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途牛更新IPO招股書，旅遊電商的世界正在翻轉

http://www.iheima.com/thread-4068-1-1.html
文：劉琪

4月29日凌晨，途牛旅遊網向美國證券交易委員會(SEC)提交了IPO招股書增補文件，其中透露的一個重磅消息在於，攜程以1500萬美元入股途牛，紅杉、360等也成為基石投資者。

這是一個資本縱橫捭闔的大變局時代，類似情形在其他互聯網領域早已上演——互聯網巨頭發現靠純粹的模仿、單干，已很難避免被顛覆的風險，新一代的互聯網新銳黑馬更靈活，衝擊力更強，投資併購就成為必然之選。

於是，在翻轉的在線旅遊世界，旅遊電商的新銳領跑者們就成為格局轉變的關鍵支點。

值得追問的問題在於為什麼是途牛，國內旅遊電商行業的新趨勢會是什麼?

琪哥簡單做一下解讀：

一是旅遊電商正從以標準化的酒店機票等領域，向其他非標準化領域深度滲透。

旅遊非標環節涉及到簽證、導遊、景點門票、接送等諸多環節，這需要整合當地的商家資源，並會面臨互聯網化程度較低、服務商規模與能力不一等挑戰。

因此，那些聚焦於細分領域，並具有較強線下整合能力的旅遊電商新銳，會有足夠的護城河與議價空間。

途牛自2006年成立起，就聚焦於在線休閒旅遊度假的細分市場，其跟團游和自助遊產品具有極強的非標屬性。在跟團游市場，途牛以17.6%的市場份額佔據國內第一的位置。

同時，途牛的資源控制力較強，它擁有超過3000家的旅遊供應商，團隊游產品超過10萬個，自由行產品超過10萬個。

簡單來說，包括途牛在內的新銳旅遊公司，則通過深度整合線下非標資源，站在了旅遊互聯網化第二波潮流的勢能點上。

二是所謂的一站式服務或O2O閉環，在短期內並不現實，更值得關注的是旅遊行業供應鏈的重新整合，以及由此帶來的個性化與反向定製趨勢。

在此之前，琪哥從跟一位旅遊行業的創業者聊天，談到一個奇怪的現象：在美國，在線旅遊行業的產業鏈條相對清晰，分工合作的趨勢明顯，但國內則是各家紛紛跨界，進入別家的領地，試圖催生出無所不能的一站式巨頭。

由於旅遊行業涉及的鏈條極為複雜，很多環節的互聯網化程度較低，琪哥認為，所謂的一站式或O2O閉環還只是一個長遠藍圖而已。

倘若換一個角度，在線旅遊電商通過聚合C端的力量，可以在旅遊淡季或自助遊等領域，反向整合上游供應商，從而實現產品和服務的創新，反而有更多的機遇點。

比如，途牛會參與到眾信、凱撒等旅遊批發商的產品設計當中，僅以馬爾代夫為例，途牛開發出了幾乎是國內最全的旅遊產品，在去年一年當中，途牛帶去的客流佔據了國內總客流10.9%的份額。

此外，途牛還在嘗試鼓勵公司與家庭旅遊用戶與途牛的旅行專家一起協作，以一對一的服務方式，制定出個性化的定製行程單，該項業務在去年為途牛貢獻了9%的交易額。

綜合來看，很多人一直有一個認知誤區，認為旅遊行業的互聯網化很充分，充其量只是標準品領域而已。

而在非標品領域，整合上游旅遊資源，對接下游消費者，實現高價值的資源撮合，依然是一片藍海，這也是途牛獲得資本方青睞的重要原因。

諜變----正在成熟的中國股市 立春

http://xueqiu.com/9428236477/29000823
不論今天的中國股市在媒體的筆下有多麼不堪，慨嘆起昔日人頭湧動的投資者們「都到哪兒去了」，公允的說，今天的中國股市，相比最初的那個十年，越來越成熟，越來越進步，越來越有效率，越來越聰明了。

一屆一屆的證監會，雖然讓一些股民恨得想拿桶黑墨去潑他一遭，但同樣，縱觀下來，放到大歷史背景中去看，他們還是不斷推動中國股市向良性軌道邁進，變革是如此的不易，處在一個風箱老鼠的位置上，又想做點事情，兩頭受氣是必然的，被唾罵也是必然，弄死都不奇怪。

在一個官員任命制的體系裡，一面要維護體制，一面又要突破，甚至是和體制對立，這個無疑是極有難度的，維護舊的太過頭，和先進作對，開倒車，自然過不了市場關，想突破，和成熟股市靠近，又不能步子邁的太大，太大舊體制篤定吃不消，搞不好船都弄翻了，所以對證監會，中短期的期許值不能太高，他們是自覺的在做一個推動者，還是被動的做一個推進者，或者是無意中做了推進者，我想這三個角色不同時期是混搭的，從結果上看，內中必有些明白人，畢竟喝過洋墨水，也見過市面，因此今天的中國股市，發展方向和路徑是正確的，積累起來看，整個過程，不是蛻變，不是漸變，簡直就是諜變！

因為它的服務主體，正在悄悄發生質變，相比最初建立時的想法和設計，走到今天，它就是諜變，它讓民營企業獲得越來越重的地位，並且正在把那些低效率，佔盡社會各項資源，投入多產出少、腐敗叢生的國企央企逐漸邊緣化，迫使他們面對現實必須做出改變，所謂的混合經營體制，就是一個羞答答的轉身，現在還半推半就，今後會你追我趕，否則其命休矣，當然整個過程的完成，還需要十年以上，變革是漸進的。

市場的直白訴求，和最後政策的落地總是有巨大的差距，雙方在拉鋸戰中不斷取得平衡，十年前的國有股減持，拉鋸數次，讓市場在最好的實體經濟發展背景下不斷走熊，最後終於妥協，股權權益的強烈不公終得以修正；現在的優先股，實際上也是一種拉鋸平衡，是對那些大型國企央企貪得無厭，沒完沒了向資本市場要錢的一種束縛，本質上，根本談不到利好，因為它終究是來要錢的，無非是對這種相對無止境的貪婪加一道鎖鏈，不能要了錢，還要流通權，兩次給市場壓力，可以給你優先分紅收益，但要限制流通權，相對公平，這種所謂的利好，把兩次禍害改成一次性的，對於大型企業無度圈錢的現狀，算得是相對利好，等於告訴在老虎板凳上的受刑者，你腳下原本加六塊磚，現在給你拿掉一塊，歡慶吧！

可是就這樣的歡樂，最終也沒徹底給到，因為這個優先股到頭來還是可以轉股的，優先股起源於英國，在美國發揚光大，是一種很好的融資手段，但好在哪裡，是非常複雜的，根本上，主要是那個發優先股的企業，你是真的好，那優先股就是好的，比如高盛，08危機時候請老巴出手相助，承諾優先股，危機一過，就迅速從老巴手裡贖回，因為長期在投資方手裡，企業付出太多，不合算，這是好企業的特徵，它對收益錙銖必較，贖回它單向支出會少些，對全體股東更好；所以中國的那些掙紮在淨資產上下的央企國企，你是真的好企業，說實話最終也無所謂你轉不轉股，好企業的股權價值總是不斷升值的，問題在於，你常期萎靡，徘徊在淨資產上下，體制上又明顯落後，需要變革，至少過去的歷史證明，他們好要打個大大的問號。

所以優先股目前看是一種妥協，是強大舊勢力和新興發展過渡轉換的一次較量，大利好談不上，但多少緩解了市場的承接壓力；

有了優先股這塊破木板的支撐，再加上 創業板走牛的信心效應，騰出手來推進新股IPO，確實是迫不及待的事情；

和大多數人的看法不同，我舉雙手贊同應該把新股IPO的發行盡快常態化，市場化；而且要大大偏向民營企業，讓更多的中小民營企業獲得上市機會，新股的踴躍上市，本質上是經濟活躍，發展積極的一種表現，坊間把民營企業的上市，說成是快速造富，積極套現，吸股民血，完全是一部分人骯髒心理之下的醜化和污名化，是有這樣的人和事，也有制度上的漏洞和缺陷，讓一些人鑽了空子，但整體上，多數企業是好的，否則中國經濟的的年年增長從哪裡來？

企業家是一群不同於常人的人，獲取財富只是他們人生目標中的附屬標的，如果有100家企業，其中有20個企業家是這樣做的，這個國家的經濟就不缺乏活力，讓這些企業上市的股市就不會差，現在國內媒體和股評界有一種很幼稚可笑的集體性看法，就是有100個企業來上市，你必須給我做到100%都是好東西，都是挑不出任何毛病的，都是業績必須槓槓上升的，不能一兩個季度就變臉的，這種認識，是對商業生產和經營的極大誤讀，哪有那麼好的事，對於較成熟經濟體的歐美來說，能做到世界500強的企業，平均壽命也才40--42年，一般企業的平均生存年限是12.5年；而對發展中國家的中國，根據普華永道的統計，集團型企業7年左右，中小企業2.5-2.9年，上市公司總體資質要強很多，但業績中短期波動實在很正常，幾年下來，一批企業不斷走下坡路完全正常，這在任何資本市場，都是投資人必須接受的事實，任何發行體制，都管不了企業的生老病死，所以作為投資人，擦亮眼睛，不斷學習，才是保護自己的最根本，媒體苛刻和監督是好事，但是誰也改變不了基本的統計規律；

