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迅雷第三財季總營收4090萬美元 會員收入同比增16%

11月9日消息， 迅雷今日公布了截至9月30日的2016財年第三季度未經審計財報。財報顯示，迅雷第三財季總營收達到4090萬美元，同比增長22.1%，環比增長7.4%，移動廣告和雲計算表現搶眼，同比和環比都實現了大幅度增長。

財報顯示，迅雷第三財季的凈虧損為760萬美元，上一財季為凈虧損400萬美元。不按照美國通用會計準則，凈虧損530萬美元，而上一財季凈虧損200萬美元。運營虧損為1060萬美元，而上一季度運營虧損480萬美元。包括雲計算業務在內，公司持續投資的一系列新技術和服務仍在虧損。

總運營費用支出為3030萬美元，在總收入的占比為74.0%，上一季度為63.2%。其中研發費用支出為1780萬美元，占總收入的43.6%，而上一季度為34.4%。增長主要在於人員及其他互聯網增值服務支出的增加。

在業務方面，會員業務收入為2,370萬美元，同比增長16.3%，環比增長4.7%。本季度平均每會員收入為30.7元，上一季度為28.2元。截至2016年9月30日，會員人數為514萬，上季度為526萬，去年同期為494萬。

互聯網廣告收入(包括移動端廣告)為470萬美元，同比增長337.3%，環比增長23.4%。移動端廣告收入環比增長26.1%。其他互聯網增值收入(包括雲計算收入)為1260萬美元，同比增長4.2%，環比增長7.4%。雲計算收入同比增長131.5%，環比增長26.7%。然而，在線廣告收入下降，影響了IVAS的增長率。

迅雷預計公司2016年第四財季總營收將介於3800萬美元到4300萬美元之間，中間值對應的同比增長率為15.4%。

迅雷董事長兼首席執行官鄒勝龍表示：“雲計算是迅雷最具戰略意義的投資，這部分業務發展勢頭良好。我們對直播視頻業務的發展情況感到特別滿意，這是我們的雲計算服務中增長速度最快的一項業務。”

阿里大文娛集團楊偉東：優酷會員已超3000萬

12月8日，在“萬有引力第一財經數據盛典”上，當阿里巴巴文化娛樂集團大優酷事業群總裁楊偉東被記者問及優酷的付費會員情況時，楊偉東回應稱，“很快就會公布”。

幾個小時後，楊偉東發布內部信，公布了優酷會員已經超過3000萬的消息。

楊偉東說，“2016年，優酷逐步加速平臺連接，一個是和阿里大集團的平臺連接，一個是大文娛內部的平臺連接，如今的會員發展突破就是這種力量的最佳展現。”

他在稍後的優酷全員信中表示，3000萬會員只是一個起點，優酷將堅持實業心態，加速平臺連通，2017年將會為市場帶來更大驚喜。

2016年，在大劇熱綜方面，優酷囊括今年多部熱播大劇，其中獨播劇《微微一笑很傾城》播放量超159億刷新全網獨播劇紀錄，《歡樂頌》《仙劍雲之凡》《青雲誌》《麻雀》、《錦繡未央》等熱播大劇播放量均破20億，合制超級網劇《歡喜密探》、《極品家丁》、《藏地密碼》、《終極一班》、《飛到又見飛刀》等也獲得高流量和高口碑。《歡樂喜劇人》、《極限挑戰2》、《中國新歌聲》、《爸爸去哪兒4》2016四大頭部綜藝集體落戶優酷，《火星情報局》、《拜拜啦肉肉》、《偶像就該醬嬸兒》等大獲成功。

楊偉東認為，這是大優酷事業群在2016年確定長期發展策略後，戰略上不再猶豫，投入力度持續加大的結果。“這個好消息證明了我們堅持的兩個發展驅動力是正確的：一是長期專業化的實業心態和能力驅動，二是大平臺的連通驅動。”

此外，楊偉東表示會員取得突破得益於連接的力量：“阿里每年有超過4億的活躍買家，實際上就是超過4億的活躍付費用戶。通過連接，優酷能迅速觸達和發展視頻業務會員，實現多贏。這是友商完全無法比擬的優勢。優酷會員數字此次一舉突破3000萬，成為中國視頻行業會員市場新的里程碑”。

對於未來的長線競爭，楊偉東表示，“做實業是一個長跑的過程，是一個比能力、比耐力的過程”，2017年優酷將進一步加大投入，加強團隊專業能力建設，加強多維度創新，堅信將不斷創造會員數字的新高。

附楊偉東全員信全文：

優酷會員超3000萬，堅持實業心態，加速平臺連通

各位同學：

跟大家快速分享一個好消息，優酷會員發展突破3000萬了!

這個好消息證明了我們堅持的兩個發展驅動力是正確的：一是長期專業化的實業心態和能力驅動，二是大平臺的連通驅動。

2016年，我們確定了長期發展策略，戰略上不再猶豫，投入力度持續加大。

在大劇熱綜方面，優酷囊括今年多部熱播大劇，其中獨播劇《微微一笑很傾城》播放量超159億刷新全網獨播劇紀錄，《歡樂頌》、《仙劍雲之凡》、《青雲誌》、《麻雀》、《錦繡未央》等熱播大劇播放量均破20億，合制超級網劇《歡喜密探》、《極品家丁》、《藏地密碼》、《終極一班》、《飛到又見飛刀》等也獲得高流量和高口碑。

《歡樂喜劇人》、《極限挑戰2》、《中國新歌聲》、《爸爸去哪兒4》2016四大頭部綜藝集體落戶優酷;聯合汪涵、馬東、李詠等金牌內容創作人推出的多款網綜佳作，如《火星情報局》、《拜拜啦肉肉》、《偶像就該醬嬸兒》等均獲得年輕用戶的喜愛和熱議。尤其是《火星情報局》第一季首播斬獲9億超高流量，第二季上線兩期光速破億，當之無愧成年度現象級爆款。

2016年，我們逐步加速平臺連接，一個是和阿里大集團的平臺連接，一個是大文娛內部的平臺連接，如今的會員發展突破就是這種力量的最佳展現。

阿里每年有超過4億的活躍買家，實際上就是超過4億的活躍付費用戶。通過連接，我們能迅速觸達和發展視頻業務會員，實現多贏。這是友商完全無法比擬的優勢。

2016年初，優酷會員新春季活動聯手支付寶在猴年春晚送紅包，初次聯動直接拉新上百萬。尤為值得一提的是在剛剛過去的2016天貓雙11全球狂歡節，優酷首次參與互動營銷。此舉極大地帶動了優酷會員發展且增長速度至今保持高位，並於近期一舉突破3000萬，創造了中國視頻行業會員市場新的里程碑。

2017年，我們將進一步加大投入，加強團隊專業能力建設，加強多維度創新。這一會員發展模式我們將堅持下去，相信2017我們會創造新的奇跡。

做實業是一個長跑的過程，是一個比能力、比耐力的過程，我們攜手一起拼!

偉東 阿里巴巴文化娛樂集團大優酷事業群總裁

竹億軒赴澳上市前會員獲贈期股？ 湘潭當地曾認定涉傳銷 湖南金融辦：警惕非法集資

每經記者 於垚峰 攝影報道 每經編輯 陳俊傑

隨著我國資本市場越來越發達，普通人對股權投資的需求也在增多。不過需要警惕的是，號稱即將境外上市，在民間銷售原始股，成為有些企業常用的非法融資手段之一。

湖南“竹億軒”原始股可靠嗎？最近兩年來，互聯網上對湖南竹億軒家紡有限公司（曾名湖南竹億軒家紡股份有限公司，以下簡稱竹億軒）運營模式的疑問越來越多，而這也引來湖南省內多家媒體的報道。報道稱，竹億軒對外宣傳2016年6月要在澳大利亞上市，只要成為公司會員就可以贈送原始股，享受較高的投資回報。

對此，竹億軒公司宣傳部一位負責人1月6日向《每日經濟新聞》記者表示，竹億軒並沒有向會員直接銷售原始股，向會員贈送原始股都是銷售經理個人的行為，並且不是原始股是期股代持。

竹億軒曾在湖南省股權交易所掛牌，但1年後又被摘牌，湖南省股權交易所公告的理由是未能在規定時間內進行重大信息披露。同時，湖南省股權交易所相關部門負責人告訴記者，竹億軒還涉嫌非法進行股權銷售。記者了解到，如今竹億軒上市未果，但同一工商註冊地址又出現了另一家名為雅竹網絡科技有限公司（以下簡稱雅竹公司）的企業，其對外聲稱為竹億軒的子公司，以吸引人們交錢成為會員，級別從5000到20000不等，會員級別越高，贈送股權越多。

1月6日，湖南省金融辦金融穩定處負責人告訴記者，當前，湖南省內有一些企業打著“上市”的旗號，向社會公眾發售或轉讓“原始股”，實則是進行非法融資詐騙活動。

●竹億軒宣稱上市一年未果

交錢就可以成為會員，還能贈送公司的原始股，公司馬上就要赴澳大利亞上市，上市之後，股票價格能翻幾十倍。在湖南長沙、湘潭，江西贛州等地，一家名為竹億軒的公司號稱即將上市，發展了上萬名會員。

湖南湘潭的王女士告訴記者，竹億軒定期會舉行大行的會議，邀請的都是一些老人或者中年人來參加，在會上，宣講師極力宣染原始股的價值。“讓我們攜手竹億軒，在股權黃金10年里，借助資本杠桿的力量，一起來實現財富夢想。”“未來10年是原始股權的天下，都說無商不富，無股權不大富，各位，想成為一家上市公司的股東嗎？”

王女士稱，她就是聽了這些講師關於原始股的宣講，在2016年上半年交了12000元，成為竹億軒的會員，並獲得了公司贈送的2000股，公司與會員簽訂了一份《期股代持協議》。

