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TVB文化衰頹 黎瑞剛能否扛起這面曾經光輝的旗子？

讀娛 2016-11-26 08:32

本文系讀娛（微信ID：hanguoxingyule）對i黑馬的投稿，作者玥兒媽。

11月19日晚，TVB邁向50周年“萬千星輝賀臺慶晚會”在香港將軍澳電視城舉行，一眾小生小花盛裝亮相，但真能被內地觀眾眼熟並叫出名字的寥寥無幾！讀娛君看了看，除了幾個主持人外，最熟悉的怕也只有陳豪、郭晉安、黃宗澤、馬國明了——隨著TVB衰落，TVB臺慶逐漸地從“萬千星輝”變得星光黯淡。

老臣離巢青黃不接

今年臺慶收視下滑嚴重

隨著娛樂業越來越發達、公司之間的競爭越來越激烈，幾十年來為娛樂圈培養、輸送了眾多藝人的香港無線近幾年開始陷入了大牌藝人離巢，僅靠新人撐場面的狀態，今年的臺慶晚會就特別明顯，除了陳豪、郭晉安、黃宗澤等幾個“老臣”在第一排撐場面外，大部分都是新人，這難免有些尷尬了！晚會倒是熱鬧依舊，舞蹈、唱歌、魔術、遊戲，眾明星可謂是施展了渾身解數，不過熱鬧歸熱鬧，收視卻創下了歷史新低：全場平均收視22.9點，最高收視才25點。

讀娛君翻了翻資料發現，從1998年開始到2012年，無線臺慶的平均收視均在30點以上，最高的幾個年份分別是2002年、2007年和2009年，平均收視有37點。而近幾年隨著網絡視頻的發展，收視略有下滑，但也一直保持在30點上下，但今年這樣的收視率無疑給了一記響亮的耳光。

劇爛錢少限制多

港星集體“北上”

TVB只剩“圈地自萌”

自從徐克、許鞍華、陳可辛、爾冬升、杜琪峰、劉偉強、麥兆輝、莊文強等一大批香港導演紛紛將事業重心北移，不少藝人也將目光投向了內地市場。縱觀這兩年的TVB，雖然劇集不斷，但能拿的出手的也是少之又少，就算將歐陽震華、滕麗名等老將請回來拍戲也無好轉。擁有“萬千星輝”的TVB其實早已是金玉其外敗絮其中！不知從何時起，TVB文化衰頹了，也越來越遠離我們的視線。

1、新劇質量差，頻頻吃老本

80、90年代是TVB戲劇在國內最頂峰的時候，一度超越了大家對日劇、韓劇、美劇的喜愛。但近年來，在觀眾選擇日趨多元化的當下，港劇面臨著多重夾擊，而原有的職業劇、警匪劇的優勢也逐漸丟失了。現在TVB劇的題材其實很受限，近兩年雖然一直在求創新，但也存在吃老本的現象，像舊劇翻新、拍續集，還有不少戲里對日韓劇的模仿，讀娛君覺得像這樣一味的模仿，不僅貽笑大方，更會讓好不容易穩固起來的粉絲群流失殆盡。

2、港星集體“北上”，人才嚴重流失

劇作水平的崩塌，最重要的原因莫過於人才的嚴重流失。

2012年，金牌監制梅小青離開TVB“北上”擔任大國豐臣公司的副總經理，並制作了電視劇《衛子夫》。其實，細心點就會發現，從《古劍奇譚》、《花千骨》到《無心法師》、《幻城》等項目，都有TVB血統的幕後制作人員。這些來自香港的幕後創作者擅長古裝、玄幻、民國等題材，目前分布在唐人、歡瑞、於正工作室等知名影視公司。像1997年就離開TVB的林玉芬導演，在內地陸續拍攝了《仙劍3》、《步步驚心》、《花千骨》等熱播劇，是現下最炙手可熱的IP導演。