股市的核心功能之一就是優勝劣汰，實現產業結構的優化，100家企業上市，幾年後，被兼併、被退市、被重組，能剩下20家優質企業，就挺不錯了，指數的編制，也逐漸向這20家企業靠攏，長期累計下來，指數永遠向上，這是全世界所有資本市場的公開秘密，當然實際操作中還沒我說的這麼慘烈，80%都將遭到淘汰，其中不少企業被兼併也是一條很好的出路，所以，當下中國投資界把IPO視作絕對利空是不對的，應該區別對待，至少，對中小板和創業板，IPO長期停滯，是絕對大利空，於整體產業發展，於資本市場健康發展都不利，今天的中小板創業板企業，更接近現代企業制度，近幾年在他們中間發生的許許多多的兼併收購案，正是一次實實在在的大裂變，和過去主板那種爛掉賣殼的假重組，真腐敗有天壤之別，中國沒有藍籌股，現在的所謂藍籌都是偽藍籌，而中小板、創業板正在通過個中強勢企業一次次的兼併製造真正的藍籌股，藍籌巨人的最大特徵就是成長中的數次混血，在這個過程中它優化產業結構，提升生產效率，釋放高額股息，並因此登上藍籌寶座，中小創業板中，像東華軟件、科倫藥業，就是典型的藍籌股雛形，未來十年，這個被今天很多人痛斥的中國A股，將會製造一批真正的藍籌企業，就像過去十年境外股市唯中國打造的准藍籌的中資企業，騰訊，阿里和百度一樣。

比較遺憾的是對產業界這麼大的質變，股評和一些媒體冠之於「講故事」來調侃，是有一些公司喜歡投市場所好，但那不是主流，兼併重組這麼大的事情，胡亂決策是要付出慘重代價的，對嚴肅事業的嬉皮化，是可笑的，無任何專業性可言；總體上，今天的中國股市，從多個方面都要明顯好於10年前，制度建設，對壞人壞事的監督，對業績的重視，對增長質量的評估，對新產業的敏感度，對政策的理性程度，等等，都不可同日而語，而且中小板和創業板也給了投資人很好的回報，主板的問題，實際上就是中國發展的深層問題，股市用六年熊市，無視所謂的極具吸引力的財務數據，把股價打到淨資產之下，直接抽絲剝繭給大眾看了，完全不是李大霄和劉紀鵬所說的市場出了問題，胡亂炒作，沒聽說過中小創業板要在體制上改制改造的，主板的核心企業真的好，被低估，又何來體制改造一說呢？

今天的中國A股非常冷靜理性的在反映和預言實體經濟，牛市有，牛票更多，但是對那些冥頑不化的群體，就以嚴寒對待，創業板漲幅巨大，階段估值也高，需要調整，但隨著時間推移，調整到位，新股新血液不斷加入，還會再度走高；主板因改革產生激變預期，因滬港通產生估值差異，客觀上具備改變頹勢的條件，希望它能有所擔當，因為當下中國經濟，正站在一個十字路口上，房地產已經走到了一個嚴重的吸毒模式的地步，持續漲就OK，一跌就像吸毒者斷了貨，鼻涕眼淚全來，乃至滿地打滾，要死要活，哪一種經濟和體制是可以長期容忍這種現象存在的？！又有誰敢說這種情況是健康的？

房價在當下走衰，如果股市跟著繼續疲軟，並繼而引發通縮，那經濟轉型也好，增長也罷，都不要談了；反之，房價回歸理性，股市能夠結束多年熊市，反身向上，溫和通脹，這個背景下，對調整消費結構，促進產業升級，將作用積極；

十五年前的五月，中國曾有過一次人為啟動的牛市，市場熱情在短短的幾週之內就被點燃，人們很快就跟著瘋狂，所以不必擔心股市的人前冷落鞍馬稀，它天生就不是被冷落的主兒，逐漸成熟起來的中國A股，再被人造並不好，但是應該已經具備了一定的預示未來的能力，所以接下來會怎樣，還是讓時間來具體驗證吧。

人人貸楊一夫：互聯網金融正在變成我們的一種生活方式

http://www.iheima.com/thread-4610-1-1.html

深圳首創「地陷辦」，24億修補地下空洞 「我們正在做一件人命關天的大事」

http://www.infzm.com/content/100677

2014年5月5日，對於突然到訪的南方週末記者，劉永根沒再迴避了。此前他和同事反覆婉拒了採訪要求。這個剛設立半年的臨時機構顯然更願意低調，甚至連114查號台也問不到電話和地址。

這是一個約30平方米的辦公室，劉永根和幾名從不同單位借調來的同事擠在一起辦公。會客用的沙發還是深圳市應急辦騰讓出來的，而一旁的檔案櫃上也只有寥寥幾摞文件報表。

不過，這是一個臨危受命的機構，負責協調全市約2000平方公里內的地面坍塌突發事件處置，掌管每年8億元的專項治理資金。雖然專職人員不到10人，但「兼職人員」卻遍佈28個政府職能部門及燃氣、電力、軌道等相關企業。

深圳市地面坍塌防治工作領導小組，61歲的劉永根是其辦公室主任。在媒體的日常報導中，它有個通俗易懂的簡稱：「地陷辦」。不過，劉永根反覆強調，規範的簡稱應為「地防辦」。

「這是全國各大城市中，唯一協調組織治理地陷的專門機構，深圳也是唯一一次性批覆24個億用來做這件事的城市。」劉永根如此評價說。

6條人命換來「地陷辦」

2014年5月11日，深圳遭遇6年來最大暴雨。而暴雨過後，城市次生災害之一便是地面坍塌。

地防辦早已進入警備狀態。當日下午5時，劉永根和同事正在冒雨趕路。在電話中他告訴南方週末記者，「現在市領導都在值班，我們全部到了現場，一天沒有歇腳。」

劉永根說，本輪強降雨期間，全市已發生31起地陷，所幸沒有人員傷亡。

面對地陷，深圳這座城市早已心有餘悸。在一年前的5月20日，一起導致5人遇難的地面坍塌，成了深圳治陷的分水嶺，也促成了地防辦的臨危受命。

也就是這起被定性為「較大」級別的突發事故，徹底驚醒了屢受地面坍塌困擾的深圳。據市地防辦工作簡報記載：「2013年深圳市共發生地面坍塌事故兩百餘起，造成6人死亡，防治形勢極為嚴峻。」

在深圳悲劇之外，全國情況同樣令人揪心。據南方週末早前報導，2009年-2013年直接因城市地下管線事故而產生死傷的事故案例共27起，死亡人數達117人。單就致死傷的地下管線事故而論，呈逐年增多趨勢。

然而，目前尚有逾60%的城市未進行地下管線普查。「中國地下管線事故正從潛伏期進入爆發期。」中國城市規劃協會地下管線專業委員會副秘書長劉會忠說。

「5·20」事故之後，深圳市規劃國土委牽頭進行全市初步調研。三個月後，一份多達62頁的專題調查報告上呈市政府。

該報告認為：「地面坍塌主要由非自然因素導致。」因自身建設質量和維護問題導致的管渠破裂，及受其它地下工程建設影響導致的管渠破裂，是形成地下空洞和造成地面坍塌的兩大原因。而深圳降雨多、城市發展快更是加速了這類事故爆發。

2013年8月22日，在市政府研究全市地面坍塌事故防治工作會上，常務副市長呂銳鋒點名請已退休的劉永根出任辦公室主任一職，劉永根原是深圳市規劃國土委巡視員，早前任副局長。

「雖然地防辦還只是臨時機構，但辦公室牽頭人角色重要，沒有熟悉的人脈和一定行政級別，是干不好這活的。」地防辦工作人員龔淑云博士說。

不少城市治陷機構是設在某個職能部門之下。「比如北京，專門負責處置地面坍塌的部門設在市政市容委，雖然也很重視，但不是作為一個獨立部門機構來協調工作的。」劉會忠說。

2013年8月30日，深圳市地面坍塌防治工作領導小組正式成立，副市長呂銳鋒任組長，各區與相關職能部門也成立了相應的領導小組與辦公室。隨後，深圳市地質環境監測中心作為技術支撐單位掛牌成立，同時，還組建了一個由三十多位專家組成的隊伍。自此，深圳市地面坍塌防治體系基本形成。「從開始提出專題調研，到成立領導小組前後不過三個月。」劉永根說，「地面坍塌防治工作得到前所未有的重視。」

「如果再不重視防治塌陷工作，我們的今天就是兄弟城市的明天。」在劉永根看來，深圳遇到的地陷困境，其他城市以後也會或正在遇到，「我們正在做一件人命關天的大事」。

第一次「下馬威」

頻發的地陷，似乎正在警示這座城市引以為豪的「深圳速度」。「坍塌說到底是質量問題，每個時期的規劃、設計、施工、驗收標準是受當時的歷史條件制約的。」劉永根說。

這是全國城市的共性，但北方還有一個特性。「北方城市地面塌陷還有一個顯著特徵，就是戰時遺留下來的大量防空洞，比如哈爾濱，因維護本身就不及時，加上地鐵快速建設，原本地下結構平衡被打破，最終釀成塌陷事故。」劉會忠告訴南方週末記者。

城市地下的脆弱，已超乎想像。劉永根一上任，地陷事故就來了。

2013年8月30日上午，福田區梅華路與新洲路交界轉彎處發生路面坍塌，一輛公交車後左輪陷入深坑中。「難道梅華路塌陷是給我們下馬威嗎？」劉永根說。

而這一天，深圳市政府辦公廳正式印發地面坍塌事故防治專項治理工作方案，對推諉扯皮、推進不力的單位進行問責。到2014年5月，地防辦代表市政府已與各成員單位陸續簽訂責任狀。

梅華路坍塌成了對地防辦的首度考驗。這次考驗的制度性成果是，地防辦制定了以屬地管理為主的《深圳市地面坍塌事故防治工作應急程序》，對如何應急處置、信息報告、指揮協調等環節作了具體規定。也就是說，處置日後發生的地面坍塌事故有了工作指引。

2014年3、4月間，深圳又發生多起路面坍塌，龔淑云告訴南方週末記者，「處置過程均走坍塌應急程序，應急搶險工作秩序井然。」

按照工作方案，各區和街道均設立了相應的地防辦，以對接市地防辦工作。呂奇是南山區住建局工作人員，現被抽調到區地防辦工作。「今年以來，南山區共發生地面坍塌事故6起，區地防辦按程序組織有關單位進行應急搶險處置。」呂奇說。

