自幼失去雙親、三歲患小兒麻痺症，孫正大在嘲笑聲中武裝成長，他選擇戰亂紛爭的中東市場起家。綁架、打仗的恐怖他都經歷過，並從中建立起十五億的汽車零件版圖，為自己在險境中闖出「中東王子」的格局。

當正陽國際總裁孫正大一拐一拐地走上台接受「國家智榮獎」頒獎時，觀眾彷彿看見了《 汪洋中的一條船》 鄭豐喜故事的翻版，他不但掙脫了身軀上的箝制，更遠征中東進行殘酷的商場拚搏。

自幼雙親身亡，三歲時高燒罹患小兒麻痺，二十三歲靠著籌來的三十萬元成立「正陽國際」，從中東市場起家，「站在沙烏地阿拉伯的圓環，幾乎所有的人都認識我！」孫正大自稱「中東王子」，展現自信與膽識。

移居韓國的父母在當地遇害，孫正大由養父母領養，但並未受到良好照顧，三歲高燒患小兒麻痺症，只敢在全家就寢後才扶著牆練習行走；練習騎腳踏車，養母嘲笑 瘸子也想騎車，他感嘆：「我不是鄭豐喜，沒有哥哥在後面扶著腳踏車！」他練成腳踏車的第一件事，是大聲呼叫那些「稱為家人」的親戚下來看。

創業初期

借錢籌資，三十萬創公司他 曾割腕自殺，被救活後轉念：「我刑期還沒有服完，如果自殺了下輩子又要重來一次？」高中時開始閱讀大量歷史書，《 春秋》 、《 孫子兵法》 取代了教科書，他想從其中了解古人遇到困難的應變，並思考如何應對。「《 三國演義》 中的諸葛亮，上知天文、下知地理，懂得分析人性，空城計正是我的最愛」。

肢障的挫折，越發讓他想證明謀生能力。念中興大學農藝系時，一位農業巨擘來校演講，居然騎腳踏車，他看到農經的局限，「我想做大事，賺大錢」，他選擇機車零件貿易商作為出社會的第一份工作，二十三歲與未來太太和朋友借錢，籌得三十萬元創立正陽國際。

勇闖中東

一度遭綁架，跟歹徒搏感情當其他的汽車零件商都從歐美市場下手，正陽因為規模太小，沒有信用狀，被歐美市場排除在外。

孫正大只好另闢蹊徑。他觀察到，「中東人開車習慣莽撞，大車禍十分頻繁，汽車零件需求大。」「第一筆五千美元訂單，卻沒有資金與工廠下單。」孫正大大膽向四家工廠表示，「你們敢不敢賭這個年輕人一把？」最後籌得一半資金，也順利完成第一筆生意。

坦率與霸氣，讓他行走中東國家常常武裝自己。年輕時與沙烏地阿拉伯人談訂單，對方劈頭說：「你是台灣人？台灣人不是好人。」他沉下臉回應：「你是沙烏地阿 拉伯人？沙烏地阿拉伯很多賊，所以你是賊！」「其實我這麼說他可能要我滾蛋，但我認為尊嚴不能少。」另一次和約旦人談訂單，孫正大苦等半小時，對一趟出差 就是十萬元旅費的他來說，分秒都是金錢，他氣憤地留下不滿情緒的紙條，隔天這位客戶親自去旅館表達歉意。沙烏地阿拉伯人與約旦人這兩筆生意他都簽下，兩人 也成為孫正大的多年好友。

「生意可以不做，但是我可以跟你交朋友。」孫正大分析，阿拉伯人其實很自卑，談文化不能跟華人比、談錢不如美國人，他們希望得到尊重，所以孫正大不但勤學阿拉伯文、熟悉阿拉伯歷史，彼此尊重來搏感情。