當時，湘潭公司負責人告訴她，現在股票的價值每股1元，等到今年（2016年）6月份竹億軒在澳大利亞上市後，股價就能漲到幾十元一股。

“如今都2016年都過完了，還是沒有聽到關於公司上市的消息。”王女士說，自己上當了，所謂的上市和原始股，都只不過是公司發展會員的一個誘餌。“如果真的能上市實現財富翻倍，哪有這麽好的事，隨便什麽人都可以買到原始股？”

不僅如此，成為竹億軒的會員後還可以發展會員，每發展一個會員，就能夠獲得繳納會員費9%的獎勵。同時，會員可以成為竹億軒的經銷商，按照銷售比例有一定的提成。

和王女士一樣，李女士也是一位會員；不同的是，李女士一口氣購買了5個會員，花費6萬元，公司送了原始股10000股，同時還給她獎勵了10000股。

據長沙電視臺報道，竹億軒湘潭負責人稱，竹億軒在全國的會員達到了10000多人，竹億軒子公司雅竹公司在湘潭的會員也有兩三千人，發展會員所得金額累計已經上億元。

針對上述會員的說法，竹億軒公司宣傳部一位負責人向《每日經濟新聞》記者表示，公司並沒有向會員直接銷售原始股，向會員贈送原始股都是銷售經理個人的行為，並且不是原始股是期股代持。

那麽另一個問題，宣稱2016年就要在澳大利亞上市的竹億軒，為何如今已到了2017年仍然沒有結果？上述竹億軒宣傳部負責人告訴記者，竹億軒計劃2016年6月在澳大利亞上市，後來延續了一個季度到2016年9月份，現在則計劃在2017年3月上市。

記者從澳大利亞證券交易有限公司（ASX）了解到，澳大利亞只有一家交易所，即ASX，其上市條件非常苛刻。中國企業澳洲上市的資本要求：有形資產凈值（包括首次公開上市後籌集到的資金）達到2600萬元人民幣；或者首次公開上市後，企業的市值至少可以達到10000萬元人民幣；或者最近3年的稅後凈利潤達到700萬元人民幣；以及在企業持續盈利的基礎上，最近12個月的稅後凈利潤達到300萬元人民幣。

針對竹億軒資產狀況、營業收入等相關可供公開的招股信息，記者向公司進行了解，但未能獲得正面回應。

●同一地址又出現關聯企業

竹億軒在澳上市未果，這讓一些交了錢的會員坐立不安，他們開始懷疑自己手上的竹億軒原始股到底能不能升值，同時，竹億軒這種發展會員的模式是否涉嫌傳銷。

事實上，早在2015年7月，湖南省湘潭市工商行政管理局一份編號為（潭市工商處字〔2015〕22號）的文件，就對竹億軒拉人頭的發展模式進行過處罰，認定為涉嫌傳銷案，最終竹億軒被罰180萬元，沒收收入400多萬元。

湘潭市工商局為此還向湘潭市嶽塘區人民法院申請過強制執，並獲當地法院立案，後在竹億軒承諾於2016年底將剩余未繳納部分全部履行完畢，才撤回了對竹億軒的強制執行申請。

此後，據會員稱，竹億軒又成立了一個新的平臺——雅竹網絡科技有限公司。雅竹公司采取的模式同樣是交錢入會，贈送公司原始股。

竹億軒會員李女士向記者表示，她同時也是雅竹公司的會員。雅竹會員有四個等級，分別為天竹、韻竹、子竹、小竹，相對應的資金門檻是20000元、10000元、5000元和500元。天竹會員送2000原始股，韻竹會員送800原始股，子竹會員送400原始股，小竹會員不送股。

李女士還表示，作為天竹會員她有一個二維碼，她發展的會員通過掃描二維碼進入她的商城，消費的20%是她的提成。

記者通過李女士分享的二維碼，進入了雅竹網絡科技商城。針對天竹會員、韻竹會員有一些套裝產品，記者在一個天竹套裝中看到一款竹纖維床品四件套，每套的價格都在2980元，一床被子價格1700元。此外，還有一個雅竹創盈二號，售價為4260元，從商品介紹上看應該是一個理財產品，對於該產品的介紹是：“隨時可進，隨時可提，時刻隨心理財，只漲不跌，安心穩健。”

記者發現，這些產品的銷售圈相對封閉，只有在有人推薦的二維碼中進入才可以購買。

商城中還有一段關於雅竹公司的介紹稱，公司2015年正式成立，是湖南竹億軒家紡股份有限公司旗下的一家以互聯網為精英主體的全資控股子公司，於2016年3月24日在上海股權托管交易中心掛牌。同時，在竹億軒的官方微信上，有一則關於竹億軒2016年11月股東分紅的消息，上面提到，在喜迎上市之際，雅竹z+5創盈商業計劃盛大啟航。

不過，記者通過查詢雅竹公司的工商註冊信息發現，雅竹公司成立時股東為湖南竹億軒家紡股份有限公司，但是2016年10月股東發生了變化，變成了單一自然人李鴻斌，由法人股東變成了自然人股東。註冊地和竹億軒都在同一個地方，長沙市隆平高科技園長星路178號。

為了核實雅竹公司和竹億軒之間的關系，1月6日，《每日經濟新聞》記者來到位於長沙隆平高科技園長星路178號的竹億軒公司大樓，記者在二樓兩側樓梯口進門的墻上看到了“中國竹紡·竹億軒集團湖南雅竹網絡科技有限公司”等字樣。

竹億軒宣傳部負責人向記者表示，雅竹公司的確是竹億軒的子公司，至於股權發生的變化，她也不知道原因。

●湖南省金融辦：警惕非法集資

自稱馬上就要到澳大利亞上市了，竹億軒是一家什麽樣的公司呢？

記者通過工商註冊信息查詢到，竹億軒成立於2010年9月，註冊資本1億元，公司目前股東變更為深圳市富竹家紡有限公司，深圳市富竹家紡有限公司成立於2016年7月，臺港澳法人獨資，股東為尚竹生態發展有限公司。

竹億軒的股權結構發生了錯綜複雜的變化，2016年9月股東變更為深圳市富竹家紡有限公司，而此前股東為湖南竹海資源管理有限公司以及李繼林、李澤平等8位自然人。同月，公司名也由湖南竹億軒家紡股份有限公司變更為湖南竹億軒家紡有限公司。

公開信息顯示，竹億軒曾於2014年3月在湖南省股權交易所掛牌，到2015年4月，竹億軒又被湖南省股權交易所摘牌，理由是未能在規定時間內進行重大信息披露。

對於竹億軒被摘牌的原因，湖南股權交易所掛牌服務部負責人稱，（竹億軒）是因為涉及非法集資，掛牌之後，它通過這種代持的形式都沒有到股權交易所來登記，到後來被投資者舉報了。“通過我們有關部門介入調查，他們這種代持的形式，在外面發動了很多股東。我們是示範性的私募市場，不能公開募集，也是違反了公司法的規定，並且人數已經遠遠超標。”

《每日經濟新聞》記者在竹億軒公司註冊地長沙市隆平高科技園長星路178號看到，竹億軒的辦公大樓一樓有一個形象展示店，店內有毛巾、襪子、洗發水、床上用品等產品，一樓的大廳里還堆滿了貨物。二樓和三樓為公司的辦公場所，並未看到生產上述產品的工廠。

對此，竹億軒公司宣傳部一位姓伍的負責人稱，公司銷售的產品有10多種，部分產品是自己生產的，大部分都是貼牌，有自己的工廠，也有自己的研發團隊，在湖南興化。“我們在澳大利亞上市募資，就是要擴大自己的生產線，包括線上線下的商店。”

上述負責人同時表示，期股代持是竹億軒銷售經理手上的股份，轉讓給會員代為持有，實際上，公司層面還是只認銷售經理這部分人手上的股份。

對於這種模式，有律師認為這不過是銷售原始股另一種手法，玩文字遊戲，實質上就是銷售原始股。

湖南天地人律師事務所律師唐旭陽認為，某些公司打著上市旗號銷售所謂原始股，涉嫌非法集資或者傳銷。唐旭陽還表示，如果這些公司沒有相關產品生產和銷售，其註冊資金也是註冊後就抽逃了。

針對這種在民間打著“四板上市”、“境外上市”旗號，公開推銷所謂的原始股，從事非法發行股票活動。湖南省金融辦表示，公眾要保持高度警惕，不要上當受騙。湖南省金融辦金融穩定處負責人告訴《每日經濟新聞》記者，對於這類非法集資行為，他們一旦掌握了切實證據，立刻就會查處。

視頻付費會員市場已“破局”，百花不在“異軍”如何突起？

娛樂獨角獸 2017-02-17 10:35

本文由娛樂獨角獸（微信 ID:wenhuajie007）授權i黑馬發布。

如果將2016年定位為“修煉”階段，那麽，2017年各大視頻網站至少步入了“羽化”的1.0時代，業務火爆的付費市場跑步進入“收割期”。

趁著節日紮堆的開年大勢，各大視頻網站打起擂臺戰，撒福利、撒糖、撒狗糧……這邊有“三生三世”跳臺，那邊有“大唐農藥”虐汪，愛奇藝賣起“單身解藥”。從線上到線下，從流量沖鋒到花式玩法，在品牌的營銷版圖上，這批原始“拓荒者”遍插自己的旗子。

根據藝恩近期發布的相關數據顯示，截至2016年12月，中國視頻有效付費用戶規模已突破7500萬，增速為241%，是美國市場的9倍。App Annie年度報告顯示，2016年全球熱門應用綜合收入排行TOP10中，視頻類應用Netflix、HBO、愛奇藝和Hulu占據了4席。愛奇藝的入榜意味著亞洲已經出現用戶付費收入規模比肩歐美市場的視頻平臺。面對如此巨大的會員人口紅利，各視頻網站自然不願錯失這遲到的如飴之甘。