沒有突發事故時，市地防辦會派專家到各區地防辦授課，主題包括地面坍塌的成因、主要技術排查手段、應急處置手段等。通過專業的技能培訓、技術指引，讓基層掌握地防知識。

正是有了這些基礎知識，龍華新區借助保安員、城管信息採集員、綠化養護人員、清掃保潔人員、出租屋綜合管理員、物業管理員的眼睛發現坍塌隱患，實施了報料獎勵措施，對第一有效報料人予以1000-5000元獎勵，目前已有7位市民因有效報料獲得獎勵。

排查家底有多難

「深圳速度」改變了昔日小漁村。然而，當時為了追求速度，大量河道被改建成暗渠，填土建設成道路、廠房或住宅，由於建設標準低、年久老化，一旦發生破裂，上部土層形成空洞，便造成了地面坍塌隱患。劉永根說，深圳市有大小河流330餘條，其中不少埋藏地下，而這些都是隱患。

摸清家底，排查隱患，正是市地防辦的重點任務。依據上述專項方案，全市要求在2013年第三季度前完成全面「體檢」。

近幾年，摸清家底已成為不少城市治陷的「標配」。哈爾濱在兩年前就成立了領導小組，對全市地下進行排查。而天津、昆明、南京、上海等地已分別摸底，建立地質資料統一檔案。

但更多的中西部城市還未真正動起來。「再不重視起來，可能會出大事的。」劉會忠說。

不過，要在2013年第三季度全面完成「體檢」，對深圳市地防辦來說，這顯然是一個難以完成的任務。

地防辦在2013年工作總結中這樣寫道，「全面體檢」未按期完成，「重點診斷」進展緩慢，地面坍塌隱患尚未全面掌握和治理，地面坍塌事故仍然時有發生，甚至影響人員財產安全。

2014年5月6日，深圳市地防辦專家組成員、市建築工程質檢中心副部長孟照輝對南方週末記者說，全面「體檢」需要大量人力物力和財力，短期難以完成。而且這些隱患也會隨城市建設而變化。深圳市地質局總工劉都義也表示，深圳臨海，地質條件複雜，要短期查清楚家底基本上是不可能完成的任務。

儘管未全面「體檢」，但重點區域的攻防戰已然打響。

深圳市現有道路長度超過6000公里，如果全部進行地下空洞探測，其費用將非常龐大。為此，地防辦只能重點突破。

2013年，龍崗區完成了全區48條被覆蓋河道的「全面體檢」，發現嚴重隱患31處，其餘的正在檢測和招標，該區已先行投入5000萬元。寶安區初步排查出86處道路地面坍塌隱患，發現隱患路段52處，並處理了100多宗路面設施沉降損壞問題。而南山區對地下坍塌隱患也全面體檢過一次，「地下空洞仍在發育過程中，雖然已做過一次體檢，但我們仍不敢掉以輕心。」呂奇說。

因工作量大，有成員單位直接把「體檢」工作交給了第三方公司。受深圳市交通運輸委委託，中國電波傳播研究所（又名中國電子科技集團公司第22研究所，是國家授權的電離層通信基本數據觀測單位）於2013年底排查了3條道路。該項目負責人崔海濤告訴南方週末記者，三條試點路段共15公里，發現有上百處管線周圍脫空、結構層脫空等隱患。

據南方週末記者瞭解，類似這種借助探地雷達排查坍塌隱患的專業公司在全國並不少，只不過，要查清家底需支付不小的探測費用，正常的排查費用在3萬-16萬元/公里。

而該市交通運輸委在2013年工作總結中稱，經過排查道路共6000多公里，發現隱患621處，已組織整改591處。

全面摸清家底已調整為長期工作。據瞭解，深圳市打算用3到5年時間，繪製一張地下空間三維圖。與此相關的，是6月1日就要正式實施的《深圳市地下管線管理辦法》，深圳試圖通過該辦法首先完成地下管線數據採集工作。

在地下管線信息管理上，深圳只是一個後進生。不少城市已部署相關工作。天津、昆明等地規劃部門都已成立專門機構，負責全市地下空間信息的收集和使用。

「山寨地陷辦」的困境

「我們是正宗而又山寨的『地防辦』。」2014年5月5日，該機構內部工作人員自嘲道。

與其他部門不同，地防辦並非深圳市政府常設機構。因此，沒有正式的人員編制安排，沒有辦公經費，沒有應急車輛，甚至沒有機構代碼。更重要的是，地面坍塌防治工作和地下空間信息管理需要建立長效機制，這些尤其需要得到制度的保障。

即便如此，在受訪的專家看來，深圳模式仍是具有開創性的。由一個有兩位副市長、兩位副秘書長參與的專門領導小組來組織協調，頂層設計在國內絕無僅有。其次有一系列制度安排，包括項目和資金管理辦法、問責制等。「如果深圳這種治理模式有效，是值得在全國推廣的。」劉會忠說。

「我們希望政府能將臨時機構轉為常設機構。」當了半年多地防辦領頭人的劉永根頗感困惑，「急需解決應急搶險用車，現在很多災情處置辦公室同事都是私車公用。」

除此之外，地面坍塌隱患具有涉及範圍廣、隱蔽性強，必須通過專業檢測手段才能發現的特點，在檢測技術與經費上有更高的要求，也決定了相關的管理與整治方式與以往的地質災害防治不同，再加上臨時機構的性質，這些因素，使得地防辦在資金規劃、報批和使用上也會遇到制度障礙。

而在各區、街道地防辦，還會遭遇人手不足的難題。龔淑云說，區和街道一級的地面坍塌防治工作更多壓在應急辦或三防辦，他們本身已有工作任務，再額外加上地陷防治，個個早已滿負荷運轉。「據我所知，今年3月30日深圳遭遇暴雨時，僅龍華區地防辦工作人員就三天兩夜沒有闔眼。」

讓劉永根他們欣慰的是，在地陷防治方面，深圳可謂是大手筆，政府專項投入可能是全國之首。據介紹，深圳市已明確近3年共安排24億元，用於地面坍塌應急防治項目和隱患治理工程。劉永根說，24億資金到底該怎麼用，他們正在組織力量編制三年及年度的項目規劃。

不過，在尚未查清家底的背景之下，要科學編制規劃同樣不容易。龔淑云說，「現在各區街道對項目規劃早日出台頗為期待，但還是擔心報少、報漏、報錯了項目，比如，一個實際投入上千萬元的項目最後只有幾百萬資金，或者只需幾百萬的項目卻申報了上千萬等問題，所以，各區街道和我們一樣都很矛盾。」

電視遊戲進化論：一場正在進行的遊戲

http://www.iheima.com/thread-6301-1-1.html
從沒落到復興

電視遊戲曾在90年代初的中國風靡一時，任天堂旗下的紅白機(FC)大量湧入中國，作為中國第一個大規模流行的遊戲機，成為了中國玩家的遊戲啟蒙老師，影響了一代人對於遊戲的理解和熱衷。

之後，效仿的國產遊戲主機也紛紛出爐，如小霸王、小天才等電子學習機，以其低廉的價格和盜版的遊戲卡帶，使得電視遊戲機在中國的城鄉遍地開花。同樣也催生出了諸多經典遊戲內容和遊戲形式，這些遊戲至今仍以各種形式出現在玩家的視野中。

但隨著國家遊戲機禁令的頒佈，和PC時代的來臨，玩家對於電視遊戲的熱情逐漸消退，端游、頁游、手游逐一佔領中國遊戲市場。在我國各項事業都積極同世界接軌的時候，電視遊戲產業發展卻因冷落而停滯不前。同時期的國外，電視遊戲是伴隨端游、手游一起發展起來的，隨著遊戲主機技術上的改良和進步，大量優於PC端的遊戲作品被開發出來。但國內只有少數的鐵桿玩家執著於此，大部分的玩家因為獲取渠道的限制處於和電視遊戲隔絕的狀態。

進入2014年以來，先有電視開啟4K超清時代，後有自由貿易區遊戲機解禁令頒佈，使得我國電視遊戲產業有了再次復興之勢。客廳娛樂所蘊含的龐大市場開始被越來越多的廠商重視，自此，我們看到了微軟、索尼積極佈局中國遊戲機市場，國內廠商不斷推出安卓遊戲盒子主動佔領市場的繁榮局面。

從壟斷到開放

如果說任天堂的FC不僅是家用電視遊戲機的起點，同樣也是日本遊戲產業的起點。它不僅在日本、中國熱銷，北美市場也出現了萬人搶購的局勢，魂斗羅、超級馬里奧、塞爾達傳說、最終幻想、惡魔城、洛克人等遊戲也因其而聲名大作。

索尼公司曾一度與任天堂合作共同開展遊戲機業務，但因為遊戲存儲介質問題存在分歧最終分道揚鑣。但也同時催生了索尼遊戲機PlayStation的誕生，成為了同時期任天堂和世嘉公司的最大競爭對手。直到2000年，憑藉PS2的驚人銷量和日趨穩定的遊戲內容供應，索尼公司坐上了全球遊戲機霸主的寶座。

2011年，微軟也宣佈進軍電視遊戲產業，Xbox橫空出世，比爾蓋茨親自站台為其銷售造勢，299美元的的低廉價格給了PS2重重一擊。至此三大遊戲廠商爭霸的局面已經形成，開始了遊戲機性能和獨佔遊戲內容的戰爭。

索尼公司在之後陸續推出了PS3、PS4遊戲主機，微軟也不敢人後的推出了Xbox360、XboxOne來進行抗衡，最老牌的任天堂則另闢蹊徑研製出體感遊戲機wii剝奪玩家眼球。

在國內，隨著電視遊戲產業的再次復甦，互聯網廠家和硬件廠商也紛紛開始研製自家的遊戲機，如中九推出的funbox和TCL推出的T2。雖然在性能上還難以和三大遊戲巨頭抗衡，但其仍以低廉的價格和十足的誠意在中國大陸市場先發制人。