他甚至一度在敘利亞及約旦的邊界遭劫持，他告訴歹徒「自己也是辛苦人，沒錢才來中東做生意。」綁匪因為他流利的阿拉伯文及誠懇態度，放他一馬。

接班布局

栽培女兒，打中南美洲市場孫正大表示，雖然中東區域恐怖組織猖狂，只要台商對當地人沒有威脅是不需要擔心的。身經百戰的孫正大甚至在獨生女孫婕十六歲起，就帶她一同走遍中東、中南美洲等國。

孫正大老早就在培養女兒接班之路，國中時就將孫婕送往以西班牙文為主語言的邁阿密念書，打算讓正陽日後打中南美洲市場。

今年二十三歲的孫婕從波士頓商學院畢業，獲得美國投顧公司的工作，打從心底不願接受爸爸接班的提議，孫正大帶女兒去買狗，女兒想要馬爾濟斯，他卻想要一隻博美狗，讓女兒很掙扎，最後他兩隻狗都買了，問女兒說：「有錢的感覺是不是很好？」他接著拿出公司的財務報表，秀出漂亮財務數字，打動女兒的心。

正陽目前客戶遍布中東、中南美洲及東歐等五十國，已經跟著父親全球巡展的孫婕對父親的拚命很佩服，「他永遠是參訪團中，拜訪最多客戶，接單金額最高的。」 「未來我想成立基金會，幫助家境不好但會讀書的人，只有心存感恩，才能報答社會。」孫正大說：「下輩子想過好一點，前世就要多做些好事。」

撰文 / 黃家慧

十一月初，台北「微風信義」開幕，廖鎮漢特別選在四十五樓高樓層啟動水晶球，他居高臨下看著這塊○．五平方公里的區域，聚集著七大集團，共十一家店的百貨業者，在短兵廝殺的信義計畫區，他終於在北台灣拼上最後一塊百貨版圖。

廖鎮漢自二十四歲回台接手家族事業，與父親廖偉志聯手在北台灣搶下七個據點，在遠百、新光等老字號百貨夾殺下，廖鎮漢從門外漢變成狠角色。

年中父親過世，病中掛念的「微風松高」與「微風信義」接連開幕，「父親沒說的，我都懂」，接棒二十年，父親的嚴厲雖然不再，但深植在廖鎮漢身上的壓力依然不卸。

在電商大舉威脅、實體通路飽和的激戰中，廖鎮漢訂下「二○一六年集團總營收目標將成長逾四成，預計躍升至二四○億元」的成績單。在悲喜交織的這一年，廖鎮漢要證明，未來的二十年，微風的每一戰，他都會做好準備，全力以赴。

長年由外資把持的有線電視系統，近來開始「內資化」，這股趨勢能否改善該產業「失落的十年」，得先定遊戲規則。

再過不了多久，你家的有線電視系統台，很可能就跟你的行動電話服務商，是同一個老闆了。因為，鴻海旗下亞太電信董事長呂芳銘買下台灣寬頻的「管理權」，遠傳用公司債入股中嘉獲得國家通訊傳播委員會（NCC）通過，台灣的電信、有線電視產業已然完成「連連看」遊戲。

正港的台灣匯流之年，正式到來！不過，對消費者是否有利，還需要NCC加把勁，訂好保障消費者的遊戲規則。

過去，台灣有線電視系統大多由外資私募基金如麥格理、安博凱、凱雷等業者把持。私募基金注重資金槓桿套利，只會減少成本、提高績效，不做長期投資，造成台灣有線電視發展「失落的十年」。

如今，匯流之戰改由本土內資主打，台灣大加凱擘、遠傳加中嘉、鴻海加台灣寬頻、中華電信與MOD，而台灣之星也與第五大系統業者台數科（台灣數位光訊）結盟，電信加有線電視勢力儼然分流成五大。「這是好事，大集團進來，可以讓低度開發的台灣有線電視系統快速升級。」全國數位有線電視副董事長雷倩分析。

