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在蒙格之前，「我一直以為我爸爸 是世界上最聰明的人，但認識蒙格之後，我的想法改變了！」說這話的是巴菲特的長子豪爾（Howard Graham Buffett），其實抱持這樣看法的人，不只是他，許多專業人士更是這樣認為，波克夏智慧的巨塔其實不在奧馬哈，而在洛杉磯，因此不少機構法人在聽完波 克夏股東會後，會特地再飛往洛杉磯參加蒙格主持的威斯科金融公司（Wesco Financial Corporation）的股東會，參加另一場真正「專業級」的資本家盛會，享受大師的醍醐灌頂。

今年，威斯科將併入波克夏，最後一次股東會問答將用輕鬆下午茶取代。以往充滿「微言大義、智慧火花」的蒙格開講，將正式走入歷史。《商業周刊》特地藉專訪 蒙格的機會，捉住最後一次機會，請他分析全球經濟大勢及人生智慧。對於美國債務及全球復甦問題，他仍表憂心，但談到中國及比亞迪，卻立刻轉為一片樂觀，被 問及一手拉拔的波克夏熱門接班人索科爾（David Sokol）捲入內線交易，臉上難得飄過一絲愁悵，但仍謹守分寸，將發言權交給巴菲特。以下是專訪內容：

談全球經濟 中國管國家的能力比美國好得多

《商業周刊》問（以下簡稱問）：美國政府債務過高，會不會對美國經濟復甦產生負面影響？蒙格答（以下簡稱答）：我認為，債務過高，對於老牌或已發展的資本 主義社會，都是大問題，他們讓消費者貸太多款，太多投機活動在其中，讓金融部門發展得太投機，是個大錯誤。大學畢業生，都投入了金融產業，連學工程的畢業 生，也不幹本行，美國就是這樣，真是個大錯誤。

問：經過金融海嘯，情況沒改善嗎？你在去年九月認為痛苦未結束，那現在？

太多債務對美國經濟是一種毒藥

答：當然改善啦，但還是太多債務沒有償還，眾多衍生性商品至今仍然還未到期，對美國經濟是一種毒藥，狀況仍不好。

問：葛洛斯（William H. Gross）說海嘯過後，世界經濟呈現一種「新常態」，你同意這樣說法？ 答：我完全同意，葛洛斯說得對，對西方世界而言，新常態下，實質投資報酬率一定會降低，財富累積的速度變慢。

問：一些西方經濟學家認為中國儲蓄太多，造成全球失衡，所以希望中國等國家能採取措施。答：中國或印度找到了方法，讓國家經濟發展，財富累積很快擴及到窮人身上，一點也沒錯。我認為，中國照顧好中國人民就好，不用為了取悅外國人行事。

問：巴菲特擔心債務過高，會讓美元在未來五至十年內，越走越低，你的看法？ 答：從人類文明歷史發展來看，強盛國家的貨幣走下坡是有前例的，這現象發生在羅馬身上，也發生在英國身上，假如你看羅馬的銀幣（Denarius）發展， 在五百年發展過程中，通貨膨脹非常快，現在各國不斷印鈔，這是很不好的現象。 中國情況跟這些老牌資本主義國家不一樣，因為沒有好的社會福利制度，中國人靠著家庭體系、靠著儲蓄，中國的建設，靠的都是經常帳盈餘，人民就是儲蓄機器， 也是投資機器，中國現在走的路，跟新加坡一樣，台灣、韓國也走過這樣的路。中國的劇本跟他們差不多，只是規模大得多。 中國的發展是種無人走過的境界

問：所以，你對中國經濟持續看好？ 答：當然啦，大家要知道，中國會怎樣發展，真的沒有人知道，人類歷史以來，沒有一個像中國這樣大的國家，以這樣快的速度發展，是一種無人曾走過的境界。 這麼多中國人到美國後，短期間內就表現得相當突出，中國之前經濟沒起飛，完全不是因為中國人沒本事，中國人口過多，之前陷入所謂「馬爾薩斯的陷阱」，每個 人只能求溫飽，沒有多餘的能量，加上政府施政不彰，自以為是、太坐井觀天，一旦中國脫離愚蠢的政治體系後，跳脫馬爾薩斯的陷阱，開始有剩餘產出，前進的速 度就會相當驚人了。

問：但中國目前遭遇通膨、工資上漲的衝擊，中國人民銀行又陸續提高了利率，中國經濟將面臨轉型，你認為對中國未來發展會有怎樣的影響？ 答：身為一個美國的資本家，我認為中國政府管國家的能力，比美國政府好得多，哈哈哈，特別是近幾年來，中國政府的政策是奏效的。

