i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面,更傾向於組織行為學,《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面,更傾向於人力資源管理,像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點,“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序,是“手段”而非“目的”,人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題:員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷:跟朋友在咖啡廳聊天,一個人點了紅茶,另一個點了咖啡,稍後,服務人員送餐的時候會這樣問:“請問哪位點了咖啡?”表面上看來,這似乎無可厚非,而在新川看來,卻覺得非常失望——“作為服務人員,說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人,服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟:什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則:顧客認知、事前感知和基礎運營,前兩點尤為重要,也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口,顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的,顧客是跟前臺打交道的,其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是,要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解,把他就當做他自己,而非“顧客”這個籠統的“團體”,或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員,要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中,了解他們的性格和喜好,並在待客時加以活用。例如:“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△,這次試試□□如何?”新川認為,將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本,也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質,即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”,也就是說,要做到察言觀色,並且站在顧客的角度去考慮,需要的時候無處不在,不需要的時候無影無蹤。為此,新川對他的員工提出要求,要多反思自己作為顧客時的消費體驗,“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如,你是否會在點菜的時候局促不安,不知如何是好?所以,服務人員的工作不是幹等著顧客下單,看著顧客幹著急,而是作為專業人士,為顧客提供用餐建議,同時,服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色,將廚師的料理理念傳達給顧客,使餐飲店不僅具有“產品力”,還具有“說服力”,而且,服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科,真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”,畢竟,服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本,回到基本面,用新川的話說,叫做“基礎體力”。新川談到,在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”,“我們服務員其實就是一輩子端盤子的,要將餐碟穩穩地端到顧客面前,不能弄錯顧客點的菜,也不能讓顧客久等”,“只有將這些基礎打好,我們的心才會從容下來,我們才會很自然地挺胸擡頭地行走,視野也會變得開闊起來”。但是,如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系,新川給出的建議是功夫下在平時,常做“角色扮演”,讓店員們分別扮演顧客和店員,然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想,關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方,而且,也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段,因為在這個時候,往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為,理想型的服務就是讓人感動的服務,他談到,“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”,而能否實現如此,取決於員工的能力,也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關,最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間,面對新人,新川總是首先要問:“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由,那是不能在我們這里工作的”。新川談到,“多年的經驗讓我明白了一個道理:必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛,是吃不了這麽多苦的”。為此,新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面,然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工,唯有這樣,員工才願意在公司打拼,而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓,並且在日常指導中循循善誘。新川指出,“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”,“這樣的話,員工就會對店鋪產生信賴感,在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時,新川在日常的工作中更強調柔性管理,他認為,“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候,不會給出具體的辦法,而是明確必須完成的目標,然後,調動起每個人的主動性,自己思考、自己做決定。新川談到,“為了取得最好的效果,不是用規則來束縛,而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做,他們也不會全聽你的”,新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點,“在用規則去約束團隊之前,首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權,明確工作中的責任主體。新川認為,“人在被委以責任時心情會發生很大變化”,“只要你試著交出權限,你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是,新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方,允許服務人員向顧客展示自我,因為新川相信,最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時,新川也建議員工們要註意得體和分寸,不能過冷也不能過熱,有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷,對一些顧客熱,他做出規定:不要和特定的顧客長時間交談,和顧客的對話要限於1分鐘以內,對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部,只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務,那才是真正的服務。為此,管理者必須為全體員工營造很好的工作環境,員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮,員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的,新川敏銳的指出,“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話,經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”,從而使整個店鋪不能成為一個整體,但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此,新川提出,對店員和臨時工一視同仁,采取同等的信息公開度;同時,每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會,公司制度規定:每個人都可以在店里貼一張申請表,宣稱:“因為我做了這些工作,所以請給我這樣的工資”,如果其余的員工有超過半數都認可他的話,他的工資就可以提高,而且,通過這樣的方式,也能讓大家把該說的話都說出來,否則,當事人就意識不到自己的弱點,也就無法成長。 除了制度環境,新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為,店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是,以30分鐘為單位來排班,比如,上午11點開店,10點時來了第一個店員,10點半時來了第二個,11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨,這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出,“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前,首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時,為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法,令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解,例如,讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到,雖然分工不同,但大家都是為顧客服務的,服務員也要拼命學習料理知識,廚師也可以來傳菜;再比如,不同時段的員工輪崗,讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈,也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人,新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視,“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”,“打造能夠提升員工能力的工作環境,激發他們無盡的創造力”,他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的,就是堅定地朝著“能動3.0”而努力,使餐廳成為顧客的社區、員工的社區,使公司造就人、成就人。 能動1.0:奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0:引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0:“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”,又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準,可以有很多指標,但最簡單也最深刻的指標就是,你是否足夠用心,用心到讓人感動?例如,如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道,“所謂服務,就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時,最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點,然後上前詢問顧客:‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看,無論是技法還是心法,我國的餐飲企業都還有很長的路要走,從這個角度而言,東方出版社計劃用5年的時間,出版100本“服務的細節”叢書,真是做了件大好事!   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:叢龍峰 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
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跟大陸人交陪 拚高檔不如「深小人」

2013-12-23  TCW
 
 

 

中國這麼大,如果沒被看見的話,誰知道你好?

心法一:讓成績說話換個「囂張名片」,告訴對方我是個咖

要爭取能見度,第一個抱團心法是,一紙成績單和一支麥克風(指話語權),能勝過一杯酒。

中國服裝青年企業家沙龍首屆輪值主席、旭榮集團執行董事黃冠華觀察,兩岸做生意邏輯不同,往往台灣名片遞出來,上面沒印職稱的都是老闆,但在中國,最好能展現出「I am somebody(我是個咖),」明確告訴對方自己的強項、優勢,爭取可被看見度。

所以他的台灣名片只有薄薄一張,但在中國用的名片卻是展開的摺頁,呈現出所有職稱。舉例來說,黃冠華家族任中國針織工業協會副理事長身分,背後就代表旭榮的營業額、能力甚至政商關係,「各方面的credit(信譽)已經在那,名片遞出來就不用多說了。」

成功和中國網路暨遊戲平台龍頭騰訊合作的樂陞科技董事長許金龍也認為,人人都希望讓想合作的企業能看見自己,不過前提是,自己也要有一定的實力,「每個人把專業做好,才有行業影響力,被別人重視。」

尋求任何一個公開曝光機會的同時,不喝酒、記者出身的他,便靠樂陞過去推出《功夫熊貓》、《史瑞克》等暢銷遊戲交出的海外成績單,和自己爭取來的麥克風,用實力和觀點交朋友,成功吸引中國業者好奇,進而願意發展商業關係。

心法二:態度謙而不卑處劣勢仍保有韌性,抓住機會求表現

第二個人脈心法是用「二枚腰」精神,不卑不亢交朋友。

二枚腰源自日本相撲運動,指下盤穩的相撲力士擁有兩個腰,很難被對手扳倒,後衍生為有韌性,面對險境仍永不放棄。

許金龍透露,有一次自己和中國遊戲公司見面談合作,沒想到對方卻說:「你們跟我們學習就好了,就不要做了。」

因為兩岸遊戲業交流時規模差異已經很大,「我們處在一個不利位置,但我不會因此悲觀。」他馬上向對方說,當然樂意學習,只要能敞開心胸、打開市場障礙,絕對願意緊緊抓住該機會,「成敗論英雄,只希望最終局可以看出我們的成績。」

中國十三億人口,坐到檯面上的都是競爭過的贏家,天成醫療體系董事長張育美 觀察,三十年來,中國人已從只會是非題,到單選題,再進展到複選題,「後來,他會出題目考你。」

所以想要成功抱團,不要害怕受傷。黃冠華也建議,互動時態度還要不卑不亢,「要發出光芒但不能刺眼,有高度但不能陡峭。」

當有機會在台灣和中國人交朋友時,就要讓對方感受到台灣的深度、人文、美好,心有所感,雙方就會產生交集。

心法三:訴諸在地人文逛誠品、吃夜市,勝過走高檔路線

第三個心法,便是用「深小人」(深度、小吃、人情味)PK中國流行的「高大上」(高端、大器、上檔次)。

中國低價航空龍頭、春秋航空宣傳部副部長毛懿曾經來台兩次,現階段中國實體書店越來越少,但讓他印象最深刻的是,台灣友人晚上十一點帶他去台北敦南誠品的經驗,「看到這麼多人為了一個思想,安靜的待在那捧著一本書閱讀,光是安靜就讓人震撼。」

其次,他認為大家都是「吃貨」(中國流行語,指愛吃美食的人),從吃交流最志同道合。

毛懿說,中國高端餐廳司空見慣,反而對台灣美食的第一印象就是夜市,現在中國的台灣自由行攻略都主打夜市美味,已經上到一個崇高高度,「一定要去一趟夜市,不然不算來過台灣。」通化夜市香腸和紫芋地瓜等小吃美味,他至今難忘。

有了人文味加持,一塊新台幣五十元的景美夜市張媽媽香雞排或百元台式清粥小菜,哪怕價差千倍,也不怕輸給一尾人民幣兩萬元(約合新台幣十萬元)野生黃魚的上檔次;而在台北景美河堤騎自行車的體驗,可能還贏過在上海黃浦江畔豪宅湯城一品看夜景的記憶點。

台灣人要加入兩岸抱團交朋友,送禮也有講究。「他錢夠大不會跟你比錢,」張育美說,包括一顆萬元的金碧輝煌中秋月餅在內,中國大老闆同學送禮之貴氣台灣不能比,所以要靠文創深度與人情味另闢蹊徑。

她建議,伴手禮先出手基本款,例如高山茶,但要指名阿里山,最好還能有機。第二次以後的進階款,則以說出自己特色為佳,例如,她就會安排高檔健檢或提供醫生處方的降血脂等保健食品,「送健康最受歡迎。」

至於許金龍,則準備公司在日月潭邊契作的南投魚池老欉紅茶當伴手禮,同樣能說出台灣土地的故事與美好。但他提醒,目的性不宜太強,否則判斷容易失去準頭,反而難以建立信任關係。

有實力和自己的特色做後盾,搭配正確的抱團交朋友人脈心法,你我就有機會取得一張成功者的兩岸加印新門票。

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研究發現分析師預測不如瞎猜...