從愛奇藝“給我想要的”新VIP品牌口號提出、並邀請陳偉霆、趙麗穎擔任“首席會員推薦官”，到優酷啟用年輕化logo，在齊頭並進的內容基礎上，用戶概念被無限放大。或許，對於寡頭時代的第一梯隊來說，以為用戶加冕的方式精耕用戶體驗，本身就是“突圍”的最佳策略。

1、百花齊放，頭部內容仍是最大推力

回顧近兩年，視頻行業開啟快節奏奔走——網劇走向成熟、網綜遍地開花，網大爆發巨大增勢，IP自培模式開啟……能夠有效帶動平臺用戶增量的優質內容一直被各巨頭視作應戰的最鋒利武器。

根據藝恩相關數據，2016年中國視頻付費劇達239部，較前年增長564%，其中網絡劇占比近五成。網絡自制內容短時間內玩的風生水起，自成一派，與其說其生命力旺盛，不如說是內容為王的從不過時。 

據相關數據，截止2016年12月11日，國內各大視頻付費自制劇合計達112部，愛奇藝和騰訊視頻均達30部以上，數量超過Netflix的29部。其中，在2016年播放量TOP5的自制劇中，愛奇藝占據三部，《老九門》、《最好的我們》、《余罪》系列播放量合計184億，占TOP10播放量的近六成；網大方面，愛奇藝1780部的上線量，刷新了自制內容數據，覆蓋率達71%。數據的飆升在預熱細化市場的同時，也加劇了平臺間的競爭。

自制+版權運作，網臺聯動模式的探索，再加上綜藝、曲藝、少兒、演唱會等垂直領域的延伸，如今的視頻網站不只是內容播出的平臺，更是內容生產的平臺。各巨頭在內容上的持續發力，成為吸納用戶與付費市場高速增長的最直接因素。

因而，無論是內容的制作精良化、垂直延展化，還是形式的多元融合、多屏呈現，各平臺對於內容不遺余力的摸索和開疆擴土，是行業百花齊放的重要原因，也是未來用戶留存的持續動力。

在受眾口味愈加挑剔、競爭愈加激烈的當下，“投受眾所好”的內容探索將與包括衍生品、藝人經紀等在內的更多產業相連接，在快速打通上下遊的同時，拓展平臺泛娛樂生態的布局。

2、提升用戶參與感特色會員權益不斷進化

從“我想要看的”到“給我想要的”，對於用戶真實感受的關註成為各視頻平臺最重的砝碼。

“海量片庫、海量優惠券、杜比音效、專屬活動、生日禮包......”，越來越豐富的標簽，使會員的權益差異化愈加凸顯。當然，在用戶體驗越來越受重視的當下，一切以用戶為核心的訴求並不誇張。

騰訊視頻為會員提供獨家HBO美劇，優酷設置專屬客服提升用戶滿意度，愛奇藝將會員權益拓展至觀看感受、電商平臺等細節，為付費用戶打造了一系列增值服務，包括明星定制版會員卡、明星粉絲見面會等粉絲福利，使付費會員產生差異化認同；同時，根據用戶愛好，靈活運用內容運營和明星資源，與VIP用戶建立了平等而穩固的溝通關系，形成了內容與會員相互作用的大生態。

面對用戶需求的日益多元，愛奇藝拓展了“給我想要的”理念外沿，在將優質作品源源不斷的引入平臺同時，與此配合，為用戶提供升級觀看體驗。舉例來說，愛奇藝拿下了《愛樂之城》國內網絡獨播權，並且於2月5日搶先院線9天舉辦超前觀影團，讓VIP會員一睹為快；而圍繞2月14日的情人節節點，愛奇藝聯合roseonly等品牌舉辦“單身派對”，線下落地活動再次送出福利。與最初“會員搶先看”“會員獨享”內容觀看權益相比，如今，多維度的會員權益體系已經成為吸引用戶又一利器。以內容為基礎，以會員為核心，良性的付費會員體系將進一步擴大平臺的行業領先優勢。

3、多渠道覆蓋 深耕品牌忠誠度

從拼內容版權到深挖用戶愛好，再到根據自身特色重新定位差異化優勢，如今，視頻平臺把更多的精力放於品牌的建設。得到用戶只是第一步，打造用戶的品牌忠誠度才是突圍正道。

與基於社交媒體的騰訊泛娛樂體系、基於終端的樂視生態體系、以及基於電商的優酷泛娛樂體系不同的是，愛奇藝在會員與品牌的建設中，內容的色彩顯得更為濃重。

依靠IP自有用戶基礎，將文學、影視、動漫、遊戲、衍生品、電商等全面打通，加之周邊衍生，最終促成品牌的沈澱，愛奇藝讓內容價值釋放得到最大化。如文學IP《老九門》，以此為基礎，愛奇藝打造了容括網劇→系列電影→遊戲→周邊衍生→代言人等為一體的長尾收割；同時，基於自身的會員品牌定位、用戶滲透率和大數據分析結果，精準選擇趙麗穎、陳偉霆來出任“首席會員推薦官”，借助明星影響力全面覆蓋從一線至四、五線城市年輕用戶群體。

在用戶不斷加深產品及內容認知中，既實現了IP價值最大化，也在潛移默化中為品牌鍍了一層金。

越來越多的《老九門》被拿來，越來越多的周邊衍生被挖掘，在拿來與挖掘的過程中，品牌在粉絲心中悄然生根。品牌為用戶提供身份和情感認同，用戶以實際消費反哺平臺，二者不斷循環，成為將內容影響力轉化為人口消費力的良性生態。

內容紅利的釋放漸趨冷卻，用戶加冕的時代已經到來。在用戶付費的風口，已然飛起的寡頭競相博弈。

待風停，“百花”或不再，“異軍”或突起。

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大V店：如何靠百萬媽媽會員年銷售30億？

創業家 2017-06-15 13:32

來源 | 創業家（ID：chuangyejia）

 作者 | 王亞奇

 編輯 | 劉建強

月均客單價800元，用戶次月複購率超50%，6個月後複購率超30%……在比拼流量的電商圈，大V店如何讓習慣了補貼、免費的中國用戶乖乖掏錢買電商會員？面對眾多垂直母嬰電商平臺及京東阿里的分食，大V店又有何生存之道？

2014年中的一天，北京，吳方華接到了一個求助電話。

對方是吳的高中同學——哈爸（余春林，大V店創始人之一，創業家& i黑馬註）。這個因在微信公眾號賣書日賺3萬3的年輕人此刻正在籌謀創業，希望尋找一名能夠一起在這個領域尋找機會的合夥人。

彼時，垂直母嬰市場微風不過初起，但創業者已經蠢蠢欲動。很快，二胎政策落地帶來資本大風，世界就要呼嘯起來。

“我們最終希望成為媽媽乃至家庭消費的入口。”兩個年輕人躊躇滿誌。但在母嬰江湖里，大V店此後卻似乎一直沒能掀起太大的浪花。

大V店創始人余春林、吳方華（從左到右）

成立兩年多，平臺付費會員數（也即大V店註冊用戶數）過百萬人。2016年，GMV（平臺交易額）近10億。但與同時期垂直母嬰平臺號稱的千萬用戶，數十億GMV相比，大V店很難排得上名號。大V店創始人吳方華解釋，“相比用戶數，我更在乎單個會員的價值。”按照他的說法，大V店單個用戶月均客單價在800元左右，用戶次月複購率超50%，6個月後複購率超30%。

這是電商行業罕見的數字。

曾因投資滴滴出行、映客、ofo、去哪兒等獨角獸公司蜚聲業界的金沙江創投曾連續三輪押寶大V店，理由是：電商進入下半場，誰能在某個領域建立權威後鎖定用戶的購買力，誰就贏了。“母嬰、海淘行業未來會有過百億的平臺出現，有很大機會我們能創造很多家過百億的公司。”金沙江創投合夥人劉佳告訴創業家&i黑馬。

毫無疑問，她認為大V店將成為這樣的公司。但，創業維艱。相比貝貝網、蜜芽等擠上排行榜的殊死拼殺者，在過去的正面鬥爭中，大V店一直缺席，在業內其知名度也有限。羽翼未豐，又有天敵環伺，大V店很可能稍一大意就成為烈性玩家爭鬥下的犧牲品，但若足夠幸運，也可能憑借百萬付費媽媽會員野蠻生長，從而笑到最後。以下為大V店創始人吳方華對創業家&i黑馬的口述。

會員制

有阿里、京東兩大巨頭的情況下，電商領域再用流量的模式已經沒有任何機會了。但，從用戶的需求出發是有機會的。

尤其對於媽媽人群，她們不知道怎麽教育孩子，給孩子什麽樣的東西，推薦的價值就體現出來了。

大V店本質更像Costco（創業家&i黑馬註：美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），APP僅開放給會員用戶，用戶覺得好就去推薦，唯一的不同是，推薦購買用戶會有商品售價10%左右的推薦獎勵，加速推薦過程。

收會員費我們沒糾結，免費吸引來的用戶她們不會珍惜，付費篩選的用戶黏性更強。尤其現在互聯網紅利都在消失，應該倡導收費。

我們目前有超過一百萬付費會員。與用戶數多少相比，我更在乎單個會員的價值，如果把每個媽媽會員服務好，她們為整個家庭一年花幾萬塊錢很正常。以一萬塊錢計算，1000萬媽媽一年就是1000億銷售。

大V店現在的月銷售額過億，用戶月均購買次數是4次，單次客單價在200元左右，用戶次月複購率超50%，6個月後複購率超30%。

為什麽黏性這麽高？第一，和我們吸引的用戶人群有關。與市面上用奶粉、紙尿褲或服裝特價吸引用戶的母嬰電商不同，從兒童教育切入，用戶的生命周期更長，黏性更高。同時吸引來的是一批願意花更多時間陪伴教育孩子的高知人群，她們對低價促銷的需求會相對弱。