問：但我們被教育說，民主與經濟最終是分不開的，中國的民主發展與經濟成長不對等，這是一種獨有的體制？ 答：中國這種制度，運行得非常好呀！新加坡也非常好，有一個強有力的華人政府，我不認為政治體制與經濟有絕對的關係。擁抱資本主義，可以是中國這樣的政 權，也可以是美國這樣全面民主的政權，我覺得兩種政治體制都可以實行得來。若中國泡沫膨脹，問題當然不小

問：你不擔心目前中國的不動產泡沫？ 答：當然有理由擔心泡沫，這種笨蛋泡沫，造成過多剩餘產出，讓西班牙、英國、愛爾蘭、甚至之前的日本，都造成相當大的影響，但中國已經開始採取措施抑制過多的炒作，如果任由泡沫膨脹，問題當然不小。

問：去年你與巴菲特訪問中國時，曾表示中國投資機會非常多，既然看好中國，為何去年的年報中，沒有看見波克夏增持中國股票或是資產？ 答：嗯，中國目前盛行一種文化，就是比誰能在短時間最快變為富有，股市有泡沫的傾向，我們不喜歡泡沫，我們投資中石油（中國石油天然氣公司）的時候，股價 很便宜呀，現在已經沒有這種價錢啦。

問：但你們把中石油全賣啦，從三年前買進比亞迪後，就不見有其他中國投資？ 答：我們在歐洲也沒有增加多少投資呀！得找到喜歡的公司呀，我們有發現不錯的亞洲公司，而且持有非常長一段時間，那就是韓國浦項鋼鐵，持有五％。對我們來 說，韓國公司與中國企業差不多，同樣的儒家思想，韓國可以有這樣傑出的鋼鐵廠，中國也會有。

談亞洲機會 我是王傳福粉絲 會長期跟隨他

問：比亞迪最近營收下跌，股價更是重挫，你不擔心？（編按：香港掛牌的比亞迪過去一年股價表現，從港幣八十四元的高點，最低曾跌至二十八元左右） 比亞迪衝得太過頭了，但我不擔心 答：不，我不擔心，比亞迪營收連續五年來以倍數成長，但可能他們自己也知道，他們衝得太過頭了，衝太快總是不太好嘛，哈哈哈！此外，此外（停三秒鐘），比 亞迪創辦人王傳福沒有製造業的背景，這家公司靠他一個人建立起來，他才四十五歲呀，一個鄉下的創業家，沒有外國技術的幫忙，我們不希望把比亞迪變成波克夏 的公司，它是王傳福自己的公司，呵呵呵。

問：所以他們需要休息一下？ 答：汽車產業是一個複雜的行業，配銷體系也很複雜，當然會有低谷出現。當我參觀工廠時，我才驚訝發現，汽車電池組裝是這麼複雜的工作，他們從無到有自己摸 出來的，其間花了非常多工程人力及技術，我對比亞迪有超乎的信心，我是比亞迪的仰慕者，我喜歡王傳福創造的企業文化，他對待員工的方式、從錯誤中學習的方 式。我是王傳福的粉絲，會跟隨他很長一段時間，我相信我們能度過這低潮。

問：你曾說王傳福是愛迪生與亨利．福特的綜合體？ 答：愛迪生從早到晚工作，睡眠很少，王傳福也不眠不休，睡眠也很少，他們都不停嘗試新東西，這點真的很像，他們工作方法也很像，只是王傳福手下有更多工程 師幫他工作。愛迪生發明非常多東西，但他事業經營上，比起王傳福就不如。王傳福就很多方面來說，比愛迪生優秀。

問：跟富士康的紛爭呢？ 答：這些年發生很多事情，富士康及比亞迪，是兩種不同的商業模式，不同的文化，我對比亞迪企業文化比較感到安心。

問：富士康哪裡不好嗎？ 答：我不評論其他公司。

問：最近波克夏對印度興趣很高，你怎麼看印度的發展？ 印度承傳民主制度，貪污卻很嚴重答：印度跟中國非常不同，印度承傳了民主制度，好的壞的都接受了，學習到壞的比好的多，貪污非常嚴重，近年經濟雖然發展不 錯，但比不上中國。我從來沒有看到中國有乞丐，但印度非常多。

問：為何波克夏對印度的保險業有興趣？ 答：印度與中國在發展上當然類似，印度人到美國發展一樣很成功，波克夏負責再保業務的經理人阿吉特（Ajit Jain）就是從印度來的，很自然的，我們會喜歡印度。