來源: http://wallstreetcn.com/node/69794

華爾街的金融才俊會用各種複雜的模型來預測盈利增長、市盈率走勢和其它驅動市場走勢的因素。然而事實證明了,利用複雜模型預測的效果可能比瞎猜還不靠譜。據WSJ報道:研究公司Birinyi Associate收集了華爾街最大型機構的11位策略師的預測,其中包括摩根士丹利和美銀。這些分析師平均預期標普500指數在2013年將上漲8.2%。但不包括股息在內,直到上周五,標普500指數實際上已經上漲了27.5%——差距有19.3%之大。從客觀的角度看,比如說你把從1929年起各年標普500指數的變化列表貼在墻上,然後盲標。WSJ基於Birinyi和歷史回報的分析顯示,有超過一半的幾率,你標中的數字更接近於分析師對2013年實際價格變化的預期共識。從2000年以來,分析師在2001年、2002年和2008年的表現都要差於盲標。14年中贏得10年可能也不大糟糕——只要你不介意與這個豬一樣的對手比較。當然,美國股票分析師也為分析師行業做了一番合理的辯護:...提前一年預測股市回報是極為困難的。通常無法預測一件重大事件,比如說美聯儲在9月決定不縮減資產購買規模,可能意味著預測更接近洞口還是打飛了......Stifel分析師Barry Bannister表示,策略師“更像比速度的改裝車車手而不是比過彎技術的汽車大獎賽車手”,他們善於在直道作出預測,但在市場出現扭轉的時候,他們的預測要麽就太早要麽就太晚了。...然而,另一個邏輯似乎側面證明了華爾街見聞讀者的一個評論“分析師不是賺收益率而是賺收視率的好吧,和好萊塢明星一樣屬於娛樂業”:...根據國家氣象服務中心1981-2010年的數據,紐約中心公園在12月23日的平均溫度為寒冷的35華氏度,降水0.13英寸。當然,天氣預測員在嘗試利用更強大的計算機分析天氣變化提高工作表現。但如果計算機的力量長期來說並沒有產生更好的預測,我們可能應該關閉計算機並依賴這些平均值。對於股市,標普500指數也有自己的歷史價格變化數據。股票分析師利用複雜的模型嘗試作出更準確的預測,但如果頭腦的力量並沒有產生更準確的預測,我們是否也應該堅持使用歷史回報呢。從2000年開始,股票分析師一致無法達到這個最低要求標準。...加州大學Davis分校金融專家Brad Barber表示:“沒有任何積極的證據顯示,分析師向你提供了新增信息”..那麽,問題在哪呢?第一,從2000年以來,分析師從來沒有預測過股市下跌。雖然這種上漲的偏見可能是有意義的:從1929年以來的85年里,股市漲了55年....
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賣白粉不如賣礦石,墨西哥毒販染指對華鐵礦石出口

來源: http://wallstreetcn.com/node/79524

作為全球重量級鐵礦石買家,中國鐵礦石需求高漲,以致於遙遠的墨西哥毒販放棄主業,轉而走私鐵礦石。 據英國《金融時報》報道,墨西哥販毒集團“聖殿騎士”(Knights Templar )2013年共走私了27.2萬噸鐵礦石, 占墨西哥鐵礦石年產量的44%。(編輯提示:據路透社此前報道,走私助推墨西哥鐵礦石出口到中國的總量在2013年10月達到400萬噸,上一年同期僅為100萬-150萬噸。) 據英國《金融時報》報道,墨西哥警方本周發動了一次專項打擊行動,專門針對販毒集團走私鐵礦石到中國市場。墨西哥政府一位高級官員表示,“聖殿騎士“走私鐵礦石到中國,比販毒更賺錢。 墨西哥米卻肯州(Michoacan)安全機構官員Alfredo Castillo在周一召開的新聞發布會上稱,犯罪集團每走私一噸鐵礦石,能賺到15美金。路透社報道援引一位要求匿名的礦主稱,他以每噸32美元的價格向中國商人出售鐵礦石,利潤約有5美元-7美元。當鐵礦石抵達中國之後,這些中國商人的預期利潤可達每噸15美元左右。 米卻肯州正是“聖殿騎士”的大本營,毒販們長期盤踞於此。米卻肯州也是墨西哥鐵礦石產量最大的地區,分布著900處礦井。礦石經由Lázaro Cárdenas港口運往太平洋。 英國《金融時報》報道稱,墨西哥一位高級政府官員證實,“聖殿騎士”走私鐵礦石的盈利已經超過了販賣毒品。Castillo稱: 警方在周一打擊走私的行動中收繳了犯罪集團數以億計的美元。 周一(3月3日),墨西哥警方截獲了11.9萬噸礦石,預估價值為1540萬美元。在本次突襲行動中,警方還發現了124部用於走私礦石的重型機械。 此外,墨西哥警方還關閉了11處礦石加工和存儲設施,並在那里發現了6名中國人。移民局官員準備對這6個中國人當中的5人提起指控,認為他們違反了墨西哥移民條款,還有1名中國人因持有旅遊簽證而被勒令在十天內離境。 墨西哥毒販拋棄“主業”,醉心於走私鐵礦石的強勁動力,就是中國高漲的進口需求。作為全球重量級鐵礦石買家,中國去年四季度以來鐵礦石進口量猛增。今年1月,中國進口鐵礦砂及其精礦總量達到創紀錄的8683萬噸。2月,中國34個港口鐵礦石庫存突破1億噸,為史上第二次。
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騰訊五虎:不如相忘於江湖?

http://new.iheima.com/detail/2014/0320/59687.html

(騰訊五位創始人從左至右:CAO陳一丹,CIO許晨曄,CEO馬化騰,CTO張志東,COO曾李青)

隨著張志東的離職,騰訊的5位創始人(5虎將)中已經有三位先後宣佈離開了騰訊,他們為何離去,他們現在和未來會幹什麼?

張揚曾李青:劉熾平上,他退!

最早離開的是現在正在專注於投資的曾李青。2007年,曾李青辭去騰訊COO一職,成為「終身榮譽顧問」。如果我們注意到曾離開的時間節點,其實能找到一些曾離開的部分真實原因。曾是2007年離開的,而劉熾平是在2006年被任命為總裁的。曾離開前的角色是首席運營官,而劉的總裁角色是負責騰訊公司的日常管理和運營。曾離開的節點有點「劉上他退」的意味。這並非無端猜測,曾的張揚有可能不利於小馬哥權威的樹立和劉對公司的管理。

據林軍《沸騰十五年》記載,根據多名騰訊員工的描述,曾李青是騰訊5個創始人中最好玩、最開放、最具激情和感召力的一個。

2000年從湖南某大學計算機系畢業進入騰訊的李華是騰訊對外招聘的第一個外地大學生,內部編號18號。他第一次來騰訊見到馬化騰的時候,大吃一驚,在他看來,他要進的這家公司的老闆更像是他的一位學長,他當時甚至認為,騰訊的另一位創始人曾李青是老闆,當然,這只是李華的第一印象而已,真正的情況是馬化騰、張志東和曾李青都是老闆,馬化騰是最大的老闆。

從外表上看,曾李青的確比馬化騰更有老闆像,兩個人個子上相差無己,但曾李青要比馬化騰要富態很多,在穿著上也明顯更商務一些,在語言表達和人際溝通方面也要強上許多。因此,每次兩個人結伴出去談商務合作,曾李青總是會被人誤認為是大老闆,而外表清秀、給人大學男生印象的馬化騰總是會認為是公司的運營助理或秘書的角色。

而曾也是一個市場和運營的干將,他為當年騰訊市場的開拓給力,是騰訊最終能夠上市核心因素。

馬化騰和張志東創辦公司後的一個月後,騰訊的第三個創始人曾李青加入。他是深圳互聯網的開拓人物之一。曾李青是深圳乃至全國第一個寬帶小區的推動者,這個項目說白了也就是個系統集成項目,一方面去買設備,然後加價賣給地產商,這個項目差點夭折,原因是電信設備提供方要的錢和地產商能承擔的價格都是一樣,都是120萬,但曾李青很想把這個項目做成,最後還真做成了。為了這個項目能通過,曾李青把財務、行政和採購等相關部門的人都叫在一起,曾李青當時給大家算了一個帳,說,我們跟設備提供商簽定設備購買的協議,約定在實施工程的一年中,根據工程的進度和當時的設備時價來付款,他提醒大家,這個工程要做一年,一年的時間內統籌的好這 120萬的設備最多80萬就能拿下;而我們抓緊和地產商簽協議,讓他們先付款,我們先收入120萬再說,所以這個項目穩賺。那時是20世紀90年代中的時候,曾李青以類似做期貨的方式做系統集成的手法讓人不得不佩服。

給劉讓路,也許是曾李青最早離開騰訊的核心原因。大公司上市後,主要創始人功成名就,公司進入規範化運作階段,一個公司只能維護一個領導人的權威,要引入更職業的經理人,這個時候往往最強勢的聯合創始人會首先離開。

曾離開騰訊後,過了幾個月「清閒」生活,每天在家看電視、打遊戲。談及為何會成為天使投資人,他說的很簡單,「就是想給自己找一份輕鬆的工作。」

早期的德訊投資可謂「敗也騰訊,成也騰訊」。曾李青開始很想避開與老東家相似的業務,於是投了5、6個服裝、旅遊甚至房地產項目,結果鎩羽而歸。「投了差不多三四千萬,有的公司從投資到關門,連一片葉子都沒看到。」面對《環球企業家》記者,他回憶起起當年的失敗,似乎在講述別人的故事,「無所謂,就當交學費了。」

之後,豁達的他也不再「避嫌」,回到了熟悉的行業—互聯網。「沒有人比我們對這個行業(互聯網)更熟悉。」

2007年年底,曾李青投資了淘米網,這不是他投資的第一家互聯網公司,但是最成功的一家。淘米網創始人汪海兵,曾是曾李青的部下—騰訊「QQ寵物」項目總監,他當時想做中國最大的兒童社區,找到曾李青後二人一拍即合。