第二，和用戶來了之後享受的服務有關。首先，選品上我們有兩種方式：一是公司內部專門的采購部門，二是用戶推薦。但不管我們選，還是用戶選，所有商品都要拿到樣品，大品牌主要審核資質，新品牌都要免費給會員中的意見領袖試用，大家覺得好再上新。對品牌方來講，相當於幫它們做前期的試用推廣，所以品牌方也願意。

其次，用戶運營上，線上我們基於全國各個地域做微信、QQ社群，目前大V店官方社群超過500個，QQ群人數最多的有2000人，微信最多的500人。

社群的維護也有兩種方式，一是我們內部有一個近10人的小組專門負責社群維護，二是我們會在每個城市找到一些在平臺上比較活躍又比較有影響力的人一起管理官方社群，她也可以選幾個幫助她維護群，組織線上、線下活動的人。我們就負責維護這些核心的、幫我們維護各種各樣社群的人。目前這樣的核心意見領袖超過2000個。

之前有很多平臺做社群其實是在做粉絲，是圍繞一個人為中心的。粉絲和社群的區別是，你到底是一個人還是有很多個核心，當你有很多核心，她們都有一定的話語權，通過她們去服務更多人，這個事才會更長久。

你想，公司員工都有自由說，大不了我不幹了，用戶加到一個群里，還得受官方管理，這不現實。我們會深入每個社群，但除了官方活動，更多是讓各地意見領袖能夠自組織，這周末去哪里聚會，有什麽活動，去哪兒做讀書會，我們提供一些支持和輔導。

此外，（課堂是吸引用戶的一大賣點）大V店平臺上專家老師的數量，各種定制線上線下課堂內容的影響力和專業程度都是很強的，而且對會員是免費的，成功推薦課程給朋友還有推薦獎勵。

低價格

我們不會特別看中商品賺了多少錢，計算商品賺了多少錢還是在做和其他電商競爭的事情。會員電商平臺應該做的事是，為會員爭取最大的福利。

只有讓用戶覺得這239元交得太值了，明年才願意再來交錢，後面才願意介紹更多朋友來。如果你既想賺她的會員費，又想賺她的商品差價，就很矛盾。

我們如何和品牌方談判，拿到最優的價格？

創業之初，我們是從圖書繪本切入的。這和哈爸有關，一是他是兒童繪本領域有百萬粉絲的大V，沈澱了一批優質種子用戶；二是出版社是非常傳統的行業，現在為止國內兒童圖書領域的出版社也就幾百家，排名靠前的只有幾十家，相對容易找到。

大V店創始人余春林

對它們來說，一本書賣1萬冊就屬於暢銷書了，我們有哈爸的基礎，只要跟出版社說，這本書我一次能幫你賣1萬冊，很多出版社願意以相對低的價格跟我們合作。

通過繪本，再加上楊瀾、王凱、周強等各種專家老師的免費課堂內容，吸引的會員媽媽越來越多。後面我們逐步在做商品品類的拓展，現在圖書在大V店的銷售額占比低於50%。

跟（其他品類）大的品牌方談判一開始有一定難度，更多的是和代理商合作，逐步往上遊走。現在因為大品牌越來越看中品牌的價值，大V店這種社群口碑傳播的模式正是品牌商願意看到的。

另外從銷量來講，大V店圖書、繪本、玩具單品銷量比其他大型電商平臺還要大一些。因為我們商品的SKU更少，每一個商品都是精選＋運營。比如某本圖書新上市，在其他電商平臺，首頁半天的位置已經很好了，再加上各種搜索廣告位，成本會更高。

但在我們這兒會請她來平臺上講堂課，當天就有50萬、100萬媽媽看到這本書，賣出上萬冊，我們還會把這個東西送給平臺上有影響力的意見領袖免費試用推廣。

單個商品的銷量變大了，同時又幫品牌方做了品牌宣傳，它們給我們更低的價格也是可以理解的。

今年要銷售30億

我們一直沒有特別把自己定義為分銷。

大V店是一個會員制的電商，首先它不是多級的，其次，只是會員自己買了覺得好，願意推薦給身邊的人，這個過程中我們給了很少比例的推薦獎勵。三級分銷更多的是用戶為了利益銷售商品，這些平臺本質服務的是B端用戶。

我們平臺也有年入百萬的大V媽媽。我們會根據她們服務人數，購買商品數量的不同，給她們一定的分成。但這樣的人是比較少的，而且在商品維度上，大V店用戶拿到的價格，享受的服務是一樣的。

一年10億的銷售額，說多不多，說少也不少。我們2014年底成立，2015年、2016年同比是5倍的增長。

具體收入上，一是我們有會員收入；二是我們基本上沒有做過市場投放，現金流是正向的，商品現在雖然不賺錢，但未來逐步地商品能夠cover住人力成本；再往後可能會有一些針對媽媽的更個性化的收費服務，但這是更長遠的事情。

我自己創過幾次業，到現在想得更明白虛假繁榮這個詞，看上去很好的數據背後，要知道這個事是不是可持續的。我們更看重的數據是用戶的複購和黏性。

大V店今年的目標銷售額是30億，最終我們希望成為媽媽乃至家庭消費的入口。

但大V店確實有危機感，我的壓力也很大。壓力的來源是，越來越多人在這個平臺交錢，越來越多投資人投錢給我們。投資人投你是認為你能回報給他更多錢，用戶交了錢是為了享受更好的服務。各種各樣的壓力最後都會聚集在公司。

另一個問題是，我們的APP從一開始就是會員才能用。最近我們也在考慮應該以什麽樣的方式開放。Csotco不是會員不能買東西，但朋友可以代買。這種可能是針對一部分想先體驗再成為會員的用戶。

我們也跟大量的用戶溝通交流過，開放對公司肯定是更好的，但對會員來說，不是會員的人也可以來這買東西，會影響現有用戶的體驗。

到底以什麽樣的方式封閉和開放，我們還在找一個平衡點。

但成為一個好的賺錢的公司和以用戶為中心是不矛盾的。以用戶為中心，才能更長久地賺錢。天天想著怎麽賺錢，可能能賺點小錢吧。

側記

1．大V店月流水過億背後的媽媽“銷售”

（註：大V店用戶，美妍恩西媽媽口述）

大V店主要靠媽媽們發朋友圈，發群，奔走相告。

大V店官方有很多社群，但我們還會自發組建各自的社群。成為大V店會員是蜜蜂媽媽，邀請1個人加入會成為蝴蝶媽媽，邀請20個人是孔雀媽媽，邀請50個人是鳳凰媽媽。成為孔雀媽媽之後，每邀請一個會員，大V店會獎勵你30塊錢，成為鳳凰媽媽，獎勵會變成40塊錢。

成為鳳凰媽媽的方式有很多。線下你可以在小區、親子機構或公園拿個毯子拿幾本書，拉一個橫幅每周給小朋友講故事。

一開始可以先邀幾個朋友，大家在一起就是一個組織，小區里其他人看到覺得還挺好的，又不是讓你到這買書，你可以帶著小朋友也來我這里聽我講。慢慢的，就會有越來越多人加入。

線上有人在你發的鏈接購物之後，你可以添加她的微信組建社群。我前天邀請了60位媽媽，有20位通過了我。平時你也可以把自己的生活、怎麽帶孩子，分享到朋友圈，我經常讓我女兒在社群講故事，再分享到朋友圈，有媽媽看到孩子年齡都差不多，為什麽她可以講故事，就會相互推薦。

你也可以花10元轉播費把大V店的課堂轉播給社群的人，或者在社群自發組織群友感興趣的課堂，在團隊里找有這類才能的媽媽備課做免費分享。我的社群去年每個月有幾百人的增長，最低每個月也有100多人入群。一個邀請一個，特別可觀。

去年我在大V店最多月收入1萬多。大V媽媽們的收入會比較多，像呱媽今年5月份收入8萬，韻媽去年6月收入22萬。但這類媽媽是少數的，所以也會有一些沒賺到這麽多錢的會員媽媽抱怨，但確實不是每個人都能賺到那麽多錢，關鍵看個人。

會員在大V店也可以不推廣，只買東西，會員購物會有5%—15%的優惠。像牛聽聽早教機，在各大平臺售價是699元，大V店會員可以用409元的價格買到。此外，大V店平臺上的2000多堂課程，會員媽媽都可以免費學習。

但大V店如果開放給所有用戶購物，是沒有競爭優勢的。除了一些指定商品，它的產品價格對非會員並不便宜。即使開放，會員可以想買什麽買什麽，非會員只能挑選一些買。

2．金沙江劉佳：我為什麽連投三輪大V店？

（註：大V店投資人、金沙江創投合夥人口述）

A輪到C輪一路走過來，創始人和團隊的不斷成長是一部分，有沒有真正給用戶提供價值是更重要的一部分。

商業模式看，大V店本質上不太能被定義為一個傳統電商，它不是傳統的購買流量、轉化、變現的模式，而是給用戶提供全面服務的平臺。比如媽媽線上線下的社交，課程服務，商品服務。電商只是它在現階段可能變現最容易的方式之一。

從起步時間和發展速度看，我不認為大V店和貝貝、蜜芽有太大差距。母嬰是非常大的市場，媽媽人群又非常適合做高附加值，這個人群天然會買各類商品，只要用戶相信你。

在用戶忠誠度和黏性上，我挺少能看到這樣的數字。另外，傳統母嬰電商的用戶更多是標品獲客，用戶的生命周期不是很長，大V店是從用戶買書切入，這是比較大的優勢。

我沒有和吳方華特別聊過Costco，線上線下是不一樣的，但Costco有很多值得學習的地方：第一它在美國中產階級心里完全建立了價格權威和質量權威；第二基於此，它用會員的方式鎖定了用戶的購買力。現在京東也在推會員，大家都在談電商進入下半場，下半場的核心是建立起某些領域的權威之後，鎖定用戶的購買力，只要你鎖定了用戶購買力，你就贏了。