問：那波克夏應該投資中國的保險業呀！例如：平安保險、中國人壽，符合波克夏要求規模大的需求。 答：沒這麼簡單，而且中國的投資法規，外人不容易大規模投資，雖然我對法規不是很了解啦，波克夏買公司，有時也看巧合（incident）及緣分，像我們 投資以色列的Iscar，案子來了，就買了，只是碰巧是間以色列公司，當時，我們也沒有針對以色列有設定什麼目標。

問：台灣呢？ 答：中國發展起來，對台灣當然是大幫助，兩岸貿易量大增，最不希望看到台灣及中國惡言相向，同樣民族，一樣的儒家文化，我對台灣認識不多，在中國快速發展 時，台灣也跟得很快。對我一個外面的人來說，中國、台灣我根本分不出來（大笑），中國很多經濟政策是從台灣抄去的。

抓到對的機會，也會買台灣公司

問：我很好奇，台灣公司從來沒出現在波克夏的考量之中嗎？ 答：我們也可能會買台灣公司呀！就像我們買以色列的Iscar一樣，我們看歐洲公司也很久啦！但有買什麼嗎？我們投資是要抓住對的機會，好公司來，我們就 買，但我們必須買我們了解的公司。有些公司會制定一些什麼收購目標或地區呀，波克夏不來這套。

問：你曾說成功投資人必須要做到十件事，具備十大檢查表，包括：注意風險等??。道理很簡單，但是什麼讓投資變得這麼難，這麼少成功的投資家？ 答：兩件事讓投資變得困難，第一個是在資本主義中，你要面對殘酷的競爭，有些企業成功、有些失敗，投資這些公司，自然有風險，投資獲利就會受損傷。另外在 資本主義下，大家時間都多，很多人會搶一個標的，價格就越來越高，容易變成一種賭博，價格一被炒高之後，怎麼投資都沒辦法了。

談人生價值 我已經八十七歲 還想做些事

問：你跟巴菲特五十年夥伴關係，彼此沒有過爭吵，對我而言簡直像童話，可否用一句話，解釋為何你跟巴菲特成為這麼好的夥伴？ 答：想法相近的人，就會選擇同一條路，我們太多看法一致了。

問：合夥關係在東方社會好像很難找到，大家都想當老大。 答：每個想當老闆的心態，也不壞，儒家文化中，由一個人創了企業，傳給兒子，但華人社會現在也出現一些大企業，並非傳子傳孫。同樣在儒家文化圈，在日本就 發展出一套非常不錯的文化，員工效忠的對象不再是家族，而是企業本身，這就是日本重要的長處。我們看上比亞迪就是看上他們的企業文化，他們這樣互助合作的 文化，員工的內聚力非常強，這種文化不是經由傳承的，不是上一代傳來的，是一個人從無到有創出來的，對公司的忠誠度非常高，讓我有一股日本企業的感覺，這 樣的內聚力，讓比亞迪在短期間內，就表現得這樣成功，汽車製造這行，員工之間必須要這樣的合作。 我不想談波克夏的接班人問題

問：波克夏應該由類似你和巴菲特這樣的搭檔接手嗎？而非一個獨立的經理人？ 答：每一種公司有不同的經營形態，我不認為有一種經營形態可以適合不同的時代，不同的公司，應該有不同的系統，同一家公司也應該在不同的時期，用不同的經 營體系。鄧小平不是說：「不管黑貓白貓，能抓老鼠的就是好貓，」波克夏對於繼承人的看法差不多就是如此。

問：可以談談最近的接班人問題？索科爾才離開波克夏。 答：我不想談接班，除了一點，就是我一點都不擔心波克夏未來經營的問題。我真的不想談這個問題，我衷心希望即使我過世二十年以後，我的家人們都還持續擁有波克夏的股份，哈哈哈！

問：你希望三十年後，人們怎麼說查理．蒙格這個人？ 答：三十年後，沒人會提到我了（大笑）！就算他們對我有意見，我也聽不見啦，但我確信，世人還是會記得，波克夏是一個有趣的公司，他們用不一樣的方法經 營，從小公司開始，最後變成高品質的企業，做好的產品，提供好的服務給大家，股東也享受非常好的報酬，我也非常慶幸能當巴菲特的夥伴，他賺錢不是為了炫 耀，他沒有造大船、大房子，只是靜靜的將波克夏經營成巨人，他過得很簡單。