法規限制

財團「繞道」持股有限電視但真是這樣嗎？

卡在立法院、尚未將廣電三法中的黨政軍零持股限制廢除，台灣大、遠傳、鴻海等三家公司，都因為有政府基金當股東，導致無法直接持股有線電視，便透過精心設計的投資架構，在形式上規避法律限制。「有線電視投資，變相成了很有創意的衍生性金融商品。」中正大學傳播系教授羅世宏感嘆。

遠傳展現其中一種創意，與摩根士丹利合作，由摩根士丹利成立投資公司，買下第一大有線電視系統中嘉，再由遠傳購買該子公司的公司債，迂迴的轉投資結構，在一月下旬獲得了NCC核准，頗受外界爭議。但這個轉投資，仍遠不及鴻海與第三大有線系統台灣寬頻的結合，更具突破。

「就像公寓大樓要請不動產管理公司，呂先生（呂芳銘）就是買這個管理公司。」NCC副主委虞孝成解釋。還沒收到申請函的NCC，已忙著理解這個複雜架構。

簡言之，麥格理旗下對沖基金擁有台灣寬頻一○○％股份，在二○一三年五月將這些股份的穩定孳息能力成立亞洲付費電視信託（APTT）基金，在新加坡股市掛牌。台灣寬頻就有如大樓，APTT則有如這棟大樓的REITs（不動產投資信託），麥格理是屋主。而呂芳銘以個人投資公司Dynami Vision收購的，是APTT的基金管理公司，也就如同大樓管理公司。屋主依然是麥格理，但經營權已換到呂芳銘手上。

這步棋顯然是為了鴻海而下。雖然號稱是呂芳銘個人公司，Dynami Vision中文名為「悅視界有限公司」，於去年十二月二十三日獲商業司核准成立，登記地址正位於鴻海的內湖辦公大樓內，同一地址還有郭台銘大公子郭守正的山水國際，以及數家鴻海轉投資的新創公司，擺明就是鴻海家族的一員。

外資套利

獲利拿去配息，無心拚革新這麼一來，雖然廣電法令對有線電視所有權轉移管得極嚴，實際上卻難起作用。羅世宏觀察，現行法律對產業要求的義務低，讓外資套取龐大利益，卻沒能要求外資進行有助產業發展的長期投資，並將獲利挹注於本地影視發展。現在外資轉內資，透過各種繞路方式，NCC管不到真正的新老闆，情況依然不能改善，只能眼睜睜看著有線電視數位化落後他國，內容產業衰敗。

麥格理對台灣寬頻，就是外資套利的經典案例。事實上，二○○六年入股台灣寬頻的麥格理，甚至導致台灣寬頻財務結構弱化，如今APTT股價只剩當初掛牌時的三分之二，到了非脫手不可的程度。

私募基金投資期限約為五到七年，時間到了必須結算出場。兩年多前APTT上市時，雖讓麥格理拿回了大部分資金，但APTT承諾每年配發高額股息，已快無法負荷。

知名財經網站The Motley Fool分析，APTT過去四季獲利星幣一億五千萬元，但利息支出就高達七千多萬元，占獲利將近一半。這是因為，依照APTT承諾，可分配盈餘要全數發給股東，台灣觀眾繳的有線電視月費扣除成本、稅金與保留盈餘後，全都出海繳給了基金股東。不夠？借錢發！凱基證券的分析報告指出，APTT在二○一四年配發星幣○．○八二五元股息，但APTT現金流只夠支付○．○五五元，剩下的部分全靠舉債發息。

這顯然不是長久之計。未來想年年維持這個承諾，台灣寬頻只能請股東增資、加發債或期待營運突然出現爆發力。麥格理將管理公司出售給呂芳銘，就是期待將燙手山芋交由鴻海，由鴻海注資解決問題。

