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智能家居進入冷靜期 海爾開放開發者平臺圈生態資源

物聯網時代，拼的是生態。

6月23日下午，海爾宣布開放U+智慧生活平臺的SDK軟件包，它為開發者搭建的開放的開發平臺“海極網”2.0正式上線，以整合更多的生態資源。

海爾U+推廣總監鄒峘浩表示，智能家居概念在前兩年被爆炒，熱度爆棚，如今隨著行業關註度轉向VR和AR，“智能家居行業進入一個相對冷靜期”。這促使海爾思考如何能真正解決用戶的痛點。

從硬件走向應用

在23日下午的線上發布會上，海爾家電產業集團CTO、副總裁趙峰介紹說，海極網是海爾基於U+智慧生活平臺、為開發者搭建的交互入口，希望能夠通過開放更多的技術能力和資源，來推動智能家居行業的健康發展。

趙峰坦言，目前智能家居行業依然存在諸多挑戰，在盈利模式和互聯互通方面，還有待探索實踐。現在，超過70%的用戶關註度和不到20%的用戶使用率形成了巨大反差，整體良性的生態環境尚未形成。

主要原因是，“現在行業大部分都圍繞智能家居的物理連接開展工作，體現出來的是‘智’。而消費者關心的是智能家居能帶來什麽應用場景，是消費者與智能家居交互後能夠體驗到的服務，體現出來的是‘能’。”趙峰說。

他認為，服務的提供需要生態圈，由生態圈提供豐富多樣的服務才能吸引用戶，因此需要有龐大的生態資源加入，取長補短，讓用戶的服務得到延伸，場景得到閉環。所以，海爾希望通過開放、共贏的平臺，形成生態圈。

圍繞智能家電交互，進而搭建生態圈服務，海爾從如下幾方面進行構建：一是U+APP，它是用戶交互的聚合入口;二是U+大腦，促進服務與聯網家電的智能交互;三是生態圈平臺，提供服務;四是資源開放平臺，致力於生態資源的引入和共享，開發者可以通過“海極網”對接;五是U+雲平臺，銜接大數據、互聯工廠等。

加快整合生態資源

在海爾U+推廣總監鄒峘浩看來，經過前兩年的熱炒，如今隨著行業關註度轉向VR和AR，智能家居行業已進入一個相對冷靜期。這促使海爾去思考，如何真正能解決用戶痛點，解決智能家居從業企業的痛點，從而推動行業健康發展。

作為思考的一個階段性成果，海爾針對智能家居創新企業提供物聯接入服務的平臺，就是全新上線的海極網。

鄒峘浩說，U+開放平臺目前針對智能家居的合作夥伴開放了多種能力，包括雲服務能力、人工智能交互能力、設備互聯互通能力，以及數據分析能力。

“目前這些能力有的已經比較成熟，比如互聯互通能力，海爾能做到不同品類設備互聯互通，而且配網成功率能達到99%。其他，例如人工智能的相關技術，海爾通過與微軟等合作夥伴的共同研發，也在逐步成熟和開放的過程之中。”鄒峘浩說。

智能家居相關的從業企業可以通過海極網加入U+平臺，成為U+平臺合作夥伴。海極網是U+平臺的一個主要服務入口。鄒峘浩說，“通過登陸網站註冊開發者賬號，合作夥伴可以下載U+平臺技術資料、獲取SDK軟件包和示例代碼。同時也可以自己創建欲接入U+平臺的智能硬件產品、APP，或者H5輕應用服務，提交平臺審核通過後，獲得平臺的相關服務。”

無獨有偶，今年華為也加快智能家居平臺的開放步伐。在今年5月19日舉行的深圳智能家庭博覽會期間，深圳市睿祺智尚科技有限公司的市場總監曾鑫就告訴第一財經記者，隨著風投的關註點轉向VR(虛擬現實)，智能家居從前兩年的熱潮中轉向冷靜期，但是這也有利於促進行業優勝劣汰、加快整合。睿祺主要做智能的照明、開關、安防、紅外監測、門磁、窗簾等設備，目前已加入華為的智能家居生態。他認為，“未來將是剩者為王的時代”。

海爾擴建印度工業園 明年年底投產產能翻兩倍

6月22日晚，海爾宣布，海爾在印度馬哈拉施特拉邦浦那市的工業園擴建項目已於當天奠基，預計2017年年底投產，產能將翻兩番，並將出口中東、非洲、俄羅斯等市場。

奠基的兩座新廠房在原來廠房的北面，占地5.6萬平方米。周邊還配套新建辦公樓、食堂及公寓等附屬設施，面積約1.5萬平方米。新廠投產後，當地工廠生產的產品品類將從冰箱，擴展到洗衣機、空調、熱水器、電視等。海爾在印度的產能也將翻兩番。

近年來，海爾在印度發展迅速，建立了近萬家銷售渠道，新增品類的家電產品不僅滿足印度當地市場的需要，還將出口中東、非洲、俄羅斯、東南亞、南美洲和澳洲等地。

海爾在印度的發展也得到中印兩國政府的支持。2015年5月份，中國駐孟買總領事館鄭曦原總領事陪同馬哈拉施特拉邦首席部長費德納維斯，到青島與海爾簽署了項目備忘錄，推動項目快速落地。

不彎腰冰箱、一分鐘速冷空調、免清洗洗衣機、7X24小時服務……如今，海爾品牌正逐漸融入印度市場。擴建後，海爾將為當地帶來近2000個就業機會。

通過當地化設計、當地化制造、當地化銷售(即“三位一體”)，海爾迅速打開印度市場，樹立了品牌。這次新廠奠基更是“三位一體”戰略的深化，將進一步提升海爾在當地市場的品牌影響力和競爭力。

