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大家都在問，台灣電子五哥的接班 人是誰？大哥鴻海每年尾牙宴上，董事長郭台銘都大肆點將，讓鴻海的中生代戰將漸為外界熟識；但二哥廣達，在前任總經理王震華閃電離職後，陷入接班中空狀 態，不過八年前挖角來的資深副總蔡文弘，以彪炳的戰功，讓董事長林百里委以重任，個人獨攬今年七成營收。

撰文‧黃智銘

今 年初，台北縣林口廣達電子的尾牙宴上，罕見設計了一段讓公司各部門副總輪番上台的橋段，將自己部門未來一年營運目標投入祈願箱中，期許今年廣達營收可以順 利破兆元。這批外界陌生的廣達大將一一輪流上台，現年四十八歲的資深副總蔡文弘，也投下了他的祈願單，這張小小的紙條代表的居然是超過七千億元的營收，占 預期目標的七成，是分量最重的一張。

原來，在尾牙之前，林百里透過記者會對外宣布，公司將進行組織調整，而除了雲端部門改組之外，在公司業 務版圖的重新劃分中，林百里大舉提拔中生代幹部，年僅四十八歲的蔡文弘受重用，未來在廣達的五大事業群中，將一人獨掌營收規模最大的NBG1（第一ＮＢ事 業群） 與NBG2（第二ＮＢ事業群）兩大事業群。在廣達的ＮＢ（筆記型電腦）業務中，除了蘋果這家客戶由梁次震親自督軍之外，其餘包括ＨＰ（惠普）、宏碁、 Dell（戴爾）等各大ＮＢ廠，全都將交由蔡文弘掌管。

能把危機當做轉機

無視框架整合資源 跨部門作戰這一調整，也讓蔡文弘正式浮上台面，不但填補了前任總經理王震華離開後，廣達第三號人物的空缺，掌管的七千億元營收，也超越了電子一哥鴻海的接班當紅炸子雞｜｜簡宜彬負責的約五千億元營收，一舉成為台灣科技業五年級中生代的佼佼者。

蔡文弘在廣達前後不過八年，他二○○二年接受王震華邀約，從大眾轉戰廣達，當時他主要負責的是日系客戶的ＮＢ產品、ＰＤＡ業務的開發；蔡文弘在廣達版圖中所占的位置，是屬於邊陲地帶的一塊。

但 是被形容為極度靈活的蔡文弘，卻擁有讓林百里最欣賞的研發特質。一家合作過的手機機殼廠董事長回憶，現在塑膠機殼主流的ＩＭＲ（模內轉印，讓黑白機殼轉變 成彩色機殼的關鍵技術），就是蔡文弘大力推薦給ＨＰ，強調ＩＭＲ具有美觀、色彩豐富的優點，讓ＨＰ推出ＩＭＲ機種一炮而紅，之後才有其他廠商也開始推出 ＩＭＲ機殼的ＮＢ。

蔡文弘近年最經典的一役，則是席捲ＰＣ市場的ＡＩＯ（一體成形）機種的開發。○七年宏碁購併了佰德（packard bell）後，廣達將原來由蔡文弘所負責的佰德營收，都轉交給負責宏碁的部門；而為了彌補這部分營收的缺口，蔡文弘成立專責團隊開發ＡＩＯ機種，並在取得 梁次震同意下，這個團隊可以跨部門接單，當年就拿下ＨＰ、聯想、華碩等公司ＡＩＯ訂單。

蔡文弘把危機當做轉機，並且可以打破框架，整合廣達公司資源，跨部門作戰的能力，讓林百里、梁次震印象深刻，也因此脫穎而出，率先取得廣達接班的有利戰略位置。

畢業自交大計算機工程學系，後來又取得清大研究所碩士學位的蔡文弘，在做人處世上，帶著霸氣，敢衝敢要。今年新官上任，接掌廣達除蘋果外所有ＮＢ部門沒多久，廣達一名負責全球前三大ＮＢ品牌的副總級主管，就因為在上班時間和客戶去打高爾夫球，遭到蔡文弘的冷凍與撤換。

能為人所不敢為

管 理與尊重並行 嚴格紀律要求這樣的管理風格在廣達內部猶如投下震撼彈，畢竟過去廣達可以吸引台灣科技業界高手前來投靠，除了直接管理公司大小業務，從來沒有對任何同事發 脾氣，被公司下屬形容是位「好好先生」的梁次震外，就連林百里本人，說起廣達與鴻海鐵血紀律的差別時，也以「我不會叫員工罰站」，來強調廣達的人性化管理 與對人才的尊重。

蔡文弘甫接大位就膽敢在「人事」問題上開刀，不但挑動公司內部最敏感的一條神經外，也等於直接告訴所有員工，他做事風格和林百里、梁次震不同，未來大家都要上緊發條，過去廣達較疏忽的紀律要求，在他主導ＮＢ業務後，所有下屬都馬虎不得。

除 了管理問題之外，擺在蔡文弘眼前的更大難題是，廣達打下的ＮＢ代工霸主地位已漸受威脅，在這幾年，不僅對手仁寶的出貨量追了上來，更要與鴻海這個恐怖對手 對決。當老大哥林百里重心轉往雲端運算市場、梁次震專職伺候賈伯斯這位難搞的大客戶時，如果蔡文弘只能守成，而無法把廣達ＮＢ代工龍頭招牌再次擦亮，恐怕 是無法滿足林百里、梁次震對他的期待。

蔡文弘獨攬廣達7成營收

產品類別 營收規模

（億元） 客戶

NB 6000 ＨＰ、Dell、宏碁電腦AIO機種 800 ＨＰ、聯想、華碩車用電子 200 tomtom、sanyo

整理：黃智銘

蔡文弘

出生：1962年

現職：廣達資深副總

學歷：交大計算機工程學系、清大計算機管理與決策研究所碩士經歷：大眾電腦移動運算部門總經理

哈利在一家廣告代理公司中，負責帶領其中一支團隊。團隊裡的四名成員全都來自不同的文化背景，看起來，他們可以為彼此加分。

哈利是美國人，對行銷活動該怎麼做有很強的主觀意見；他經常談論這些，並且試著說服其他三位同事。雖然哈利堅持己見，但也認同不同想法的多元價值。他對同事說得很清楚，他很歡迎不同的構想。

老闆一個要求四種文化背景，四種反應

但到目前為止，唯一對哈利盛邀大家提出好想法而有所回應的，只有最近才從德國移民過來的英格麗。不過她的想法和哈利不同，她不放棄自己的想法，也對新的行銷活動高談闊論，如果哈利不認同也會大聲的頂回去。