在外界看來,投資前騰訊員工創業的公司是曾李青的「獨家秘籍」。除了汪海兵,貝瓦網CEO楊威也是騰訊的員工。但他表示,並非一開始就有意為之,而是經過一年多的投資後,通過統計,忽然發現所投的大部分創業者都是騰訊離職員工,後來就把這個定為德訊投資的規則。他笑言,「當年這些人幫助老闆創業,現在我也要幫助他們創業。」

投資人和創業者,曾李青認為,兩者有一種很微妙的關係,需要互相信任和瞭解。「如果一個投資人只聽一個陌生創業者講故事就去投,風險太大。而對於前騰訊員工和我的熟人圈子,對他們的素質和水平比較瞭解,這樣的風險就大大降低了。」因此,曾李青投資基本奉行「一流團隊,二流項目」的標準。

「大總管」陳一丹出走,騰訊再無CAO

而在曾李青在投資領域風生水起的時候,騰訊的另一位創始人陳一丹在2013年3月,也是發完財報後,宣佈離開騰訊,成為第二位離開的騰訊五虎將成員。

陳一丹在騰訊扮演的是首席行政官的角色。廣東潮陽人,先後畢業於深圳大學、南京大學。陳一丹自1999年起全面負責公司騰訊的行政、法律、政策發展、人力資源以及公益慈善基金事宜,同時還負責管理機制、知識產權及政府關係。

陳一丹原名陳惠龍,是馬化騰在深圳中學的同學,陳惠龍也是在深圳大學讀的大學,專業是化學系。陳惠龍後來改名陳一舟,因與另一位互聯網名人,創辦ChinaRen、現千橡公司CEO陳一舟重名,因此,又改了一次名字,叫陳一丹。陳一丹有律師執照,非常嚴謹,同時又是一個非常張揚的人,他能在不同的時候激起大家激情的狀態。

對於更多人而言,騰訊的首席代表是馬化騰,其他的人都站在馬化騰背後。陳一丹更是低調中的低調,任職騰訊15年,幾乎沒有一次接受過媒體對他的個人專訪。

陳一丹是法律出身,持有律師資格證。一位曾在騰訊任職11年的資深員工提及陳一丹時評價,在騰訊從小到大,從小公司到大公司的規範發展、規範化管理方面,陳一丹做出了很大的貢獻。陳的管理特點是既能兼顧效率,又能兼顧人性化的管理,使公司內外符合相關的規定和政策,在一個穩定的道路上發展。

金誠同達律師事務所高級合夥人汪湧是騰訊的法律顧問,和陳一丹有過接觸。汪湧稱,(陳一丹)給我感覺他是一位溫和和低調的智者,有和他年齡不相稱的長者之風和遠見卓識。他一手打造的法務團隊是我見到的國內最強團隊。

在騰訊內部,陳一丹和馬化騰被認為都是性格很穩的人,考慮事情非常清楚、長遠。此外,陳和馬也非常互補——馬化騰是產品和技術的佼佼者,會有很多新的點子、新的策略,而陳一丹很快就領會,並從專業角度提醒實踐中應該注意到哪些問題,會涉及哪些法律。

陳一丹還被認為是顧家的、有責任心的人。在騰訊的創始人中,陳是較早結婚生子的人。他從家人關懷的角度上,建立了騰訊公司對於家屬的各種福利制度。

騰訊的慈善公益線,是他主導去推行的。騰訊是國內較早建立慈善部門的互聯網公司,然後每年都有專人轉款去處理慈善的事情。

在陳一丹的個人慈善方面,他曾出資1000萬元在中南財經政法大學武漢學院設立獎學金,用來獎勵優秀的教育工作者和品學兼優的學生。

他在卸任時接受《21世紀經濟報導》的採訪聊到,自己2011年已經決定交棒,而倒計時的這近兩年裡他已經為最終離開騰訊做了很多鋪墊。

從離職的歷程,也體現了陳一丹的「穩」。他在離職郵件中透露,兩年前已經有了離職的想法,並且與其他創始人進行了溝通,在徵得其他創始成員的同意後,才著手安排自己卸任的步驟。經過兩年的安排,業務穩定,團隊成型後,陳才達成離職。

i黑馬注意到,在陳離開後,騰訊並沒有再設立首席行政官(CAO)一職。原來陳的工作全面由騰訊集團高級副總裁郭凱天接了過去。郭2002年加入騰訊,自2007年9月起負責公司行政、法務、政府關係、公共關係、基金會、採購等職能系統工作以及北京、上海及成都等各分公司的職能管理工作。

技術大牛張志東的壯年退位

張志東此前一直相對低調,很少見之公眾場合。據公開資料,張志東是一個絕對的技術天才,在深圳大學,張志東和馬化騰都屬於計算機技術拔尖的一撥,但張志東是其中最拔尖的;即便放大到深圳整個計算機發燒友的圈子裡,張志東都是其中的翹楚性人物。

張志東是個工作狂人,基本沒什麼業務愛好,唯一的興趣是喜歡下象棋,工作空隙會抽空上網殺上一盤。張志東個子不高,比馬化騰和曾李青要矮上一個頭,圓臉,說話總帶微笑,但討論技術問題時會有些偏執,有時也會激動的臉紅脖子粗。熟悉張志東的人都把張志東叫冬瓜,取張志東的東字的諧音,也與其身材有一定的暗合。但隨著騰訊的長大,張志東也逐漸位高權重,旁人逐漸把稱呼改成瓜哥或喊他的英文名 Tony,以示尊敬。

張志東也很值得尊敬,一是其技術上的爐火純青,即便是他的對手,都對這點佩服的五體投地。QQ的架構設計源於1998年,十年過去了,用戶數從之前設計的百萬級到現在的數以億計,整個架構還在適用,真的難能可貴,甚至說不可思議。據騰訊內部人員介紹,tony除了在即時通訊基礎構架上做了巨大貢獻外,在微信,以及其他產品層面同樣貢獻巨大。張志東值得尊敬的另一個原因是其對物質上的追求極低,在騰訊創始人們紛紛在澳洲買別墅,開遊艇,高管集體團購寶馬的態勢下,張志東一直開著20多萬的中檔車。

對此,一位張志東的多年密友解釋說,瓜哥不靠這些來證明自己。張志東的確不需要靠這些來證明自己。張志東是騰訊第二大個人股東,他上市之初持有的股份超過6%,按照騰訊最高市值1200億港幣計算,張志東身價理論上接近70億港幣(實際不到,因為他不斷做著套現,但應該也是數以10億港幣計)。

根據騰訊官方描述,張身兼執行董事和首席技術官,全面負責本集團專有技術的開發工作,包括基本即時通信平台和大型網上應用系統的開發。顯然張作為騰訊主要的創始人和第二大個人股東,又有過去10年把QQ做成全球最大的的IM的驕傲,讓他正值壯年——40多歲的時候退休,其實說不過去。

但從騰訊現有情況看,微信的風頭早已蓋過QQ,整個騰訊現在瘋狂地以微信為基礎,整合大眾點評、京東等平台來搶奪O2O的機會,試圖顛覆阿里。這樣,張主管的「基礎即時通信平台」受到的重視程度下降,而微信其實外界都知道是張小龍的功勞。

而張志東主管的另外一塊——大型網上應用系統的開發,也有得力幹將可以HOLD住。1998年畢業於中國科學技術大學計算機科學與技術系的盧山,2000年加入騰訊,歷任即時通信產品部總經理、平台研發系統副總裁、運營平台系統高級副總裁,現在是騰訊公司技術工程事業群總裁,集團高級執行副總裁,負責公司技術及運營平台的搭建等管理工作。

張小龍和盧山的上位和發揮頂樑柱的作用,估計難免讓張產生「英雄遲暮」,現在的江湖是年輕人的感覺,以「休息」為藉口離開可能最舒服的。而據江湖傳言,小馬哥準備安排張志東去搜狗、京東、大眾點評等騰訊剛戰略投資的公司,享受他們新IPO的紅利。如果真是這樣,那小馬哥對張真沒得說,IT工程師之間還是有愛啊!

好人許晨曄還能留多久?

現在還留在騰訊的騰訊5個聯合創始人之一是騰訊首席信息官,許晨曄。他和馬化騰、張志東同為深圳大學計算機系的同學,與張志東一樣,許晨曄在深圳大學畢業後進修了南京大學計算機應用專業研究生,畢業後則進入深圳電信數據分局工作,與曾李青是同事。許晨曄是一個非常隨和而有自己的觀點,但不輕易表達的人,是有名的「好好先生」。他最大的愛好是與人聊天,興趣則多種多樣。

在許晨曄及少的發言之中留有一段珍貴的講話,許談起了他們是如何走到一起許晨曄在談起創業時候,臉上帶著習慣性的微笑,篤定地說:「雖然我們畢業之後接觸並不太多,但是我們知道各自的風格,我雖然不知道要做的事情能到怎樣的程度,但是我知道大家肯定是認認真真地去做,不會說是打打鬧鬧玩一會兒,做來做去沒有下文的那種人,所以這個事情我就值得參與。當時並沒有其它特別的想法,就是覺得這個事情做了不會浪費時間。所以當時大家都很爽快地答應了。」

現在騰訊官方對許晨曄的描述是:騰訊公司主要創辦人之一,首席信息官,全面負責網站財產和社區、客戶關係及公共關係的策略規劃和發展工作。I黑馬提請大家注意,許作為騰訊主要創辦人但不是公司的執行董事(張是)。許和陳一丹一樣,是騰訊5個創始人中股份最少的兩個,其負責的事情也多偏內部和後台。其他三個創始人都離開了,許會一直陪著小馬哥和劉熾平嗎?