對青島海爾(600690.SH)來說，海外業務是它今年重要的增長點之一。今年6月，青島海爾已基本完成對GE家電業務的收購與交割。同時，響應國家“一帶一路”發展戰略，青島海爾進一步完善海外基地布局。今年4月，青島海爾在俄羅斯投資建立了冰箱工廠，搭建當地化設計、制造和銷售“三位一體”的運營模式，輻射歐洲市場;這次又擴建印度工業園，加快印度與南亞市場的開拓。

不只海爾，今年TCL、長虹、美的、創維等中國家電巨頭都加快在海外新興市場的擴張。TCL集團董事長、CEO李東生去年9月份曾說，全球市場增長潛力最大的是新興市場，如，印度市場2014年平板電視銷量還不到1000萬臺(中國大陸一年平板電視銷量4000多萬臺)，手機和家電的人均銷售量和市場保有量與中國相比也有相當大的差距，而印度和中國的人口相差不多，且未來幾年印度經濟會保持較快發展，這意味著印度市場增長將會比較快。

海爾張瑞敏:傳統大企業不是帝國，帝國大到容易倒

常皓靖 2016-06-29 20:36

i黑馬訊6月27日，夏季達沃斯論壇在天津召開，海爾集團董事局主席張瑞敏出席並就“創新的生態系統”等話題展開了討論。

張瑞敏表示，這16年來，海爾做的事是自我顛覆，把科層制等過去的東西都去掉了。海爾在進行做成網絡企業和無邊界的企業的探索。此外，張瑞敏還透露，海爾內部搭建了一個創業平臺，3000多個小微創業團隊里有接近200個獲得了風投投資。

以下為張瑞敏分享精選：

不做網就死亡

我這次參加達沃斯和上一次參加瑞士達沃斯隔了16年。瑞士達沃斯讓我們戰勝滿足感，重新來挑戰自我。我們回來就提了一句口號叫“不做網就死亡”，一定要把企業運用到互聯網里面去。這十幾年海爾幹的事就是自我顛覆，把過去的東西都去掉。

海爾在30多年前把不合格的東西砸毀，這個案例進了哈佛商學院的經典案例。今天我們不是砸冰箱而是砸組織。我們把海爾的科層制去掉了，把10000多名中層管理人員取消掉了。要麽你就在海爾平臺上創業，要麽你就離開，海爾變成了一個創業的平臺。

所有的海爾員工變成了三種人。第一種人叫平臺組，第二種人叫小微組，第三種人叫創客。哈佛商學院又把它寫成一個案例，叫做“海爾與用戶零距離”。

海爾原來是85000人，現在減去了20000多人，只剩下60000多人。另外整個組織變成了3000多個小微創業團隊，其中近200個獲得了風投投資。

海爾的兩點探索

矽谷有一個“雨林生態”，我覺得它有兩個作用。第一個是可以碰撞出新的元素。第二個是矽谷不是帝國，帝國不是過去所說的企業大到不能倒，而是大到容易倒。簡單的說，我們做的是在傳統大企業企業內部搭建一個創業的平臺。

我覺得海爾有兩點探索。

第一，互聯網一定變成網絡的企業。企業不應該是以自我為中心的組織，而應該是變成互聯網的結點。企業就像一臺電腦，如果連入互聯網則無所不能，反之則一事無成。所以企業必須把自我去掉，進到互聯網。我們有一句話是“世界就是我們的人力資源”，所有的人力資源都可以從網上得到。

第二，企業應該是無邊界的。過去我們是有邊界的，海爾的定位是一個生產家電的，而且我要把家電做到最好。現在無邊界怎麽做呢？第一步是把電器變成網器。過去買一個家電回家插上電就可以運作，現在回家之後產品必須可以上網，在網上交互形成用戶資源，而不僅僅是一臺產品。

可能有很多產品不是我生產的，但是用戶需要怎麽辦？我可以組織生態圈形成一個組織，雞蛋與我們沒有關系。但是我們有一個產業金融部門，把雞蛋的產業從制造的設備、從生產雞蛋到銷售全線連起來，而且把生產雞蛋變成資產的證券化，一下子產業就發展起來了。這不是原來海爾份內的事情，但是有用戶體驗就可以來做。

傳統時代,要麽擁有品牌，要麽給品牌打工。互聯網時代，要麽擁有平臺，要麽被平臺擁有。其實現在很多企業已經被電商擁有，沒有了自我。我們從無邊界達到的目標是使海爾打造成一個互聯網時代的平臺，變成一個有很多生態資源的生態圈，讓大家共贏。

讓多元文化在同一平臺上共存

按照美國的研究結論，70%收購失敗的原因是各個國家的文化很難融合。我們收購了日本三洋家電、新西蘭的派克，以及GE的家電。我們和別人最大的不同是沒有派任何人去，而是把當地管理人員的作用充分發揮起來。

我在瑞士洛桑商學院演講的時候，一位外國企業家問你們怎麽來解決不同問題之間的融合。當時我用德國的哲學家康姆德的話作為回答，“人生的目的不是工具，而是每個人都可以把自己的價值發揮到最大”。