團隊裡另外兩人則一直很低調。有拉丁美洲背景的荷西很受不了英格麗，她怎麼敢對主管這樣說話！她難道都不會尊重權威嗎？不過，私底下荷西認為這些想法很棒，他抗拒的是英格麗表達想法時，粗魯且帶有攻擊意味的態度。

明明則是台灣人，雖然她是這類行銷活動的專家，但她也沉默以對。哈利說想要聽聽她的意見和想法，但她覺得哈利不是真心的。如果是的話，為什麼他還這麼激動的和英格麗爭辯？明明相信，想要做出好的決策，必須確保團隊和諧，畢竟，是整個團隊必須合作執行最後的決策。

西方人如哈利和英格麗，通常深信個人主義和自主，他們在群體情境中，都會強而有力的提出自己的意見。至於荷西則是期望由握有權威的人做決定，因此他無法接受英格麗的干擾行為模式。明明則是集體主義者，她在個人主義的世界裡，感到有一點不知所措，她預期會有和諧的討論，在討論中，群體整體的目標要高於個人的自我。

在團隊裡的每一位成員，顯然都採用了自身文化背景中暗示的行為以及標準，每個人都把以自身文化為基礎的想法，帶到這個新團隊裡。但是，他們每個人其實都有可貢獻之處，也都擁有對群體任務而言至為重要的技術專業：美國籍的哈利和德裔美籍的英格麗滿腦子都是點子，可以清楚表達想法；出身於台灣的明明抱持理想，想要促成團隊和諧與用尊重的態度傾聽；出身於拉丁美洲的荷西則認同團隊最終需要領導者。就像許多前例一般，文化背景的多元性，並不只是個待解決的問題，同時也是可以善加利用的機會。雖然團隊內有衝突，但若他們能看到其中的多元性並妥善運用，將能注入大量的潛力。

文化智商是一種工具，可以用來處理由文化差異引起的團隊問題。具高水準文化智商的人，有能力觀察及理解群體成員的不同行動和意圖。

看清一個真相迴避文化融合是短視近利

具備文化智商，代表承認群體的文化多樣性，以及每位成員及其文化背景，都有其正統性。了解成員如何看待自己在群體中的角色，也能增進團體內人際互動的品質。這樣的認知，加上一開始就在進入任務細節之前，先把焦點放在釐清程序過程上，上述這支團隊或許就可以打破僵局，朝達成共同的目標前進。

把這些分析應用到上述案例，如果哈利具備文化智商，他就會懂得團隊過程這回事。透過注意他人反應，哈利或許可以開始理解荷西對權威的尊重，和明明心裡的想法。藉由修正自己的行事作風，展現對夥伴的尊重，他或許可以得到投桃報李的對待：英格麗更願意傾聽，荷西和明明也會更積極。當他在團隊會議上明確的提出程序議題，讓每一位隊員積極參與，或許就有助於啟動任務導向的行動，並促進團隊對任務的貢獻。這樣的過程不僅可強化任務績效，也能讓團隊更和諧、成員更滿意，且所有人的文化智商也會隨之提高。

在現在社會裡，多文化團隊隨處都在。在這些人當中，有些是新移民，他們還很努力要適應地主國的文化，其他的人或許是移民第二代、第三代，已經可以流利的說著當地語言，並熟悉在地的做法與慣例，但或許也還受到他們原有背景文化的標準和價值影響。例如，住在歐洲的伊斯蘭教婦女已不再配戴蓋頭，但她們仍會對男同事畢恭畢敬，且不願暢所欲言；或者，謙恭有禮的華人無法理解，英語世界的同事們對彼此做出放肆的嘲弄、侵犯行為，也不明白他們被帶有侮辱意味的暱稱或綽號大呼小叫時，為何還笑得出來；或天性奔放的拉丁美洲人，會因為亞洲同事長時間沉默不語而覺得沮喪，雖然他們拚了命在嚴肅的工作環境下創造一些社交活動。

多元化對工作群體產生的效應，有好也有壞。例如，多元群體內的成員比較可能對群體感到不滿，也比較不會認同群體，這會導致嚴重的過程損失。

有時經理人在因應這類困難時會做出特意的決策，盡量試著避免構成多文化群體。我們在全世界都可以看到一種現象，那就是當各國在吸納來自海外文化不同地區的移民時，會發現即便移民資歷符合，當地企業卻寧願進用資歷並非如此優秀的本地人，上述的思維便是造成這種現象的理由之一。當地的經理經常認為，如果他們聘用移民，由於新來乍到者還要努力適應，因此公司將要承受嚴重的過程損失。

這種做法可以理解，但卻代表的是一種短視觀點，多元化造成的過程損失立即可見，但帶來的過程利得卻要花上一段時間才會顯現。

多元化通常可為群體帶來廣泛的點子和觀點，就像多元會以各種形式展現，文化上的多元化也可以促成想法的多樣性，不同的人會有不同的世界觀，而且，想法越廣泛，越有機會找到好點子。研究顯示，文化多元性經常會帶來更有創意且更優質的群體決策，會有這樣的成果，不僅因為多樣性代表更多不同觀點的出現，更因為群體在意識到內部的文化差異之後，會將注意力放在過程問題上，包括傾聽少數人的觀點。

做對三件事情激出多文化群體的創造力

群體內存在多元化，並不保證以上暗示的創造力就會出現；多元化只是增添了可能性，經理人或群體領導者的任務，是促成多元化具有創造力的那一面。具備文化智商的人可以做三件事來減少或消除過程損失，並善用多樣性。這三件事是管理群體的環境、讓多元文化群體得以發展，以及培養群體內的文化智商。

一、管理群體環境

任何群體功能，都要依附管理面的環境條件（例如管理支援、獎酬、群體地位等），在這樣的條件下，群體才可以運作。

任何群體都需要良好的管理支持，尤其是跨文化群體，特別需要在良好的組織環境下才能運作。若團隊以外的外部管理階層（尤其是資深管理階層）明顯以不同的態度行事，具備文化智商的領導者在嘗試用我們所描述的方法，善用文化多元性時，可能會失敗。