比起幕後推手們的“北上”，TVB捧紅的藝人的紛紛出走則更引人矚目。除了拍戲周期短，壓力大外，最主要的原因當然是收入啦！蔡少芬來內地拍《甄嬛傳》後，片酬漲至20萬；林峰在拍《衛子夫》時，據傳片酬達到了50萬一集，這個價格跟TVB時期相比，翻了數倍，而陳偉霆的片酬現在已高達上千萬了！相比於漫天要價、演技平平的內地小鮮肉們，TVB的演員敬業程度高且片酬合理，待遇方面不會提無理要求，甚至有時妝、發都能自己搞定，這一點完全符合內地投資商的要求。

3、演員青黃不接，新人無可用之才。

林峰、胡杏兒、佘詩曼等“臺柱子”的相繼離開，TVB完全陷入了青黃不接的窘境。小生方面，目前能拿出手的就只剩馬國明了，但已年過四十的馬國明又還能演多久的小生呢？花旦方面，去年佘詩曼的離開使得TVB也不敢輕易用新人，只能靠老面孔來撐戲。另一方面，新人的素質也大不如前，從港姐的質量上就能看得出來。

4、派系鬥爭耗損大，“限外令”拉高門檻

在香港娛樂圈里，TVB掌管制作部的曾勵珍和藝人部的樂易玲的不和，已是公開的秘密。2010年前後接連不斷的藝人出走、官司、各種挖角八卦讓TVB人心渙散，而這也沒讓兩派停止互相掐架。在這種情況下，TVB又還能拿出什麽靠譜的作品來！

同時，廣電總局的“限外令”給TVB的對外推廣加高了門檻。據2015年正式執行的“限外令”規定，所有境外劇都要實行先審後播的報備機制，這也就意味著內地觀眾將不能與香港本土同步觀看TVB劇集。另外，內地各大電視臺引進的TVB劇集近年來大大減少，從網絡到熒屏，這些都讓TVB在內地觀眾面前刷存在感的機會越來越低。

衰敗不堪的TVB急需拯救，而這時，黎瑞剛卻來了。

黎瑞剛入主邵氏

無線TVB能否再度“開花”？

邵逸夫離世後，TVB的命運和發展成為了吃瓜群眾的飯後談資，而隨著內地傳媒大佬、華人文化產業基金創始人黎瑞剛的正式加入，TVB的發展方向算是有些明朗起來——至少黎瑞剛的加入能讓TVB又重新回到內地觀眾的視線內。但要說其能快速帶領TVB重新打開內地市場，這還為之尚早。我們先來看看，黎瑞剛是如何與TVB“牽手”的。

2012年，黎瑞剛旗下CMC聯手上海東方傳媒集團有限公司(SMG)，與TVB共同出資組建翡翠東方，負責TVB在內地的所有業務。

2015年4月，黎瑞剛入股TVB第一大股東YoungLion，後者將自身所持有TVB的股份轉讓給黎瑞剛旗下的華人文化傳媒娛樂有限公司。

2015年9月，黎瑞剛聯合華納兄弟、TVB，共同出資成立了旗艦影業，總部設在香港。黎瑞剛領導的財團控股51%，華納兄弟持股49%，TVB占華人文化財團的10%。目標定位在於開發制作華語、英語大片，面向全球市場發行。

2016年8月，黎瑞剛牽線，TVB與愛奇藝達成戰略合作，將聯手把《創世紀》在內的三大IP劇集，翻拍成超級網劇。

2016年10月17日，香港電視廣播有限公司(TVB)宣布，任命黎瑞剛為董事局副主席兼非執行董事。

2016年10月25日，邵氏兄弟宣布葉家海因其他業務繁重，已辭任集團董事會主席及執行董事，委任黎瑞剛為董事局主席兼非執行董事。

2016年10月27日，邵氏兄弟在香港召開發布會，剛剛出任董事會主席的黎瑞剛公布了邵氏未來兩年的片單，類型包括電影、電視劇及綜藝節目。表示，華人文化將繼續把內地市場的優勢內容、平臺、制作、市場、互聯網相關技術等資源和TVB對接，尋求華語影視在全球更大的發展。

作為內地電視傳媒業巨鱷，黎瑞剛的資源和能力都是無可匹敵的，在其個人履歷中讀娛君發現，黎瑞剛在管理SMG期間，將SMG的收入從18.5億增長至2011年的167.3億，這樣的盤活能力想必是邵氏兄弟看上黎瑞剛的重要原因，借助黎瑞剛之力，提升內地市場的收入和影響力，TVB或許能夠重振當年風光。