贏家：富邦蔡家

若跟鴻海聯手，市占逾1－3如今，有線電視系統台經營權重新交回內資手裡，原有的勢力分布也大幅消長。最大的贏家，顯然是富邦蔡家的台灣大體系。

富邦旗下有凱擘、台灣大寬頻兩大系統，雖因黨政軍條款，明明已經「多元成家」了，卻仍要假裝沒關係。但等到條款解禁，合計有線電視用戶達一百五十六萬戶，將打敗中嘉穩居第一大。同時，鴻海旗下亞太電信與台灣大合作4G「漫遊」借用頻寬，市場盛傳台灣大有意購併亞太電信。這次鴻海買進APTT管理公司的獨特手法，投資銀行界紛紛猜測，有金融背景、熟悉REITs的富邦蔡家，八成出了不少主意。兩大集團不像是敵手而更像是情侶，一旦兩者聯手，富邦勢力更將如虎添翼。

最快面臨邊緣化危機的，則可能是擁有花蓮、台東系統台，掌握超過兩成頻道代理權的年代集團董事長練台生。過去，練台生結合台灣寬頻、台數科，加上自家集團的年代、壹電視頻道，與中嘉、富邦分庭抗禮，鴻海介入打破了三強鼎立格局。練台生最大的籌碼─頻道代理權，也在面臨這批更強勢的系統業者時，實力遭大幅削減。

表面上，外資三大變內資五雄，競爭變多有助防止壟斷。但若富邦與鴻海聯手，合計電信頻譜、有線電視戶數都超過三分之一，無人能敵。

羅世宏擔心，政府單位還是沒劃出清楚的市場結構規畫，放任叢林法則廝殺，一旦新勢力木已成舟，要矯正將很困難。「若要維持現在的三大兩小，就應該明白向民眾溝通政策，清楚劃出市占率上限，並明確要求業者資本要夠、給出承諾，保證能永續經營。」目前台灣有線電視數位化、電信頻寬發展落後先進國家，電視內容也被韓劇、陸劇、美劇大舉搶占，產業空洞化，想解決這些問題，非修法不可。羅世宏分析，包括《媒體壟斷防制與多元維護法》、廣電三法，要修法將國家戰略與產業策略納進來，要求有線電視系統業者負擔產業發展義務，例如保證上架頻道中，有一定的本土自製內容、並讓獲NCC發放執照的頻道都能上架。

外資私募基金退場，由較有意願長期投資的本土資金主導，可望結束台灣有線電視產業失落的十年。但想要快步追上先進國家內容產業，仍須定出合理、有效的遊戲規則。否則，放任內資大亂鬥，消費者恐怕仍無法得利，只能眼睜睜看著內容產業繼續走下坡。

【延伸閱讀】外資退場，內資瓜分5大有線電視版圖—台灣電信業與有線電視結盟情況

•電信集團：台灣大

有線電視版圖：凱擘＋台灣大

退場外資：凱雷

創意入股法：蔡家以個人名義收購凱擘系統用戶數：106萬＋50萬

•電信集團：中華電

有線電視版圖：MOD

系統用戶數：130萬

•電信集團：遠傳

有線電視版圖：中嘉

退場外資：安博凱

創意入股法：遠傳買入私募基金子公司的公司債

系統用戶數：118萬

•電信集團：鴻海

有線電視版圖：台灣寬頻

退場外資：麥格理

創意入股法：呂芳銘以個人名義買下APTT管理公司

系統用戶數：70萬

•電信集團：台灣之星

有線電視版圖：台數科

創意入股法：無股權關係。兩家初步由代銷門號攜手合作

系統用戶數：30萬

註1：MOD為網路電視非有線電視註2：台數科與台灣之星結盟，並非購併入股關係資料來源：NCC、各家公司

整理：蔡靚萱

台灣瘋威士忌，指的是以麥芽為主原料的蘇格蘭式威士忌，然當原酒日益稀少，蘇格蘭與日本威士忌的價格在市場上持續飆高，是否還有其他的選項？過去曾因「禁酒令」讓出江山的美國波本威士忌已躍躍欲試，整裝待發。