從單一到多樣

縱觀電視遊戲的發展史，優秀遊戲內容也不斷基於更加優秀的主機配置被開發出來。

經歷了紅白機時代像素風格的遊戲，遊戲開發者的步伐從沒有停下。大型遊戲被不斷開發，他們以龐大的遊戲背景，精美的渲染畫面，以及更具樂趣的遊戲模式，吸引了越來越多遊戲玩家加入到電視遊戲的行列中。

遊戲類型也從最初的格鬥、射擊類，發展出了槍戰、益智、競速、模擬經營等多種遊戲形式。玩家擁有了更多挑選遊戲的權利，遊戲內容使遊戲主機變得更加私人化、更具可玩性。

手游時代的來臨，也同樣為遊戲開發者提供了大批遊戲素材，各種基於手游平台開發的遊戲被移植到電視遊戲上，如棋牌類、養成類、跑酷類遊戲。由於電視具有優於手機的超大屏幕，以及客廳的舒適性，能夠為玩家提供更好的感官體驗和遊戲體驗，催發了遊戲開發者的開發熱情。

從簡易到智能

遊戲手柄作為電視遊戲的主要控制操作器，伴隨著遊戲主機的發展，針對遊戲類型的不同也逐漸形成一套自有的體系。

首先是標準遊戲手柄，此類手柄作為遊戲的標準配置，並沒什麼突出特點。基本都是從任天堂FC手柄為原型演變而來，但隨著工業設計的發展，標準手柄的造型也越來越符合人體力學，力求更舒適的滿足大多數遊戲的操控。如索尼下大力度為PS4設計的DualShock 4手柄，被譽為索尼歷史上可實現功能最多的控制器，其通過高靈敏度六軸傳感器和兩點觸摸板為用戶提供先進的遊戲互動及操作體驗。

隨後，體感遊戲手柄也應體感遊戲而生，它突破以按鍵輸入為主的傳統手柄操作方式，通過都特的控制器加身體動作來操作遊戲。以任天堂wii所配備的創新性體感遊戲手柄為例，玩家只需根據不同體感遊戲的內容，把遊戲手柄虛擬成球拍、弓箭、拳擊、籃球等來進行操作。體感遊戲手柄更容易使玩家身臨其境的進行運動類遊戲操控，它對虛擬器材的模擬性能是標準手柄所無法比擬的。

隨著遊戲內容的多樣，各種異形操作器也被推向市場，作為特殊類遊戲操作的載體，遊戲設計者會根據遊戲所需的道具，來製作出相應的遊戲操作器。如之前風靡一時的跳舞毯;操縱賽車遊戲的虛擬方向盤;射擊類遊戲的仿真槍支;甚至是飛行類遊戲的虛擬頭盔等。它們以千奇百怪的造型進入玩家的客廳，力求實現更真實的遊戲操作體驗。

縱觀電視遊戲的發展歷程，雖然電視遊戲市場的競爭異常激烈，但往往競爭能夠快速的催生新的技術和內容產生，這對於玩家來說是最願意看到的現實。電視遊戲的進化之路，也會因為中國市場的加入而變得繁榮多元。

來源：新浪科技
作者：電科技

眾籌正在顛覆傳統銀行：LinkedIn創始人眼中的「世界的銀行」

http://www.iheima.com/thread-6979-1-1.html

【案例】百勝的危機：消費者為何正在逃離？

http://www.iheima.com/thread-7559-1-1.html
難續當年勇
時代車輪滾滾向前，百花齊放的現在，百勝也正面臨著巨大的挑戰。

外資企業百勝餐飲在中國餐飲市場可以說稱霸一時，時至今日仍然無出其右者。從中國連鎖經營協會公佈的2013年中國連鎖百強數據看，截至2013年底，百勝門店數量達到6000家，營業收入502億元。

但時代車輪滾滾向前，百花齊放的現在，百勝也正面臨著巨大的挑戰。2013年，雖然其門店數量增長了15.4%，但同時其銷售額卻下滑了3.8%，而同期麥當勞門店數增長了16.7%，銷售額也增長了14.4%。更重要的是洋快餐的市場份額整體在下滑，而中式快餐在上升。

百勝的門店擴張仍在繼續。到今年一季度末，百勝的門店又增加了300多家，超過了6300家。業內人士透露，在一二線城市，肯德基的布點正越來越密，自己和自己競爭。同時，百勝正在把門店下沉，甚至已經到了縣一級，以此來保持在中國市場的既有優勢。

當單店業績增長遇到瓶頸，肯德基需要用開新店帶來的銷售增長彌補單店衰退的影響。但是，對於已擁有6000家以上門店的肯德基，擴張並不那麼容易。
這也預示著百勝在中國市場難題的開始：一二線城市趨於飽和，而三四線也面臨著不確定性。因為，在三四線城市，肯德基面對的是更有成本優勢的德克士、華萊士這類品牌的狙擊。

在過去的一年中，半價桶等降價手段頻頻出現，同時，遭受速成雞事件打擊的肯德基似乎一直致力於安撫消費者對食品安全的擔憂情緒，餐廳裡餐盤上的墊紙，官網首頁的養雞場參觀報名，確保雞肉安全的雷霆行動……都試圖告訴消費者，肯德基的雞肉是安全的。但這種策略不能說是成功的。

百勝餐飲集團高管認為，由於在中國市場上缺少創新及犯下其他失誤的緣故，滑坡趨勢正在加快。現在百勝正在加速創新，但能否挽留住消費者尚未可知。肯德基的敵人不僅僅是麥當勞。數據顯示，2012年快餐市場，百勝集團的市場份額仍然是第一，佔6.5%，麥當勞佔2.3%，頂新集團佔1.5%，華萊士佔0.6%，味千拉麵佔0.4%，真功夫佔0.3%，雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量，卻都在侵蝕肯德基的客流。

不僅僅是快餐，提供休閒娛樂場所的餐飲都將成為它的對手。賣咖啡的，賣甜品的，賣面包的，都在搶快餐店的生意。當年肯德基、麥當勞提供的寬敞明亮的就餐環境曾經吸引人們去快餐店消磨時光，也因此帶來客流量的隨機消費，今天的消費者面臨更多的選擇和誘惑，尤其是一線城市的消費者們，可供選擇的品牌實在太多了。當百勝致力於把小肥羊打造成休閒餐廳來吸引消費者時，小肥羊卻好像正變得不合時宜，客流下滑、新增門店數量變少，老店頻頻關門。百勝餐飲集團中國事業部主席蘇敬軾也坦承：我們做得很累。

肯德基的挫折
蘇敬軾承認，去年是百勝，尤其是肯德基比較辛苦的一年，也是進入中國以來受到最大挫折的一年。在美國市場，落後於麥當勞和漢堡王的肯德基，到了中國，卻神話般成為中國快餐之王，門店數遠超麥當勞。最新的資料顯示，肯德基1987年進入中國，在中國大陸已經擁有超過4600家餐廳。1990年進入中國的必勝客目前門店數在1000家以上，分佈於中國200多個城市。

《中國連鎖》記者查閱百勝中國官網發現，肯德基第1000家門店在2004年開出，而此後不到10年的功夫，肯德基開出了3600多家店。
這也是現年61歲的百勝中國CEO蘇敬軾最為驕傲的地方，其過人之處正是靈活的本土化特色：2002年，肯德基適合中國口味的早餐粥;2003年，老北京雞肉捲上市;2008年，安心油條和川味「嫩牛五方」上市;2009年，開賣燒餅;2010年後，豆漿、米飯讓肯德基與中式快餐館幾乎無異。

正是依靠這種本土化特色，再加上中國市場的巨大潛力，肯德基和必勝客在中國市場的快車道上已經運行了10年之久。不過，在規模急速擴張的同時，肯德基陷入了螺旋式危機。2012年冬天爆發的速生雞事件和2013年春天緊接著發生的禽流感將肯德基銷售拖入了前所未有的泥潭。百勝餐飲集團公佈的2013年第一財季業績數據顯示，盈利同比降26%至3.37億美元。其稱業績下降主要由於中國市場銷售額和盈利下跌。期內，美國同店銷售增長上升2%。受禽流感疫情影響，中國肯德基首季同店銷售下跌24%。

食品安全事件的影響仍在發酵。百勝集團2013年第二季度財報顯示，第二季度淨利潤為2.81億美元，比2012年同期下滑15%。其中，中國業務同店銷售額下降20%，營業利潤下降63%。

活動在經營一線的肯德基的一位門店經理張暉(化名)也能感受到銷售數字的變化曲線，張暉告訴《中國連鎖》記者，其所在城市的門店，除了車站、機場、繁華商業街等客流非常穩定的門店外，他的很多同事都發現每日營業額下降了不少，尤其在去年一季度禽流感疫情報導鋪天蓋地的時候，還有顧客用餐時只點非雞肉產品，如薯條、蛋撻等。

在這種情況下，肯德基從去年2月啟動了歷時半年的「雷霆行動」，除了淘汰千餘所安全隱患較高的雞舍，還對供應商實行食品安全一票否決制，全面強化已有的雞肉供應商管理體系。

以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈並繼續增長，但這一次百勝餐飲原CEO諾瓦克預測的「2013年下半年將反彈」並未出現。而蘇敬軾也承認，「去年是百勝，尤其是肯德基比較辛苦的一年，也是進入中國以來受到最大挫折的一年。」

據百勝餐飲集團發佈的財報顯示，該集團第三季度淨利潤比去年同期大幅下滑68%，原因是在中國這一最大市場上的銷售額同比下降2%。這一季度中，百勝餐飲集團的中國同店銷售下滑11%，超出分析師此前預期的下滑6%。下滑一直到去年11月才終止。百勝餐飲表示，11月必勝客在華增幅7%，期內肯德基推出「半價桶」促銷活動，這讓肯德基的同店銷售增長16%。