大V店目前確實面臨該如何開放的問題，核心標準是怎麽給用戶提供更多價值，這是需要長期討論的。現在還沒有準備開放，即使開放可能也不是完全的開放。

目前電商行業雖然已經有京東、阿里，但一定有投資的價值。比如，流量獲取方式跟別人不一樣的平臺；品類是大平臺有缺陷或很難做的；老品牌的再造或帶有個人調性的新品牌；類服務的方式做電商，都是方向。核心還是怎樣給用戶提供有差異化的價值。

母嬰、海淘群體未來一定會有過百億的平臺，有很大機會我們能創造很多家過百億的公司。

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新零售啟示錄：Costco為何能留住90%的會員？

野草新消費 2017-12-31 14:51

來源 | 野草新消費

作者 | 七月

作為全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近1300億美元，市值接近820億美元，在全球擁有741個倉庫。然而，Costco卻不以銷售為主要盈利方向，它的秘訣在哪里？

尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍後，焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業，還有擔心錯過風口的各路資本方。傳統商超的出路究竟在哪里？或許Costco能告訴我們新零售另一個版本的故事。

為什麽要做會員制？

Costco並不是一家傳統意義上的零售商。

當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現至1000美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同，Costco實行的完全會員制強調，只有會員才有資格入內購物。

比起普通零售，Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質並不是商品，而是服務——Costco利用規模效應將優惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。

會員制為消費者構建了美好願景，它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺，Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利，也願意為將來省錢的可能性而續約。

從這個角度上來說，會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值，然後，會員制的好處還不止於此。

首先是縮小了目標客戶範圍。Costco將目標客戶鎖定在中產階級家庭，“是否願意支出會員費”成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。

其次，預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。據資料顯示， Costco的會費利潤約占其總利潤的70%。2017財年，Costco的凈利潤為26.8億美元，而其凈營運現金流為67.3億美元。這部分消費前已獲得的現金流，很大程度上增強了Costco的采購和風險應對能力。

第三，會員制也便於提升用戶的忠誠度。在同等價格和質量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，並保持著較高的黏性。Costco首席財務官Richard Galanti指出，2017財年第三季度，Costco總計擁有1830萬執行會員，產生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。

在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。

鎖定人群的關鍵因素

如此看來，對於Costco來說，核心的問題就從“如何增加毛利率和銷售額”變成了“如何吸引和留存會員”。據資料顯示，Costco北美地區的會員留存率為91%，而全球的會員留存率為87%。Costco在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的？

強化成本控制的顆粒度和提供更為精準的產品服務，可能是唯一的答案。

針對中產階級目標群體，Costco提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均10%左右的利潤率，Costco團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品，提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。在此前提下，成本控制是Costco維持價格優勢的關鍵。

在固定成本上，Costco將土地成本降到最低，與麥當勞類似，Costco選擇購買持有而非租賃土地的方式，以減少長期的租金支出。而Costco旗下的商超幾乎全部位於郊區，最大程度上降低了土地成本。

面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本，Costco盡力做到了此項成本最小化。一般來說，倉儲式超市所需的員工相對少，Costco在確保員工高服務水準的前提下，為員工提供了高薪和福利，來減少人員流失帶來的損失。

比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產出達到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。

在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉天數只有31.36天，遠低於沃爾瑪的45天。

一方面，更少的SKU節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利於Costco與供應商的議價。

同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。

而在後端營銷上，Costco近乎沒有支出。相比較於沃爾瑪0.5%，Target 2%的營銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在用戶發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。

可以說，Costco在核心關註產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強Costco的競爭力。

Costco在華的可能性

2017被稱為新零售元年，相對於便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。盡管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網易考拉海購……

而Costco繼2014年進駐天貓國際後，也於今年9月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。

消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。

結合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與Costco主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。

可以預見，盡管租金、本地化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要Costco堅持全球采購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。

那麽，作為線下零售的優等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什麽啟示呢？

其實在大談技術與數據、線上與線下時，新零售的範圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什麽是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。

Costco的模式比傳統商超更先進，原因就在於它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。

如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是“產品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。

在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。

顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別並不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。

區別只在於，傳統零售商更關註的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關註的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。

從這個邏輯上來說，Costco已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進行了數字化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。

新零售最後的對決

在國內市場上，盡管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學習的對象之一。新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。

以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沈到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。

而不同於Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的數據技術在對顧客進行更精準監測的同時，極大提高了人效；

另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。

總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

素材來源： Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's

*本文由野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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一年營收60億 會員3700萬 門店2100家 8000字的血淚經驗……

張曉軍 2018-03-12 10:36

來源 | i黑馬（ID：iheima）

演講 | 趙剛

作者 | 張曉軍

當大家還在討論如何成為一家新零售企業時，良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭，已變成一個被熱議的新零售學習標桿。線上線下打通、全渠道融合、以用戶為中心，提前三五年踐行這些理念，並在2016年全渠道就做到終端零售規模突破60億，會員3700萬，門店2100家，背後是良品鋪子在產品、信息化系統、供應鏈上極大的投入與精細化運營。

在近日創業黑馬舉辦新零售特訓營上，良品鋪子高級副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪子的新零售產品之道，過去12年良品鋪子核心做了什麽？新零售時代需要以什麽樣的產品思維應對？良品鋪子為何要設計“六步、八方、十定”的產品邏輯？在未來，如何打造一個強大的新零售品牌？本文將一一揭曉。

一

不是為了新零售而準備的新零售

今天想給大家分享的主要是良品鋪子發展過程中的一些心得，良品鋪子確實花了非常大的精力和時間去做新業務規劃與拓展，並不是為了新零售而準備的新零售，新零售這個名詞出現主要經歷過幾個階段的變化。

在2000年，盛行叫“企業電子商務化”，主張通過電子商務去改變傳統企業經營模式。

往上走，我們發現僅僅只是電子商務滿足不了企業經營發展全面需求，傳統零售和品牌廠商不太可能全面放棄自己的線下實體業務，同時數據也顯示，實物銷售的80%還是產生在線下實體，所以O2O概念一時興起，似乎可以實現線上線下一體運營。此後發現O2O也不能承載未來經營的運行設計，某種程度而言，其只是消費者的選擇之一，曾有一段時間誰提O2O，誰就是落伍的企業思維，“全零售、全渠道”概念因此而誕生。

再後來，發現全渠道也不能代表未來零售的狀態，全渠道在各個行業里，更多在鼓勵傳統企業到互聯網做電商，通過手機、PC端做銷售，這只是增加企業銷售渠道的全面性，並不代表著你面臨的未來終局。

所以這兩年，阿里提出的“新零售”，京東提出“無界零售”，從某個角度來說，它要有意識地劃分和傳統零售企業之間的區別，那區別是什麽？核心是充分將新技術和新思維在企業運營中產生無縫融合，適應消費者新一代的行為趨勢，用最短路徑滿足消費者需求，並能提高企業的運行效率。

良品鋪子2006年成立，線下門店已經2100多家，基於此，我們在2012年啟動了電子商務，和互聯網的發展節點十分吻合，基本上每一步都踏準了，該有的過程都經歷過。

最重要的是，2014年良品鋪子啟動了社交電商，到現在我們也一直堅持認為，未來一定是通過社交的方式來獲得交易。我們一直在思考，如何從交流到交易過程閉環的延伸？在2014年、2015年良品鋪子已經做了解題，通過交流到交易，單月已經產生超過2000萬元的正常銷售，微信公眾號粉絲增長超過1000萬，在企業號中排名前列。

反過來看，我們現在一直非常關註的一個數據是O2O閉環訂單，它是線上訂單到線下，線下訂單到線上，這個閉環訂單代表著線下線上進一步延伸和融合，充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑，這其實就是新零售。

提及良品鋪子印象時，大家都說良品鋪子產品比較好吃，這才是重點，無論業內如何贊許良品鋪子在新零售等方面獲得領先優勢，而我們內心最清楚，新零售最核心是首先你要有一個做好產品的能力。

二

良品鋪子12年核心做了四件事

我們經常會說，企業的長期持續增長的力量取決於企業創立的初心。

良品鋪子創始人楊紅春最早從知名家電企業高管辭職創業，他做這件事的時候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創業。只為開一個30平方的小店他花了10萬塊錢機票到全國各地看產品，包括去了解這個產品是怎麽做的，為什麽這麽做，什麽樣的才算做的好，行業里還有誰做的好？從而形成良品鋪子的選品和品控的基礎，由此慢慢把良品鋪子的產品線和供應鏈建立起來。

目前來看，他的初心養成了我們現在所有商品開發人員，始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特，我們的商品供應、開發人員，很多剛剛畢業，按照傳統企業的等級要求不能打車和出行選擇飛機，但從良品鋪子創立之初就定下一個規則，所有商品部人員一下飛機可以打的，因為所有供應廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。

我們經常會問到，良品鋪子到底是做什麽的？首先我們是做零食的，今年到第12個年頭，核心就做了四件事情。

1、通過消費者研究，洞察與定義細分用戶市場和產品。

細分的是顧客需求，我們通過市場預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什麽，哪些活動、產品是因為促銷而引起的銷量增長？哪些產品真正來自於消費者複購拉動？基於此，我們分清了真相和假象。

有時候我們經常會誤解，比如一款產品在京東、美團等渠道賣的特別好，以為是消費者需求。其實可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果並不真實。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來更好的洞察與定義細分用戶市場和產品。

2、做零食產品的研發和商品標準制定。

為什麽說我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產品嗎？其實不是，如果我們只是簡單的貼牌運行模式，為什麽能夠持續做12年，反過來比原來的供應生產商的市場份額占比還大？