若想要重振TVB風光，讀娛君覺得黎瑞剛必須用實際行動來證明自己的實力：

對外必須要有爆款作品：從目前發布的片單信息來看，黎瑞剛入職後第一步就是插手電影這一塊，不僅納入了香港和內地的一線藝人、導演、制作人班底，還調動了美國、日本等優質IP，而好萊塢及歐洲電影人也將參與其中。

據讀娛君了解，在即將上映的電影中，包括由馮德倫執導的《俠盜聯盟》；另一部電影《脫皮爸爸》改編自日本劇作家佃典彥作品，由古天樂、吳鎮宇主演，已入圍“第29屆東京國際電影節”主競賽單元。而正在制作中的電影，包括和華納兄弟、旗艦影業合拍的深海災難巨制《巨齒鯊》。該片改編自美國暢銷科幻小說《MEG》，據悉，該片斥資約10億元人民幣。陣容方面，由好萊塢導演喬·德特杜巴執導，由《指環王》的幕後班底制作。該片將通過華納兄弟對全球市場發行，預計於2018年全球公映。在動畫電影領域，邵氏將聯手香港和內地的合作夥伴，采用4K、3D動畫形式，片單包括《射雕英雄傳》等。

打破陳舊，規劃TVB新戰略：陳舊包括TVB的構架以及腐朽的制度、和戰略規劃，這是能否打開TVB局面的最大阻力；而在戰略規劃方面，讀娛君認為黎瑞剛或許會將重點放在內地市場，這從近期的合作就能看出一些苗頭。

黎瑞剛將重心放在了內地的視頻網站上，先後與愛奇藝、騰訊、優酷土豆等國內知名的視頻網站形成戰略合作。作為香港回歸20周年、TVB 50周年獻禮，TVB與愛奇藝將重啟90年代經典IP《創世紀》，聯合制作《再創世紀》，該劇將於2017年年底上線，此後還有一系列的合作項目，且簽訂了長期戰略合作關系。除了愛奇藝，TVB和騰訊、優酷土豆也確定了合作關系。

戰略布局好，TVB的渠道路子也就寬了，最終從小眾變成了大眾。

打造TVB的新接班明星：除了戰略、管理、內容的提振，當務之急還必須培養新的人才，打造全新的接班明星。其實，在這些年輕的明星里不乏可造之材，像梁烈唯、黃智雯、岑麗香、高海寧等，這一年還是有一些不錯作品的。

尾聲

TVB是一顆幹枯的老樹，而黎瑞剛作為新鮮血液讓邵氏在內地市場的發展還是起到了一定作用的，TVB也正在摸索屬於自己未來的發展之路，但讀娛君覺得，這業務層面的促進作用該如何體現？TVB又是否真的能重新被內地觀眾所接受？確確實實還需要看其項目的後續價值了。而作為一名忠實的TVB老粉，讀娛君還是希望它能起死回生！

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比特幣8歲 狂飆慶生 曾經歷“一夜”腰斬

今年上大三的學生小敏(化名)最近發現，自己曾經以200元一枚購買的比特幣如今漲到7600多元一枚，超過了比特幣在2013年底最瘋狂時期的價格。

2013年初，還在念高二的小敏開始接觸比特幣，彼時，比特幣剛剛進入境內公眾的視野，200元已經是歷史最高價。此後的一年里，比特幣進入了過山車行情，價格首先一舉突破7500元一枚，隨後又暴跌至不足3000元。小敏沒有選擇加倉，而是對比特幣賬戶棄之不顧，不料短短兩年多，比特幣又“王者歸來”。

比特幣采取7*24小時全天交易模式，根據比特幣行情網站Btc123.com的數據，截至周三晚八點，比特幣價格已經漲至7820元一枚，在過去一年里漲幅達到170%，僅在過去20天里就上漲了2000多元。

去年9月以來，比特幣成交突然放量，根據國外網站Bitcoinity.org的統計，全球主要比特幣交易平臺的日均成交總量從60萬枚放大到目前的600萬枚左右，中間一度突破1300萬枚。其中，來自中國的比特幣中國、火幣網和OKCoin三家平臺就占成交總量的98%以上。