但由於前三季度的拖累，2013年，肯德基中國區同店銷售額全年下降13%，百勝餐飲中國區營業利潤減少26%。為了挽救業績頹勢，去年11月底，蘇敬軾親自加入到一線危機公關中，參與廣告拍攝，承諾食品安全。今年4月22日，百勝餐飲集團發佈一季度財報，數據顯示，肯德基和必勝客在華銷量反彈，前者第一季度中國同店銷售增長11%，後者則增長8%。這樣的反彈被歸因於肯德基中國今年大幅度改良了菜單，一次性推出了15種新品。這與必勝客此前的做法類似。

據百勝餐飲中國官網的信息，自從2008年開始，必勝客開始了大規模更換菜單的全新策略，菜單每半年更換一次，每次推陳出新25%以上。蘇敬軾表示，以後肯德基大規模更換菜單的做法會保持一年一次的頻率，而推動其改變的另一個重要原因，恐怕是競爭者們的壯大。

「我為什麼離開肯德基」

肯德基的發展速度開始變慢，王琳所在的城市介於二線至三線之間，當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展，片區經理的升職速度也在變慢，王琳的陞遷機會自然就更小了。

2013年的反腐，對中國餐飲之王——百勝餐飲集團並無影響，但百勝卻出現了多年來罕見的業績下滑，除了始料未及的速成雞事件，以及輿論導向對其造成的心理偏見，另一個不可忽略的原因是，那些被挖走的、主動流失的員工為本土零售餐飲帶去了標準化流程，甚至企業文化，同時壯大了這些本土標準化餐飲。倘長此以往，留給百勝餐飲的市場空間越來越少，雖然今年其進行革新後一季度獲得了17%的增長，然而，這樣的增長還能持續多久?

流水線的產物

已經離職2年的肯德基前員工王琳(化名)直到現在，仍然自稱自己為KFC流水線的產物。雖然離職，但王琳的經歷幾乎是肯德基大多數中層管理者的縮影。
2006年大學一畢業，王琳就加入了肯德基，成為其人才培養計劃的一部分，任職西北大區某二線城市一家肯德基門店助理，雖然是門店助理，王琳的工作要參與到基層員工的每一個工種，每一個流程。

按照公司給自己的期許以及自己的職業規劃，兩年後的2008年，王琳升任門店副經理，那個時候，在王琳看來，肯德基的發展速度飛快，幾乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳給自己定的目標是：2年後門店經理，4年後片區經理。升任副經理前後，王琳完成了結婚生子的人生大事，並享受了肯德基為員工提供的優厚待遇：婚假一個月、產子費用全報、孩子享受肯德基提供的保險等，這樣的福利在很多民營企業只是老闆「畫的餅」。

生完孩子的王琳迅速投入工作，2010年，王琳一路過關斬將，升任門店經理，這期間雖然常常值大夜班(晚9點至次日7點，有時候是晚11點至次日7點)，大部分的休息日都是在門店銷售旺季度過，為此，王琳雖然對不滿三歲的兒子心存愧疚，但一想到再熬兩年可以升至片區經理，也就是負責五六家門店的小經理，王琳並未聽從家人勸說離職，執著地用努力等待屬於自己的職位。

2012年，王琳並未等到這個職位。一方面，片區經理需要從五六個門店經理中產生，本身競爭激烈，獲勝幾率變小。另一方面，王琳明顯感覺到，肯德基的發展速度開始變慢，雖然西北大區的擴張速度比華北、華東等成熟大區的速度要快，但王琳所在的城市介於二線至三線之間，當時肯德基的主要戰略仍在下沉至三四線城市甚至五線城市發展，片區經理的升職速度也在變慢，王琳的陞遷機會自然就更小了。

猶豫之際，王琳接到獵頭公司電話，一家本土火鍋類企業想高薪聘請王琳，考慮到薪酬比此前多30%，工作作息更加規律，王琳果斷地跳了。當然，王琳的離職對肯德基的影響幾乎沒有。因為，仍然堅守在門店經理位置上的中層管理者還有很多，張暉就是這一群體的典型。進入肯德基將近10年的張暉在門店經理的位子上一呆就是5年，而且目前升職條件他也早已夠格，遲遲未獲陞遷的原因跟王琳一樣，而且，這兩年，肯德基在張暉所在的城市發展也慢了下來，如果想要陞遷，只能去低一級的城市，或者更偏遠的同等城市。

在張暉看來，之所以本土企業喜歡肯德基的中層管理者，主要原因是，門店經理級別的人才在統籌一個門店的管理方面已經可以獨擋一面， 既能從宏觀上順應企業整體發展的大方向和需求，也能從微觀上事無鉅細地管理門店。

「這些人有著機器般的思維和標準，企業文化早已鑄入其思想中，不管是什麼性格的人，只要在那個職位上，處理問題的方式和辦法絕對是標準化、統一化的。」這也是肯德基培訓體系的價值所在。

張暉迫於孩子還小，不想離家太遠，只能在現在的位子上耗著。不過他也表示，如果有好的獵頭公司找他，說不定也會考慮。
追隨者開始壯大了
「麥當勞人說自己血液裡流的是蕃茄醬，不過我的血液流的仍然是血，我也不可能天天吃肯德基。」蘇敬軾今年5月在一次行業會議上說，目前中國餐飲品牌處於百花齊放的狀態，言外之意則為，百勝餐飲在中國的競爭對手越來越多，不管是主打快餐的肯德基，還是主打西餐的必勝客，在全國各地都有不同的追隨者和模仿者。

事實也正如此。真功夫、味千拉麵、呷哺呷哺、李先生、永和大王、鄉村基、吉野家等各類快餐連鎖都在中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業》榜上有名。據記者統計，上述企業目前的門店數分別是566家、644家(截至2012年底)、400家、約1000家、318家、251家，而吉野家雖然沒有給出具體門店數字，但僅其在北京市場的門店數已經超過150家。

也正因為這種爆髮式增長，這些企業對標準化管理人才的需求程度跟其擴張成正比，而此時，肯德基、麥當勞、必勝客的中層管理者尤為受歡迎。王琳所跳入的企業，正處於快速發展階段，這家火鍋類餐飲在成立不到5年時間已經發展了100家以上門店，這樣的發展速度，正得益於許多像王琳這樣經成熟培訓體系熏陶的管理者，也在發展過程中避免了因員工管理水平參差不齊導致的問題。

員工流失在餐飲業固然不可避免，雖然百勝的各種人才培養計劃為流失的員工填補空白，但長此以往，被譽為「餐飲黃埔軍校」的百勝也許得在留住人才方面下更多功夫。今年5月，蘇敬軾在一次行業內會議上說，成功企業最重要的因素是：一定要成為顧客的最愛，我們的品牌成為顧客的最愛。當然餐飲裡面的分類很多，我們說在不同的分類，各個品牌都希望能夠成為顧客的最愛。希望肯德基成為西式快餐的第一，必勝客希望成為西式專業餐飲的第一。

從這個層面上說，百勝中國確實是成功的企業。不過蘇敬軾也注意到，「(消費者)不同的時候需求是不一樣的，早上在肯德基吃早餐，但是下午吃得就不一樣，而且帶著女朋友的顧客跟帶著小孩的顧客的需求也不一樣，除了吃的，他們對於服務的需求，餐廳所在位置等條件，都是餐飲企業必須要滿足的。」
但僅憑肯德基和必勝客能滿足這麼多的需求嗎?

張暉告訴記者，現在消費者的可選擇性更多了，在肯德基門店的周圍，麥當勞不用說，還有吉野家、李先生牛肉麵、永和大王等差異化競爭的對手。並不是肯德基退步了，而是其他企業在進步、門店數在變多。

此外，整個餐飲行業的景氣指數並不高。中國烹飪協會發佈的《2013年度中國餐飲百強企業分析報告》顯示，2013年全國餐飲百強企業營業收入1911.1億元，同比增長5.7%，增速比2012年大幅下降10.8個百分點。

作為中國餐飲百強的老大，百勝中國面臨的挑戰可能會更大。

衰落的背後

「現在消費者，尤其是年輕的消費者在家做飯的越來越少，以前是一週在家吃兩頓飯，現在是一個月在家吃兩頓飯，所以，去年快餐依然維持了兩位數的增長。」業內資深人士對記者表示。

快餐市場的整體規模仍在壯大。但與此同時，消費者正在遠離洋快餐。以往的快餐市場基本被外來品牌所瓜分，但現在大街小巷隨處可見中式快餐，這些異軍突起的中式快餐有的還引起了風投關注。

數據顯示，2013年前三季度全國8個主要城市的西式快餐人流量和消費者花費均出現負增長，其中人流量增長率為-12%，消費者的花費增長率為-11%;就快餐連鎖市場滲透率而言，中式快餐由19%升至22%;西式快餐由20%降為18%。

轉基因、速生雞，就連紙巾也被曝含螢光劑，肯德基、麥當勞等洋快餐品牌形象跌落神壇。「我上大學時，老師告訴我，在國外的麥當勞、肯德基，過了規定時間的產品會毫不猶豫地被扔掉，所以我們那代人年輕時一直很信任他們，但現在才知道，其在中國卻是另一番景象，過了時間照樣賣。我們還能相信洋快餐什麼?」

不得不說，洋快餐正在失去消費者的信任，尤其是被央視3.15曝光之後，輿論導向對普通消費者的影響越來越大。與肯德基一樣，麥當勞也感嘆生意越來越難做了。去年，麥當勞在中國同店銷售額和2012年相比下降了3.6%。可以說麥當勞去年也是靠大規模開新店來維持整體銷售額的增勢。

恩帛源信息諮詢(上海)有限公司發佈的中國消費者外出就餐行為研究報告指出，2013年前三季度，幾乎所有的西式快餐品牌的業務都有不同程度的下跌，而來自雞肉製品銷售的下滑是主要原因，其中西式快餐的下滑來自含有雞類食品的餐食，人均花費5元到30元的餐全部下滑。