日本人的文化是團隊精神。團隊精神現在的問題是只知道執行領導的命令，而不知道執行市場的命令。現在不叫與領導簽合同，而叫與市場簽合同。

GE現在12000多人，我們讓它接受我們“人單合一”的觀念，然後用這個模式按照美國的實際情況去改造。因為美國有美國的法律，美國工會非常的複雜。他們也覺得這是很大的挑戰，但是願意這麽做。我們希望兼並變成西餐里面的沙拉，有很多生菜在里面，但是調料是統一的。換句話說是在同一平臺上的多元文化共存。

傳統的大企業怎麽轉型是階段性重點

從企業的角度來看，中國的創新目前階段最重要的是傳統的大企業怎麽轉型。因為中國的經濟基礎，很大的一塊是靠傳統企業來支撐。但是傳統企業過去很大的一個問題是做定牌的很多、做品牌的很少。

在互聯網時代，如果沒有轉成一個可以創造新市場機遇的環境，只是做定牌很難生存。現在互聯網時代大規模的定制已經顛覆了大規模的制造。如果制造不能滿足用戶個性化需求，那麽企業連生存的余地都沒有！

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為什麽收購庫卡的是美的 海爾和格力呢？

美的收購德國機器人巨頭庫卡，離成功僅一步之遙。雖然到今年7月底的額外要約期還未結束，但接受要約的庫卡股份已大大超過預期，美的將控股庫卡超過85%，當然接下來半年內還需要經過各國政府的相關審批。

外界好奇的是，為什麽收購全球四大機器人公司之一庫卡的是中國白電巨頭美的而非其它公司。很顯然，從轉型路徑和企業領導者戰略思路來看，中國三大白電巨頭海爾、格力、美的在智能制造方面的布局和方向是有明顯差異的。

市場互補

換個角度看，“歐洲貴族小姐”庫卡又為什麽看上美的呢?

國際機器人聯合會(IFR)的數據顯示，目前中國一般工業的機器人滲透率仍然很低，每萬名工人僅有17臺機器人，遠遠低於韓國和日本的機器人滲透率，即每萬名工人分別有365臺和211臺機器人。所以，在一般工業自動化領域，中國是全球最大的市場。

而目前庫卡約50%的收入來自汽車行業，未來在一般工業自動化領域的潛力更大。且2015年庫卡在中國境內的營業收入超過4億元，在“四大家族”中排名墊底。所以，對庫卡來說，未來想有更好的發展，中國一般工業機器人市場的機會不可錯失。

這與美的的戰略不謀而合。一位美的高管今年6月初曾在公司臨時股東會上說，“美的非常看好全球一般工業自動化的機會，誰能在中國成為第一，就能在全球成為第一”。

美的不僅可以成為庫卡機器人在中國一般工業領域應用的典型範例，還可以利用在中國市場的品牌影響力、銷售能力及各方面資源，幫助庫卡加快在中國市場的業務擴張。在去年成為庫卡第二大股東後，美的就與庫卡的管理層溝通，雙方對合作的前景充滿期待。

可以說，沒有前期的鋪墊，美的是絕不會貿然在2016年5月18日對庫卡發起要約收購的。盡管如此，美的這一步棋要走好依然不容易。

無論是德國部分政府官員還是庫卡的股東，仍擔心庫卡被美的收購後，戰略方向、知識產權、員工隊伍是否會受到影響。庫卡大股東福伊特公司也對美的提出質疑。福伊特公司在6月15日舉行的內部會議上統一意見，認為繼續在美的身邊做庫卡小股東不具備戰略或經濟意義。

事實上，福伊特在2014年、2015年收購庫卡25.1%的股權差不多花了3.7億歐元，而如今美的願意以12億歐元的價格收購其手中的股權，相當於2年凈賺8億多歐元，這對於在2015年還虧損9266萬歐元的福伊特公司來說，無疑是一筆巨款。

6月12~14日，德國總理默克爾訪華，中德兩國領導人通過非公開接觸和溝通形成共識，對兩國間正常的貿易投資默許與支持。默克爾在訪華期間表示，不排除中國企業收購庫卡的可能性，但她又放話：“德國的任何人都可參與庫卡交易”。

6月16日，經德國聯邦金融監管局審核，美的正式向庫卡的股東發出要約收購文件，擬通過全面要約的方式獲得庫卡集團30%以上股份;要約收購的價格為115歐元/股，相比庫卡前一天收盤價84.41歐元，溢價幅度高達36.2%。而美的此前已持有庫卡股權13.5%。

為穩定軍心，6月28日，美的和庫卡簽訂了《投資協議》，內容共5條，在進一步明確維持庫卡的上市公司地位、管理團隊的獨立性、員工和基地的穩定性的同時，強調尊重庫卡的品牌和知識產權，準備訂立隔離防範協議承諾保密其商業機密和客戶數據，維持庫卡與其客戶及供應商的穩定關系。當天，庫卡管理層向股東推薦接受美的的要約收購。

至此，中國白電巨頭美的徹底獲得了歐洲機器人行業“貴族小姐”庫卡的“芳心”。從6月16日至7月15日的要約期，接受美的要約的庫卡股份達72.18%，加上美的原來持有的庫卡13.51%的股份，這意味著美的將可控股庫卡85.69%，首戰告捷。

這起受全球矚目的“跨國聯姻”要修成正果，還需在2017年3月31日前獲得相關監管部門的批準，包括通過歐盟、德國、美國、中國、俄羅斯、巴西、墨西哥的反壟斷審查，德國聯邦經濟事務和能源部對本次收購無反對意見，以及美國外資投資委員會(CFIUS)和國防貿易管制理事會(DDTC)審查等。