新一輪牛市來襲

2017年1月4日，比特幣以7820元本輪最高價迎接了自己的生日。

OKCoin公司CEO徐明星告訴《第一財經日報》，“從短期來看，最近的漲幅其實很難分析，比特幣最近的爆發是2013年以來長期積累的結果。資產價格都有周期性波動的特點，可能到了底部之後長期比較平，然後短時間內出現猛漲猛跌。”

他指出，國內交易平臺雖然交易量很大，但不代表中國在國際比特幣市場上的主導地位。由於國內平臺之間競爭激烈，采取0交易傭金的模式，促使用戶反複頻繁買賣，形成了很大的交易量，實際上國內平臺上比特幣真實交易只占到全球的30%左右，大部分的比特幣交易還是在國外。

中國社科院金融研究所所長助理楊濤認為，投資比特幣的大多是專業的比特幣投機者，多數普通居民目前沒有參與其中。投資者也並沒有將比特幣作為一種貨幣進行交易，而是作為一種可投機的資產。跨境炒作的比例也不高，比特幣還屬於玩家圈子內部，投機者主要在境內。

2016年，在經歷年初的下跌後，比特幣在5月底的3天里價格從2950元拉升到3800元，漲幅超過25%。接下來在6月中旬，價格一度突破5000元大關後開始回調，8月以來，比特幣價格一路走強。

2016年11月，印度總理莫迪宣布廢除面值為500盧比和1000盧比的紙幣，分別對應51元和102元人民幣。與此同時，面對貨幣持續貶值和嚴重通貨膨脹，委內瑞拉廢除舊幣，發行了面額更大的新紙幣。

有分析人士指出，去年國際政治局勢動蕩時的資金避險需求可能推動了本輪比特幣價格上漲。

招商證券研究員劉澤晶認為，隨著人民幣匯率波動風險和部分國家地區經濟波動風險的增加，避險情緒促使資金湧入比特幣投資市場。此外，隨著比特幣和區塊鏈概念被越來越多人理解和關註，比特幣的投資價值也得到了認可。

實際上，比特幣上一輪暴漲就與資金避險和跨境資金流動有關。2013年3月，歐元區國家塞浦路斯宣布沒收和凍結60%的居民儲蓄，以換取歐洲央行的援助，隨後當地就出現排隊搶購比特幣的現象，通過比特幣將資產轉移出境，兩日之內就將比特幣價格推高了20%。

暴漲後，各國監管者紛紛表示要對比特幣交易征稅，甚至是全面取締比特幣交易，沒有一國政府承認比特幣具有法幣地位。

2013年12月5日，中國人民銀行聯合四部委發布《關於防範比特幣風險的通知》(289號文)。《通知》要求，現階段各金融機構和支付機構不得開展與比特幣相關的業務，不得以比特幣為產品或服務定價。

在各國監管者的圍剿下，比特幣投機之風受到沈重打擊，價格從最高1040美元不到半年里暴跌至410美元，在2015年的大部分時間里都在200多美元徘徊。

不過，徐明星表示，“把每次下跌跟監管必然聯系是選擇性記憶，比特幣最低時在2014年跌到了900多元，但是當時沒有任何監管政策出臺，下跌還是跟人們對比特幣失去信心有關系。比特幣價格上漲與資本管制也沒有必然聯系，歷史上比特幣大約20次上漲中，只有3次是因為資本管制。”

他認為，通過比特幣實現換匯在理論上可以實現，也不排除有個別投資者通過這樣的方式將人民幣換成美元出境，但是操作難度和現實數據都表現出這並沒有成為一個趨勢，否則比特幣的境內外的價格會形成持續擴大的價差，但目前價差最多也只有2%-3%。

一位接近監管的人士告訴記者，投資者以人民幣來買入比特幣，再以美元拋出，客觀上突破了外匯管制的限制。目前國家監管層面還沒有對交易所進行規範，但如果比特幣在外匯管制、反洗錢的問題越來越突出，那麽將引起監管者的高度關註。

會成為未來貨幣嗎?