「如果在天堂不能喝波本及抽雪茄，那我應該別去。」 美國大文豪馬克•吐溫說。正如俄國人看待伏特加，香檳之於法國，對美國人而言，波本威士忌（Bourbon Whiskey）就是深植在他們血脈中的生命之水。

與西部牛仔、鄉村音樂並列美國拓荒時代的三大文化，波本威士忌這豪邁、強勁的酒，在我們印象裡，往往是西部片中，牛仔拔槍決鬥前，在吧台先灌下的那一杯shot。比起蘇格蘭威士忌，總是閉眼嗅聞，紳士般的品飲，波本威士忌顯得狂放不羈，像是欲揮拳重擊的拳王。這不僅僅是形象上的差異，也表現在味道上。

我們常掛嘴邊的威士忌，通常指的是蘇格蘭威士忌（Scotch），台灣是單一純麥威士忌第三大進口國，不只愛喝，對各大品牌如數家珍。但，對於波本，大家相當不熟。喜愛蘇格蘭威士忌的人，迷戀它悠長有層次，在口舌鼻腔之間次第展開的香氣餘韻。而波本威士忌直接、甜辣，喝下去像在跟你嗆聲一樣爆炸般的口感，總讓他們敬謝不敏。

近六年急速成長四〇％

「波本威士忌的沒落，是美國自己一手造成的。」國內威士忌專家林一峰說。「曾經，美國非常有機會主導世界威士忌的市場，卻因為頒布禁酒令，重擊國內製酒產業，反而讓蘇格蘭威士忌搶得先機，還讓加拿大威士忌也乘勢興起。」然這曾經被伏特加、蘇格蘭威士忌攻城略地，低迷三十多年的酒，卻在近年逆襲烈酒市場。根據《財星》（Fortune）雜誌報導，美國威士忌這六年以來的全球銷售，從谷底躍升成長超過四○％，而這態勢仍未見疲軟，二〇一五年的境內銷售又比一四年成長了七•八％，達到二十九億美元（約合新台幣九百二十八億元）。而這場要收復故土的美國威士忌復興，竟源自一部電視影集。

影集重掀波本浪潮

梳著油頭、穿著體面西裝，男主角總是一手叼菸一手搖著「Old Fashioned」和同事聊天，《廣告狂人》（Mad Men）這部描述六○年代廣告人的影集，自二○○七年開播以來風靡全美。戲雖已落幕，但帶起的波本狂潮卻未停歇。人們愛上這齣劇，也一起愛上了過去被視為廉價或老派的波本威士忌與經典調酒。

這股熱潮推著波本威士忌的市占率及價格向前進，越是限量頂級款，越熱賣。如今，一支二十三年的Pappy Van Winkle波本威士忌，身價高達三千五百美元（約合新台幣十一萬三千元），已超越蘇格蘭陳年四十年的威士忌，成為威士忌迷心中的夢幻逸品。日本飲料龍頭三得利（Suntory）早一步看見這股蓄勢待發的風暴，於二○一四年以近一百六十億美元（約合新台幣四千五百億元）高價收購了二百多年的波本威士忌品牌：金賓集團（Beam Inc.）。威士忌業界人說，這也許是波本威士忌產業自禁酒令以來，最輝煌的時代。

一九六四年時，美國國會立法制定了波本威士忌的製造標準，簡而言之，有A、B、C、D四種規則。A代表美國（America），所有的波本威士忌必須在美國境內生產；B指橡木桶（Barrel），必須在全新、燒烤過的橡木桶中陳放；C是玉米（Corn），成分必須有超過五一％的玉米，其他如裸麥或小麥、大麥芽等穀物的比例則依據各家不同，且除了加水降低酒精度以外，不可再有任何額外的手法與添加物；D則是蒸餾（Distill）後的酒精濃度不得超過八○％，入桶的酒精濃度也不得超過六二•五％。