中國有中國制造2025，德國有工業4.0，而恰好庫卡是德國工業4.0的代表。中國制造2025與德國工業4.0如何協同發力?這將是美的與庫卡“跨國聯姻”最讓人期待之處。

實力與鋪墊

通過並購，切入潛力巨大的機器人行業，是美的與海爾、格力不同的戰略思路。其要約收購庫卡的行動之迅速，著實讓人驚嘆。這離不開美的自身雄厚實力的支撐，以及前期周密的鋪墊與國際化的積累。

在剛剛公布的2016年財富全球500強中，美的集團位列第481名。而在2016年福布斯全球上市公司2000強的榜單中，美的集團也憑借2015年約220億美元的銷售額、20億美元的利潤、198億美元的總資產、202億美元的市值，排名從上年的436名，提升至402名。

其實，早在2011年，美的集團的營業收入已達1300多億元人民幣(下同)，只比2015年少大約40億元。

跨國公司競爭力的評價標準，不只是看銷售收入，還要看研發能力、盈利能力，以及有沒有高端產品、核心技術、進入主流市場。過去四五年，美的為此下了許多功夫。

轉型是痛苦的，方洪波經常用“壯士斷腕”來形容。2010年，美的年收入首次突破1000億元，千億慶典盛況空前，但創始人何享健及後來接班的方洪波已開始反思，“大規模、低成本”的老路是否可以持續。

面對負的現金流、近80%的負債率、龐大的庫存、最高峰達20萬人的員工隊伍，美的從2011年下半年起開始推進“戰略轉型”。

首先是削減過剩、低效的產能。方洪波回憶說，過去幾年，美的在天津、江門，邯鄲、合肥、蕪湖都關閉過生產基地，共向各地政府退還6000畝土地，按成本價拿回買地的錢。同時，砍掉低利潤的產品，產品品類由64個減至32個，產品型號減少50%。

同時，提升效率。今年美的員工人數將降至10萬之內。去年美的薪酬支出105億元，其中1.5萬名管理、專業類員工(白領)的人均年薪22萬元，人、財、物的效率都不斷提高。2011年資金周轉期為30天，今年爭取縮小到0天，用供應鏈的錢就可滾動發展。

退一步是為了進兩步，加大技術投入、推進全球化經營。以往每年用來擴張產能的錢，現在轉而投入到產品創新、技術研發上。

如今，美的已形成四級研發體系，中央研究院著眼於未來5~8年新技術的研發。近5年，美的累計投入200億元用於研發，累計申請專利3.2萬件。2015年，美的投入研發的費用高達53億元，占營業收入的3.8%，而這一比例在2011年只有約1%。在美的“白領”中，科研人員的占比從2011年的27%提高至2015年的47%，預計2016年將超過55%。

具備產品創新、技術創新能力，是美的全球擴張的基礎。2015年，美的海外營收的占比達40%，海外收入80億美元，在中國家電行業中排名第一。今年在並購東芝白色家電業務之後，方洪波透露，接下來美的還要去歐洲、美國並購。與之前以代工出口為主不同的是，今後美的要去全球配置資產、運營資產，在海外打造自主品牌。

“戰略轉型”五年，美的已嘗到了甜頭。2015年，美的集團營業收入1384億元，只比2011年多40多億元;而2015年的凈利潤達127億元，卻比2011年多約100億元。在營業收入增加不多的情況，一年賺了以前兩年半賺的錢。到2015年年底，美的經營性現金流凈額達267億元，賬上已有649億元自有資金，這為美的新一輪發展積蓄了力量。

光有錢不行，沒有提前布局與鋪墊，事情也做不成。2015年5月，“中國制造2025”規劃頒布;同年美的新成立機器人業務部門，在機器人產業拓展上全面布局;當年8月，美的與日本安川簽約成立兩家機器人合資公司，開始在機器人行業探路、試水。一個更大的機會正在浮現。

在全球機器人四大家族(ABB、庫卡、安川、發那科)中，為什麽美的看中了庫卡?一位美的內部人士告訴《第一財經日報》記者，因為庫卡是純粹的機器人公司，而余下三家除了機器人，還有其他業務。而且，庫卡的總部在德國，而德國的工業制造基礎特別紮實。

中國近年也湧現了新松等本土機器人領先企業。但上述美的內部人士表示，目前工業機器人領域，“四大家族”占了全球60%~70%的市場份額，它們在中國市場的份額更高;中國本土企業的份額仍然較小，而市值卻很高，“相比肯定是收購國外機器人公司更劃算”。

過去幾十年的收購和跨國合作經驗，如成功收購“小天鵝”、與東芝開利在全球的戰略合作等，也讓美的敢於“該出手時就出手”。

競爭格局

在中國眾多產業中，家電是競爭最充分的行業，中國的白色家電巨頭具有全球範圍的競爭力。不只在全球市場的銷量份額中領先，而且很早就開始國際化，在技術創新的能力上也已經不輸出歐美日韓企業。

據湯森路透《2016年全球創新報告》，在全球家用電器領域，2015年排前十名的創新企業中，中國企業占據了前三位，依次是美的集團、格力電器和海爾集團，它們2015年在家電領域的發明分別是5427項、1995項、1315項。松下、三菱、三星、博世、LG、日立、大金等日本、韓國和德國公司，去年在家電領域的發明數量都緊隨中國三巨頭之後。