二、多元文化群體的發展

群體發展的關鍵，是成員的選擇與配置。選項之一，是靜待群體自行發展。研究證明，剛剛組成的多元文化群體，會隨著時間過去，找到更好的合作方法，逐漸減少過程損失。

三、培養群體內的文化智商

善用群體文化多元性的最好方式，就是試著確保群體成員都具備高水準文化智商，且群體領導者都有意願與技能，探究群體內的過程議題。若要促進文化智商養成，訓練群體成員對跨文化的理解及技能就非常重要。而且鼓勵每位成員在會議或日常對話中，多談自身的文化背景與其影響，也有益處。（本文摘自第七章）

中國市值最大的網路公司騰訊，用兩年時間創造了微信（WeChat）奇蹟，這也等於讓威脅原有產品QQ即時通訊的創新，因此而產生。

騰訊為何敢開發一個會威脅現有產品的創新？創辦人馬化騰又為何敢把大權，交給一個原本只是負責研發信箱功能的經理人？這個兩萬多人的組織，為何沒有因為疊床架屋的組織架構，而讓創新胎死腹中？答案：都來自於「失控管理」。

據騰訊公布的二○一二年財報顯示，其公司營收達到人民幣四百三十九億元（約合新台幣兩千一百二十四億元），比去年同期增長五四％。若論營收，騰訊的總收入已經超過了當地四大網路公司，包含百度、新浪、搜狐與網易的總和。

在微信推出前，這家企業的所有產品都是圍繞著航空母艦：「QQ」所產生。QQ在一九九九年誕生，它就像微軟的MSN一樣，你只要在電腦安裝這款軟體，就可以傳送檔案、訊息、打視訊電話等等。全中國有十億網民，QQ用戶就有八億。「在中國，沒有QQ帳號，就等於斷了手腳。」一位台商如此形容。

成立體制外游擊隊竟與金雞母QQ爭利

QQ是從電腦平台起家，雖然騰訊早在二○○八年開始讓QQ進入手機，讓人擺脫電腦制約，可以隨時隨地與人交談。但是二○一一年，騰訊打造的微信，卻僅用四百三十三天就有一億名用戶。這形同是開發一個新產品，來傷害自己獲利的航空母艦。

微信的大腦、騰訊副總裁張小龍說得更是直接，「在發展微信的初期，最大的對手並不是米聊（編按：米聊是小米科技推出的支持跨手機作業系統平台，可與線上聯繫人發訊息和收發圖片）或其他外部競爭者，而是手機QQ。」

騰訊在二○一二年全年及第四季度財務報告中，有更強而有力的證據。報告中顯示，QQ用戶增長速度及用戶活躍度增長「明顯放緩」，其中騰訊QQ遊戲平台，同時在線用戶成長率下降六．四％至八百八十萬人。財報中，二○一二年，手機QQ被提及兩次，微信十二次，顯示微信被重視程度已經高過手機QQ。

時間回到二○一○年十月，馬化騰收到當時掛名廣州研發部門總經理、但主要只是負責QQ信箱開發的張小龍的一封電子郵件，內容建議騰訊應該順應移動上網趨勢，推出移動即時通訊產品。不過，張小龍也在信中提示，如果這個技術成功，最大風險是對現有的QQ造成衝擊。

馬化騰不是不知道這是趨勢，但一直沒有定下明確的實施計畫，他不知道這會對現有產品造成多大衝擊。最後，他決定啟動這個計畫項目，取名「微信」，他給了張小龍人民幣一億元（約合新台幣四億八千三百萬元）的研發資金。但他並沒有給這新團隊一個研發組織，而是要張小龍自己找人籌組團隊。最後，一個十三人的團隊開始，進而打造出今日的局面。

十三人，僅占騰訊總員工兩萬名的萬分之六；人民幣一億元，是這家營收數字人民幣四百三十九億元的九牛一毛。在此之前，張小龍根本不是核心決策圈內的人物，馬化騰授權張小龍做微信，等於給了他體制外的游擊軍隊。與其說馬化騰運氣好壓對寶，不如看看他容許「失控」的態度。

以失控來成就創新代價是浪費資源、內部失和

《失控》（Out of Control: The New Biology of Machines, Social Systems, and the Economic World，台灣未引進），是張小龍最愛的作者、科技趨勢觀察家凱文．凱利（Kevin Kelly）所著。在他筆下，失控令人不安，也正是不確定性和不可控性，才能成就創新。

當時馬化騰帶領的騰訊企業已經是兩萬多人的上市公司，產品線有一千七百項，資源投入計畫已經被要求要非常精準，但是馬化騰一直有隱憂：「當團隊規模變大以後，到底我們如何能夠克服大企業病？比如員工人數增加非常快，像去年增加六○％，以及文化的稀釋，包括管理方面，其實會產生很大的問題。」他說。

就算他接受由下而上提出的建言，他又如何知道，誰的方案才是會成功的案子？最後，他選擇「放手失控」。「當時微信出來的時候，很多團隊都想做，但動作和投入度都不一樣，後來是兩個團隊都做了，也都不知道對方進展，我讓他們同時啟動。最後，我們廣州的團隊先跑出來，而且產品設計思路，水平高很多。」馬化騰說。

他口中的廣州團隊，就是張小龍的團隊，而非內部原本規畫做無線相關產品的部門。如果馬化騰最初只是想把所有資源集中給按理來說最專長的團隊，今天，就不會有微信奇蹟。

馬化騰用失控換來創新，也付出代價。例如造成資源浪費，內部也會感受到強烈的競爭壓力。就像幾個月前，QQ不在狀態欄顯示「微信接收信息」的消息，這代表QQ抽掉推廣微信的渠道，兄弟鬩牆被赤裸裸的暴露在公眾前。

不過，從去年四月二十三日，馬化騰跟凱文．凱利的對話看來，這條路，馬化騰還會繼續走下去。他說，騰訊未來可能會繼續在底層做產品時放權「失控」，這相當於讓它自然長大，跟內外部競爭，直到產品做到一定程度，在競爭後突圍，公司才會介入輔助力量，進入可控狀態。

放棄有效賺錢模式爭搶移動用戶拚未來

這是條險路，騰訊過去十年的經驗已經太習慣了，做起產品後，兩年內有效賺錢的模式立刻運作，如「桌面QQ」在二○○一年時線上突破百萬，二○○三年便有了產生鉅額收入的「QQ秀」業務，但這次，這個沒有經過精密部署的微信，至今還沒有具體的獲利模式。

馬化騰這麼堅定前行，是因為全球PC產業已連續三年衰退，根據市場研究機構NPD DisplaySearch調查數據顯示，今年中國3G智慧型手機銷售量可望達二億五千萬支，較去年成長六六％，全球市占率為三○％。騰訊要搶進移動用戶的視線裡，微信，就是最重要的敲門磚。