我們每次確定一個產品研發計劃之後，有兩個指標要去做：

1、理化指標。通過實驗室的化驗，把它所有的成分全部進行指標標準化。

2、感官指標。零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅果，到下一批就不一樣了，這就是我們要建立感官指標的原因。

3、做“從產地到嘴里”的供應鏈全程質量管理體系標準與監控，它是一個消費者的心聲倒逼流程體系。

在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對這麽大的誘惑，我們一直沒進，因為這會讓我們接觸不到一線消費者，永遠不知道商品到底賣給誰，消費者的數據在哪里？

良品鋪子現在僅在線客服人員已經超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什麽樣的變化。同樣，零食行業是一個很特殊的行業，第一，它的品類繁多；第二受市場影響波動比較大。

我們在做產品鏈，首先要了解這個行業市場上的變化。我們的劃分，有堅果類、話梅類、果幹、果脯、肉制零食等，為什麽專門把禮盒和禮品劃為一類，實際上它是一個消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產品的不同內容，實際上在影響它的商品定位和商品價值。

從另外一個角度來看，基於產業的現狀，公司開始在研討商業模式的時候，就盡可能減少自己建工廠生產線，因為企業投資生產線的話，不同品類和不同生產工藝需要不同的生產線來完成加工，這是一個巨大的投資規模。 我們現在開發的SKU有1500個，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個群組，每個群組特定都有不同的生產線標準與要求，而良品鋪子重點在於制定供應鏈全程質量管控標準，制定每個產品的配方、生產工藝、感觀和理化指標和驗收標準，保證全程的質量可控。

4、通過全渠道終端直接服務顧客，了解顧客需求。

從消費者研究來看，消費在食品方面需求就兩個：第一是沖動性消費；第二是品類多樣性。

有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會一天到晚只吃一類食品，這是消費者的特點。

基於這些特點，對於他來說，零食的商業模式應該是隨處可見，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業設計。基於隨處可見的策略，所以我們的門店戰略是密集型的城市布局，我們現在沒開到北京，只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局，但已經有2100個店，基本上門店集中的省份，一個省會城市300家。

如果開少了，消費者是隨機性、沖動性的購買，不會專門為你一家店走很遠，它需要一個城市東南西北四個角都有，形成一站式，滿足大家的隨手購買需求。這就是我們基於消費者和行業的特點所形成的布局。

三

良品鋪子商業模式對社會價值的賦能

通過產品的研發，我們每年大概能保持300個產品上市，全國的供應商有260家，其中訂單500萬以上的超過40家，有1000萬以上超過100家。

現在為什麽講去產能很重要？我們走了很多工廠發現，以前大家覺得做零食生產前景好，然後就投資幾百上千萬建廠，上設備，最後發現產品生產出來，但是終端銷售效果並不好，造成食品工業行業出現產能過剩現象而良品鋪子依托強大的市場終端與消費者交互和數據分析能力，能充分洞察消費者在零食需求研發產品，采取定制模式與工廠進行訂單生產，並對工廠的生產技術和設備提出改善要求，從而盤活其產能，有效地解決這個問題。

作為食品上遊的農業，企業+農戶模式是國家強有力推動的農業產業化、市場化政策。這種模式，通過企業直接連接農戶，一方面提升農民收入，另一方面則可以更好的滿足企業定制化原料需求；而農業產業化和定制化，從源頭保證了更多產品形態的可能性。

我們現在有40多個產品直接和源頭簽約，像河北黃驊冬棗本來是中國四大名棗，我們采取包銷制，有大約7萬個農戶專心為我們做產品。具體來講，棗農負責原棗的種植，成熟之後直接將原棗運送到良品鋪子的供應商進行加工，省去中間層層供應商的利潤抽取，並且由於“公司+農戶”的政策補貼，使得公司成本降低，產品質量得到提升，並且使得農戶利潤增加，讓黃驊當地不少的棗農脫貧致富。

四

新零售時代的產品思維：不論新舊，產品決定生命力

良品鋪子的核心思維是什麽？我一直認為，在新零售時代，不輪新舊模式，產品決定了商業模式的生命力。商業模式是一個很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會換一個新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實一直都在變。

回到根本，核心就兩點：第一，怎麽抓住商業本質。第二，怎麽抓做好產品。

洞察人性其實是從做產品開始的，為什麽大家一談新零售，必談線下，有一個最大的現實是，根據2016年數據統計，有超過80%的食品購買行為發生在線下，只有不到20%在線上購買。

這也就是說，任何企業當你需要獲得更大市場空間時，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎麽從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長？

包括現在天貓的流量和新客增幅同比增速出現緩慢，但天貓一直處在巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機會，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎麽樣扶持到腰部。而原TOP商家必須要應對這個形式自我產生變革，在細分品類、精準營銷和顧客細分需求管理方面，找到新的突破增長點因為消費者和消費者購買行為產生了變化，產品也要隨之變化。

五

新零售的核心：從貨—場—人到人—場—貨

人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產了產品，再去找通路，然後通過銷售渠道賣給顧客。

每次做消費者調研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。傳統模式中研究消費者的痛點，所有的痛點是基於因為我本身就有這個產品，其是一種倒逼式流程改變，通過不斷地疊代優化而慢慢地變成消費者的喜愛選擇。這是傳統商業的貨場人。

傳統的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產、采購、物流的過程。

1、理想主義的新零售：重構產品供應鏈體系

我們自己總結了一個理想主義的新零售，就是重構產品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因為顧客可產生場景的細分而研究這個產品，所以我們會對他做需求預測，然後做產品研發、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情，它實際上是個需求產生供應要求變化的過程。

為什麽在前面會加理想主義？理想就意味著現在不是把企業全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實驗，不斷地拿出一些產品，按照這個模式做測試，形成閉環。

我們不能說自己的業務模式都是這樣做的，90%的產品還是在傳統業務模式下運行，真正要實現新零售體系，對後臺的供應鏈和信息技術支撐要求非常高。

我們現在大概有300多個客服，2017年他們和2000萬個顧客產生了對話，平均時長10分左右。我們在探討這麽大的信息量，能不能做進一步的分析？原先的路徑是做客服的質檢，大量依靠人工，現在則是靠智能化，靠機器文本進行抽檢。在抽檢過程中，我們會產生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等，進一步地識別顧客，打通後臺會員系統。

我們已經設置了200個標簽，可使用的標簽大概在60多個，在這個標簽結構體系里，我們希望把情感語言帶進去，因為傳統會員管理CRM，都是冷冰冰的數據，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無法感知。而真正去贏得消費者喜愛，是情感的交互產生的共鳴，這才是品牌的真正含義。

這里講的其實是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產品的時候，成敗並不取決於你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現在和未來的需求。

2、良品鋪子眼中的新零售：升維思考與降維攻擊

基於這個角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數字化用戶體驗，去倒逼全流層的變化。

現在所有企業最可怕的就是盈利模式單一，過度采取促銷競爭模式，一不小心就幹死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價差，還可以做很多服務性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。

另外一個新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經營，變成用戶經營，通過全渠道的覆蓋，實現與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸，並為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產品和服務體驗，實現運營效率最優。

我們要通過流量經營獲得更多的新客，通過用戶經營提高顧客的價值，理順顧客的價值模型，這在產品里非常重要。比如，原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元，那現在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量價值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。

六

良品鋪子的產品方法論：十定八方六步

1、產品以人為本

四個需求

我們對於產品的核心信條是以人為本，我們給產品做了劃分，需要考慮需求和細分

第一個維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做產品特別重要的核心，這其實是在研究人的心理，他對產品是怎樣產生互動和關聯？前段時間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什麽流行？就是因為它提供給你足夠的社交展示、話題和炫耀，很多人並不是簡單為了吃。

茅臺酒為什麽越來越貴，從產品角度來看，茅臺提供了很強的社交需求，吃飯的時候，喝茅臺酒很助興，分享出來很有檔次。為什麽奢侈品賣那麽貴，也在於提供社交需求，直白說，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。

從這個角度來看，我們做產品的包裝、樣式、口感，甚至在產品上市前有沒有什麽儀式等一系列的設計，都是產品的成功因素。

四個細分

剛才講了人的四大需求，產品以人為本的第二個維度是做四個細分：

1、人群細分。就是你的產品到底是為誰提供服務，消費產品的人群能不能歸類細分。

2、時間細分。結合時間段，會有不同的消費需求，比如我們上早餐產品，發現一大早開店，很多人過來買糕點，而不是買油條豆漿，是因為簡單方便，就在寫字樓旁。所以，我們陸續又上了很多這類產品，有一些消費場景的某個階段，一定有它的替代功能和需求。

3、任務細分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是幹什麽？這是它任務結構的組成。圍繞任務的結構，一定會有產品結構的設計，包括做一些細分的決策。

4、場景細分。這是最近提及率最高的詞，顧客消費場景必然產生不同的需求，旅行時零食需要考慮收納性，電影場景的零食必須關註少果殼，朋友聚會的場景需要新奇特的小創意互娛性，這都是消費場景面對的不同細分零食需求。

2、產品十定論

良品鋪子做產品有一個叫“十定論”觀點，所有產品當你拿出來之後：

第一，定人，定給誰。

第二，定時，這個產品在什麽時候、季節、節令里應用。

第三，定景，如何考慮產品在場景變化中的需求結構。

第四，定質，質是質量標準，一定要考慮產品的質量標準是什麽？基於質量標準，會引發出到底你的研發、生產需要什麽樣的安排？

第五，定規，我們做產品一定會強調規格。比如說在線下門店，我們需要用周轉箱進行配送，周轉箱的長度和寬度有精準的比例，如果比例劃分不合理的話，在運輸的過程中一挪動，產品可能全碎了。

第六，定組。在產品中，不同的品類中需要考慮群組的結合，例如，在門店陳列和擺放的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的群組規劃，對最後的擺放陳列效果起到很關鍵的因素