劉熾平:成為馬化騰背後最重要的男人

如果說現在馬化騰心目中誰最重要,i黑馬認為是騰訊總裁劉熾平,而不是騰訊的其他4個聯合創始人。

2006年2月,劉熾平升任騰訊公司總裁,開始全面負責騰訊公司業務運營管理,管理公司業務團隊和運營團隊。在他的帶領下,騰訊公司在線生活戰略全面展開,逐步完成了面向即時通訊、網絡遊戲、門戶網站和電子商務的全業務佈局。2006年,騰訊公司推出了電子商務平台拍拍網和在線支付平台財付通,門戶網站QQ流量躍居中文門戶第一,網絡廣告收入大幅上漲150%以上,休閒遊戲也以創記錄的280萬同時在線成為了全球最大的休閒遊戲平台。

在整個中國互聯網大公司裡,像劉這樣,既有戰略眼光,又有管理能力的人不多。劉近年幫助馬化騰提前佈局海外市場(據業內人士稱,在劉熾平主導下,騰訊把全球人口超過1億人口的國家排名前列的遊戲公司要麼買了要麼戰略投資了),戰略投資金山、搜狗、大眾點評、京東等,形成非常強的業務佈局,為騰訊成為中國市值最大互聯網公司立下赫赫戰功。

劉其實是個精英。劉25歲時已經擁有斯坦福大學和西北大學兩個碩士學位,曾任的麥肯錫的管理顧問,後又成為高盛亞洲投資銀行部電信、媒體與科技行業組的首席運營官——劉熾平在管理全球最大網絡社區、中國最賺錢的網絡公司騰訊之前,其履歷並不複雜。

在高盛期間,一次複雜的重組項目讓他真正學習到了東西。當時在國內投資界名噪一時的廣東粵海集團重組,高盛足足操作了兩年,中間涉及到100多家債權銀行,400多家公司,劉每天工作都到凌晨兩三點,兩年的年項目感覺做了四年。但最終完成後,劉也對企業的管理、經營、執行幾乎所有流程都都全面瞭解,「做完這個項目,基本上再做任何項目都覺得容易了。」

劉熾平的感受是,好企業20%是因為策略上的成功,80%的因素在於企業的執行能力。因此他萌生了投身企業,從一個給企業提供戰略意見的第三方身份,成為戰略執行者。

在2004年機會終於到來。高盛操作騰訊上市項目,劉熾平表現出的才華讓馬化騰極為欣賞,而劉熾平也在操刀騰訊IPO中感受到這家中國公司的優秀。劉熾平受邀出任騰訊首席戰略投資官,負責騰訊戰略、投資、併購和投資者關係,而更牛的是,只在1年後就升任騰訊總裁,放眼整個全球互聯網業界都很少有那麼快上位的職業經理人——阿里的曾明也只是做到參謀長的位置,遠不是總裁;百度壓根就沒有總裁這種角色。

而跟劉一樣是職業經理人出身的還有2006年加盟騰訊的網絡媒體事業群總裁,集團高級執行副總裁劉勝義,他負責騰訊網絡媒體事業群,包括旗下的騰訊網、騰訊視頻和騰訊微博。2011年加入騰訊的首席戰略官,高級執行副總裁James Mitchell,。他全面負責公司戰略規劃和實施,投資者關係管理工作,為公司提供業務規劃及業務模式等方面的戰略建議,以及加強公司與投資環境的雙向溝通。2005年加入騰訊的高級執行副總裁湯道生,自2008年10月起負責互聯網業務系統的產品平台與研發管理工作。自2012年5月起負責公司大社交平台的搭建及推動開放平台戰略的實現。2005年被併購後加入騰訊的張小龍其實也算外來戶,他們已佔去騰訊高級執行副總裁一半左右的職位。

附文:騰訊五虎為何可以維持較久:良好的創始人機制與文化

對於一家大公司,尤其是2004年就已經完成上市的公司而言,其主要創始人離開的速度是較為緩慢的,這一切背後顯然是騰訊的核心機制在起作用,而在《商界》的一篇文章中就有較為深入的闡述:

騰訊創業5兄弟,堪稱難得,其理性堪稱標本。12年前的那個秋天,馬化騰與他的同學張志東「合資」註冊了深圳騰訊計算機系統有限公司。之後又吸納了三位股東:曾李青、許晨曄、陳一丹。這5個創始人的QQ號,據說是從10001到10005。為避免彼此爭奪權力,馬化騰在創立騰訊之初就和四個夥伴約定清楚:各展所長、各管一攤。

從股份構成上來看。5個人一共湊了50萬元,其中馬化騰出了23.75萬元,佔了47.5%的股份;張志東出了10萬元,佔20%;曾李青出了6.25萬元,佔12.5%的股份;其他兩人各出5萬元,各佔10%的股份。

雖然主要資金都由馬所出,他卻自願把所佔的股份降到一半以下,47.5%.「要他們的總和比我多一點點,不要形成一種壟斷、獨裁的局面。」而同時,他自己又一定要出主要的資金,佔大股。「如果沒有一個主心骨,股份大家平分,到時候也肯定會出問題,同樣完蛋」。

許晨曄和馬化騰、張志東同為深圳大學計算機系的同學,他是一個非常隨和而有自己的觀點,但不輕易表達的人,是有名的「好好先生」。而陳一丹是馬化騰在深圳中學時的同學,後來也就讀深圳大學,他十分嚴謹,同時又是一個非常張揚的人,他能在不同的狀態下激起大家的激情。

總而言之,i黑馬認為,騰訊五虎之所以能夠長時間維持其在於設計了合理的利益分配與權力制衡機制,同時又設計出了一條可行之路,更重要的在於創始人之間的良性的互補。但是在長久的創業之後,每個人都會遇到事業上升的鐵牆,而這個時候,選擇離開,尤其是事業最高點的時候離開,未嘗不是創始人之間保持良好關係的良策。


文章根據《商業價值》、《沸騰十五年》以及部分網絡公開資料整理改寫

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=93905

讀書不如獨贏 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2014/04/blog-post_20.html
Vansittart is a very fine man, insofar as he gave you a hint of a forthcoming funding operations. … Nathan’s relation with these gentlemen is such as between brothers … Our New Court gives me the impression of being like a Freemason’s lodge. He who enters becomes a Stock-mason.’ - Salomon Mayer von Rothschild’s conversation quoted in the 『The House of Rothschild』

本來是探討美息和量化寬鬆(Quantitative Easing),筆者一連兩篇拙文「政治決定利率論」和「識人好過識字」大話西遊至事頭婆近三百多年的利率史、五枝火柴羅富家族(House of Rothschild)、風流英國銀行家之子John Charles Herrie的段霧水情緣…。萬富淫為首,難道所謂的QE竟然和一段政商之間糾纏不清的桃色醜聞有關?!
關於五枝火柴藉買賣國債成為十九世紀權傾西歐朝野的首席財閥的故事有若恆河沙數。其中被譽為五枝火柴御筆的牛津學人尼爾·弗格森(Niall Ferguson)的名著『The House of Rothschild』更是有關五枝火柴必讀之選。雖然是五枝火柴親選的御筆,弗格森就五枝火柴早期發蹟史中種種的官商勾結和內幕交易基本上直書不諱。作為經濟史權威,筆者所閱讀數本弗格森的名著均感其對經濟金融的認識比當今不少所謂的金融老千或書院學究有過之而無不及!
返回正題,話說Nathan Mayer Freiherr von Rothschild透過John Charles Herries的Guanxi認識了當時權傾大英帝國的兩大權臣一代名將第一代威靈頓公爵阿瑟·韋爾斯利(Arthur Wellesley, 1st Duke of Wellington)及財相Nicholas Vansittart 1st Baron Bexley。其中在拿破崙戰爭(Napoleonic Wars)時五枝火柴如何配合威靈頓公爵的金融操作令其發了大財和取得英廷的信任。不過戰後大英帝國債台高築(筆者手上僅有的資料是1830年大英帝國Debt-to-GDP Ratio為169.92%),當年的市場均如今天一樣擔憂英債會爆煲。大概是1816年當大英國債(Consols)跌至61.10水平,Nathan不但盡傾英國分舵的資金買英債,之後為說服其他五枝頭火柴入市,令當年身在歐洲的伯爺Amschel Mayer Rothschild抱怨Nathan的行為:「…stupid … to invest one’s whole fortune in one single security…!」豈料Nathan真的料事如神,Consols價格在一篇看淡聲中逆市上升,到了1817年12月高見84.25後Nathan立即沽清套現,到了1820年Consols又跌回至70.00水平(英國Consols息率由1816年歷史高位5.02%下跌至1818年3.87%後再反彈至1820年的4.42%)!
那為什麼當年Consols能在大英帝國無力還債的背景下逆市上升呢?原因是當年財相Vansittart為了減少利息開支,決定大量發行短期票據買入英國Consols。為了壯大聲勢,Vansittart要求Nathan配合在外圍買債,至於事成後Vansittart和Nathan如何拆帳天曉得。不過當年發行短期票據不用實金作支持,變相印銀紙以通帳手段操作(Inflation Financing)把鉅債消滅於無形並推低債息令大英帝國能慢慢地把Debt-to-GDP Ratio推低。如此操作便是今天連牛頭角順嫂都識的QE了。
美國利率見歷史低位和所謂QE退市便是市場利率回升的「最有力」說法,這種說法筆者不否認。但由十九世紀大英帝國的利率走勢可見,國債息率可以由1798年的5.98%下跌至1897年的1.96%,時間達近一世紀之長!正如筆者拙文「債臺有多高,利息有多低!」強調美國息率何時見底回升還要越過四大山頭:「⋯首先是美國聯邦儲備局停止執行量化寬鬆政策印銀紙買債券。其次是經濟復甦而稅收增加令Debt-to-GDP比率跌至70%以下。其三是各項經濟數據持續向好,特別是源自私人領域的貸款需求推高利息成本。最後當然是美國政府乃至國際政壇中互動的考慮。⋯」除非國際政壇出現了一個可以和美國匹敵的超級大國,或美國經歷大戰後步入英國於1950年代以後式的衰落,美息低企可能是長期現象!
五枝火柴的興起除了「識人好過識字」外,當年Nathan數次押注大英帝國的豪賭亦引證「讀書不如獨贏」。所謂的QE或其他宏觀操作其實是大莊家官商勾結下替自己度身訂做的技倆,人為地壓低利率不但有利減少國債利息支出,亦有利商家進行槓桿操作買賣,加上後Nixon Shock時代歐美可以沒有顧忌印紙鈔推低資金成本,那麼以既得利益者角度誰有興趣令利率上升?!這更令筆者相信當年喬治·索羅斯(George Soros)1992年狙擊英鎊一役應該另有別情!
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=96538

綠城「教父」退場,融創「駭客」接杖 宋衛平:「不如捨去,得到一份自由」

http://www.infzm.com/content/100857

在經歷多次危機、接班人付之闕如的情況下,綠城董事長宋衛平作出了放棄大股東位置的選擇。跟他同樣具有超乎常人賭性的孫宏斌,接過了權杖。這是中國房地產歷史上規模最大的一起收購,1990年代末跟隨房地產浪潮崛起的綠城的命運會如何改變?