問：你也勸告年輕人要培養好的思維習慣，什麼是必備的習慣？ 答：第一個就是讓自己成為值得被信賴的人，若沒人相信你，如何在社會上進步？

問：你現在還想完成什麼夢想嗎？ 答：當然，即使我已經八十七歲了，還是想在入土之前做些事，我絕不會整天坐在那邊，無所事事（sit on my ass and do nothing）。覺得對社會其他人有用有幫助，能夠帶給人很大的滿足感，為何要放棄這樣的做法呢！

問：威斯科併入波克夏之後，你就不再是董事長了。 答：我這一生根本不在乎頭銜，我只要覺得能為我在乎的人做些事情，能解決一些事情，感覺自己是有用的就行了，功勞是不是我，我不在乎。

問：你現在是大家的導師，成就又高，還會害怕嗎？你最近一次害怕是什時候？ 答：大概是昨晚做惡夢時吧（大笑），我想惡夢都趁你睡覺的時候到，當然沒有安全感。我八十七歲了，還會做惡夢，真的是，但我昨晚真的做惡夢呀，一定是我有 某種的不安全感，做惡夢就像是某種人類的防衛機制吧！世界本來就是一個不安全的地方。

【延伸閱讀】1.對於那些努力在人世間尋找錯價空間的人，上天有時會賜給他們一次不錯的機會。2.投資決策，你需要的是極大的耐心，而不是「過動症」。3.在股市撿便宜股票是一回事 但是佔合夥人或者老太太便宜是另外一回事。

策略管理是門極其複雜的學問，筆 者當年MIT（麻省理工學院）畢業時只知SWOT分析、五力分析、BCG（波士頓顧問公司多角化組合模式）分析，但二十五年來的研究和對企業界的互動，尤 其是這兩年在本刊管理相對論專欄和CEO的對談、省思，發現企業的策略迭有創新之作，不是這些傳統策略管理分析模式可以導出來的。

例如和統一的對談中，發現統一多角化策略就是以新生活形態為主的連鎖店經營，核心能力就是店長的培養。收穫尤其多的是和台積電董事長張忠謀對談時，他不經意提出大策略、小策略的概念。這席話解決我二十年的困惑：如何將幾十種策略分類？根據這樣的分類，我寫成兩本書。

策略就是資源和布局，布局又分大策略和小策略，大策略就是公司的願景、使命、定位，以及建構核心競爭力，這些是策略形成的基本工夫，但執行大策略時，企業 還要決定如何競爭、要不要降價？要不要進行購併？是否垂直整合？如何進入國際市場？如何利用資訊科技創造競爭優勢等等的策略要執行，因此大策略需要小策略 的配合，換言之，小策略是在大策略的框架下所衍生的策略。

大策略：要看到策略終局

大陸電子商務網站阿里巴巴的創辦人馬雲也講：戰略是七分略三分戰（大陸稱策略為戰略），這個「略」就是大策略下的布局。

大策略要有高度，策略的高度指的是在芸芸眾說的未來變化中，能有獨到的見解，看到其他人看不到的趨勢和「策略終局」。

人人都知道摩爾定律（編按：晶片上電晶體的密度每十八個月增加一倍），但張忠謀董事長看到摩爾定律發展下，電晶體密度越高，製造電晶體的設備一定越來越 貴，小的晶片設計商當無法存活，因此而衍生出晶圓代工的經營模式。這麼多人都知道摩爾定律，只有有策略高度的CEO能看到公司獨特的利基和定位。高度越 高，視界越廣，對於影響企業未來發展的因素，掌握得就越精準。高度不夠的CEO，所看到的多是眼前的問題，通常會被一時的成功所蒙蔽，看不到未來五年、十 年的發展，當策略轉折點到的時候，通常應變不及。例如柯達沒看到數位相機是破壞性創新，轉型不及，現已岌岌可危。

高度不夠的筆記型電腦廠商，在電腦產業廝殺成本；高度夠的廠商，早在幾年前就布局數位匯流（digital convergence）。宏達電當年在歐美電信業者的合作下，成功發展出智慧型手機，公司銷售短期不會有問題，但也警覺到這些大型電信業者，一定會培養 其他供應商，因此毅然決然決定自創品牌。若當年還是走代工經營模式，不會有今天的局面。這些都是大策略所造成的成敗。

傳統策略形成的過程多使用浮濫的SWOT分析，但SWOT分析常常造成策略同質化，落入人云亦云的策略，做得好最多只能落入不敗之地，要贏過對手，一定要有「洞見」的SWOT分析才會產生策略上的創新，造成贏的策略。「洞見」就是CEO的真知灼見。