當我們明知一切都要創新，卻仍小心翼翼想確保不損及原有獲利來源，已成功至少十年的騰訊卻讓自己失控冒險。騰訊能做到，或許是願意面對現實，因為與其被動的被時勢推到險境，不如再賭一次。

【延伸閱讀】微信之父：讓產品隨使用需求長大

馬化騰對「創新規畫」失控，而「微信之父」、現在的騰訊集團副總裁張小龍則主張：產品設計也要失控，廠商不要一直想要預期規畫產品應該是怎樣，應該要讓產品隨著消費者內心的渴望，而自然長大。

被《華爾街日報》評為二○一二年中國創新人物的張小龍，其實是有點宅的工程師，他喜歡聽麥可．傑克森的音樂，軟體界用「文藝感性理科男」來形容他，他深居簡出，不喜歡開會，最喜歡的事就是討論產品。

張小龍並非一開始就待在騰訊，一九九六年到二○○○年間，他一手推出的電子郵件軟體Foxmail，被當時美國最知名的科技網站ZDnet評為五星級軟體。二○○五年，擁有五百萬用戶的Foxmail被騰訊購併，張小龍因此投入中國軟體巨擘馬化騰的麾下，負責帶領兩百多位研發工程師。

張小龍懂技術，也會洞察使用者心理。舉例來說，各種即時通訊軟體都會顯示對方讀取訊息的時間，但這個功能在微信上並沒有出現，因為張小龍考慮到，很多用戶閱讀後不想留下痕跡便作罷，「用戶沒有表露出來的需求，我們也要實現它。」

人都喜歡簡單，「只有做到極簡，才無法被超越。」當馬化騰看到微信的創新被他人模仿，而問張小龍是否需要多提供些「細化」的功能時，他如此回絕。

張小龍比其他工程師更願意深入了解消費者及其需求，因此創造了今日的微信奇蹟。（文●顏瓊玉）

股神巴菲特（Warren Buffett）、億萬富翁索羅斯（George Soros），以及油神皮肯斯（T. Boone Pickens），三位投資大師最近都不約而同，相中美國當紅明星產業，那就是「頁岩氣投資熱」。

巴菲特看好天然氣為主的新能源，五月底以五十六億美元（約合新台幣一千六百七十五億元）收購了內華達州電力公司NV能源。由於天然氣便宜，股神旗下全美第二大鐵路公司伯靈頓北方聖塔菲（BNSF）今年開始也測試使用天然氣取代柴油驅動引擎。

索羅斯則大舉加碼頁岩氣相關的能源公司。今年第一季，索羅斯以九千八百四十萬美元（約合新台幣二十九億元）投資休士頓的能源企業，其中，投資墨西哥灣最大石油及天然氣開發商阿帕契（Apache）高達八百四十萬美元（約合新台幣二億五千萬元）。

為探討頁岩氣投資價值，《商業周刊》到德州，特別拜訪五家在紐約交易所上市的頁岩氣企業，包括獲得索羅斯投資的阿帕契、德州重要採礦商桑切斯能源（Sanchez Energy）、全球最大獨立煉油廠瓦萊羅（Valero）、北美第二大獨立碼頭營運商NuStar，及美國第二大PVC管生產商華美化學（Westlake），從上游探勘開採、中游管路及儲運設備到下游煉油及化工廠，探視完整的產業鏈實況。

看美股下游產業成本低，含金量大勝上游

從產業鏈來看，下游的煉油及化工廠的表現將優於上游探勘開採，原因是下游業者受惠於便宜的進料成本；中游的管路及儲運設備則受惠於頁岩氣和頁岩油的增產而需求大增。

天達環球能源基金經理人華強思（Charles Whall）指出，頁岩氣開採的複雜性較傳統能源來得高，在挑選鑽探公司時，以具有技術優勢的獨立鑽探公司優於綜合型能源公司。探勘開採的地點及成本，也是決定公司能否賺錢的變數，許多探勘公司若以昂貴租金簽下土地開採權，一旦天然氣價格下跌，開採越多就虧得越多。挑對頁岩區塊，將決定探勘公司獲利，而美國當前開採最活躍的頁岩區塊就是德州的鷹灘（Eagle Ford）。

索羅斯投資的阿帕契，就是鷹灘頁岩的前四大探勘及開採公司，是當地擁有最多租地合約的承租公司之一。阿帕契新投資事業發展部總監帕爾（James J. Parr）指出，鷹灘不僅盛產天然氣，而且連石油含量也很高。

此外中游業者包括管路及儲運設備等公司，也受惠於頁岩大量開採的商機。我們採訪了總部設在德州聖安東尼奧的NuStar，它的管路系統全長約一萬四千六百多公里，大多集中在頁岩氣油重鎮，隨著開採量提高，運輸需求大增，擁有管路系統及碼頭設備的NuStar成了受惠者。

在美設廠的石化公司，也是這波頁岩氣革命的最大贏家，原因是從石油腦改為天然氣進料，成本砍半。其中，在紐約交易所上市、台灣人創立的華美化學，過去五年股價漲幅達八倍，遠遠超越同期漲幅一．二七倍的台積電，行事低調的趙元修家族更被美國媒體形容為「隱形億萬富翁」。

看基金能源基金未來性，大勝礦業基金

國人熱中投資的礦業和能源基金，就未來性來說，礦業基金表現將不如受惠於高油價的能源基金。不過，目前國內未有頁岩氣相關主題的能源基金，投資人須從個別基金的操作策略和持股中，找出基金的頁岩氣含量，而且，大部分頁岩氣概念股已經漲多，後續應追蹤產業的發展趨勢，避免高檔套牢風險。

看台股在美設廠石化業者，最直接受惠

台股之中，被點名的頁岩氣概念股包括台塑、中鼎、東元、中橡、康舒、高力等，其中首選是「台商頁岩氣股」，即在美國設廠，就近利用便宜頁岩氣的廠商，包括台塑、中橡、李長榮、榮化等。

曾經被《華爾街日報》選為二○一一年亞洲最佳產業分析師、棣邁產業顧問公司總經理何耀仁表示，有低成本的乙烷等當進料的石化業者將勝出，以台塑美國廠受惠最大。

頁岩氣利多也展現在中橡財報，中橡集團董事長辜成允表示，由於改用頁岩氣降低成本，去年中橡美國廠表現亮眼，不僅轉虧為盈，中橡更派發二．二元股息，創近年新高。國內最大工程大廠中鼎也積極參與美國石化廠產能擴建，但和其他設備供應商一樣，目前仍屬想像題材階段。