「在消費者心目中，雞肉現在是最不安全的，與主打雞肉的肯德基同店銷售大幅下滑相比，麥當勞、漢堡王業績要好一些，因為二者主打牛肉。」樂商會主席霍小兵對《中國連鎖》記者表示。其實肯德基去年的廣告並不成功，消費者已經淡忘的速生雞記憶，又被廣告重新喚醒。」上述業內人士稱。
毋庸置疑，肯德基「我承諾」的系列廣告與去年底發生的「雞肉事件」有著密切關係。但現在看來，這則廣告給消費者一種「此地無銀三百兩」的感覺。況且，有業內人士分析，如果是在央視黃金時段循環播出的此類廣告，費用很可能高達億元。

肯德基在中國業績下滑也有急功近利的原因。「肯德基的選址比較隨意。」業內資深人士透露。霍小兵也向《中國連鎖》記者介紹，「在一線城市，肯德基密集開店的策略造成了自己打自己的尷尬局面。」記者探訪發現，北京蘋果園地鐵附近有家肯德基，但不足一公里的喜隆多購物廣場也有一家肯德基，這家肯德基平時客流非常稀少。

不僅如此，肯德基對供應商的選擇也不太嚴格。「我與麥當勞和肯德基的一些供應商都接觸過，在肯德基的系統添加新的供應商相對來說更容易一些，並且年度招標會更側重以候選中較低的報價為導向;而麥當勞的系統添加新的供應商就很麻煩，供應商大多是全球合作夥伴，添加新的供應商(比如供應商的上游)要經過一系列繁瑣的程序，即使國內有替代品，麥當勞有些原料依然是進口。另外麥當勞最後給出的多是指定價格，很難說哪一種更好。不過這樣的結果就是肯德基的供應鏈，包括其最終原材料的選擇比較多元和複雜，會有一定管理和控制上的困難，而麥當勞的管理範圍相對比較窄。」業內人士對肯德基為何陷入諸多麻煩從供應鏈管理的角度對《中國連鎖》記者解釋。

選址越來越難

科學而嚴格的選址是洋快餐成功的原因，也是洋快餐能壟斷市場的一大壁壘。但隨著競爭對手增多，這一壁壘已被打破。
不僅僅是消費者，現在連商場也不再把洋快餐視為香餑餑。隨著商業地產的升級，洋快餐正被擠出最好的位置。10多年前各大商場都是爭著搶著請肯德基、麥當勞加盟，並應其要求開在商場、購物中心的一層，但現在商場的話語權明顯增強，很多商場的一樓都是化妝品、珠寶，而部分國際一線奢侈品牌都強烈要求同層不能出現肯德基、麥當勞，商場只能在升級時將他們遷走。

業內人士劉暉透露，一方面，洋快餐們之前和商場簽約的租金很低，商場認為很虧，不如收回物業做其他品牌;另一方面，很多商場都在做提檔升級，客單價較低的麥當勞和肯德基們跟大牌、快時尚品牌比起來有點「Low」。
「以前都有排他性條款，現在在一線城市，商業地產不可能接受這一條款。現在肯德基正在下沉到三線城市，甚至縣級城市，這些市場的商業地產還是歡迎肯德基的。」霍小兵說。

但下沉到三四線城市能否成功還是個未知數。這個市場總量有限，消費者外出就餐的比例不高，更重要的是，肯德基還面臨著更有成本優勢的德克士、華萊士這類本土品牌的狙擊。

擁有2000餘家門店的德克士，99%的門店分佈在一線城市之外。德克士定下了新的開店標準，一個六七萬人口的縣城，可以容納一個門店，一個15萬至20萬人口的城市，可以容納3個門店。

而公開資料顯示，目前百勝集團在小城市是每100萬人兩家門店。德克士的高密度分佈，有成本優勢的支撐。德克士加盟比例高達90%，加盟者具有地緣優勢，開店成本較低，它可以更靈活地選擇開店地址;肯德基、麥當勞直營為主，意味著經營成本更高，德克士可以達到盈虧平衡的銷售額，對直營店則可能意味著虧損。而更本土化的西式快餐華萊士在中國23個省96個城市開了連鎖店，平均價格比麥當勞、肯德基的產品低1/3左右。對於一二線之外的消費者, 價格往往是更敏感的決定因素，這為華萊士們贏得了機會。

消費者加速逃離

遭遇食品安全質疑的洋快餐，也在加速轉變。明顯的一個例子是加快佈局中式餐飲品類。一直以來，洋快餐以油炸為主。但近年來，粥、豆漿、紫薯、紅豆、白米飯等頗具中國特色的食品，一個個列上洋快餐的餐單。在不經意間，洋快餐的烹飪方式、產品品類等出現新變化。今年，肯德基便起用4位國內明星為不同的產品做代言，與此同時一口氣增加了15款新品。

不僅如此，2.0版本的中國風餐廳也正出現在消費者視野中。紅色的大型算盤、蒸籠形狀的燈飾、巨幅木雕牆身以及中國人習慣的大圓桌，一派中國風的麥當勞餐廳已經亮相廣州。麥當勞中國區CEO曾啟山坦言，這家店的設計理念為EATERY(也稱「小飯堂」)，就是想要品牌接近本土文化、接地氣。據瞭解，麥當勞這家具有中國風設計新理念的餐廳除了落戶廣州之外，在上海、北京、深圳都將有這樣的中國風餐廳。

隨著麥當勞在中國大陸開出第2000家餐廳，其在中國開始啟用「讓我們好在一起」的宣傳語，而之前麥當勞一直沿用「為快樂騰一點空間」的宣傳語。這種細微的變化或大有內涵，因為隨著麥當勞入華24年，當初對洋快餐充滿好奇心理的核心客戶群漸漸長大，甚至有了家庭，這意味著麥當勞需要涵蓋的客戶群將越來越大，在選擇多樣化的中國市場，繼續抓住原來的核心客戶群顯然是挑戰。

洋快餐們採取上述措施正值中國經濟增速放緩之際。麥當勞管理人員去年在電話會議上對投資者說，由於經濟增速放緩，中國可能選擇吃漢堡的消費者都轉而選擇麵館等價格更便宜的本地餐館。

消費者遠離洋快餐已經是個趨勢。「80後都在教育自己的孩子，那是垃圾食品。」他們會告訴自己的孩子，洋快餐有三高和三低。三高是指「高熱量」、「 高脂肪」、「 高蛋白質」，三低是指「低礦物質」、「低維生素」、「低膳食纖維」。

而從全球範圍來看，這三高三低導致的肥胖，讓家長非常擔心。另外，洋快餐用的是氫化油，含有約38%的反式脂肪酸，很容易導致一些慢性疾病。
近年來，洋快餐的危害頻頻見諸報端，而央視則讓更多人瞭解到了表面上嚴格標準化背後，不為人知的供應鏈內幕以及不那麼標準化的事實。

爭奪休閒時光
在非餐期，例如下午茶的時間，顧客可以用肯德基Dining Room的WIFI，在肯德基度過休閒時光。此前10年間，帶領著其千人研發團隊，蘇敬軾都以熟稔的本土化特色讓百勝餐飲在中國市場製造了一次又一次的傳奇。

如今，面對競爭者以及市場本身的挑戰，肯德基提出了一種新型餐廳——Dining Room。在日前舉行的第13屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上，蘇敬軾特意為其進行了宣傳，「今年肯德基將採用一個名為Dining Room的全新設計理念，對門店進行翻新。預計到6月底，全國將有超過130家門店採用這一設計，其中75%以上將集中在一、二線城市。」

據瞭解，目前Dining Room已經在上海徐匯區開出，有百度貼吧網友將拍攝的肯德基新店稱為概念店，從其拍攝的圖片可以看出，新店中工作人員的著裝為黃色，區別於以往肯德基的紅色工服。

對於新店的設計，蘇敬軾給出了原因。他表示，過去所有的快餐基本是非常商業化的設計，比如簡單、明亮的設計，讓消費者覺得可以在裡面輕鬆、快速地解決用餐問題。但是隨著時間的改變，服務可以快，提供餐飲的速度可以快，但用餐的時間不見得需要那麼緊張。「所以Dining Room是有現代化、有質感的設計，好像現代家庭的用餐環境。設計師用巧妙的燈光、隔間等，不管你在中間大家共用的餐桌，或者旁邊的小餐桌，都會感覺很溫馨，會有一種私密感。」

更重要的是，在非餐期，例如下午茶的時間，顧客可以用肯德基的WIFI，在肯德基度過休閒時光。「這部分消費者來了以後好像搶了像星巴克這樣咖啡店的生意，我覺得挺好的。」

想利用非用餐高峰搶奪星巴克的消費者，新的裝修風格目前得到部分網友的首肯，但問題也隨之而來。一位餐飲同行對此提出疑問：在餐飲行業，客流量和舒適度有一定的矛盾，肯德基提供的是快餐的產品定位，但是Dining Room的裝修風格提供給顧客的是正餐的服務體驗環境，這種低客單價和高舒適度環境就會形成矛盾。對此，蘇敬軾表示，百勝會採用折中的辦法化解此類矛盾。

此外，蘇敬軾此前在接受採訪中表示，肯德基今年還將陸續更新產品包裝、服務模式、員工制服等，並在數字媒體方面進行新嘗試，包括APP、電子菜單、預付快取等。

問題是，想搶星巴克的生意，僅靠這些還未全面普及的新手段夠嗎?在搶別人生意的同時，看住自己的主顧也成了對百勝的新考驗。

轉移戰場：下一座金礦在印度?