只用新桶 花樣卻更多

也因此，當我問到金賓（Jim Beam）的第七代傳人弗雷德•諾埃（Fred Noe），田納西州的傑克丹尼爾（Jack Daniel’s）算不算是波本威士忌？他斬釘截鐵的說：「不算，它在入桶陳年前用了楓木炭來進行過濾，多了這道手續就不能稱為波本威士忌。」而為什麼堅持要用新桶，而不是其他用過的酒桶來陳年？他則給了個耐人尋味的答案：「就像你喝茶，會用新的茶包，還是用過的茶包一直回沖？」然而有趣的是，本以為在這麼嚴格的法規之下，波本威士忌的風味應該極度受限，然在看了金賓琳琅滿目的系列，這才發現原來只要經過第一次的入桶手續，之後要二次過桶或做其他調味，只要在酒標上清楚標明工序即可，因此，波本威士忌能玩的花樣反而比蘇格蘭威士忌還多。

美國肯塔基州屬於大陸性氣候，夏熱冬溫，在沒有溫控的一般情況下，通常不會像蘇格蘭動輒熟成十五、二十年。加總這些因素，波本威士忌顯得辛辣、強勁，後韻短了些。對喝慣蘇格蘭圓潤醇厚風味的人來說，一時難以變心，但這其實是口味偏好的問題。「因為台灣一開始接觸就是蘇格蘭這種細緻風格，就像你原本不吃辣，炒那麼辣你就不習慣，但你如果吃得多了，也許就會喜歡上也不一定。」資深酒評、「藏酒論壇」網站執行長賴偉峰說。「我覺得台灣，其實更應該喝波本威士忌，」威士忌專家林一峰說，「你會發現一件很有趣的事，台灣人偏愛的威士忌風味，多半有華麗香氣、酒體濃郁飽滿，性格強烈，而這不正是波本威士忌的特徵嗎？」波本威士忌，是否成為台灣、甚至是全球威士忌迷下一個青睞的對象？仍是未知數，但今晚不妨去酒吧點杯經典Old Fashioned，感受波本威士忌的老派魅力吧！

【延伸閱讀】波本威士忌vs.蘇格蘭威士忌

波本威士忌

產地：美國（95%以上在肯塔基州）原料：51%玉米，裸麥或小麥、大麥芽酒精濃度：蒸餾後的酒精濃度不得超過80％橡木桶：只能使用燒烤過的橡木新桶。如是純（straight）波本則必須陳放2年以上，入桶酒精濃度不得超過62.5% 製程：發酵過程中加入「酸醪」，多使用柱式連續蒸餾器添加：除了加水降低酒精濃度，其餘不可添加

蘇格蘭威士忌

產地：蘇格蘭

原料：主要使用大麥芽，其中只允許添加其他穀物的全穀酒精濃度：蒸餾後的酒精濃度不得超過94.8％橡木桶：必須陳放於橡木桶中3年以上，不限新、舊桶製程：如是麥芽威士忌，多使用壺式蒸餾器添加：除了水與焦糖色素（spirit coloring）之外，禁止添加其他物質

撰文者李莘于

日本電機大廠NEC四月啟動「新野新體制」，由社長暨執行長新野隆主導，他要如何擺脫長期低迷的景氣，重回成長軌道？

上次的中期計畫，NEC 離目標差了一大截，四月底發表的新中期計畫，和上次一樣，以營業利益一五00 億日圓為目標。對這家已把半導體與電腦事業拆分出去，因日本國內需求減少，而在低迷業績中掙扎的電子大廠來說，挑戰很大。《東洋經濟週刊》專訪NEC社長暨執行長新野隆，以下是精華摘要。