宋衛平一直有個願望——想做個贏錢的賭徒。他是橋牌高手,出版過攻略書籍。這些年由於偶然性因素以及公司原因,他的牌運並不太好。「沒法專心賭錢。但我肯定不會賭到要還債的地步,一切都在可控中」。

「我真不在乎賣多少錢。」5月17日下午,杭州玫瑰園酒店,綠城集團董事長宋衛平穿著一身黑色西裝坐在酒廊裡,向一位遠道而來的北京股東大聲強調這一點。

酒廊外,細雨濛濛,一對新婚夫婦打著傘綵排婚禮。香檳與氣球,人群與狂歡,漸漸淹沒了宋衛平的聲音。有一兩位參加婚宴的客人,認出坐在角落的宋衛平,偷偷掏出手機拍下發朋友圈,並配上一兩句惋惜:有夢想的人總是很悲傷。

宋衛平有可能是中國企業家裡最情緒化也是最文藝范的一個。他熱衷於談論歷史、文學、媒體、建築等話題。他對於建築品質的極致追求,及其親自撰寫的文案和項目名,無一不符合中國中產階級對於精緻生活的美好想像。但他也由於對於規模的偏執,及超乎常人的賭性,一次次將綠城這家企業帶到懸崖邊。

過去七年裡,宋衛平的破產傳聞比中國任何一個開發商都多。但沒有人能夠猜到,宋衛平與綠城的故事將劃上這樣一個句號。自從5月15日傳出融創收購綠城的消息以來,不少綠城的粉絲紛紛跑到綠城項目拍照,並把照片發到微博和微信朋友圈,表達對這位即將失去綠城控股權的企業家的「哀悼」之情。

接待完股東,在約見融創中國董事長孫宏斌前的間隙,宋衛平低著頭看手機。這兩年老花眼愈發嚴重,讓他不得不忍痛把用了十幾年的摩托羅拉舊手機,換成了iPhone4s,並讓人把字體調到最大,但這部智能手機裡沒有裝任何應用,他只會看最傳統的短信。念舊的他還會懷念那部老摩托羅拉:「蘋果還沒那個好用!」

這兩天是他這部手機有史以來最繁忙的兩天,儘管他竭力避免在任何公開場合談論這次股權交易,然而朋友、客戶、投資者和記者的短信仍舊紛至沓來。收到的200多條短信裡,哀嘆有之,惋惜有之,不解有之,這讓他有一種提前開人生追悼會的錯覺,「能在生前看到別人給自己的基本評價,感覺很奇妙。」

也是這天下午,綠城中國發出收購公告的第二天,宋衛平單獨接受南方週末記者的採訪,小心翼翼地透露了綠城集團股權變化的原因。宋衛平更想向外界表達,自己能坦然接受這一切。

「我心裡也是有悲涼的,我可以在綠城堅持下去,且可以奮力之後活下去,但意義何在?」這位以偏執和賭性聞名的天蠍座企業家稱:「不如捨去,得到一份自由。」

「我一直想做個贏錢的賭徒,但失敗了,」宋衛平說,這就是命運。

接班人謎題

2013年新加坡路演回來,61歲的壽柏年在機場突感不適,嘴裡吐出大量黑色液體,等送到醫院才發現,壽的胃大量出血,超過1500cc——相當於3個礦泉水瓶的血量。

在中國房地產業從烈火烹油到冰河時代的快速切換中,綠城再度化險為夷。2013年,綠城交出了一份不錯的成績單,全年完成銷售金額651億元,淨負債率維持在67%的低位。

無論怎麼看,宋衛平領導著綠城已經趟過了生與死的界河。外界也以為,宋衛平會帶領綠城走向常態,步入穩健發展的成年。

在2013年接受南方週末記者一次採訪時,宋衛平也稱,很快綠城就不會成為新聞的一個來源,因為綠城能夠活下去。

但在2014年5月,宋衛平出人意料地決定轉讓綠城股權給孫宏斌。這是中國房地產歷史上規模最大的一次收購,其規模將超過此前另外兩宗著名的併購——萬科地產收購南都、路勁收購順馳中國。

宋衛平對南方週末記者說,他在進入房地產行業之初就在想退出,創業之初,他曾跟員工說,做五年掙夠了錢就退出——這得到了他的一位老部下的確認。等到了第五年宋衛平想退的時候,發現手底下已經有七八十個員工。退了員工怎麼辦?「於是再做吧,再做吧,再做吧」。

如果有接班人,也許宋衛平不會做出這個選擇。

過去兩年裡,中國的民營企業集體步入准接班階段。合生創展董事局主席朱孟依將25歲的女兒一步步推到董事局副主席的位置,宋衛平的同鄉娃哈哈老闆宗慶後也將企業管理放手給其女兒宗馥莉。

但在綠城,接班人話題顯然很敏感。因為宋衛平本人沒有子女,他過去嘗試培養過的一兩位接班人,也都不盡如人意。

一位比較瞭解宋衛平的人說,老宋欣賞和他一樣性格的人,聰明、直率,有點偏執,牌技高超,但是他一定會儘量挑一個有戰略眼光、優點缺點不明顯的人來接班。

綠城的確因為缺乏「戰略眼光」而備受煎熬。一位宋衛平身邊的人士則稱,這兩年的調控也把老宋折騰累了,房地產公司遠比以前難做,這讓他心灰意冷;壽柏年的身體不佳,以及2014年3月份和投資者發生的一些不愉快事情,更直接讓老宋下定決心出售綠城股權。

壽柏年是宋衛平的大學同學,綠城的第三大股東,被稱為「宋衛平背後的男人」。他身材高大,為人和氣,但罹患腿疾多年,接受採訪時還總是不聽使喚地抖動手掌。壽柏年負責綠城的資金事務,這位2006年以前還從沒接觸過資本市場的高管,在過去幾年承受了常人難以承受的壓力,尤其在綠城的資金鏈危機中,壽柏年一直在替宋衛平還「債」。

2013年新加坡路演回來,61歲的壽柏年在機場突然感到不適,嘴裡吐出大量黑色液體。等送到醫院時才發現,壽的胃大量出血,超過1500cc——相當於3個礦泉水瓶的血。壽柏年夫人當天即致電宋衛平,說:「老壽的身體真沒法在一線扛下去了。」宋衛平身邊的一位人士稱,當時這件事對他刺激特別大。

其實早在2009年綠城遭遇資金鏈危機時,壽柏年就曾考慮過退出。在一次接受南方週末記者採訪時,他稱當時中海託人找到他,表達過收購意向。那次採訪中,他稱自己已經60歲了,精力遠不如從前,總要有人要接班,公司內部卻沒有理想的接班人,而放眼中國國內房地產企業,不管是萬科、中海、保利還是龍湖,與綠城的企業文化及公司定位差異都太大。

可以肯定的是,綠城在接班人問題上騰挪空間已經很小了。前不久,宋衛平的好友馬云還特別對宋說,這是你們的問題,誰讓你們不早點準備,現在再去找接班人,至少要三五年的磨合期——即便在那些以穩健著稱的大公司,姍姍來遲的接班人也往往給公司帶來內耗和動盪。

綠城正在為沒有及時培養接班人付出代價。壽柏年向宋衛平提出退出的時候,宋衛平說,「我和老壽是一致行動人,我不退老壽也退不了,權衡再三,老兄弟共進退吧。」

宋衛平其實也可以不退出。就算年過花甲的壽柏年執意退休,宋衛平大可從容地在綠城再做上三五年。可他稱,中國房地產復甦之路漫長無涯,綠城除了在生死線邊緣煎熬,他也無從破局,「這一兩年沒看到政策鬆綁的可能性。」

「你看我們六年前無錫買的地,如今變成了巨大的庫存壓力——供貨量70億,絕大部分都沒賣出去。我們湖州開發的房子也不貴,但買房子的人,都在哪裡?」宋衛平攤開雙手嘆息,綠城過去的客戶——小企業主們要麼移民,要麼沒有錢了,「放眼望去,除了馬云的IT業,沒有哪個行業掙錢。中國民營企業沒有得到更好的幫助,做不好企業家們都只能跳樓上吊自殺,環境太殘酷了。」

另一方面,最近一年他尤其重視住宅之上的服務和醫療配套,曾計劃把這部分資產注入上市公司,但部分股東對這些資產定價過低,這種分歧直接讓他萌生退意。

到 2014 年4月,宋衛平和孫宏斌已經開始思考轉讓股權的可能性了。囿於香港聯交所相關規定,宋衛平並未透露具體的交易細節。不過有知情人士稱,第三大股東壽柏年將出售大部分股份,宋衛平出售部分股份後,將降到20%以下,退居為第三大股東,而孫宏斌將取代宋衛平,成為控股股東,但股份不會超過30%。

根據綠城2013年年報信息,截至2013年底,綠城中國的股權結構為:董事長宋衛平及其配偶夏一波共佔25.11%,副董事長兼行政總裁壽柏年佔17.81%,副董事長羅釗明佔5.33%。2012年6月8日,綠城引進九龍倉後,至2013年底,九龍倉佔綠城已發行總股本的24.32%,為其第二大股東。

綠城教父

他是一個事必躬親的暴君。

過去二十年,脾氣反覆無常的宋衛平是綠城的教父和靈魂。綠城的理念及實踐都是由他來主導,他不忌憚主動挑起與對手(如萬科)爭端,也不害怕冒險的生意(狂熱拿地)。與大多數同量級人物相比,他顯得更大度,也更有文人情懷。