華爾街巨頭高盛集團，在四月十七日發表報告指出，黃金的十年牛市即將過去，「一個堪比黃金十年牛市的新時代即將到來，那就是頁岩氣革命帶動快速擴張的天然氣產業。」未來十年，頁岩氣將是投資市場最重要題材之一。

【延伸閱讀】小投資，也能擁抱頁岩氣大商機——3大頁岩氣相關投資類型

美股、陸股、港股 投資建議：1.美國頁岩氣概念股優於香港、大陸同業 2.下游石化業優於上游採礦業 3.有技術的獨立鑽探公司優於綜合型能源公司 4.煉油、塑化業受惠於便宜原料 投資標的：從上游探勘開採、中游的管路及儲運設備，到下游的煉油及石化廠

台股 投資建議：1.直接受惠：在美設廠的石化業2.間接受惠：工廠建設、設備供應商 投資標的：化工業如台塑、中橡，工程及設備業如中鼎、東元、康舒、高力等

基金 投資建議：1.能源基金優於礦業基金2.新能源基金要視投資組合、布局頁岩氣公司的比重而定 投資標的：礦業基金、能源基金、替代能源或新能源基金

整理：鄧麗萍

他看似難以親近，對於探索世界，卻有著超乎常人的熱情；他總是一襲素衫、戴粗框眼鏡，鑑賞生活的品味，卻令無數人瘋狂追隨；泰勒．布魯雷，《MONOCLE》、《Wallpaper*》的創辦人，一向特立獨行，引領時尚。

當創意與美感，成為台灣人對生活的共同嚮往，你不能不聽聽，他是如何體驗人生。

撰文．鄭閔聲

他選在日本東京六本木的五星級飯店酒吧接受採訪，店內必然在光影設計下過工夫，陽光穿過落地窗後，會莫名其妙產生無數折射。當他信步走來，身上像是閃著光，只能依稀看出一襲藍色裝扮，還有鼻樑上那副設計簡潔的粗框眼鏡。

不由得這麼揣想，刻意選在這裡約見，該不是想要來個炫目的登場吧！我的心機太重嗎？沒辦法，眼前走來的這個傢伙，可說是當今世上最會包裝行銷的一號人物。

你可能沒聽過泰勒．布魯雷（Tyler Brulé）這個名字，也不熟悉他擔任總編輯的《MONOCLE》雜誌，但他絕對有資格被稱為「全世界最酷的男人」。《紐約時報》曾將他譽為「時代先驅」，盛讚他擁有引領潮流的魔力。

他搞行銷，客戶從頂級奢侈品ＬＶ（路易威登）到３Ｃ消費品牌三星，從台灣的桃園機場到曼谷，都搶著向他要點子。英國《衛報》曾經專訪布魯雷，報導的標題就是「賣出世界的男人」。

他辦雜誌，《MONOCLE》一年不過出刊十期，但姿態與影響力都高得嚇人。每年進行的「生活品質調查」，更讓國際都會斤斤計較排名，並視為評定「城市競爭力」的重要指標。五月間，中國社科院將珠海評為中國最適人居的城市，香港屈居第二，港媒立刻反擊，搬出的舉證就是「《MONOCLE》可是把香港排在中國第一啊！」忽然覺得他像賈伯斯，當然，兩人的公司市值相差太多，不過作風實在有些類似，他們都不關心市場要什麼、不在意客戶想什麼、不跟隨趨勢走。在布魯雷的世界裡，他說的、做的，就是市場要的；他走的方向，才是趨勢。

「我的創意，絕對和我的記者性格有關。」點了一杯氣泡礦泉水，布魯雷開始說故事，一段奔放不羈的創意人生。

阿富汗戰地遇襲中槍 走過鬼門關「小時候想過很多很多的『我的志願』，飛行員、建築師……等等，十四歲那年，我看見電視新聞記者能隨時到世界各地採訪，每天看見不同的故事，我覺得這種工作太吸引人了！」從此，記者就成了布魯雷的志業，「一直到現在，我還是在做類似的事。」布魯雷的父親是加拿大著名美式足球員，擔任跑鋒位置，大學時代曾誇張地在一場比賽完成八次達陣，也在六○年代末期成為明星職業球員；或許是遺傳了狂野不羈的運動員基因，又或許是優渥的家境，讓布魯雷從小就遊遍世界，特立獨行、不受拘束，成了他最鮮明的性格特色，回頭來看，這也是他創意奔放的基底。

一九八九年，大學還沒畢業，他就從加拿大移居英國倫敦，考進英國ＢＢＣ廣播公司接受記者訓練，兩年內當上福斯新聞倫敦分部主管。不滿在福斯一成不變的生活，他決定轉換跑道，先後任職於《衛報》、《浮華世界》等媒體。九四年，年僅二十六歲的他，更毅然辭去穩定工作，轉為自由作家，接受德國《焦點》雜誌委任，前往內戰正值高峰的阿富汗，報導無國界醫師組織活動。

抵達當地不久，布魯雷乘坐的吉普車遭游擊隊襲擊，他的肩膀及胸口中了三槍，其中一顆子彈差點貫穿心臟。儘管幸運撿回一命，他卻因神經受損，左手喪失部分功能。

談及這場幾乎斷送性命的意外，布魯雷說，「你必須在有限的時間內儘可能地感受生命，因為人生只有一回；但我比較幸運……，我有兩次機會。」的確，這場意外雖使布魯雷的戰地記者生涯夭折，卻也讓他從此走上了更精采的「第二段人生」。

依然特立獨行、依然不受拘束，但與「第一段人生」不同，這一次，布魯雷不再腦充血似地率性而為，終於能靜下來的他，決定把天馬行空的生命力，放逐在一塊看似受限卻又無邊無際的疆域──紙本雜誌。

當時，臥病在床百無聊賴的他有機會大量閱讀。由於從小就對建築興趣濃厚，他幾乎看遍時尚與室內設計雜誌；但這些雜誌卻讓他覺得俗不可耐。他試著抽離思考，什麼才是人生中最重要的東西？「朋友、很棒的房子、旅遊各地探索世界……？也許該有一本雜誌能夠一次實現這些願望？」把雜誌編成品味聖經 破網路魔咒康復以後，布魯雷在九六年利用小額貸款，創辦了《Wallpaper*》。這是一本前所未見的雜誌，透過別出心裁的創意設計並介紹居家裝置，在出版界掀起一股旋風，甚至形成一種代表九○年代物質生活品味的文化語言。雜誌的成功，更讓布魯雷在○一年以三十三歲之齡，獲頒英國雜誌編輯協會「終身成就獎」，是有史以來最年輕的得獎者。