有高度的大策略一定要看到「策略終局」。策略終局，意指五年或十年後市場的競爭生態的變化，例如，通路勢力會高過生產廠商，產業集中度的增加，家電的通路 只會有兩、三家公司存活，汽車業和航空業未來也只會有少數公司主導市場，再不然就是需求、技術、社會的變化，例如大陸的醫療市場在二○一八年實施全民健 保，一定需要引進民間資金參與投資，大陸網路購物一定會超過實體商店的規模等等，大策略看到未來十年的策略終局，正確看出策略終局是策略形成的第一步，還 要根據策略終局和本身資源所建立的核心競爭力來形成策略，能否贏過對手，要看策略的段數和執行力。

根基於大策略基本概念，還需要較為複雜的小策略協助大策略的執行，例如垂直整合、購併、國際化、知識管理、技術和網路策略。這些策略的形成要以經濟分析為基礎，而且是管理高度困難的策略，都是管理的挑戰。

小策略：要能執行且突破

以前筆者在美國伊利諾大學香檳校區教書時，對於這些小策略沒有想清楚，盲目的引用研究文獻，教美國學生不要多角化、不要垂直整合、不要國際化、不要購併， 因為研究文獻顯示這些策略的失敗率超過五○％，但近十年的反思，發現以前真的是教錯了，這些策略都是執行上困難的策略，但成功的公司都學會執行這些策略， 不能因為失敗率高就不採行這些策略。現在想起來，以前年少，雖有博士學位但思想不夠成熟，誤了美國人子弟。

事實上，公司策略的形成和執行是高段的管理，大策略是粗放的管理，當企業管理從粗放走到精緻時，就需要盤算如何進行小策略的配合。雖然是小策略，每個小策略都是非常複雜的決策過程，所以策略管理是高段的管理。

但不要小看這些小策略，有些小策略的成功會成為策略突破點（strategic breakthrough point），亦即某些小策略執行成功，企業就有如打通任督二脈，創造出企業未來成長茁壯的契機。例如捷安特在一九八四年就亟思將自行車代工轉型，決定在 材料技術上突破，研發出碳纖維自行車，然後推銷給歐洲自行車賽車選手使用，賽車選手使用捷安特碳纖維自行車屢獲大獎，捷安特順勢而為在歐洲創出品牌，從此 踏上自有品牌的坦途，捷安特的技術策略就成為其策略突破點。富邦集團經過購併台北銀行、ING人壽保險業務，很快成為國內前幾名的金融集團。成功的購併策 略就成了富邦的策略突破點。

根據大策略、小策略的分類，筆者將策略管理分成基礎篇和進階篇兩本書，基礎篇介紹大策略，進階篇介紹小策略和策略的執行。 （本文作者為台灣大學國際企業學系教授兼台大副校長）

聯發科從股王寶座退位，這一年來蔡明介低調封口，私底下卻動作頻頻。他親征市場固樁，大刀闊斧調整組織、拔擢新血，甚至祭出2.75G為主的刺客產品，極力挽回步入頹勢的股價。

撰文‧林宏文

日前聯發科宣布買回八千張庫藏股，買回區間價格在二四七元至三七一元之間，這是聯發科睽違近七年後再次執行庫藏股，希望能為跌跌不休的股價止血。

不過，聯發科買庫藏股策略是否能夠奏效，還有待觀察，因為，聯發科正面臨創立十四年來的最大挑戰。

聯發科面臨國際龍頭「高通」和中國新秀「展訊」夾擊，以及山寨手機產業出現遽變，這使得聯發科陷入成長瓶頸，董事長蔡明介苦思脫困對策，他面對的壓力，甚 至比二○○八年的金融海嘯還要大，一位與蔡明介熟識的半導體公司董事長就說，「他真的很投入，這一年來要跟他見個面都不容易。」其實，去年十月聯發科前手 機事業群總經理徐至強離職以前，蔡明介就親自上火線，跳下來帶手機部門。

半年內，他跑遍大陸拜訪每家客戶，與他們說明聯發科的產品策略及未來方向，甚至不惜祭出降價策略，希望挽回客戶的心，也穩住不斷被展訊搶走的訂單。

人事調整

以「天龍八部」細分產品線在這段調整過程，蔡明介也大刀闊斧調整人事組織。原本聯發科兩大事業群，第一事業群涵蓋光儲存、ＤＶＤ播放器及數位電視等產品 線，由總經理謝清江負責；第二事業群則以手機晶片及其他無線網通晶片產品為主，由徐至強負責。其中，手機事業占聯發科七成以上的營收比重，是聯發科最重要 的獲利金牛。