但他又是一個事必躬親的暴君。「公司所有人都被他罵過。他罵的事情肯定是對方做錯的,但罵得不留面子,連一些董事會成員都很難堪。」一位綠城的員工說。

中國旅遊地產服務集團副總經理王路向南方週末回憶起職業生涯中最崩潰的一次遭遇,是在2006年杭州見宋衛平。在候場兩小時後,他介紹40頁內容,沒想到2小時內,宋在每一頁中指導王路的行文用語。指導完畢,宋要求改天匯報項目,因為已安排內部培訓。

遠道而來的王路決定堅持繼續匯報——在會議室外繼續候場2小時,終於等到機會。晚上11點,王路匯報完項目出來,發現還有4撥人等著宋衛平。

宋衛平的這種苛刻使綠城成長為中國高端住宅的領先企業之一。在杭州相同地段的房子,只要打上綠城的標籤,可以比其他樓盤高出 20%的價格。在這座城市,普通人的夢想,都是能買一套綠城的房子。

綠城的崛起,既依託於宋衛平的強人管理風格,也源於其趕上了中國房地產業從1990年代末開始勃興的浪潮。

宋衛平1958年出生在浙江嵊州,自小隨父母到舟山謀生。20歲時,恰逢恢復高考第一年,在浙江美術地毯廠織手工地毯的他,考取了杭州大學歷史系,與後來的綠城集團副董事長壽柏年是同班同學。

壽柏年向南方週末回憶,宋衛平不喜歡鑽研故紙堆,正相反,「他是個憤青,那個年代正值改革,他和很多年輕人一樣,希望中國能夠走上民主、法制和現代化之路。」

大二時,宋衛平讀了中國近代著名記者鄒韜奮的著作,對媒體產生濃厚興趣,他辦了一份報紙,共四版,其中三個版由他一人編寫。思想激進的宋衛平一度成為校園裡的風雲人物。

1982年,宋衛平大學畢業後被分配至舟山黨校,教授歷史課,同時兼任體育老師。當時的舟山是處於浙江偏僻地區的平靜海島,工作簡單又輕鬆,一星期只要上兩堂課,他上午上課,下午釣魚,晚上跟人打牌,還利用閒暇時間創辦報紙,取名為《衝浪》——和同齡的許多企業家一樣,他那時相信「學而優則仕」才是正途。

但他的性格不容於體制。1987年,因《衝浪》言論太過激進,他被學校領導晾到一邊去了,「不讓我上課,也不開除我。於是那半年大病一場,只能離開,去珠海謀生。」宋衛平向南方週末記者回憶。

這段經歷給他的教訓是不能再碰政治。做企業後他尤其恪守這一準則,企業剛創業時,他不得已還會給一些領導送點小禮品,但1998年以後,他稱綠城給領導送禮的記錄為零,「要知道,我不能出事,我底下有3萬多員工等著我養活。」

到了珠海,宋衛平在一家電腦公司當文員,編輯企業的內部刊物,宋衛平用一句「充分體會到謀生之艱難」,描述那些年的遭遇。1994年,在珠海闖蕩了7年的宋衛平回到杭州開發房地產,創建浙江綠城,並以丹桂花園起家。5年後,綠城開發了九溪玫瑰園別墅,並由此奠定了綠城在高端房地產領域的地位。

宋衛平對建築品質有著偏執熱情,他尤其不能平常心看待萬科把住宅當成工業化產品製造。在他眼裡,住宅更多是一個文化產品、藝術產品。

他曾以陶淵明《桃花源記》中所繪的山野田園生活為藍本,在杭州鳳凰山南麓創造了一個別墅項目桃花源。桃花源中心是一個人工湖,湖中心有個半島,宋取名為桃花島。

桃花源是宋衛平曾經最得意的作品。孫宏斌也不掩飾對這項目的濃厚興趣:「我真的想買 ——如果能便宜一點的話。」

但同時,宋衛平也因偏執的追求,將綠城的建築成本一次次推至極致。樓市狂飆期,暴漲的房價,一度可以覆蓋這些成本,但過去兩年樓市下行,這種模式顯然難以為繼。 

不過,不管是第二大股東九龍倉,還是即將入主的孫宏斌,他們都意識到一點:綠城最大的價值,或許還是愛賭又偏執的宋衛平本人。在收購期間,孫宏斌對宋衛平講,綠城不是你的,這公司就完全不值錢了。

「賭徒」遇「駭客」

某種意義上說,這是賭徒與駭客的合作,兩位曾先後叫板過萬科,但均以失敗收場

5月17日,賽富亞洲投資基金創始管理合夥人閻焱在北大全球金融論壇上發炮,說國內標竿房企綠城為什麼會落到今天被賣掉的下場,原因是宋衛平「一個月一個月」頻繁飛到拉斯維加斯參與賭博。

這個消息很快被證偽——因為宋衛平患有幽閉恐懼症,不能坐飛機。孫宏斌也發微博斥責閻焱信口雌黃。他稱「誰不賭博?現在綠城沒有資金問題,宋衛平個人又不缺錢。宋衛平壽柏年轉讓股權給融創,是選擇接班人,是嫁女兒。」

綠城的股權合作,某種意義上說,是一位賭徒與駭客的合作,孫宏斌和宋衛平一樣叫板過萬科,被人稱為」地產駭客」,但他倆均以失敗收場。

宋衛平對賭的喜愛,體現在很多生活細節裡。每天忙完工作接近凌晨,他還會和朋友打麻將到天亮。哪怕是與客戶的飯局,他也不斷打賭,包括生日、血型、星座。他甚至通過賭來考察下屬——在他看來,所謂的「賭」更像一場智力遊戲,每個人的表現都隱含內在特質。

宋衛平也向南方週末記者承認,對賭的喜愛,來自於他的好奇心和好勝心。他一直有個願望——想做個贏錢的賭徒。幾乎所有牌他都會玩,橋牌他還是高手,出版過攻略書籍。但他稱這些年由於偶然性因素以及公司原因,讓他牌運並不太好。「沒法專心賭錢。但我肯定不會賭到要還債的地步,一切都在可控中。」宋衛平說。

綠城公司何嘗不是他人生賭局裡的一個籌碼。他曾經向南方週末記者開玩笑,如果綠城真活不下去了,他會自覺地把營業執照配上黑色的框和畫布,自己去工商局,把營業執照還給人家,說我活不下去了。

這個骨子裡有好賭基因的宋衛平,同時又有天真、理想的一面。一位杭州足球記者向南方週末記者舉例當年宋衛平足球反腐時,苦於沒有證據,杭州當地一位混混找到他,說手裡有很多足球裁判受賄的證據,開價數十萬,身邊的人都勸他說這個人不可信,但他固執地買了下來,不出意料地,宋衛平受騙了。

整個2013年,宋衛平還因為新疆綠城玉園股權糾紛案煩惱不已。最開始,他對合作夥伴新疆女富豪趙星如印象不錯,幾乎要認對方為乾妹妹。爾後對方忽然翻臉,要將綠城從項目內淨身踢出,他才明白遇到的並非善類,整個2013年,他幾乎每天都在想著新疆股權糾紛,「交不了房,品牌受損。」 

孫宏斌的激進、直爽和天真,和宋衛平如出一轍。他也是中國地產界最著名的顛覆者,在順馳全盛時的2004年,孫宏斌比宋衛平更早提出要取萬科而代之,豪言在3年後達到1000億元的銷售規模,一騎絕塵坐穩中國地產一哥位置。

為了實現這一賭局,他把有限的資金用到了極致。他採取分期支付土地款、縮短從拿地到開盤週期等方式,就像是拿兩個蓋子去蓋10個瓶子。但在2006年,孫宏斌以低價出售的慘烈方式,宣告了順馳的隕落。據《21世紀經濟報導》稱,彼時孫宏斌缺10億,但無人馳援。

在很長一段時間內,孫宏斌在下屬面前掩飾了自己的失落。北京融創置地總經理荊宏向南方週末記者回憶說,2006年底的一天,孫宏斌和兩個朋友在北京吃飯,席間孫突然提議到KTV唱歌。整個晚上,他就唱了兩遍崔健的《一無所有》——幾乎是歇斯底里地吼出來。

「願賭服輸。」在2010年融創上市成功後,接受南方週末記者採訪時,孫宏斌用這樣四個字概括了此前順馳的失敗。

但孫宏斌並沒有成為中國恢弘商業史上的一顆流星。歷經二次創業後,孫宏斌在幾年內又重回中國商業主流圈。2013年,融創以547億元的銷售額,位列中國房企銷售額第十一名。

在2011年10月份之前,孫宏斌和宋衛平還是兩條平行線。彼時,南方週末記者在北京西山壹號院採訪孫宏斌。他坐在西山壹號院樓王的客廳裡,手裡拿著亞馬遜kindle,一邊翻英文版《紐約時報》,一邊說:「誰出問題,也不能綠城出問題,我還要買綠城的房子!」

當南方週末記者提及「融創蓋的房子跟綠城太像」,他憨厚地笑著說:「我們對中國所有的好房子都要學,不過對綠城學得更多些,他們房子更純粹,像桃花源,不管歐式還是中式,都很純粹。」

一個月後,孫宏斌果然買了一套無錫綠城的房子。此後,他開始在微博上持續力挺陷入資金鏈危機的綠城,並多次向宋衛平示好:「我真的喜歡宋衛平,原因是我們太像了,都是血性的性情中人,每次喝酒都喝多;都有理想主義情懷,為理想寧可頭破血流;都懷有英雄浪漫主義,這種浪漫代價大、銷魂、刻骨銘心。」

孫宏斌具有令人驚訝的直覺和滲透到骨子裡的求快風格,這次也不例外。孫宏斌不但很快成為宋衛平的好友,也很快成為其最重要的生意夥伴。

2012年6月,融創正式收購了綠城旗下分佈於上海、蘇州、無錫、常州及天津等5座城市9個項目的50%股權。這筆收購在當時極大改善了綠城的資金狀況。

很長一段時間,宋衛平都開玩笑似地抱怨一些從綠城去融綠公司的員工,「為什麼你們去了融綠公司,就變得特別賣力了呢?」這從側面反映了孫宏斌獨到的管理經驗。過去一年,融創和綠城的合資公司融綠取得了相當不錯的銷售業績。