這三大巨頭在全球白色家電的細分領域，也都分別處於領先的地位。歐睿國際的數據顯示，海爾大型家用電器(冰箱、洗衣機、冷櫃、酒櫃)2015年品牌零售量占全球市場的9.8%，連續7次蟬聯全球第一。格力電器已連續多年穩居全球家用空調產銷量第一位。而美的集團在全球白色家電(大型家電和小家電)市場的占有率排第二位。

所以，海爾、美的、格力也是最早進入“千億俱樂部”的中國家電企業，年收入都已連續多年突破1000億元。不過，2015年這三巨頭的上市公司營業收入首次出現齊齊下滑。中國和世界家電市場的增速放緩，它們在鞏固家電主業的同時，今年都分別出手進行巨額收購，加快國際化和多元化的擴張步伐。

海爾小微平臺模式

今年，海爾斥資55.8億美元收購了美國GE公司的家電業務;美的以5億美元收購了日本東芝的白色家電業務80.1%的股權，又計劃以不超過40億歐元(約292億元人民幣)收購庫卡，欲成為庫卡的大股東;格力則正在推進收購珠海銀隆新能源公司的事宜。

不過，美的集團董事長兼總裁方洪波認為，歐美企業在衰退，日本企業在退出，韓國企業的重點不在家電領域，所以美的要占領家電領域研發新技術的制高點，做強家電主業的戰略不動搖。可以預見，隨著技術創新能力增強、全球行業整合加快，中國三巨頭在全球白色家電領域的地位將進一步上升，並為多元化打下更雄厚的基礎。

戰略分化

美的收購庫卡，其背後是三巨頭戰略的分化，尤其在多元化的思路上。海爾沒把機器人作為未來的戰略重點；格力、美的均把機器人作為未來戰略重點，但其中格力一直主張自我發展，而美的則習慣通過並購的手段來加快國際化和多元化的擴張。

當然，也可以理解為它們在“中國制造2025”轉型升級中的思路各不同、路徑有差異。

海爾側重從大規模生產向大規模定制轉型、直接連接“用戶”，因此與一直推廣美國工業互聯網的GE聯姻，收購了GE家電業務，雙方集團層面在智能制造、工業互聯網上進一步合作。

格力側重掌握自主核心“技術”、上遊裝備，所以它準備收購珠海銀隆新能源公司。

美的側重智能“制造”，非常看好中國一般工業生產自動化、智能化的市場潛力，之所以相中全球機器人四大家族之一的德國庫卡，不僅因為國外機器人巨頭的估值水平低於國內機器人上市公司，庫卡又是四大家族中最純粹的機器人公司，更因為庫卡是德國企業，更掌握工業4.0的精髓。

有意思的是，三巨頭的這種戰略差異，另一方面與其各自掌門人的管理風格、思維習慣緊密相關。

海爾集團的董事局主席兼首席執行官張瑞敏，是海爾的創始人，也是一位管理大師。他近年一直致力於推動海爾面向互聯網時代的顛覆性變革，即把海爾從金字塔式的科層制組織，變革為小微企業面向用戶、滿足用戶需求的平臺型組織。相應地，生產方面，海爾積極建立“互聯工廠”，即用戶可直接向工廠下個性化需求的訂單，研發資源、供應鏈資源同時響應，產品生產出來後，通過物流直接配送到用戶的家中。

所以，這個過程中，最重要的是抓住“用戶”資源。海爾變身平臺型企業，上面不僅承載員工創辦的小微企業，也支持社會上的“創客”創業，並聚集各種服務資源，實現“硬件”(智能家電)與服務的結合，最終形成讓用戶有良好體驗的生態圈。所以，海爾變革的核心是“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”，而制造不一定全都自己做。

格力電器的董事長兼總裁董明珠的觀念則不同。她見證了格力過去20多年的成長，堅信沒有核心技術的企業“就像被人卡著脖子”，一定要自己掌握制造的核心要素。這位女強人的邏輯是，10多年前格力也沒有空調的核心技術，現在已握有壓縮機、電機等核心技術，而且這些技術可以支撐格力向冰箱、汽車等多元化產品擴張。另一方面，做出好產品，要有好設備，基於國內目前還沒能提供好設備，所以格力要將業務擴展至模具、機械裝備以及機器人。

董明珠認為，單靠買是買不回核心技術的，自主創新才是真正的出路。因此，格力做機器人，沒有選擇收購，而是自己招募技術人才、自主研發。格力從2013年開始全面進入上遊的智能裝備領域，幾年來投入達200億元。

相比之下，作為“少帥”的方洪波，思維更加開放。在把家電主業的“這碗飯吃好”的同時，美的不安於現狀，積極布局新的產業。美的董事會對於新產業的選擇定下了幾個條件：勞動密集型的產業不做，要做資本、技術密集型的產業，要做面向未來，且在中國還沒有形成優勢的產業。

高工金融服務項目總監張宏標向《第一財經日報》記者透露，在LED照明普及過程中，對一些LED照明龍頭企業，美的也曾接觸過、了解並購的機會，後來都被美的董事會否決了，原因是這些LED照明龍頭企業的規模小，年收入僅20億~30億元，且缺乏核心技術。

從現在看，機器人才是美的“相中”的新產業。為了推進生產自動化、智能化，美的過去三年買了1000多臺機器人，美的進軍機器人產業不只是看到了內部的需求，而是瞄準中國龐大的工業機器人的潛力市場。因此，2015年，美的與日本安川成立了兩家機器人合資企業，又參股了在中國機器人行業排前三位的蕪湖埃夫特17.8%，還從資本市場買入庫卡股票。與往常一樣，美的在跨界擴張時，喜歡采取並購的方式，以減少學習成本和時間成本。