今年一月，蔡明介把手機部門的管理工作交給謝清江，緊接著，又把原有兩大事業群劃分得更細，改組為七大事業部，再加上即將於十月一日併入的雷凌，變成八大事業部。

這個被內部員工稱為「天龍八部」的組織，目的除了讓各事業群能夠更細分及專注本身的產品線，追求更高的成長率外，手機事業更細分為功能性手機 （feature phone）、智慧型手機（smart phone）及4G（包括WiMax及ＬＴＥ）等三個事業部，還拔擢五年級的新血輪，呂平幸、朱尚祖及莊承德，擔任這三個部門總經理，全力衝刺手機市場。

開新戰場

以低階智慧型手機穩住局勢人事大換血後，蔡明介也推出祕密武器，另闢新戰場，那就是強攻2.75G的低階智慧型手機市場。

聯發科在2G晶片部分，與展訊纏鬥不休，似乎擺脫不了它的追擊；至於3.5G及3.75G的智慧型手機產品，真正大量出貨又要等到明年；在ＬＴＥ（4G）晶片產品，又要明、後年才能開發出來，處於青黃不接的尷尬階段，蔡明介毅然決然投入2.75G智慧型手機市場。

事實上，2.75G智慧型手機產品市場，主要在新興國家。由於這些地區的3G電信網絡的建設不完整，但消費者仍有使用智慧型手機需求，蔡明介相中這個商機，想要用2.75G的產品線，打進這個低階智慧型手機的市場。

蔡明介積極拓展2.75G市場，有初步成效，聯發科找上拉美最大電信運營商Claro及Telefonica，與巴西品牌Navcity合作，推出的多款手機，甚至可支持雙模電視的大屏幕手機。

由於展訊、晨星等競爭者目前尚未積極推動此項產品，聯發科鴨子划水布局，已經開始收成。根據了解，聯發科七月至九月在台積電等晶圓代工廠的2.75G下單量明顯增溫。

搭上新興市場的低階智慧型手機商機，腦筋動得快的蔡明介，想出把傳統手機變聰明的策略，開闢出另一個「智慧功能手機」（smart feature phone）的新戰場。

六月初，聯發科找上入口網站龍頭雅虎（Yahoo!）進行合作，在聯發科最新的手機軟體平台上，搭載了雅虎即時通、新聞、理財、天氣等多項熱門服務，增加傳統手機的功能。

雅虎亞洲區資深副總裁鄒開蓮就說，許多新興市場網路用戶是透過行動裝置首次開始優游網路世界，因此雅虎相當看好行動網路的發展潛力。「這項合作，可以透過 聯發科一年五億支手機，將雅虎的服務帶給更多在印尼、馬來西亞、菲律賓、越南以及印度等網路市場快速發展的用戶。」此外，蔡明介很清楚，聯發科手機晶片強 項是在多媒體整合能力，因此計畫第三季整合藍牙（bluetooth）、WiFi（無線區域網路）、ＧＰＳ（衛星定位系統）以及ＦＭ（調頻）四大功能，推 出四合一晶片，增加產品力。

蔡明介看蘋果、宏達電等智慧型手機及平板電腦熱賣，嗅出軟體將是下一個決戰市場，除了大陸北京、上海、合肥及深圳等四個研發中心外，也計畫在大陸高校生密度最高的武漢地區，大舉招兵買馬軟體人才。

蔡明介奮力帶領聯發科突圍，但以現階段成績看來，也只能算是勉強「止血」。

今年聯發科內部目標是維持去年超過五億支的市占率，但由於價格下滑導致營收縮水，未來勢必要拉高單價超過三倍的2.75G智慧型手機銷售比重。

但即使2.75G的「刺客策略」成功，對聯發科來說僅是穩住局面，3G及4G晶片才是聯發科未來的主力進攻部隊。

只是，聯發科的3G智慧型晶片仍在努力衝刺階段，目前除了祭出庫藏股，發展2.75G產品外，蔡明介恐怕必須要端出更好的牛肉，才能說服投資者買單。

企業的成功要有對的策略與精準的 執行；以往認為只要採取對的策略，執行略有差池，結果雖不中亦不遠矣，但如果策略不對，執行力再強也難產生預期的策略效果。但隨著競爭模仿加速，不同策略 間的差異有限，企業競爭力反而取決於執行力的強弱。