第七，定形，形就是形狀和物理狀態。比如蜂窩煤蛋糕為什麽能火，其實就在考驗它的形。

第八，定名字，你到底給它取什麽名。

第九，定價。

第十，定銷。

我們認為，所有零食產品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學校畢業，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產品，都會通過它的人、時、景來進行研發和考慮。再通過質規組形進行產品所有概念性的東西完工，再進到定價和定銷，這是良品鋪子的產品十定法則。

3、八方協同法

（1）六步流程化

做一個好的產品，在企業內部來看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個大的產品經理，統籌八方。在一個零售類的企業，產品經理比做研發經理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設計、生產、營養、質量、銷售、采購做八方統籌。

現在對產品經理提報的產品評審會里，有一個很重要的考察因素是他在這八個方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個產品他做得優不優秀，到不到位？

里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開發的新品有300多個，但每個產品都需要完整經歷一個流程。

首先是立項，立完之後，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進行方案確認。方案確認後要研發出實體，實體又分為幾個評審：

第一，消費者試吃評審。

第二，闡述評審，面對大家講清楚為什麽我要做這個產品。

（2）強化儀式感

這是我們每周要進行的環節，比環節更重要是，強化大家按照步驟和流程形成的意識形態。在一個企業里儀式感很重要，你一定要把做所有產品的動作變得標準化和流程化、儀式化。因為只有通過儀式化，才會激發每個商品人員心中對做產品的敬畏。它會制造一種神聖的價值，否則老板自己在做產品，一個人搞定OK，因為你的初心和意念、行動是一致的。

當你手下200個商品人員做的時候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒有敬畏感，隨時有可能偷工減料而做出可能讓企業倒退的產品。這就是為什麽我們做商品要非常強調按照流程、步驟和儀式。

我們不像喬布斯哪怕不做市場調研，也能出神一樣的產品，我們需要給幾百號商品人員制造神聖感，他們心里才會對消費者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴格按照你的行為去固化他的行動，他才能夠慢慢影響一批人。

這個心理就在這里引發出來的，人受環境影響，當你利用場和景、儀式感制造的環境，必然會形成一種文化，這就是企業文化。所有的人不敢輕易對產品、消費者不重視，我認為這個價值可能遠遠大於產品流程本身的價值。

七

新零售探索：讓我們明白未來做什麽？

1、良品鋪子新零售商業邏輯

回過頭來，我們一直在思考做新零售探索能明白什麽？我想我們更明白的是未來能做什麽，而不是只是創造新零售的名詞。

基於做產品的概念，我們現在想的很清楚，它是一種應用。這並不代表我們不重視產品，而是我們認為，產品是建立與核心消費者之間關聯最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強，產品才會在消費者心中獲得更深的價值。

所以，我們把產品歸在應用層，公司第一步先通過產品建立應用，當你經常應用的時候，還需要更強的應用方式才能加強黏性。

我們一直講互聯網的核心是在幹什麽？首先是流量入口，門店就是一個流量入口，每天線上+線下訪問良品鋪子門店的顧客有100萬，依靠這100萬訪問，我們在思考怎麽提高轉化率，怎麽更深地讓用戶留存？

我們未來所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產品開發，做叠代升級，我們已經在嘗試一個新產品，比如實驗糕點、奶茶這些即食產品。

我們有兩類實驗店：

第一類，增加了很多鮮果，果切果凍，這類店大概開了60家，我們選擇在武漢做實驗。

第二類，糕點和奶茶這種類型的店，開了三家。

我們為何要測試？在未來，我們相信真正用零食形成消費者強關聯的時候，不斷會有更高品質產品出來，和我們的黏性也會更強。一句話叫“和顧客爭搶的是他的時間”，顧客把時間放在誰身上，誰就占有最大的市場份額。時間對於零食企業來說是怎麽增強的？就是你必然會在我這里買的更多，我可以滿足你所有的零食需求。

2、能和更強者共舞

良品鋪子的新零售之路，絕不是一天形成，其實我們是通過漫長的時間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始，但我們在2008年，就上線了信息化系統，當時100多家門店實現了自動補貨和交易數據的電子化。

我們2013年做全渠道戰略，2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個億，包括組建了180多人的開發團隊，每年持續投入的量非常龐大。

我們認為，能夠在今天討論良品鋪子的新零售，就是因為後臺有很多的供應、體系，包括信息應用都能夠打通，這是我們在極大付出後得到的一個結果。

我們現在能夠做到的是什麽？能夠和強者共舞。當你和阿里合作，中間的數據被打通，最核心的是你有沒有數據的應用和分析能力。當你沒有這些能力的時候，它就像黑洞，把你的數據全部吸進去，而你向它要不到什麽東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測，才能最有效地對外合作。

比如說，你能不能做到品類規模的市場細分？你自己要有強大的細分系統，才能做到。跟阿里數據銀行合作的第一條，是把你所有的數據導入它的數據銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬會員數據導進去之後，所想要的是什麽，這個數據就等於吃了。

反過頭來看，我們很清楚自己想要什麽？當3700萬的數據導給你之後，對良品鋪子來說，我們只有1500個SKU，店內可賣的產品線上大概在800多產品，線下有500-600個SKU。這就意味著我們所有消費者的研究，只是研究消費者在良品鋪子喜歡吃什麽，不是消費者真實喜歡吃什麽，而天貓里面有，我就要這個數據。

我們最高的銷售額一天2100家門店能達到8000萬的銷售額，超過日均銷售增幅的500%。這麽強的增量，是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群，和充分調動了他們的消費購買力。

3、讓門店更懂顧客

同時，我們自己做了一個全媒體的交互系統，通過龐大的系統搜索和關鍵詞設置，把所有東西抓取過來，並將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買，購買還分為三個環節——導購、訂單和支付，每一個環節實際都有變化，而在交付里又有5個環節，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付、和服務評價。

在每一個環節里，都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環節都有明確的判斷和改變。

我們現在做了一個事情，希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什麽要上天貓？因為天貓有各種分析和評價，讓我們更懂得如何進行數據化運營。

反過頭來看線下，並沒有這些工具手段。現在消費者在購買過程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過打通支付和電子會員卡，用戶買單後立刻平臺立即就可以進行評價，和在天貓一樣。

這個評價體系有什麽作用？不到一年時間，我們已經收集了全網顧客聲音2000萬條，僅從900萬條中就挖掘了14.5萬個問題。為此，我們做了7個用戶體驗的整治專項，包括10個單品的口味優化，15個單品的包裝調整。在10個單品的口味優化里，改完之後有80%的單品銷售產生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數據就達到3000萬元。

2018年，我們準備在公司大規模應用這套系統，其實總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然後用定量分析做評價和改善運營狀態，通過實驗獲得可複制和標準化運行的模式，從而在全面渠道進入規模化的推廣應用。

最後感謝大家，我們做的也不一定最優秀，只是一步步的很巧合，很有福氣地在最好的時代獲得最好環境下的發展，未來新零售我們相信，它一定是變動的發展趨勢，不斷地技術成熟和理論體系完善的基礎上，產生更好的商業促動價值作用。

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恒大養生谷“租購旅”會員制啟動 填健康市場空白受熱捧

5月1日，恒大健康（HK.0708）正式啟動恒大養生谷“租購旅”會員機制，西安恒大養生谷作為首個提供會員服務的產品，受到了市場的追捧。

據了解，恒大健康集團一直倡導預防、醫療、康養與醫療保險為一體的創新服務理念，搭建會員制平臺，通過整合世界一流養老養生、醫療及商業保險等資源，為會員提供全方位全生命周期的健康管理服務。

業內人士分析認為，恒大養生谷會員機制受到市場的關註和追捧，主要由於其建立在恒大養生谷的全方位全齡化健康服務上。作為恒大健康的拳頭產品，恒大養生谷創建全方位全齡化健康養生新生活、高精準多維度健康管理新模式、高品質多層次健康養老新方式、全周期高保障健康保險新體系、租購旅多方式健康會員新機制，引領全新健康生活方式。

資料顯示，恒大養生谷圍繞全齡化，首創頤養、長樂、康益、親子四大園，提供遊、學、禪、樂、情、膳、美、住、健、護等852類設施867項全方位養生服務，覆蓋從孕前、嬰兒直到百歲老人的全生命周期，打造全方位全齡化健康服務模式。其中，頤養園主推“醫養結合”，配有國醫館、禪思堂、膳食坊等；長樂園重在文娛結合，配置老年學堂、曲苑社、國學館等設施以提供高品質健康養生方式；康益園則以運動養生為核心，以健身中心、體感運動館等重塑健康活力新生活；親子園則針對年輕一代，踐行親子同樂理念，構建跨代社交圈。

同時，為恒大養生谷提供技術保障的“博鰲恒大國際醫院”，是美國布萊根和婦女醫院（哈佛醫學院主要教學醫院之一）的唯一一家海外附屬醫院，其嚴格按照布萊根的高規格技術標準打造，在管理、診療、運營、康複等系統上與布萊根全面接軌，旨在成為世界最頂級的腫瘤專科醫院，讓廣大患者不出國門就享受到美國頂級醫院的醫療服務。目前博鰲恒大國際醫院已經開業，來自布萊根的專家團隊，直接參與到醫院的運營中，提供預防、治療與康複的全程醫療服務。該醫院還會同步美國布萊根醫院等國際標準及世界頂尖技術，建立會員終生健康跟蹤管理體系，進行健康教育、基因檢測、風險評估、預防幹預、分級診療、智能監控、膳食調理、心理輔導等多維度的科學生命管理。

此外，恒大養生谷整合國際前沿健康養老新模式，為活力老人提供醫養融合、親子同樂、旅居度假、醫美抗衰、多彩學堂、娛樂社交、老年就業等養生服務體系；恒大養老院為失能老人提供專業護理、日間照料、康複理療、居家養老、人文關懷等養老服務體系。