惺惺相惜的江湖義氣,讓兩人最終達成這起收購。「天下本一家,有德者掌之,」宋衛平向南方週末記者稱,把最重也是最為艱辛的綠城房產交給孫宏斌是最正確的選擇,而他準備去做更為輕盈的養老、代建及農業產業。

一如27年前從舟山黨校辭職,宋衛平又自由了。

取捨與平衡

綠城的今後走向,也依賴於這兩位大股東關係的微妙變化。

對任何企業家來說,出售自己費盡心血創辦的公司,都是一個艱難的過程。

出售後宋衛平位列第三大股東。雖然不在控股股東行業,但宋衛平稱,這並不意味著自己放棄了綠城,他仍將在小股東的位置上堅守,發揮最大的作用。

「我以前是後腰,現在變成了前腰。但合適者做合適事,我是捨短揚長,不再主掌上市公司,但仍將盡力協助孫宏斌保障品質,」宋衛平稱,二十年的職業生涯和客戶信任無法割斷,他作為綠城的創始人,哪怕一分錢股份也沒有,自己還是綠城的一部分,只要他們肯聽,還將盡自己的責任和義務,「我的本心和本義不會改變,到死也不會改變。」

這位深信星座與屬相的企業家一再強調自己屬狗,比較適合看家護院。「五十知天命,我知道自己的優點和缺點。」

有舍必有取。從上市公司退出後,宋衛平不會滿足於看家護院,56歲的他有自己的新事業,綠城房產未能裝入上市公司資產的延伸——養老、代建和農業。

這一次他依舊雄心勃勃,稱自己將花十年時間,做十來個國內一流、世界同步的頤樂學院,「我已經把中國房地產品質往前推進一步,換一個方向,我想把中國老人的居住品質往前推進一步,或者把農業往前推進一步。」

這是宋衛平過去幾年一直想做的。但此前,他分身乏術,要先解決綠城的生存問題。

不過,他一直稱自己已經漸漸體會到老年人的悲涼。「人類只有到了老年之後,才能體會到不能獨立生存的,一定要生活在一起」。

代建業務的主體公司綠城建設則於2010年9月成立。如今杭州各個地方都可以看到綠建蓋的房子,很多開發商喜歡選擇和綠城合作,因為只要項目打上綠城的LOGO,總能比周邊貴,這些開發商寧願在項目上不出現自己的品牌名字。

過去兩年,綠城也對內部資源管控權進行了一輪騰挪,一些集中於上市公司平台的項目管控權與資源,向各個掛著「綠城」品牌的子公司、孫公司或關聯公司分流。

有投資者質疑上市公司的資產或項目收益是否被轉移。宋衛平對此的回應是:「轉移之事不屑為之。之所以有幾十個項目管控權變化,是為了讓現有的團隊都有活幹。」

農業則是最近兩年發展起來的。2014年5月初,綠城農業公司把他們最近出產的農產品帶給宋衛平品嚐,主要是西紅柿和草莓。宋衛平的秘書回憶說,當時綠城農業的負責人對宋衛平稱,這個番茄有小時候的味道。開始宋衛平不信,吃完後,宋如孩子般瞪大眼睛說:「真的耶!」

多位地產知名人士評價宋衛平出售綠城時,均稱這是「大佬的黃昏」。過去幾年,包括王石、盧鏗、宋衛平在內的諸多房地產大佬均淡出一線,而接替他們的,是更具職業精神的新一代企業家。

51歲的孫宏斌顯然不會低估收購綠城帶來的資金壓力,但綠城能帶給他一些夢寐以求的東西——中國房地產業最優秀的產品團隊以及富庶的江浙市場。宋衛平向南方週末記者稱,孫宏斌很喜歡綠城的項目,他看過了綠城大部分產品,而且孫宏斌去的趟數可能比宋本人還要多。

而在收購後,融創和綠城加起來的銷售額或將突破千億,他藉此將重返中國一線房企陣營,不僅在產品上超過萬科,規模上也具備挑戰萬科的能力。

南方週末記者曾經問及孫宏斌對未來的展望(譬如和萬科相比),他用平淡的外交口吻說:「我已經不再去想什麼規模了。做房地產最重要的是產品與風險控制。」

你很難相信這是富有激情的孫宏斌內心真正所想。孫宏斌的一個老部下陳恆六曾告訴南方週末記者,「老孫永遠不會甘心落後的。他要做全中國甚至全世界最好的房企,這個理想和追求永遠沒有變。」

無論是宋衛平還是孫宏斌,他們都從未真正打算做一個配角,對抗萬科這一宿命的鬥爭仍將繼續。

但孫宏斌首先得處理好與第二大股東九龍倉的關係。2012年6月,綠城引進九龍倉作為戰略性投資者,如今九龍倉佔綠城已發行總股本的24.32%。今年5月,在上海一宗土地拍賣中,融創與九龍倉同時出現在競拍席,並有一段時間直接交鋒。

在接受南方週末記者採訪時,九龍倉中國區一位高管稱:「我也不知道吳主席現在是什麼心情。」據外界稱,九龍倉集團主席吳光正對此交易最初非常不理解。就此收購案,孫宏斌則婉拒了本報的多次採訪邀約。  

綠城的今後走向,也依賴於這兩位大股東關係的微妙變化。

說明:

5月22日晚上,綠城中國在港交所發佈公告,宋衛平及其配偶夏一波、壽柏年以每股12港元價格向融創共出售綠城524,851,793股股份。交易完成後,融創持有的綠城股份與九龍倉完全一致,均為24.313%。宋衛平仍將持有綠城中國約10.473%股份,壽柏年持有約8.086%股份。另外,宋衛平將由綠城中國董事會聯席主席改任為董事會名譽主席,孫宏斌擔任董事會主席。

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《明年怎麼辦》四大對策 落實高中社區化 比八股作文不如抽籤 高中特招名額應降至15%

2014-06-23  TWM
 
 

 

變革需要魄力,過度妥協的政策變成「掛羊頭賣狗肉」,這正是初次上路的十二年國教目前的困境,解方其實也不難,最關鍵的著力點,是廢除特色招生、志願序扣分、落實就近入學及廢除作文比序。

撰文‧賴若函

面對二○一四年,十二年國教初上路的亂象,該如何化解考生與家長的憂慮?解決方法,不是返回考基測的回頭路,繼續用同一把尺量所有學生;而是落實高中社區化,才有可能讓每個學生的不同潛能、特質受到尊重,並獲得充分發展的機會。

對策1 打破名校本位主義特色招生名額高達75% 太過荒謬台北幾所明星學校釋出的免試名額只有二五%。其他七成五名額,則透過所謂的「特色招生」,舉行有如「小聯招」學科考試。如北一女、中山女高、成功高中和台中女中。這不僅讓免試入學成為空談,也扭曲了特色招生原意。

國立台南大學教育系兼任助理教授楊怡婷曾為文質疑,現行的特色招生名不副實,以傳統國、英、數等學科考試作為依據,各校怎麼可能找到符合學校發展特色的學生?

「明星高中如建、北特招名額太多,且課程亂。」台師大教育系教授黃乃熒說,真正的特色,是職業探索而非強化學科的能力應用。

「目前的特招,根本是掛羊頭賣狗肉,為了提供明星學校考試招生的管道。」實踐大學應用外語系教授陳超明強調,所謂的特色課程,應該是獨門配方、可以培養學生獨特核心能力的一系列課程,先找出想要培養的學生特質、能力,再來設計課程。

陳超明說,特色課程需要橫向與縱向設計,橫向是思考如何在不同科目間,給予相關能力的培養;縱向則要考慮高一到高三的課程連貫性。他舉例,當想念「法律系」、「英文系」的學生,馬上就會想到某所高中,才叫作特色高中。

明星高中的「特色」是掛羊頭賣狗肉,更諷刺的是,在原本教育部的規畫中,特色招生的名額最高是二五%,預計在二○一九年降到一五%,但是去年在明星高中的施壓下,教育部竟修法放寬至七五%。

「公立高中是國家的資源,不應該有挑學生的心態。」全國家長聯盟理事長謝國清批評,明星高中只想保有光環,拒絕高中社區化可帶來學生適性多元入學的好處,他建議教育部應對全面免試入學訂定時程,往取消特招、提升免試名額的方向前進。

十二年國教總綱委員、中華民國教育改革協會常務理事丁志仁也認為,目前的特色招生只是為了名校招生,應該廢除。

對策2 調整志願序扣分

每三名志願 算在同一分數群組目前申請免試入學方法除了看會考成績外,填志願也跟會考成績同等重要,兩者滿分都是三十分。會考成績拿五個A得到三十分,四個A得到二十八分;而填志願的時候,第一志願拿三十分,第二志願拿二十九分。所以,很多家長說,填錯志願影響很大。

謝國清分析,本來此制度希望引導學生就近入學,不讓大家一窩蜂從明星高中第一名開始填起。倘若,學生填的前幾志願都沒錄取,就有好幾分被扣掉,加上中高成績學生之間競爭激烈,少一分可能連掉三、四個志願。

原本用意良好,沒想到實際執行起來爭議很大,很多真的想就近入學的學生未必能如願。新北市中小學家長協會理事長李毓英曾表示,許多人為了保險起見會「高分低填」,導致成績落在平均之後的學生,想填的學校都被成績在前面學生佔走了,只能往更後面的學校就讀。

更甚者,成績好的學生,通常第一階段免試入學先填次佳志願,卡住名額卻不去報到,之後報名特色招生,若特招不理想,再參加第二階段免試,這樣的制度,間接讓中後段學生成為最大受害者。

在謝國清接觸考生家長的過程中,發現有許多家長其實沒有名校迷思,支持高中社區化、讓孩子就近入學,但是因為志願序的扣分方式,擔心孩子會高分低就,甚至落到偏遠的地方高中。

因此他建議,教育部應該提供公開資訊,包括附近高中職的招生量及國中畢業生數量,讓資訊充分透明,以目前嚴重少子化的狀況,絕對有助於解決家長的焦慮。

另外,可以修改現行的志願序扣分方法,把第一到第三志願算在同一分數群組(三十分),第四到第六志願算在同一分數群組(二十九分),依此類推,應可減少差一分就差很多志願的狀況。謝國清表示,這次桃園區就是採用類似作法,把每兩個志願算在同一群組。