台灣電子代工產業一度是高成長與獲利的產業，然而，近年來的毛利率一路從保五保六，降為 人們戲稱的「茅山道士（毛利率只有三到四）」，以紀律與效率為基礎的執行力似乎無法為企業創造足夠的價值。宏全國際總裁曹世忠與台大管理學院副院長李吉 仁，從傳統產業的創新經驗出發，討論如何讓策略與執行力產生加乘效果。

台灣大學管理學院副院長李吉仁（以下簡稱李）：「策略重要、還是執行 力重要？」這是個持續在辯論的問題。像國內的電子代工產業，策略模式已經非常成熟，執行力高低便成為競爭力的決定因素。

執行見長組織，如何 跳脫框架去做創新？

但執行力越強的公司，似乎策略創新便越難，因為難以跳脫現有的執行力窠臼。沒有策略創新與變革，規模或可持續擴張，但獲 利常會嚴重犧牲。

傳統產業過去較少談這個議題，請你來分享，主要因為宏全國際也是以提供一條龍式的製造代工服務，成為大中華區前三大的飲料 包材製造商，不僅獲利表現不錯，營運模式也逐步在創新。

做為宏全的創辦人與領導者，你如何去驅動一個執行紀律很強的組織，讓它跳脫現有框架 去做創新？

宏全國際總裁曹世忠（以下簡稱曹）：宏全的創新是從商業模式著手。第一就是從單一的包材做到系統化，讓客戶每一種包材都跟我買， 還給客戶省下（成本）。

李：即一次購足的概念？

曹：對。不過，不要將系統化的整合創新看得太簡單。做罐子有罐子的技術、蓋子 有蓋子的技術、飲料有飲料的技術。一個塑蓋機也要好幾億，我們有六十四台、吹瓶機平均也有四、五十台，這是多少投資？為什麼台灣沒人跟上來？因為我肯努 力、敢冒險，其他的人不敢這樣做！

至於，第二個創新就是in-house（編按：駐廠連線生產）的創新，去客戶那邊生產（將宏全機器設備等 放在對方廠房之內生產）。第三就是「包廠」的創新；第四，就是「模擬合資」。

包廠和模擬合資概念有點相似，我們為客戶量身打造生產線或廠 房，包材也由我們負責，客戶則給我們生產銷售量的長約保證，不夠的部分對方賠償，包材價格則跟著原物料價格波動。

但模擬合資的想法則更進一 步，就是說，宏全國際建這個廠總共設備的開支多少？十年間每一年攤提多少？工人多少、電費多少，都攤開給客戶透明來講，高層管理人員也可以由客戶來派（等 於客戶直接介入宏全的經營管理）。因為大公司它喜歡透明化。透明化可以產生客戶對你的信任。

創新涉及客戶，如何讓對方願意配合你？

模 擬合資已經跟好幾家很有名的國際品牌（例如可口可樂、蒙牛等）開始合作了。這種模式毛利率大約一七％到一八％，比我們自己做更好。

李：我可 以理解這種商業模式對宏全起碼有兩個好處：第一個好處是長期合作關係的保證，也就是在長約期間內，我只要能如期讓客戶實現預期利益，它就不會跑掉；第二個 呢？我如果獲利不足，我要靠自己的努力降低成本，就可以賺錢，等於你們可以賺管理財。但這對客戶有什麼好處呢？它雖然少了一次去蓋廠的投資資金，但是，它 要承諾你十年的產能與工廠營運費用？

曹：我問客戶說，為什麼你們會答應？他們說，要用這種模式給第一線業務單位市場經營壓力。

所 有的策略，如果只有自己得到好處，那是做不起來的。可能他們有人會覺得吃虧，可能我們自己也有人覺得，簽個約名字三個字出去，就要花十幾億元，也是吃虧。

日 本一個投資者，跟我們接觸談合作時知道我們跟客戶的合約關係都是十年以上的，他說，這在日本是不成立的。隨便一個問題就可以將合約改變了。客戶虧錢更不認 帳，不會完全認為這是有保障的！（但是），我說我們行業沒有比這個還更有保障的。

因為我們到這個規模，客戶跟你買賣這麼大，買下去都以千萬 以億元來算，它不可能永遠被你佔便宜。策略最重要的事就是要給客戶得到好處。

我也跟我們合作模擬合資的客戶說，沒有一家公司會像我們，（蓋 廠）投下十幾億，又保證十年以上的品質。

李：所以，事實上你是用「動態雙贏」的想法來盤算這件事情，而不在於說我準備抓你的小辮子，我來從 這個合約上得到短期的好處。

二○○九年諾貝爾獎得主威廉森（Oliver Williamson）的交易成本理論，便解釋這種具有潛在高交易成本的上下游關係，要能夠效率化的進行，若非用單方垂直整合、便得用雙方長期合約來保 護。