2015年5月，“中國制造2025”的規劃正式發布。顯然，海爾、格力、美的落實“中國制造2025”的角度不同，海爾致力成為互聯網公司，為消費者提供智慧家居解決方案，重在形成新的生產方式、商業模式，實現大規模個性化定制；格力從“單純的家電制造企業向新能源行業及裝備制造產業拓展”，重在打破核心技術與高端裝備對外依存度高的瓶頸；美的則推行“智能家居+智能制造”的“雙智”戰略，是想轉身成為全球經營的科技型企業，提升在全球產業分工和價值鏈中的地位。

重慶海爾家電銷售等三家公司價格壟斷 罰款1234.8萬

近日，在國家發展改革委指導下，上海市物價局對重慶新日日順家電銷售有限公司上海分公司、重慶海爾家電銷售有限公司上海分公司、重慶海爾電器銷售有限公司上海分公司等三家公司達成並實施價格壟斷協議案依法作出行政處罰，合計罰款1234.80萬元。

2015年6月，12358價格監管平臺陸續收到上述三家公司對經銷商進行嚴格的價格控制、實施價格壟斷行為的舉報。調查發現，2012年以來，上 述三家公司通過發布銷售政策、向經銷商發送市場秩序管理公函、與經銷商簽訂含有限價要求的經銷協議等手段，達成了“限定向第三人轉售商品最低價格”的壟斷 協議;通過發布零售限賣價指導書(價值鏈表)、收取經銷商亂價罰款、對屢次亂價的經銷商暫停供貨、停止合作等方式實施了壟斷協議。

上述行為違反了《反壟斷法》第十四條關於禁止經營者與交易相對人達成“限定向第三人轉售商品最低價格”壟斷協議的規定，排除、限制了市場價格競爭，擾亂了正常的市場競爭秩序，損害了其他經營者和消費者的合法權益。

考慮到上述三家公司在上海市物價局開展調查後，能夠主動進行整改，積極清退罰款，主動減輕違法後果等情節，上海市物價局依據《反壟斷法》相關規定， 依法責令重慶新日日順家電銷售有限公司上海分公司、重慶海爾家電銷售有限公司上海分公司、重慶海爾電器銷售有限公司上海分公司等三家公司立即停止違法行 為，處以上一年度相關市場銷售額3%的罰款，共計1234.80萬元。

青島海爾上半年凈利33.15億 整合GE家電效果待檢驗

8月30日晚，青島海爾(600690.SH)發布半年度業績顯示，2016年上半年，青島海爾實現營業收入487.87億元，同比增長3.11%;凈利潤33.15億元，同比增長21.21%。

上半年國內白電市場延續疲弱態勢，行業價格競爭日趨激烈，同時消費升級、智能化成為趨勢，電商渠道繼續快速增長。青島海爾在2016年上半年大環境趨勢向下的情況下，實現逆勢增長，主要受益於深化轉型與全球化戰略，打造產品差異化的競爭力。

國內市場方面，青島海爾推進零售轉型升級，促終端提效。通過建立以零售驅動的運營機制與組織體系，挖掘零售增長點，促進市場效率進一步提升。同時，強化產品創新機制，推進產品結構升級，把握消費升級帶來的增長機會。上半年，產品周轉效率優化超過30%。青島海爾還積極推進電商渠道業務發展，上半年電商渠道收入同比增長超過30%。

2016年上半年，海爾冰箱零售量份額為24.36%，同比提升0.87個百分點;洗衣機零售量份額為26.47%，同比提升0.56個百分點;熱水器零售量份額為18.16%，同比提升0.92個百分點。同時，由於產品結構優化，青島海爾的盈利能力持續提升。上半年，青島海爾的毛利率同比提升1.74個百分點，達到28.92%;凈利潤率6.80%，同比提升1.01個百分點。

海外市場方面，青島海爾上半年完成對GE家電業務的主要資產交割，推進全球分區域資源的共享機制與協同機制，夯實“走上去”的基礎。另外，為提高市場反應速度，供應鏈由中國出口升級至全球本土化產銷。在歐洲地區，新建俄羅斯冰箱制造基地;在南亞地區，新建印度普耐二期工廠，預計到2017年實現產能翻倍。

深化互聯網轉型，是海爾另一個增長點。上半年，青島海爾深化U+、互聯工廠體系與眾創匯定制平臺的發展，探索“網器+社群”的運營模式，建立面向未來產業生態的基礎。

青島海爾在今年3月發布了U+智慧生活2.0戰略，率先推出智能家電的人工智能解決方案，向“硬件+軟件+服務”模式轉型。海爾U+智慧生活平臺已從最早的連接控制到互聯感知，再到現在的思考交互。

比如，青島海爾推出的馨廚互聯網冰箱，在冰箱門上有一塊大的液晶顯示屏，變成了一個生鮮食品的電商平臺入口，融合了內容資源、模塊技術資源、媒體資源和營銷渠道資源，通過嘗試新的盈利模式，實現了第三方生態收入。

青島海爾還持續提升互聯工廠的軟硬實力，與全球一流資源合作打造智能制造雲平臺—Cosmo( Cloud of Smart Manufacture Operation) ，探索輸出互聯工廠整體解決方案。

同時，眾創匯個性化定制平臺也實現了大規模定制的起步。該平臺可滿足用戶在產品定制等多方面的需求。今年上半年，青島海爾定制產品銷售40.2萬臺，其中一季度銷售13.3萬臺，二季度銷售26.9萬臺，環比翻倍增長。