從誕生開始，比特幣就表現一種原教旨的無政府主義。2008年，一名自稱中本聰的人在網上極客論壇發布了比特幣的源代碼。不同於以往的虛擬電子貨幣，比特幣解決了沒有中央清算機構條件下的結算難題，使得比特幣既不需要銀行也不需要央行就能完成支付過程。

按照中本聰的設計，比特幣每十分鐘發行一筆，發行速度每四年減半，最終發行總量將定格在2100萬枚。在極客們眼中，比特幣由於不會濫發，作為電子貨幣具有抵抗通貨膨脹的功能，此外匿名交易特點也使得比特幣能夠避開任何形式的監管。

2016年7月，比特幣源代碼運行進入第九個年頭，比特幣發行速度從每分鐘發行25枚下降到12.5枚，目前已經有1600余枚比特幣發行出來，以人民幣價格計算，比特幣當前總市值達到1230億元。預計在不久的將來，發行速率還會迅速降低，比特幣發行的邊際成本將會越來越高昂。

從事區塊鏈技術研究的比特幣投資者吳思進認為，比特幣未來的價值可能超過黃金，並且擁有許多黃金不具備的優勢。

他告訴《第一財經日報》，比特幣的誕生伴隨著美國實施量化寬松政策，貨幣貶值帶來了財富保值需求激增，是市場參與者認可比特幣價值的最主要的原因。他認為，相比黃金，比特幣不但具有稀缺性，而且還具有保管成本低、支付便捷等優勢。

在一個叫做Spendbitcoins.com的網站上，用戶可以使用比特幣購買幾乎所有的商品，從衣服、珠寶到汽車、房子，還可以購買電影票。

今年1月，微軟公司官方已經正式宣布計劃在即將發布的Excel2017中為比特幣提供廣泛的支持，將允許用戶在該平臺計算、排版和分析比特幣。

徐明星認為，在過去三年里，比特幣的基本面存在一定的改善，一些國家監管者開始發放比特幣經營牌照，同時，越來越多人認識到比特幣背後的技術價值，比特幣所代表的區塊鏈技術被視為顛覆金融業的底層技術，將能運用到證券、銀行、保險等金融行業。這客觀上促使更多的人去了解比特幣，這是比特幣長期上漲的根本原因。

不過，楊濤指出，比特幣雖然具有虛擬貨幣的雛形，但從貨幣應有的支付、貯藏等基本屬性來看，並不算是一種成功的貨幣，其價格大起大落，由於比特幣發行量有上限，因此難以發揮現代信用貨幣的功能。因此，比特幣更多的是作為一種資產，不過由於炒作需求旺盛，也難以對其進行市場化定價。

由於受到發行總額的限制，中央銀行無法通過調節比特幣的供應量來協調宏觀經濟中出現的總供給和總需求失衡的問題。比特幣總量不能隨著產品數量的增加而增加，因而可能導致通貨緊縮，對經濟增長有害。

比特幣的另一個缺憾是其分配制度，雖然比特幣能夠避免貨幣分配權的壟斷，但這未必能實現公平有效的分配。根據比特幣發行規則，只有運算能力更強大的機器才能夠獲得比特幣，只要掌控了全部運算力的51%就可以為所欲為，甚至可以改變交易記錄。

此外，比特幣並非絕對安全。從誕生之日，比特幣交易平臺就頻頻受到黑客光顧。2013年2月，當時交易量最大的平臺Mt. Gox受到黑客襲擊，突然崩盤，價值4.7億美元的比特幣不翼而飛。去年8月4日，全球最大的比特幣交易所之一Bitfinex被盜，損失12萬枚比特幣，價值超過7200萬美元。

不過，比特幣對數字貨幣的發展卻打開了思路，目前許多國家都已經參考比特幣所仰賴的結算和支付技術來探索未來的國家法定數字貨幣。

前述接近監管的人士對記者表示，研究數字貨幣，一是促進對法定數字貨幣的研制，在未來數字化時代，實現資金流和信息流的統一，這是傳統貨幣不可能實現的。此外，也有利於完善對非法定數字貨幣的監管，目前各國央行、國際標準化組織等都在研究有關數字貨幣的安全問題。