百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說，計劃未來8年內在印度新開2000家分店。
百勝中國很難。人才流失、三高(房租、人力、安全風險)仍然沒有降下來，以東方既白為中餐的開拓者不死不活，直接收購的小肥羊仍然處於過渡期……
但不能否認，中國市場對於百勝集團而言，仍然不可忽視。

百勝集團之前進行大規模重組，將肯德基、必勝客和塔可鐘(TacoBell)的美國以及國際業務相整合，但保持中國業務和印度業務的分離狀態，這兩個國家的業務單獨向總部匯報，這兩個國家業務重要性可見一斑。從今年開始，肯德基、麥當勞、德克士都開始高調宣佈放開加盟。

2014年初，麥當勞宣佈開放一線城市上海的加盟權。肯德基也會在2014年內，在上海、北京、成都、福建四地巡迴展覽，宣講加盟政策。
原本就憑藉加盟起家的德克士決定開闢員工加盟，一種更低廉、類似於勞務加盟的模式。今年5月，德克士宣佈向公司員工開放加盟權。擔任店長一年以上的員工，可以以10萬元加盟資金、20萬元保證金申請加盟。目前，德克士2200多家門店中9成是由加盟商開出，且更多的是在二三四線城市另闢蹊徑。
麥當勞與肯德基加盟政策相近，均需要200萬元以上資金，這一資金門檻已比早年大幅降低。兩家都奉行成熟門店加盟政策，即把營業中的餐廳整體轉讓給申請人。

不過，張暉向記者透露，其所在的西北市場早就有加盟政策，不過肯德基更多鼓勵門店經理級別的員工進行內部加盟，但加盟的門店可能就是此前銷售表現不理想的店舖。

在張暉看來，肯德基把這些店舖通過授權加盟的方式讓想加盟的店經理去經營，管理和原料供應仍然是肯德基負責，但是得自負盈虧。而且，加盟費需要一二百萬之多，以店經理級別的收入，很難在短時間內湊到這麼多資金，退一步講，如果真有二百萬元，選擇餘地就更多了，不一定非要加盟肯德基。
相比中國市場已過發展峰值的狀況，印度作為百勝在海外的第二大市場，值得開發的處女地似乎還有很多。

百勝計劃向新興市場投放100億美元，在越南、印度、巴基斯坦、印度尼西亞和尼日利亞等國家開設更多的肯德基餐廳。根據經濟學人信息社發佈的全球食品安全指數報告顯示，這些國家的食品安全問題並沒有中國那樣嚴重。

尤其是印度市場，百勝餐飲集團首席財務官Richard Carucci接受路透社採訪時說，計劃未來8年內在印度新開2000家分店。他說：「我相信印度將是21世紀最有活力的市場。」

根據此前路透社的報導，百勝計劃借鑑在中國市場上的成功做法拓展印度市場——瞄準較易接受新事物的年輕人。百勝計劃開發專門針對印度人口味的快餐食品並將消費對象瞄向年輕學生和公司白領。考慮到絕大部分印度人並不習慣肉食，百勝專門針對印度市場的快餐食品以蔬菜為主料——用蔬菜和豆腐烤制的披薩。

去年10月，百勝餐飲在印度果阿邦開設全球第4萬家肯德基旗艦餐廳時宣佈，至2015年，印度的系統銷售額(包括公司和特許經營餐廳)預計將達到10億美元。屆時，百勝集團在印度超過100個城市將擁有1000餘家肯德基、必勝客和塔可鐘(Taco Bell)門店。

新的肯德基旗艦餐廳將位於印度西部沿海地區果阿邦。新店將按照「靈、神、心」(Soul, Spirit and Heart)的主題打造。顯然，這再一次體現了其強大的本土化特色。

據瞭解，肯德基在印度是一個快速增長的餐廳品牌，過去五年規模翻兩番，達到296家。必勝客連續七年被評為最受信賴的美食服務品牌。在印度，必勝客目前已開設181家平價休閒餐廳和132家宅急送網點。百勝餐飲集團旗下第三大國際品牌及墨西哥風味美食全球領導品牌塔可鐘於2010年進入印度班加羅爾，目前在該市擁有4家餐廳。

很少流汗？小心你的腦正在退化

2014-06-16  TCW

人類是會維持一定體溫的恆溫動物。為了不受氣溫變化影響調節體溫，負責排出熱能這重責大任的就是「排汗」。 然而，我們留心每天排泄狀況，卻不關心自己流的汗。不僅如此，在盛夏大汗淋漓時甚至覺得「好噁心」、「汗臭味很討厭」等，從不曾覺得感謝。 流汗與文明有關？汗腺退化，大腦也會短路 如果我說：「其實『汗腺』才是使大腦進化，而且是創造自古至今文明的幕後大功臣。」各位一定會很驚訝吧！我會這樣認為，也是因為汗腺具有讓人類大腦不受外界溫度變化影響的功能。 我從事汗腺、體味治療的主治醫師超過二十年，接觸過許多患者。長年的臨床經驗中，我發現能正常排汗的人逐年減少，「流汗的人」與「不流汗的人」人數差距越來越大。即使會流很多汗的人，其大多數也只在身體局部大量流汗而已。 「人類花費漫長時間才進化的汗腺，到了現代反而正在退化。」心臟、肺臟等內臟的功能，會因為疾病而衰退，但並不會退化。因為這些器官是人體內已經進化完成的器官。然而，由於汗腺是在人類進化的過程當中最後出現的器官，因此，最容易發生功能退化的情形，如果長時間不加使用，就會退化。 如果長期持續著避免流汗的生活習慣，汗腺會回到進化之前的狀態，而造成人體的退化，結果自然也會使腦部退化了。 人類變「爬蟲類」體溫不調節，受冷氣控制 近年來，「變溫人」越來越多了，也就是體溫會隨著氣溫升高的人。 炎夏午後的教室裡，發燒、感到身體不適而暈倒的中、小學生正在增加。這些孩子們被大家七手八腳的送到保健室，在開冷氣的環境中躺著休息後，高燒就退了。也就是說，他們的體溫被外界溫度變化操縱著。 這種情形並不只發生在孩子身上。就算是大人，如果在一天當中重複來回於高溫和低溫的環境，比起腦部等身體內部感受到的溫度，皮膚感受到的溫度變化會較敏感，而變成剛才提到的「變溫人」。 事實上，人類是不受外界氣溫變化影響，能夠保持一定體溫的恆溫動物。人類之所以會被外界氣溫變化影響甚至倒下的原因，在於無法自己調節體溫，變得像蛇、蜥蜴之類的變溫動物一樣了。不會流汗的人類，會退化成爬蟲類。 據說使人體機能最安定的溫度大約是三十七℃，其原因和腦部大有關係。在人體內能量代謝最旺盛的場所就是腦部，而讓代謝得以進行的是酵素。腦部的酵素對溫度特別敏感，因此如果要讓代謝穩定進行，溫度的安定是不可或缺的。事實上，對腦部酵素的活性最適宜的溫度就是三十七℃。 日文裡有一句話叫作「頭寒足熱」，正如這句話所說，腦部以外的器官其實要在高於三十七℃的溫度才能運作得更順暢。肌肉在運動前利用準備體操暖身，就能活動自如，內臟也是如此。有醫學報告指出，體溫每上升一度，內臟的免疫力就提高三○％。也就是說，對體內大部分的器官而言，三十七℃其實太冷了。人體的正常體溫雖然是三十七℃，但這是其他器官配合重要中樞──腦部的理想溫度的結果。 「變溫人」在幼年時期的特徵，就是基礎體溫過低。兒童的正常體溫應該是三十六℃，但低體溫的孩子們大約在三十五℃上下。 為什麼低體溫兒一直在增加呢？其實這是因為汗腺功能大大受到後天環境的左右。尤其嬰幼兒時期也是汗腺的生長期，孩子如果在此時不流汗，汗腺會一直處於未發育的狀態，長大後就變成無法調節體溫的變溫人。然而，生活在空調設備十分普及的現代的嬰幼兒，無論夏天或冬天都在空調調節的舒適溫度下成長。換句話說，這些孩子沒有流汗的必要。 汗腺沒完全發育的孩子，長大後走出戶外，也無法排出必要的汗降低體溫。結果導致身體藉降低基礎代謝來抑制身體產生熱能，基礎體溫在三十五℃上下的低體溫兒就增加。 不流汗容易失眠腦溫不下降，難舒適入夢鄉 人的體溫在一天當中起起伏伏，白天上升，夜晚下降，以這樣的規律來維持健康。夜晚體溫下降，腦細胞的活動安定後，就會進入「微冬眠」般的狀態而熟睡。因此剛入睡時排出的汗水是為降低體溫的「好的汗」。順帶一提，洗完澡後如果馬上吹冷氣，這時腦溫未完全下降，會讓人睡不安穩。 再補充一點，不容易流汗的人容易失眠的原因，是因為無法有效降低體溫而難以進入夢鄉，在睡眠中體溫較高，因此也只能淺眠。（本文摘自前言、第一、二章）

O2O時代 流量的意義正在消減貶值

http://bbs.iheima.com/thread-43699-1-1.html
流量的價值在發生很大的變化。

如果在前面加個定語，就是在移動互聯網的場景下，那些曾經被所有人追逐搶佔的流量正在遭遇貶值。

就像當你想打車的時候，你還是會選擇從嘀嘀打車或快的打車這樣的App進入而不是從微信一樣。用戶正在變得越來越簡單越來越懶、而不是越來越高級，越來越智慧。在手機端，沒有誰還在壟斷流量，或是成為入口。當一切越來越分散和碎片化，到底什麼才是好的流量?在移動互聯網時代，好的流量是在用戶有需求的時候出現的流量。

流量價值的四個階段

回看從PC互聯網到移動的時代，並不難發現，流量經歷的幾次變化過程。

第一個時期的核心詞是用戶。那個階段，通過互聯網改造的模式，最重要的能力就是獲取用戶的能力，無論是搜索引擎、網址導航，還是電子商務的巔峰歷程，有流量就有用戶，有流量就有轉化率和變現能力。直到今天，仍然有很多商業模式以此為生。