《東洋經濟週刊》問(以

下簡稱問)：營收目標訂三兆日圓，比上次少二百億日圓？

新野隆答(以下簡稱

答)：更早之前的中期計畫，還曾訂過「四兆日圓」的目標。光是不斷衝高營收，事業體卻沒有變得更好，那也沒有意義。成長的指標，應該要看全球事業是否伴隨著利潤而擴大。由此可見，現在的NEC 尚未走上成長軌道。

在上次的中期計畫期間

(二0一三年度至一五年度)，我們在大數據、雲端、網路安全及SDN(次世代網路技術)四大重點領域做了初期的投資，它們的營收從一二00 億日圓成長為二三00億日圓，三年增加一一00億日圓，成長幅度比市場的成長幅度還多。雖然我沒有因而感到滿足，但NEC確實在上一個中期計畫打下成長的基礎。

上次的中期計畫，是經營團隊透過有如集訓之類的方式，花了兩年時間慢慢訂出來的。結論是，要從B2C(企業對消費者)轉換為B2B (企業對企業)。

最初的兩個年度進行順

利，員工也建立起「我們可以自己變革自己」的自信。最後一個年度，也就是一五年度，原本就知道日本國內的主力事業營收會減少，由於很明顯可看出，針對營運商(通訊業者)推出的消防或防災系統業績下滑，本來想靠國外市場補上，但原本預計市場會擴大的主力領域，在國外也下滑了。

對外藉購併補強技術不足

問：問題出在「執行力不

足」、「對變化因應不力」嗎？

答:對NEC來說，重要的是逐步打造出能在全球創造(充分)利潤的事業體。關鍵是先強化基本體質，(長期來看)營收三兆日圓是以獲利率五％的目標回推，必須先打造能做到一五00億日圓營業利益的體制，再逐步做大。假如以營收為最優先，員工會拚命接單(不管賺不賺錢)，但現在這樣的作法是沒幫助的。

問：除了擴大三大重點事

業(網路安全、供應給全球營運商的網路，以及零售導向的資訊服務)，還要在三年內完成二千億日圓(約新台幣六百億元)的購併？

答：我們深信三大重點事

業「在國外有成長空間」，至於是哪一個地區、國家？又要如何成長？光靠我們自己的力量依然有限，關鍵在於和其他公司合作。

目前考量的購併有兩種，一種是能補充技術不足的新創企業，像是臉部與指紋認證等保全領域，NEC在日本擁有超高市占率，但要在全球同一領域成為一家缺之不可的企業，就需要夥伴來補強技術了。另一種是，我們有很強的零售解決方案，但缺乏通路與顧客，因此打算在當地購併握有通路與顧客的系統整合商。

對內發起企業文化革命

要實現中期計畫，重要的是「大家要具有同樣的危機感」。這是歷代社長一直在講的，但經營團隊的每個成員若沒有具備相同的危機感，將無法得到任何員工的信任。

在NEC，各事業群

的主管一向握有莫大

的權限，卻都只顧自己的業務，只有社長

一個人會從整個公司

的角度考量。

公司的經營不能各

自為政，因此近四年來，我們會舉辦高階幹部的集訓，以建立共同的危機感。由於

每次都召集了上百人

參與，目前已經擴大到經理層級了。

問：賺錢的既有事

業，造成危機感不足？

我們運用「情境規畫」培

養危機慼，延請外部顧問來訓練大家的思考，像是「如果因為環境的變化，導致事業本身整個消失該怎麼辦？」「應該採取何種因應之道？」等等。

NEC有很多技術人員都

是因為「能夠一直鑽研自己喜歡的技術」才進公司的。在國防、金融與通訊等領域，公家機關或NTT(日本電信公司)要求NEC開發什麼時，能夠做出高於他們要求的東西，是我們的強項。

但在這個時代，不能只是拚命去做別人交代的事，也必須自己思考該做些什麼。我們會透過人事評鑑、教育訓練與招聘，積極吸取這樣的人才。這對集結了大量技術人員的NEC來說，是一場(企業)文化的革命」。