對於下半年的發展形勢，青島海爾認為，在大環境趨勢向下的背景下，消費升級、創新能力提升仍潛力巨大。激烈的競爭環境對於龍頭企業來說更有利，其市場份額也會有所提升。而青島海爾下半年也將抓住行業升級的趨勢，通過產品叠代引領消費升級。

此外，下半年青島海爾收購GE家電後的整合效果體現，也讓人期待。

制冷酒櫃無壓縮機？ 青島海爾確認這種酒櫃將量產上市

青島海爾2016年9月20日發布公告稱，近日，市場上出現《海爾發明顛覆性制冷技術或成家電界特斯拉》、《不再需要壓縮機網曝海爾發明新的制冷技術》等媒體報道，報道稱“海爾已研發出顛覆性的制冷技術，該技術有一個最直觀的特征是——沒有壓縮機；並稱該項技術可能先應用於酒櫃產品”。對前述報道，投資者咨詢較多。為使投資者更好了解情況，經與公司技術、業務部門溝通，現就媒體報道涉及的相關制冷技術研發與應用等情況說明如下：

1、關於制冷技術

采用冷媒的壓縮機是傳統制冷家電的“心臟”，廣泛應用於冰箱、酒櫃、冷櫃、空調等產品。但隨著環保要求和用戶對極致體驗的追求，壓縮機制冷技術在滿足用戶對噪音、震動、環保方面需求有一定的局限性。而固態制冷技術在技術成熟度和家電應用上是有望代替壓縮機制冷技術的最有潛力的技術之一。

固態制冷技術主要包括薄膜固態制冷、磁制冷等技術，相關技術主要原理如下：薄膜固態制冷技術：采用創新型的材料和領先的工藝構成制冷芯片，通以直流電時會產生制冷效果。磁制冷技術：某些特定的材料在進出磁場時會發生吸熱和放熱的現象，從而實現制冷的效果。

公司一直致力於不斷推出引領技術、創造與滿足用戶最佳體驗。多年來公司潛心研究薄膜固態制冷、磁制冷等固態制冷技術，目前已在冰冷產業及新應用領域申請並布局包括國際專利在內的百余項專利、並主導一項國家標準制定，以實現更好的技術應用與產品推廣。

2、關於產品應用

通過多年的研究，公司在固態制冷技術研發及產業化上取得了較大進展。2015年1月，海爾已在美國CES展上全球首次發布薄膜固態制冷酒櫃、磁制冷酒櫃的功能樣機產品。公司將於近期正式發布搭載薄膜固態制冷技術的酒櫃並量產上市。

公司推出的固態制冷技術目前主要應用於酒櫃。經過用戶調研，常規壓縮機型酒櫃的震動、溫度波動和噪音是葡萄酒儲藏用戶最大的痛點。公司即將推出的固態制冷酒櫃取消了壓縮機部件，采用了高效的換熱與被動傳冷技術、精準的溫控技術，從而保證了酒櫃的恒溫、靜音、無震動、環保，將有利於提升用戶體驗。

固態制冷技術作為一項新型有較大潛力的制冷技術，有望應用到更多領域，比如：新形態冷藏冷凍冰箱、醫療箱、航天冰箱、空調、功率模塊冷卻等。公司將繼續整合全球一流資源進行創新技術與創新產品的研發，圍繞固態制冷技術搭建核心技術生態圈，並不斷滿足用戶需求。

直擊世界互聯網大會|海爾CEO張瑞敏：曾被GE高管質問“憑什麽” 回應靠“用戶”

11月18日上午，第三屆世界互聯網大會“互聯網企業家論壇”在烏鎮互聯網國際會展中心枕水廳舉行，海爾董事局主席兼CEO張瑞敏發表演講，他表示企業必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，所有的企業無非就是兩種結局，一種是“他殺死亡”，一種就是“自殺重生”。而所有的百年老企業都是自殺重生的典範。

張瑞敏稱，海爾在這個互聯網時代的自我顛覆，就是在十一年前提出了“人單合一”，意味著人就是員工，但不是狹義的訂單就是用戶，把員工和用戶連在一起。

他坦言，對海爾來講現在最大的挑戰，就是把“人單合一”的模式，能不能複制到全球去？

”我們已經兼並了一些國外企業，但是現在最大的考驗就是以55億美金收購了美國GE家電，因為現在全世界跨國兼並失敗率是80%，這是我們最大的挑戰。”

張瑞敏提到，海爾在和GE的高層交流時，對方有一個高層站起來提了一個問題，“你們靠什麽來領導我們？”這個問題的潛臺詞是：GE曾是海爾學習的榜樣，今天海爾兼並GE，要怎麽來管理GE？

“我說你的定位錯了，就是我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東而已，我們的上級我們的領導是同一個人，就是用戶。而GE過去只有顧客，沒有用戶。而顧客只是交易，我是錢和物的交易，而用戶是交互，一定要加入我這里來，大家共同創造價值成為一個生態圈。”張瑞敏說。

此外，他還表示，現在GE的改變，其實也是非常困難的，簡單說所有國際化大公司都是線性管理，它有非常完整的體系，但是現在互聯網時代是非線性管理，需要自己自創造自創新，有非常大的挑戰。