短短一年，這本急速躥起的雜誌，被媒體巨擘時代華納看中，以一六三萬美元價碼取得經營權，並留下布魯雷擔任編輯總監。

原以為在華納資金挹注下，《Wallpaper*》更能後顧無憂地向外拓展，誰知個性不受拘束的布魯雷與股東會不斷發生摩擦，雙方最終走上拆夥一途。布魯雷在○四年決定離開一手創辦的《Wallpaper*》，並簽下三十個月內不得經營媒體的競業條款。

特立獨行，可以用來形容布魯雷事業上的大膽前衛，事實上，也可以套用在他的私人生活。從不隱瞞同志傾向的他，在一九九九年接受美國ＣＢＳ電視專訪時公開表示，因為父親無法接受他的性傾向，兩人已漸行漸遠。但，這就是他，忠於自己。

被迫離開熱愛的媒體，布魯雷只好專心經營另一家他創辦的行銷公司Winkreative。憑著《Wallpaper*》闖出的名號，Winkreative獲得黑莓機、愛馬仕、ＢＭＷ等品牌的信任；替破產的瑞士航空重建形象，更證明他的品味及敏銳的市場眼光。

只是，布魯雷始終無法忘情媒體，○六年競業條款期滿後，他躊躇滿志地準備重返這片他自小夢想的戰場，這一次，他的野心更大，想要創辦一本既能報導國際趨勢，又能增進生活品味，也就是結合《經濟學人》與《Wallpaper*》的雜誌──《MONOCLE》。

布魯雷帶著這個構想，四處尋求創投基金支持，然而時代變了，在紙本媒體市場逐漸被網路與新媒體瓜分之際，所有人給他的答案都是：這個構想很不錯，如果能在網路上運作、增加網站流量，那就太棒了。

獨鍾傳統媒體的布魯雷，絲毫不在意這些「忠告」，最後自己找上西班牙、澳洲、瑞士、日本等地的投資人，共同創辦每年出刊十次的《MONOCLE》。自○七年二月創刊以來，雜誌發行量以每年三○％的速率成長，一三年每期發行已逾十五萬本，穩定的銷售量與良好的口碑，讓當初質疑「沒有網路就沒有希望」的人們啞口無言。

「我一點也不在意所謂的社群媒體，如果你把一些爛文字放在一堆廢紙上，人們為什麼會想買？但如果你傳遞的是一些能增進紙本品質的文字，讀者不想蒐集，才會令人驚訝。」「雖然新聞的黃金年代已經過去，但人們需要閱讀的本質，並沒有改變。」不計成本地追求完美，是賈伯斯與蘋果成功的關鍵之一，《MONOCLE》亦是如此。布魯雷曾不只一次強調：「追求品質的熱情，是造就我一切的源頭。」這樣的熱情，正是打造這本品味聖經的關鍵密碼。

一年飛行全球兩百天 分享新視角與布魯雷熟識的台灣肯夢創辦人朱平指出，布魯雷是一位喜歡親自與讀者接觸的新聞工作者，因此，從歐陸的德國慕尼黑到中東的黎巴嫩貝魯特、從東南亞的泰國曼谷到南美洲的巴西里約，只要是值得報導的城市或生活環境，他一定親臨體驗。

不僅如此，《MONOCLE》更重視以在地觀點進行城市調查報導。儘管在全球超過三十個城市聘用特派員，布魯雷與同事仍經常前往陌生的城市，找尋合適的自由作家，完成深度報導，「率先抵達，或是為世界做些別人不做的，是我們專注的兩件事。」「《MONOCLE》報導這世界上發生的所有重要事件，我們對待台灣與新加坡，就像我們對待歐洲國家一樣，只要是有趣的故事，就是我們報導的對象。」在布魯雷眼中，《MONOCLE》的存在，就是要讓讀者透過一本雜誌，看遍世上所有精采的景緻。

而布魯雷的確是百分百遵循自己口中的「體驗法則」，由於來自全球各地的主持、演說、諮詢邀約不斷，讓他每年有至少兩百天必須在全球五大洲飛行，但他顯然仍嫌不夠，「我還沒到過泰國的清邁，如果有時間我想看看墨西哥城的人怎麼生活……。」「假如退休了，我不會固定在同一個地方養老，可能在紐西蘭住三個月，然後飛到東京停留三個月，再到義大利看看。」聽著布魯雷流暢地拋出未來計畫走訪的地點，我猜想他的體內，必定流著遊牧民族的血液。

「如果有機會，就要盡一切可能往外探索，我很幸運獲得了很多的機會，更重要的是，我有勇氣主動踏出去。」「踏出去、看過、感覺過，才能知道事情的所有可能，讓你對世界的想像更放肆，同時，也能讓你逐漸建立自己的一套標準。」布魯雷看著天花板，像是想找出最簡單的詮釋方式。「創意」這回事，大概就是既能放肆地想，又不至於毫無標準地天馬行空，而他的祕訣，就是永不停止地探索。

泰勒．布魯雷（Tyler Brulé）出生：1968年，生於加拿大現職：《MONOCLE》創辦人兼總編輯、Winkreative創辦人兼執行長經歷：《Wallpaper*》創辦人、美國《廣告時代》雜誌提評為年度編輯者（2011年）、英國雜誌編輯協會終身成就獎最年輕得主（2001年）學歷：加拿大懷雅遜大學新聞系肄業城市行銷夠力，全球市長爭相取經 《MONOCLE》每年進行的「生活品質調查」及「軟實力排行榜」，儼然成為城市競爭力的重要指標，讓不少大都會趨之若鶩。

例如，倫敦曾因在生活品質調查中的表現不佳，市長強森（Boris Johnson）特地舉辦論壇，邀請布魯雷擔任主講嘉賓，談論都市規畫。泰國政府為主辦「世界經濟論壇亞洲區會議」，委託布魯雷經營的Winkreative，製作一系列廣告與文宣，塑造融合傳統與現代的嶄新形象。