對策3 重劃學區範圍

高中學區縮小 高職學區擴大除了會考成績與志願序,另外三十分就是多元表現,其中還包括選填學區分數。

目前,學區劃分採大學區制,全台分為十五個學區,例如基隆市、台北市、新北市全部視為基北區,台中、南投都屬於中投區。在十五個學區中,雖有八個學區採用「就近入學」作為比序條件,但是幾乎都是送分,沒有鑑別度。

謝國清以竹苗區為例,整個新竹縣市、苗栗縣是那麼廣大的區域,除非是從別的學區跑來念,否則一律給五分,等於是人人有獎。然而,宜蘭區卻做了很好的示範,以羅東溪為界限,南、北分為兩區,剛好把最有名的宜蘭高中和羅東高中分開,若跨區填志願,會扣分。也因此,過去雖然羅東高中排名在宜蘭高中之前,但是在這次的制度下,就能名副其實發揮鼓勵就近入學的作用。

丁志仁建議,應當改變現在北北基全部算在同一學區的作法,以既有的高中和高職,規畫學區就近入學。而因為高職有不同類別,應採用大學區;高中則採用小學區。

為什麼原本該減輕升學壓力的十二年國教,學生的壓力反而變大?因為除了原來的學科壓力外,還需要別的篩選項目,例如:基北區拿作文來評比,導致大家還要去補作文。

對策4 抽籤取代作文

補習只是複製八股文 扭曲學習「考作文,是扭曲學習本質,無法提升學生作文的能力。」丁志仁主張,在今年高分群學生以作文定生死的狀況之下,為了不讓更多的學生被送到補習班,學習八股作文,應該免除作文比序,同分情況下,就抽籤決定。

黃乃熒也認為,作文是鑑別國語文學習成果,不應該變成決戰點,作為比序項目並不合理。謝國清建議,明年應把作文比序移到最後面,不讓它左右生死,若有同分,就照國、英、數、社、自的順序比較。

「抽籤對國中教育正常化,絕對是有利的。」教養專家陳安儀認為,師大附中在招收美術、音樂班學生時,還要看學科五科的成績,明擺著是要招收好學生,一點意義也沒有,無助於學生朝適性發展。

十二年國教發展至今,雖然高喊免試入學,但是實際制度面卻停留在精英主義的思惟中。

明星高中裡,除了高雄中學校長謝文斌表明,將在明年採取完全免試入學、不採特招;加上雄中、雄女這幾年有仿繁星的制度,給予高雄區各國中保障入學的名額外,其餘學校仍以精英主義的心態,讓特色招生變相取代過往的基測,分數決定一切。現行的入學制度既複雜、又無法實質帶來就近入學的效果,讓學生不分成績好壞,全都人心惶惶。

「想要做好高中社區化,課程是首先應該改革的。」丁志仁強調,特色課程可以分為兩種,學術類的課程,應與大專做師資、課程結合;生活類的課程,則與社區大學做結合,才能讓學生在求學過程中,逐漸找到符合自己的性向。

民生國中校長孫明峰說,第一線的老師也應該要再加油。目前大學英文、數學都有配合應用產業的特性,這樣的概念應該逐漸往下延伸,發展學校特色,一方面要和學科結合,發展跨學科統整的配置規畫能力,另外也要符合產業需求。

另外,高中社區化也面對偏遠地區高中數量不足的問題,謝國清建議,在少子化的趨勢下,教育部不妨把國中改為完全中學,師資、教室、資源都是足夠的,就能避免偏遠地區的學生(如新北市三芝區),沒有高中可念的窘境。

面對多年來考試領導教學,台灣的年輕人在國中三年,不但無法適才適性發展,還背負龐大考試壓力、身心失衡。十二年國教的改革勢在必行,但是距離落實「免試入學」,強調尊重差異、肯定多元的這條路上,我們還有好長的一段路要走。

但顯然,教改的速度只能更快,否則今年的亂象還會再延續,未來有更多的學生與家長會經歷跟今年一樣的煎熬。如果,十二年國教終歸是台灣要走的路,何不就此大膽地往前走!

為何不能學9年國教一步到位?

我是9年國教第一屆的學生,記得是在小學五年級時,突然聽到升「初中」不用再經過聯考了,當時一開始,老師半信半疑,所以依舊按照慣性進行著考試和體罰,不過到了六年級,確定可以免試分發到就近的國中,於是聯考的壓力一下子大大地解除,感覺上社會也很快接受了教育政策的大改變,並沒有引起像最近12年國教實施時的紛紛擾擾。

若就時空背景來比較,9年國教是在威權時代,由最高當局一聲令下拍板定案,雖然有許多配套措施都尚未準備妥當,如師資、教材、學校空間等,但在類似軍事行動的全面動員下,也就在最短期限內完成了任務。事後想起來,我就讀的國中其實是由軍警營舍匆促讓出,各項設備因陋就簡,十分的陽春,但許多同學是由小學一起進入國中,加上是在熟悉的社區,讀國中的感覺算是相當快樂的(尤其在國中還沒有為升學率拚得你死我活時,我們那一屆似乎享受到了難得的自由時光)。

可惜到了我們這一代自己有了小孩,卻沒有能力為他們創造一個更合理的教育環境,1994年的410教育改革運動,曾經燃起過一線希望,結果幾經蹉跎,我的一對兒女根本等不到12年國教,而他們念國中時,高中聯考的陰影仍然扭曲了正常教學,很難形容他們的學習是一種適性、自主,又可以培養創造力的學習。

或許不少家長認為今年上路的12年國教,是把學生當作白老鼠,各種會考、特招,加上超額比序的繁瑣規定,讓家長和學生無所適從、怨聲載道。這時候如果聽到有人說:可惜自己小孩沒能享受到12年國教,似乎會覺得是說風涼話。的確,從媒體的報導來看,家長們的反彈不是沒有道理,因為若是比照9年國教,根本就應該完全免試,即使設計了檢核國中學習成果的會考,也不應該用來作為篩選和分發的依據,遑論一大堆違反教育原理的「比序」發明!

那麼,我應該慶幸自己的下一代躲過了白老鼠的煎熬嗎?我倒不這麼想,畢竟照道理說,12年國教一定會比9年國教來得準備充分,問題來自決策者缺少確立目標(免試)的魄力,與解決問題(分發機制)的智慧,結果是政策搖擺不定,使得所有當事人都成了受害者,我們惟有期待不合理的制度能夠盡快修正,難道我們比威權時代更無能滿足下一代接受正常教育的「權益」嗎?

(顧忠華╱政大兼任教授)

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P2P網貸公司應該如何對待風險:與其費盡心思減少風險,不如多花時間管理風險

http://news.iheima.com/show-9-144095-1.html

在7月8日舉辦的2014年銀行業發展論壇上,銀監會創新部主任王岩岫首次闡述了監管層對於互聯網金融以及P2P的部分監管思路:對P2P的監管,既適用於互聯網金融監管的總體原則,也要有一定的針對性。另外,P2P還要明確定位信息中介,同時對其設置一定的准入門檻、不能彙集資金、明確收費機制,還要充分信息披露和對投資者風險進行評估等。
 
至此,銀監會將於今年下半年出台的針對P2P行業的具體監管措施已經有了一個大概的輪廓。但是這一「輪廓」僅僅停留在口頭上,具體落實在紙頭上的措施還不得而知。但根據王岩岫的描述,為了防止P2P網貸平台承擔過多風險而波及所有用戶,監管已經設定紅線予以禁止P2P本身也進行擔保。
 
事實上,中國的P2P網貸公司,除了自身資金非常雄厚的以外,其他採取擔保模式的公司,基本上都採用了第三方擔保的模式。這種引入第三方擔保機構的P2P網貸平台,往往打出「保息保本」、「零風險」的口號。但是,這種「低風險,高收益」的剛性兌付模式真的符合金融規律嗎?
 
首先讓我們來瞭解一下第三方擔保的運行原理。我們以P2P網貸平台A公司為例。為了吸引投資者,A公司在其網貸平台上宣稱該平台上的所有交易均由第三方擔保機構進行「保本保息」的全額擔保。即如果出現貸款人違約現象,投資人將得到第三方擔保機構的本息全額補償。看起來很誘人,對嗎?但事實上,這一宣傳正是網貸公司在迎合投資散戶不願承擔風險的惰性。
 
因為這樣的擔保方式產生了兩個問題。首先是是擔保的實際效果問題。第三方擔保或者自身擔保機制產生了非常高的關聯性風險­——即平台的風險和擔保公司風險息息相關。當太多借款者違約導致平台資金出現問題的時候,投資者最需要的擔保也同時被牽連了。這種關聯風險極高的擔保,對投資者起不到任何保護作用。如果網貸平台允許很少部分的違約事件發生,那麼受到損失的案例可能會很少。但如果平台將所有的潛在風險都關聯到某一個機構上面,最終可能導致的是所有投資人的利益損失。第二個問題是這種擔保方式需要支付給第三方擔保機構高額的擔保費,而這些費用最終將轉嫁到貸款人身上,造成貸款利率過高。在利率過高的情況下,錢貸不出去,而需要貸款的中小企業和個人,急需資金卻無法承擔遠遠高於平均回報的高額利息。錢只能空轉,極大浪費資源。
 
通過上面的分析,我們可以看出。第三方擔保機製表面上是在減少風險,而實際上卻有可能給投資人以及貸款人帶來更大的損失。我們知道,金融活動的本質其實是管理風險,而不是一味地減少風險。
 
事實上,當金融活動的參與者在減少風險的時候會付出相應的成本,這些成本最終會讓金融活動的收益相應地減少。任何投資如果一味地追求低風險或者無風險,而不考慮控制風險的成本,最終的回報理論上會回歸到低風險的收益率。
 
因此,P2P網貸公司與其費盡心思減少風險,不如多花時間管理風險。在控制風險的時候將降低風險的成本考慮進去,建立一套綜合各方面因素的模型。允許個別的違約事件,允許少數的投資者受到損失,從而防止風險的擴大,恐怕是P2P網貸平台最科學的風險應對方法。
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