下為張瑞敏演講全文：

這個發言的板塊是“創新引領未來”，我想這個主題對於企業意味著什麽?意味著你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆，因為所有的企業無非就是兩種結局，一種是他殺死亡，一種就是自殺重生。所以所有的百年老企業都是自殺重生的典範，海爾在這個互聯網時代的自我顛覆，就是在十一年前提出了“人單合一”，意味著人就是員工，但不是狹義的訂單就是用戶，把員工和用戶連在一起，這十一年的探索引起了很多國際上的很多商學院的關註，哈佛商學院做了一個案例，題目就叫做“海爾與用戶零距離”，因為互聯網意味著就是零距離，這個案例在哈佛商學院去年評為最受學生歡迎的案例。

簡單地說，這個案例兩點，第一個員工不再是執行者，而是創業者，企業不再是出產品，而是出創客。企業把所有的中層管理去掉，變成了一個創業的平臺，每個員工在上面都可以創業，因此所有的職能部門變成了無數個創業的小微，這些創業小微可以自己創業自己探討變成自組織，這個使企業充滿著活力，覺得企業不再是一個帝國，而是變成了一個生態系統，因為原來所有的企業的目標就是做大做強，就是想做成帝國，而帝國最容易倒，過去說大的不能倒，現在是大的容易倒。

第二點就是企業的驅動力、薪酬。所有的企業驅動力都聚焦在薪酬，我們不是企業定薪，而是用戶定薪，如果能夠創造用戶價值就有薪金，沒有創造用戶的價值就沒有薪金，這個驅動力對每個人都是非常強的。這里頭還有很多，時間關系就講兩點。

另外一個，對於我們來講現在最大的挑戰，就是把人單合一的模式，能不能複制到全球去，我們已經兼並了一些國外企業，但是現在最大的考驗就是就是以55億美金收購了美國GE家電，因為現在全世界跨國兼並失敗率是80%，這是我們最大的挑戰，因為我們和GE的高層交流的時候，有一個高層站起來提了一個問題，他說你們靠什麽來領導我們，潛臺詞就是說GE曾經是你們學習的榜樣，今天你們兼並我們，你們怎麽來管理我們。我說你的定位錯了，就是我不是你的領導，也不是你的上級，我只是你的股東而已，我們的上級我們的領導是同一個人，就是用戶。而GE過去只有顧客，沒有用戶。而顧客只是交易，我是錢和物的交易，而用戶是交互，一定要加入我這里來，大家共同創造價值成為一個生態圈。

當然了現在的GE的改變，其實也是非常困難的，簡單說所有國際化大公司都是線性管理，它有非常完整的體系，但是現在互聯網時代是非線性管理，需要自己自創造自創新，有非常大的挑戰。但是不管怎麽樣，今年六月份開始兼並，現在取得了一點成效，我們希望“人單合一”的模式，能夠不僅使我們自己，能力成為互聯網時代引領企業發展的一個新的模式，謝謝大家!

金科股份：23.51億元收購海爾地產三個項目

金科股份12月5日晚間公告稱，公司全資子公司山東百俊房地產開發有限公司於2016年12月2日與青島海爾地產集團有限公司簽訂《股權轉讓協議》，山東百俊以自有資金收購海爾地產分別持有濟南海睿房地產開發有限公司、青島海昌置業有限公司、泰安海大房地產開發有限公司的三家房地產公司股權。本次對三家公司的收購為整體收購，收購完成後，山東百俊分別持有濟南海睿、青島海昌和泰安海大100%的股權。

本次交易金額合計為235,086.59萬元，占公司最近一期經審計凈資產的18.29%。

三家公司分別擁有海爾·瀾山公館項目、青島羅蘭公館項目、泰安桃花源項目。截止2016年8月末，濟南海睿總資產為69,792.96萬元，凈資產為-1,016.95萬元，2016年1-8月實現營業收入0萬元，凈利潤-630.42萬元；青島海昌總資產為21,461.52萬元，凈資產為-19.57萬元，2016年1-8月實現營業收入0萬元，凈利潤-19.57 萬元；泰安海大總資產為108,220.10萬元，凈資產為-4,539.86萬元，2016年1-8月實現營業收入3,723.37萬元，凈利潤-3,168.11萬元。

海爾電器：日日順物流獲阿里巴巴13.16億港元債轉股

海爾電器發布公告稱，阿里巴巴集團投資海爾電器附屬日日順物流的13.16億港元債轉股生效，該可轉換債券轉換成日日順物流24.1%股份。附屬日日順物流與阿里巴巴集團投資的物流平臺公司浙江菜鳥供應鏈管理有限公司訂立物流服務總協議，日日順物流同意向菜鳥集團提供物流服務。

公告稱，海爾電器特殊目的公司持有日日順物流24.10%的經濟權益，而阿里巴巴特殊目的公司此次行使轉換權，將間接持有日日順物流24.10%的經濟權益。此外，阿里巴巴集團2013年底還通過過阿里巴巴香港持有日日順物流的9.90%股權。交易完成後阿里巴巴集團間接持有附屬日日順物流34%股權，阿里巴巴集團將擁有表決權。日日順物流將繼續為海爾電器附屬公司。

公開信息顯示，日日順物流為海爾電器的附屬公司，為(其中包括)家電、家具、衛浴等品類的廠商、線下零售商和電子商務客戶提供物流服務。

此外，公告稱，公司與菜鳥訂立另一份物流服務總協議，菜鳥集團同意向集團提供一般物流服務，阿里巴巴服務提供商同意向集團提供平臺服務及營銷推廣和軟件服務。

海爾電器表示，通過采購來自天貓平臺上的服務，集團的產品可以更有效觸及線上用戶，強化與終端用戶的交互，從而實現家電產品線上銷售額的快速增長。