台灣有意藉觀光拓展國際能見度時，第一個想到的也是布魯雷，2011年「The Heart of Asia」的意象設計，就是出自Winkreative之手。2013年３月，《MONOCLE》以「港都夢」為題，報導高雄市如何從重工業核心，轉型為環境永續、適宜居住的海港城市，也引起國內媒體關注。

今年初，我花兩、三個月時間，準備一份「如何改善十億人生活」計畫，並且各用二百五十字回答校方的五個問題後，成為第一個進入全球最聰明大學——「奇點大學」的台灣人。因為十週學費高達近一百萬，我在募資平台上，八天內募到一百一十七萬元，終於成行。

七月，我隻身飛到位於加州太空總署的研究公園（NASA Research Park），校區大門有個崗哨，猛一看真像台灣的營區；我們活動的區域，就是裡面的三棟大樓。

十週課程以九大人類未來面臨的問題為主軸，包括環境、能源、教育、健康、安全、食物、水資源、貧窮和太空；課程規畫環繞著九大問題：類神經網路、3D列印、人工智慧、基因工程……。老師包括奇點大學創辦人、未來學家、Google工程總監柯茲威爾（Ray Kurzweil）、諾貝爾獎得主卡曼（Daniel Kammen）等人。

可是這些都遠不及同學來得令人驚奇。我的同學有攀登喜馬拉雅山的投資銀行家、諾基亞手機鏡頭的工程師、阿根廷的副部長、巴西的喜劇演員……，什麼都有。如果說，未來是輛火車，他們都在火車上，各自扮演不同角色。我也從他們身上看到，未來人才需要有的三種能力。

要「邊移動邊開火」達成目標前，隨時換題目、換組員

十週的課程中，第一週先讓我們認識環境，並且了解奇點大學的教學目的，第二到第四週開始九大問題的核心課程，做為計畫執行的知識基礎，同時也讓彼此更熟悉同伴的特質，有助於日後組成團隊。緊接著第五週到第七週，開始為計畫操作預備，一方面參觀矽谷企業，例如特斯拉，一方面組成工作坊發想計畫，最後開始找隊員組成團隊。最後第八週到第十週，團隊投入計畫，並且要對全體簡報。

奇點大學是個非常自由開放的地方，創業計畫必須緊扣一個主軸：如何改善未來十億地球人的生活？學校希望我們認真看待這件事，所以幫每一組都成立了公司、有獨立的辦公室，並且象徵性的給各組兩千美元的創業基金。

經過第六週的「創業週末」（startup weekend），各組輪流簡報自己的新創點子，之後可以大換血。一天到晚，同學們換題目、換組員，可是他們沒在怕，每個人都要移動到心目中最佳位置，然後集中火力攻擊。

我們這組做的是「量化自我」（Quantify Myself）。你身上帶一個鏡頭，每秒鐘把你看到的東西照下來，然後把照片丟到人工智慧的電腦裡，判讀分析你今天所有的行為，知道今天的遭遇、心情。假設你今天回家很沮喪，你未必知道原因，但是電腦知道我今天發生過什麼，可以找出原因，甚至找出讓你開心的方法。這個點子最後還拿下科技部落格TechCrunch的破壞式創新獎。

眼見同學「邊移動邊開火」，我在旁邊看都覺得累，也會想「你們煩不煩啊，一直換！死得比較快！」我很怕找到自以為很棒的點子，最後評審告訴你，「你的點子哪家公司已經量產了」。我選擇做跟博士論文有關的大數據裝置，比較有把握。

我這組「很牛」，從頭堅持到尾。我們堅持，不是覺得點子有多棒，而是我怕丟臉、追求安全。

要敢「射月」真正創意，來自心中的一個不可能

要做計畫時，校方叫我們要做射月亮的計畫（moonshot）、越不可能的任務越好。

其中最被大家認可、最多矽谷創投感興趣的，是一個叫做「I-pad」的計畫——不是蘋果的iPad，而是晶片衛生棉（編按：衛生棉的英文是pad）。

發想者是一個不到二十歲的女同學，她把生化和無線傳輸的晶片放在衛生棉裡蒐集血液資料，藉此得知健康狀況、預防疾病。每個人都覺得計畫太誇張，因為憑科技知識判斷：「怎麼可能銷售一個有晶片的衛生棉？被電到怎麼辦？」但這隊只想：「如果能夠這樣，那有多好啊！」然後就去行動。

我很喜歡我的計畫，也可行、也會改變些什麼，但為何沒那麼moonshot（射月）？

射月亮之前，要相信所有問題會被解決，要有信念，不能質問枝節，因為不做怎麼會知道？需求和目標才重要，而不是可行性。創意在於有沒有能力發現需求、確定目標，然後決定嘗試。我當時覺得要可行、要有知識基礎，但有時候並不盡然。

我還是很世俗的想：「聰明人都知道你們做不出來，沒有人會真的欣賞你的點子」；但矽谷可以接受。當你想要射的這個月亮，方式、目標都好，只要你有這個決心和想法，他們願意提供環境和錢，就願意讓你試試看。反觀台灣的創業文化就是角色混淆，明明該給錢給資源的人，結果在想點子、想主導；可以射月亮的人，不是不敢想，就是沒錢不敢射。

要懂「搖擺」努力工作不夠，高竿的是隨時切換

我的同學給我最大的震撼，就是讓我發現「認真工作，玩樂更凶」是真的。

二十組中最會玩的那一組，也得到矽谷創投很多關愛的眼神。他們真的很瘋狂，相約去那帕逛酒莊，上網租一輛黃色的美式校車巴士，沒有座位，像嬉皮一樣，一路坐地上。平常跳舞、衝浪、喝到超級醉，無樂不歡，但隔天上課是最有精神的一組，最後報告結果卻比什麼活動都不參加、只會埋首做計畫的同學好。

羅德島設計學院前院長、《簡單的法則》（ The Law of Simplicity）一書作者前田約翰（John Maeda）來台演講時提到，有時簡化到極致，你要反問自己「可以多一些嗎？」然後往複雜移動；複雜到極致，再往簡化移動。這就是世界的運作：沒有一件事情一定只能傾向一邊，而是在不同模式中擺盪、切換。

我的同學工作認真、玩得更凶，顯示他們心態很容易切換。他們不會告訴自己，我是好學生或壞學生，他們就是做自己、很多元的自己。

創新不是靠努力工作就能達到，你需要合作、靈活、資源，這都不是工作努力可以得來的，要很彈性、很能隨環境調整。這是收放自如、搖擺式的哲學；你很認真，但沒有把自己放進死板的位置。這種「轉換者」（switcher），可以隨時轉換，也不會換到亂掉，因為主軸是他自己，自己也是界線，來回擺盪又會回到中間。