恒大養生谷的保險新體系是最能體現其全齡化理念的服務之一，其整合國內外優質保險資源，建立全年齡段高額保障體系，定制百歲以下老人專屬保險，實現國內百家優秀三甲醫院綠色服務通道。“將保險和醫療融合的做法，能有效降低患者治療成本，同時明顯減輕政府負擔，這是行業創舉也是供給側改革的有益範本。”上述業內人士指出。

值得一提的是，恒大養生谷會員將能夠靈活地享受上述所有會員權益，恒大健康搭建的“租、購、旅”會員服務模式，為客戶提供多種方式的入住選擇，滿足會員的多元化需求。

記者了解到，恒大養生谷會員招募自4月6日開始登記意向會員，截至啟動當日累計接待人數10000多人次，其中僅5月1日當天簽約會員即已超1500人。而恒大養生谷作為服務會員的載體，除西安外還已在三亞、鄭州、揚中、長株潭、雲臺山、南京等全國多個宜居養生勝地實現了布局，未來3-5年將在全國布局30個以上宜居養生勝地，會員可根據不同的季節氣候、溫度、濕度、緯度、日照等不同需求，在全國各地的恒大養生谷進行旅遊居住，並享有健康管理服務。

十九大報告強調要進一步實施健康中國戰略，居民對健康服務的需求也在不斷升級並呈現多樣化、多層次等特點，恒大養生谷整合全球頂尖醫療技術、人才、設備等資源，啟動會員機制，打造符合中國國情的全方位全齡化健康管理體系，將填補市場空白，助推健康中國戰略。

恒大養生谷搭建多元化會員制 精準服務拓健康產業新格局

衰老總讓人焦慮，當90後也開始手捧保溫杯泡枸杞，養生養老已成為關乎每一個中國人幸福度與安全感的頭等大事。

5月1日，恒大養生谷會員制在西安正式啟動，當天簽約會員超1500人。是什麽讓養生谷會員引起市場如此關註？在全民養生養老的背景下，恒大養生谷能否滿足國人高品質養養生老生活的需求？

養生谷“租購旅”會員制啟動現場

會員制的吸引力：體系化的服務

誕生於20世紀70年代的會員制，在美國加州興起之時就以服務更貼心、更個性成為各大企業贏取顧客的法寶。在之後的商業發展歷程中，美國最大的會員制零售商超Costco、全球化妝品零售品牌Sephora、科技巨頭Google等公司也相繼成為會員制的忠實擁躉，它們在借助會員制開拓市場的同時，也在以更精準多維度全方位地為顧客提供服務。

此次成為市場熱點的恒大養生谷會員機制同樣遵循著這一思路，據記者了解，相比於國內粗放、單一的健康養生養老產品，恒大健康創新性將醫療保險、預防、醫療、康養融為一體，而會員制則是聯通客戶與服務的橋梁。養生谷會員通過“租、購、旅”方式可享受恒大養生谷終生醫養、健康管理、健康保險及健康養老等系統化的會員服務。

觀看健康生活展示區

健康是一個宏大而龐雜的體系，從“生病就醫”到“生活方式”的調整，從“健康管理”到“醫療保障”，每一方面都需要專業而精準的服務，會員制可以最大化地滿足消費者精細且個性化的需要。以恒大養生谷為例，其創建了全方位全齡化健康養生新生活、高精準多維度健康管理新模式、高品質多層次健康養老新方式、全周期高保障健康保險新體系、租購旅多方式健康會員新機制，引領全新健康生活方式。

其中，僅圍繞著全齡化養生養老，養生谷就設置了頤養、長樂、康益、親子四大園，一共提供了遊、學、禪、樂、情、膳、美、住、健、護等852類設施867項全方位養生服務。服務覆蓋了從孕前、嬰兒直到百歲老人的全生命周期，能夠滿足家庭的全齡層核心需求，實現在“一碗熱湯的距離”中盡享天倫之樂。

據了解，頤養園主推“醫養結合”，配有國醫館、禪思堂、膳食坊等；長樂園重在文娛結合，配置老年學堂、曲苑社、國學館等設施以提供高品質健康養生方式；康益園則以運動養生為核心，以健身中心、體感運動館等重塑健康活力新生活；親子園則針對年輕一代，踐行親子同樂理念，構建跨代社交圈。

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醫療技術加持

除了硬件設施外，高品質的養生養老服務往往離不開頂尖健康醫療技術的加持。為此，恒大健康與全美十佳醫院——哈佛布萊根醫院合作共建了博鰲恒大國際醫院。

作為美國布萊根醫院的第一家也是唯一一家海外附屬醫院，博鰲恒大國際醫院不僅嚴格按照布萊根和婦女醫院的管理系統、診療系統、運營系統、康複系統等技術和標準建設打造，還將國際優質醫療資源延伸至基層，與全國三甲醫院以及養生谷配備的恒和醫院組成恒大“醫聯體”，形成分級診療聯動系統。

與此同時，恒大養生谷借鑒國際先進模式，整合國內外優質保險資源，建立全年齡段高額保障體系，定制百歲以下老人專屬保險，並打通國內百家優秀三甲醫院綠色服務通道，實現醫療服務最優和保險費用合理控制。全齡化特點還體現在會員年限上。據了解，恒大健康會員年限長達100年。

觀看養生谷四大園展示區

目前，恒大養生谷已布局三亞、西安、鄭州、揚中、長株潭、雲臺山、南京等多個宜居養生勝地。未來3-5年將在全國布局30個以上宜居養生勝地，會員可以根據氣候環境以及自身需要自主選擇旅居生活。

事實上，恒大養生谷這些幾乎“不可複制”的會員權益正在形成獨特的競爭優勢，受到市場的認可。恒大養谷會員僅5月1日當天簽約會員即已超1500人。

業內人士認為，在目前我國養生養老產業的需求與發展不平衡，產品供給滯後的背景下，恒大養生谷整合全球頂尖醫療技術、人才、設備等資源，打造符合中國國情的會員服務產品，高度契合國家大力提倡的“健康中國”戰略，為國人養生養老提供新選擇，推動產業轉型升級。

美國傳統投行要走亞馬遜Prime會員制模式丨科技心語

日前，摩根大通宣布將發行新款免費投資應用APP。受此影響，網絡券商股大跌。

摩根大通的這款投資APP將名為YouInvest。所有的註冊用戶將可在第一年內免費進行100次股票或ETF交易，摩根大通的私人客戶將獲得無限免費交易的好處。過去摩根大通對每筆在線交易收取24.95美元。除此之外，這款投資軟件還帶有自動投資組合創建工具，客戶也可以免費獲取該行的股票研究報告。

很明顯，和傳統的APP吸引流量的模式一樣，摩根大通的這款APP最初通過免費模式擴大客戶群，但後期如果他們可以通過此種產品吸引新的客戶，並向這些客戶出售其他利潤更高的產品，他們就能獲益。

摩根大通通過推出重磅技術激進“攬客”的招數，向網絡券商們投去了致命的炸彈，這意味著全球最大的投行都要通過壓低費用的方式來爭取客戶，使得傳統投行和網絡券商之間的競爭更加白熱化。

隨著更多投資者轉向被動投資方式，執行交易，管理投資組合或者管理ETF的成本已經大幅下降。不僅摩根大通，很多其他投資機構也在推出免費產品。

基金公司富達投資（Fidelity Investment）也在本月早些時候宣布提供無管理費核心指數。全球最大的資金管理公司貝萊德（BlackRock）今年6月宣布，削減旗下11只ETF基金的費用。

盡管目前已有的一些網絡券商提供的免費交易APP占據了市場的先機，比如免費的經紀服務公司Robinhood Financial、Charles Schwab和E-Trade。Robinhood提供的免費交易APP最近吸引了超500萬用戶，在短短幾年內就獲得了56億美元的估值。

但摩根大通的競爭優勢明顯：它已經與一半的美國家庭建立了金融聯系，摩根大通已經擁有的約6000萬美國客戶中，4700萬客戶使用移動或在線銀行服務。

有趣的是，銀行業正在從科技公司的商業模式中受到啟發。早在2016年6月，摩根大通首席執行官傑米·戴蒙就暗示他從亞馬遜的Prime會員制和其他服務中獲得靈感，正考慮推出免費的經濟交易或免費投資計劃。

與亞馬遜Prime會員制類似，Prime的會員數量增加不僅因為48小時內的送貨服務，流媒體視頻、音樂和雲存儲也增加了會員數量。同樣地，摩根大通也希望免費交易增加其他業務服務的客戶群。

摩根大通在數字化創新方面的投入，也順應了新的千禧一代投資者。這些投資者可能過去從未涉及投資領域，或者被大量的投資選擇淹沒。早期試驗表明，摩根大通的這款APP應用的用戶平均年齡比該行金融顧問的客戶平均年齡低15歲。

盡管戴蒙曾公開批評數字貨幣，但是摩根大通一直走在技術試驗的最前沿，近期還與加拿大國家銀行和其他大型公司使用區塊鏈技術測試債券發行。這也突顯了傳統銀行業對於去中心化技術給它們帶來的危機的擔憂。

對於新技術將對未來的銀行造成哪些方面的沖擊，區塊鏈技術提供商Blockshine的CEO山姆·李（Sam Lee）對筆者表示，新的技術將主要影響銀行業務當中的支付、清算、結算、KYC（了解你的客戶）和AML（反洗錢）及貿易金融等領域。

此外，數字貨幣市場融資的崛起對傳統投行的業務也影響明顯。今年第二季度，數字貨幣市場融資（ICO）占到了傳統IPO融資額的45%，融資量高達72億美元。和傳統的融資相比較，通過ICO市場融資最大的好處是成本更低，無需向投行繳納大筆傭金。而且ICO融資的需求更加分散，投資人的類型也更加廣泛。

責編：胡軍華