「模擬合資」的做法實則是讓雙方交互套牢（mutual hold-up），來確保長期供應關係。能做成這樣的關係滿不容易的。

回 到我們的兩難主題來講，你覺得執行力重要？策略重要？似乎如果宏全沒有策略上的創新，很難有今天的成績？

建立競爭門檻，執行夠好比策略對重 要？

曹：做一個領導人，要形成一個可長可久的策略，才能穩住人才，讓客戶、投資人放心。但是如果一定要選一個，我會說執行力比較重要。

我 們這個行業，假使你執行差了，把客戶做壞了，那你以後再找他，跪也沒有用。

如果你執行夠好，即使沒有什麼策略，跟著市場跑、跟著客戶跑，無 形之中執行就會變成策略。執行做好，就是最好的策略。

我們的策略現在在台灣還沒有人跟，是因為市場小（但宏全的資本投資大，所以形成門 檻），可是大陸太大，一定最後有人要跟，加上他們規模資金都比我們多，關係也比我們好。即使策略對了，你要蓋廠，但你去試永遠進去不了； 但如果你執行好，人脈經營好，客戶會保護你，因為用你的也習慣，東西也沒有比較貴， 別人進來可能是麻煩進來。

落實創新策略，沒盯緊執行授 權即棄權？

李：那創新策略的角色由誰扮演？

曹：策略是上層的經營者訂定的，然後中層以下執行。

李：策略又如何 落實到執行力？

曹：有的公司是這樣，策略形成以後，他沒有再轉換為中層（負責），授權就等於棄權。我們公司策略形成以後，全部要盯住中層的 執行內容，因為你策略對了，執行對，你會產生周邊的效益出來，比如說，我們一個模式執行好，客戶會說我哪裡需要廠，你再弄一個（一樣的廠）。

好 像台達電董事長講過一個名言，事情沒做好，第一就是方法不對；第二就是努力不夠，第三就是換人。

我常常跟我們幹部講，我今天宏全要的幹部就 是能夠解決事情的人。你做得好，平常你表現，到年終由我表現，財散人聚，我是這樣相信啦！

管理精華

在飲料供應鏈上，充填裝瓶 工廠做為品牌飲料商的策略外包商，須緊密配合市場需求而進行工廠投資，但也因此衍生潛在產能被套牢的風險。宏全國際從飲料包材供應商，逐步發展為一條龍式 的充填裝瓶代工廠商，而與國際品牌客戶的交易關係上，更多元化的發展出客戶承包設備、承包產能、甚至模擬合資的經營模式，藉由透明的經營資訊，與雙方的優 勢基礎（製造管理與品牌行銷），建立互惠式的交互依賴性（reciprocal interdependence）基礎，構成雙向套牢的交易結構。此一經營模式在獲取儘管有限的管理財之餘，可有效降低自身的投資風險，而與主要客戶的長 期合約關係，更可形成競爭阻絕（deterrence）的效果，有助於長期競爭地位的發展。

有趣的是，曹世忠總裁認為這些創新的交易模式， 仍須源自於客戶導向的執行力，顯見此種互惠的交易模式，是長期合作關係下的產物。誠如威廉森教授所指出：「建立交易關係的經濟效率性，便是最佳的策略，」 從這個觀點來看，執行力可以衍生策略性的見識，而強化經濟效率性的交易模式，是策略創新的基礎。

【延伸閱讀】宏全國際的in-house創 新策略

去年營收比10年前增10倍2009年即達到年營收破百億元的目標

說明：宏全國際10年前營收僅約11億元，透過創新 商業模式與精準的執行力，第9年就達到營收破百億目標，成為亞洲前三大的飲料包材專業代工業者。

毛利率推估17-18%　　　宏全國際採取 「模擬合資」策略模式推估的毛利率。這套「我蓋廠，由客戶簽下10年保證約」合作模式產生的毛利率約17％至18％，不僅遠高於電子代工業3％到4％，營 運風險也比較低。

37個海內外包材廠靠著精準的執行力，宏全國際將在台灣試驗成功的創新商業模式複製到東南亞與中國，目前有37個海內外包 材廠與客戶有深度合作。

員工獎金加25%　　　去年宏全將中下層員工獎金加25％，上層加10％至15％，經理級年薪百萬，為確保執行力， 中下層加薪比主管更多；決策主管年薪800萬也很平常，傳統產業比高科技業更有含金量。