基本功：保持二十分的懷疑從不同角度看一件事，更能開放腦袋

個人要如何培養上述這三種能力呢？

借用影響我最大的書《魔鬼盤據的世界》（The Demon｜Haunted World）作者薩根（Carl Sagan）的建議：鼓勵自己，對任何實情永遠保有二十分的懷疑，試著從不同角度看事情。當你越有辦法切換角度看事情，越能開放思考。

台灣非常缺乏這種思維。我們連菁英訓練的方式也是思考最簡化的、最會寫出正確答案的人獲勝，並且相對容易在社會上取得資源；但這很難到世界上跟別人競爭。因為未來你如果要ABC……按部就班做事，機器人絕對比你厲害。

我去奇點大學之前，有人問我，「花那麼多錢去十個禮拜，有意義嗎？」我回答，去就是為了了解意義、發現意義、確認意義是什麼；去了才知道。

現在我想再回答這個問題：「意義就是，發現自己其實不如自己所想得那麼勇敢、大膽、多元」；所以如果重新來一次，我會放膽射月亮。

源鮮董事長蔡文清肝癌治癒後，決心種出無毒的青菜；但沒想到，「種好一棵菜」居然這麼難；為了達到目的，他到處叩頭拜師，終於找到種「好」菜的破解之道。

植物工廠被視為解決未來人類糧食短缺的解方，但對源鮮農業技術公司董事長蔡文清來說，卻是肝癌治癒後，想吃得健康，「自己的健康自己救」下的產物。為了種 出一把無毒、乾淨蔬菜，他整整投入七年，才找到穩定量產答案。如今，第一次對外增資，起碼吸引六、七組海內外的投資法人有興趣爭取認購。

近年來，從鴻海董事長郭台銘、台達電創辦人鄭崇華、金寶董事長許勝雄等科技大亨到建設公司老闆，如太平洋建設總經理章啟明，都趕上植物工廠投資熱。但大部 分背後的算盤，不是想賣設備、賣LED燈，就是整廠系統輸出；但蔡文清卻說「我未來是要擴廠賣菜」，一心要種出「不造假、普羅大眾吃得起」的水耕蔬菜。

一場大病後覺悟

不當科技董座 要種自己敢吃的菜為了專心研究水耕蔬菜，蔡文清辭去興櫃公司州巧董事長的職務，卻發現「種好一棵菜不容易」，許多人批評水耕蔬菜的硝酸鹽含量過高，施的都是化肥，但病後只吃「新鮮蔬果」的他，只想種出自己敢吃的菜。

沒想到，蓋出一座植物工廠難不倒他，「種好菜」卻難倒他。

原本是光電產業精密設備供應商的他回憶，二○○八年決定跨入植物工廠，工廠很快就蓋好，但幾年下來，他的水耕蔬菜與同業一樣，始終難逃「撐不了三年」的魔咒。原來，水耕蔬菜第一年往往是豐收年，第二年旋即產能遞減，到了第三年，可能壓根兒就長不出來。

面臨「三年魔咒」時，業者不是勤於更換營養液，就是施灑化學肥料。

蔡文清進一步解釋，這是因為植物在水中生長，水菌共生的環境「壞菌會慢慢變強，壓制好菌」；加上產能遞減時，業者猛施化學肥料，更加助長壞菌，最後只好噴 藥來殺菌。行銷總監許育碩也說，有些業者還會把種子泡在「好年冬」農藥，再行播種。但蔡文清想種植的，是乾淨無毒的蔬菜，當然不能這樣做。

施肥、殺菌，便成為他克服「三年魔咒」的兩道難題。

為了解開這兩道題，蔡文清到處求教專家。他拜訪有植物病理學界「植物神醫」之稱的中興大學植物病理系教授蔡東纂，又派包括業務經理盧永木在內的五名員工， 到教室旁聽上課。蔡文清回憶，幾次登門求教都遭婉拒，原來蔡東纂等植物病理專家研究的多是土耕，並不認同水耕，叫蔡文清「不用來」。

不過蔡東纂發現，蔡文清每次來都做足功課，對植物病理問題「不是隨便問問」，且願意尊重專業，終於感動蔡東纂，讓盧永木等人正式叩頭拜師。日後也證明，在 蔡東纂指導下，源鮮得以研發出微生物菌、益生菌調配出特有的複合肥料，不但安全，抗菌抗病能力大為提升之外，種出來的蔬菜口感也十分突出。

種植技術大突破

生菌數比自來水還低 免洗能食二○一二年，蔡文清又向交大客座教授王望南請益，王教授研發一套奈米氣泡技術，可將水中的氣體奈米化，在一毫升的水中可產生十億顆氣泡，利用奈米 氣泡瞬間爆炸的高溫來殺菌，一次施行效果可持續十九小時；且氣泡殺菌同時，水中含氧量也大幅提高，有利於植物光合作用。

這兩位貴人加持，使源鮮的種植技術有了重大突破。如今，生產的蔬菜，不但硝酸鹽殘留量符合歐盟標準，生菌數含量也比自來水低，宣稱「免洗可食」，每包平均 單價五十五元，和有機蔬菜相去不遠，更遠低於其他水耕蔬菜價格，包括華膳空廚、太和殿麻辣鍋、老爺酒店都陸續成為源鮮的客戶。

為了打進餐廳市場，源鮮也設計一個展示櫃，供餐廳擺設，博取消費者安心與認同。桃園日本廚房料理店老闆娘李紫瀅表示，她還專程到工廠參觀才決定進貨，現在 店的入口就擺著展示櫃，「客人開口買，我也幫忙賣菜」。太和殿更大量採購源鮮茼蒿類、萵苣類，月均量高達兩千包，以源鮮現有產量，仍無法完全滿足太和殿需 求，老闆郭宏達甚至頻頻詢問「什麼時候到中國設廠」。

一五年，蔡文清決定放膽量產，他在桃園、中國都有建廠計畫，打算把產能從日產一百公斤，提高為二．五至三噸；年營收將由如今的四百萬元，一舉提高到近億 元。為了籌措擴展資金，目前源鮮正在辦理增資案，預計可募到二至三億元。等到一六年，源鮮就能在兩岸擁有規模量產的植物工廠，大賣蔬菜，當起農業大亨。七 年流淚播種的源鮮，此時，終於可以歡喜收割了。

撰文 / 許秀惠