第二次是效率。這個過程中，互聯網的很多模式都是基於對「流量」不斷提高和精細化的需求而衍生的。當流量的轉化率越來越低，當曾經單純、粗放的獲取流量方式不能充分地滿足需求。各種更加精細準確、有效的運營管控才是核心的考驗，比如聚合搜索、互聯網廣告、紅極一時的導購模式等等。時代的脈搏，需要不斷有符合新頻率、新效率的事情出現。但歸根結底，就像很多投資人常用的形容詞，「還是流量生意。」

第三次的關鍵詞是時間。當移動互聯網襲擊了用戶的使用習慣，所有人的手機代替了PC成為使用時長和頻率最高的終端。互聯網的不再產生增量，而是向移動端全面遷移。在各種客戶端極為分散的環境下，整個世界被碎片化了。誰能讓用戶更久的停留在自己的產品上，誰就擁有移動上的全新機會。

不過，最近的一種變化很多人還沒有明顯察覺——是來自流量屬性的變化。

在手機上，很難形成流量壟斷的狀態。即使小米影響和佔據了25%的用戶，即使微信佔據了大部分人的時間，都不意味著他們的流量真的具備PC時代同等的價值。這個轉化過程很難，很多流量是轉化不過來的，中間的流量損耗要高於以往任何一個時期。

雷軍一定會思考，小米的流量如何和微信或各個移動互聯網巨頭的流量等量齊觀。不過這裡面的屬性是不一樣的。流量分發和應用商店當然是流量，但是對於O2O以及一切基於場景的商業，影響相對有限，或者說這樣的流量是被高估的。「當互聯網越來越精確，所有沒有到達本質和核心的東西都突顯出沒有效率。」航班管家CEO王江說。

例如團購時期初始，「千團大戰」的時候，所有的團購公司都去找百度買流量。很快，美團就發現因此而帶來的流量轉化率都很低，而真正擁有高轉化率的流量，很多都是通過那些三四線城市的合作商戶，通過線下店面真實帶過來的。相比通過搜索引擎的獲取渠道，美團CEO王興認為這才是高質量的流量。

並不難解釋所謂的流量失效。BAT三家，尤其在O2O這件事上，百度和阿里並沒有太多的話語權資格，大多是以填空式的併購策略彌補缺失，但無論是自己做還是外生併購，都相當於重新創業，或者難以為被投公司直接導流。

在這個層面，騰訊稍有優勢但也有限。就像不久前，大眾點評和騰訊之間產生了聯盟關係，被大眾點評投資的「餓了麼」也因此與騰訊有了二級關聯，但是微信本身對本地生活的戰略線條也並非明朗。一旦涉及到向線下導流，又涉及全國性的業務，複雜程度很高，儘管大家都在想怎麼能將流量引爆，但究竟怎麼將微信的流量導過來一直沒有明確。

從賣商品到賣服務

移動互聯網時代，PC時代積累下來的流量性質已經產生了變化，我們看待流量的視角不該和從前一樣了。本地生活領域有很多場景，因為場景而生長出相對應的流量。這些流量發展起來，會比原來的流量大10倍甚至更多。以打車為例，當大街上通過伸手招車的動作替換為打車應用，也就是基於場景不同把用戶的行為替換成為線上的流量，對於O2O來說，這才是最大的價值窪地。

其實O2O就是一個線上線下資源和流量相互引導的過程。尤其在PC時代，BAT本身就各自都是巨大的流量入口，以美團和大眾點評為代表的互聯網重要變量們也都想成為本地生活服務領域的流量入口。但是本地生活其實分得很垂直，在這個垂直細分領域，從前的流量入口是不是有用?是不是依然可以把流量轉化過來?是一個值得思考的問題。

這裡不得不參考到阿里的O2O外賣點餐類業務淘點點。

一度在阿里體內被多次調撥干將負責的淘點點，現在的位置很微妙。此前負責天貓的喬峰(王煜磊)被調任負責淘點點，很短的時間，喬峰再次重返負責天貓，也就是他一個人分管三件事，天貓、聚划算、淘點點。淘點點在阿里內部的重要級別明顯在下降。

淘點點是在阿里體內產生的O2O產品，但也沒有能如想像般得到阿里的巨大流量加持。儘管巨頭們擁有龐大的流量，但是在O2O時代，有一些流量是可以遷移，而有一些則不能。

幾個月前的3·8手機淘寶節。同樣是造出來的節日，為什麼天貓的「雙十一」能成為全民的購物狂歡節，而手機淘寶節卻難以形成規模僅是停留在營銷噱頭上?

當從「賣商品」到「賣服務」的時候，大批流量是失效的。所有的貨可以累積到一天來賣，用戶買回家即使不立刻使用也能囤著。但是所有的飯也不可能同一天吃，這個邏輯並不適合吃喝玩樂的服務性消費，服務型的O2O是一個長期的過程。

淘寶10多年積累下來了巨大的商品流量，購買商品的時候轉化就會很高。但是如果轉到本地生活服務上，一個是商品屬性，一個服務屬性，中間不可能做到無縫轉化。

而基於微信社交關係下的社交流量，是否能導到線下服務上來，也是一個大大的問號。就像餓了麼的CEO張旭豪為什麼在眾多潛在投資者裡選擇了大眾點評的投資：「大眾點評的流量本身就是吃喝玩樂的流量，它自身已經形成了很多固有的性質，並且在一二線的城市中高端白領圈子裡成為了日常必備工具。」

不僅如此，大眾點評的流量還包括媒體屬性——在點評上，你搜出來或被推薦的店舖都有名稱、電話、位置信息。「如果是查一個餐廳聯繫方式，從流量的角度來說大眾點評更綜合，媒體屬性更強，打開點評直接是可以撥打的，而在美團上我更直接的就是選擇一個交易了。」對於餓了麼而言，在本地生活領域大眾點評的流量屬性相對更優質。

移動互聯網下，如何讓「屬性匹配的高濃度流量」更好的發揮出來?如何結合場景的特點，讓流量迅速場景化?如何配合商業模式的設計，讓流量更有價值?是一系列非常值得思考的話題，它背後是一個更好的二次紅利機會，就看誰能夠抓住了。

E店寶創始人陳濤：垂直化細分領域電商正在顛覆，創業者要敢於自宮

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144245.html

以下為E店寶創始人陳濤分享實錄：

在今天移動互聯網和互聯網時代，我們每一個人尤其是創業者不能夠只做營銷，不能夠只做銷售或者人力，很重要的是要做產品經理，懂得取、舍、設計，對產品最終負責。產品經理的思維很重要，它要求你去深入一線瞭解客戶、和客戶溝通，去看不滿意的客戶，才能對你的產品最終有所把握。產品經理是成為現在的創業者很不可缺少的一部分，我們可以看到那些真正做成大的公司都具有產品經理思維。

另外一點是招聘和人。我們不能一直研究商業模式、資本、布點，最終很關鍵的一個因素就是招聘和人，我現在花50%的時間來招聘。招聘是我的重要工作，公司管理層以上都是我面試，公司的高管都是我自己招，我們現在都是水泥加鼠標。

鼠標很關鍵，現在都是精英人才堆砌起來的企業，人的招聘、選拔、選用是否合適，是否應該引入更好、更牛、更適合企業的人才，成為我對自己最重要的要求。

第三點是自宮能力。我是做程序員出身的，前年還在編程序，我現在偏向於抓產品。程序員有個病，非常討厭別人說自己不行。作為一個創業的人，有些時候要放下什麼樣的身段?放下別人否定你的身段，懂得自己顛覆自己。其實我經常會思考一個問題：是不是我錯了?這個東西是不是要顛覆掉自己，是不是改變自己?而這種思想也要傳遞給自己的團隊。

說句難聽的話，企業的成長便是一次一次死亡。E店寶成立到今天，我們至少面臨了三到四次的死亡，我相信每一個企業都是這樣。E店寶我做了十年，一開始連投資都不懂，一點一點摸爬到現在，每三到四年我們就有可能死亡一次，這幾年不太容易死了，因為有資本。但又有了另外的問題：你做不做大?這是電商的問題。

為什麼電商會面臨死亡?因為電商變化和轉型的過程非常激烈。早期電商是有了電腦、開個獨立站就算電商了，實際上那種電商很快被平台的引流方帶過來。平台引流方就是零售電商，我有商品又便宜，於是到處找流量，抓了流量靠轉化率、成交、效果，這是零售類的電商。

但今天移動端發生了變化，導致整個消費習慣也發生了變化。今天很多人談粉絲、社群，這其中的本質是什麼?本質是消費習慣在變化，這個變化並不代表零售電商過時了，而是又多了新的消費模式——社會化營銷模式。你如果不應對、不接受，你老的客戶關係管理方式將會被淘汰，你的企業在競爭中就被淘汰。

原來你做廣告給一萬個講完之後，有一千個人聽了，一百個買了，十個人成為你的老客戶。但現在不是這樣——有一萬個人你不去給他做廣告，把一千個人變成朋友，和一萬個人中的一百個建立社群關係，這一百人和你互動形成了社區。你給其中一個人講了你的產品，這一個人告訴所有人去買你的產品，這就是社群的變化。如果企業不能夠及時調轉橋頭就將面臨死亡。

前兩天跟方建華(茵曼創始人)聊了一下，他就面臨這樣的問題。於是他在移動電商到來的時候自宮了，單獨成立一個團隊，單獨研究，目的就是為了干死我自己。你有沒有這個魄力?

電商變了，服務業的電商也變了，今天的電商從零售電商向社會化電商開始變化，電商變成了服務。

電商現在實際上正在由大的平台流量逐漸碎片化，這是一個不可阻擋的趨勢。雖然有阿里淘寶不斷的圈錢，但美麗說起來了，蘑菇街也剛剛拿了一億美金，他們在細分類目進行深入研究。綜合類平台流量逐漸被垂直化細分領域一些平台所改變和調整，為什麼?因為消費者的個性化逐漸彰顯出來，我們原來PC端買東西，一個電腦翻一百頁看商品，現在移動端翻5頁就夠了，新的時代顛覆著我們，機會迎接著我們，電商是非常好的時代，大家一起加油。