曾經的風雲人物張鐵生交財富“答卷” 擬套現過億用途引關註

每經記者 曾劍 每經編輯 宋思艱

減持套現是A股永恒的話題。對於減持理由的陳述，絕大多數股東給出的是“個人資金需求、周轉或者個人財務安排”，抑或是“為了改善生活”，然後不肯再透露更多玄機。

與之相比，曾有“白卷英雄”之稱的張鐵生再度展現出特立獨行的意味，其宣布減持禾豐牧業（603609，SH）不超過800萬股，除個人需求外，還要做公益。

張鐵生擬套現過億

2016年12月24日，A股上市公司禾豐牧業發布了一則持股5%以上股東減持計劃的公告。據悉，持有禾豐牧業4836萬股股份（占比5.82%）的股東張鐵生，計劃自公告之日起三個交易日後的六個月內減持，減持數量不超過800萬股（占比0.96%）。以禾豐牧業當時的股價14.78元估算，張鐵生此番減持最高可套現1.18億元。

這則減持公告很普通，但因為其主角張鐵生的特殊身份，而引起投資者們的關註。 

公開資料顯示，張鐵生於1950年出生在遼寧興城縣，已經是一位年近70的老人。在四十多年前的1973年，當時只有20來歲的張鐵生參加高考時，理化考試近乎交了白卷，但其在試卷背面寫了“一封信”。這一封信讓張鐵生得到重視，最終被鐵嶺農學院畜牧獸醫系錄取，當時一度被稱為“白卷英雄”。

此後，張鐵生經歷了諸多變故，1991年開始在一家飼料廠打工。彼時他結識了禾豐牧業控股股東、董事長金衛東；1993年，他與金衛東等一道創辦了沈陽天地飼料廠；1998年，沈陽天地飼料廠被當做交易對價，成為張鐵生入股禾豐牧業前身沈陽和豐的資本。

2003年，金衛東、張鐵生等以沈陽和豐資產出資，發起禾豐牧業。新公司註冊資本5000萬元，張鐵生作為發起人股東，認購450.5萬股股份，持股比例為8.5%。其後數年間，經過多次股權轉讓和受讓，以及股份轉增等，到禾豐牧業上市前，張鐵生的持股數量已經達到3224萬股，占比6.8%。2014年8月，禾豐牧業以5.88元/股成功發行，張鐵生持股比例下降至5.82%，但“白卷英雄”身家暴漲至1.9億元。

昔日的“白卷英雄”張鐵生，憑借資本市場的力量“蝶變”為“億萬富翁”。隨著禾豐牧業股價的變化，張鐵生的身家已經水漲船高。以禾豐牧業5日收盤價計算，其持股市值高達6.4億元。其此番提出減持，無疑是將這份資本市場的福利部分的“落袋為安”。

上市前定下減持計劃

據禾豐牧業首次公開發行股票上市公告書顯示，張鐵生持股鎖定期為12個月，將於2015年8月解禁流通。但在禾豐牧業上市前夕，張鐵生便曾早早的為其“紙上富貴”的落袋排定了時間表。

據禾豐牧業招股書顯示，張鐵生計劃在其持股鎖定期滿後兩年內將進行減持，減持股份數量不超過1500萬股，若因公司配售、轉增、送股等原因使總股本發生變動，則減持數量應作相應調整。

以禾豐牧業發行價估算，張鐵生套現金額上限便接近9000萬元。 

實際上，鑒於上市公司在2015年中期實施了10轉5股的送轉方案，張鐵生當初的減持股份上限應該相應變更為2250萬股。之所以其此番宣布減持不超過800萬股，無疑源於上市公司股價已經大幅高於發行價，其只需要減持部分股票便可達成目標。

禾豐牧業：除去年12月公告外 未發其他公告

作為一名吃瓜群眾，在此事的背景之外，對於一位年近古稀之年的老人，拿到這巨額的金錢將作何用途，也是充滿了好奇之心。在減持計劃中，張鐵生稱減持源於：本人資金需求以及公益事業的捐贈。

不過，4日晚間，一張截圖在各私募投資微信圈中流傳。主題為：《關於張鐵生先生減持計劃的說明》。《說明》內容顯示，對於此番減持禾豐牧業持股以及資金的用途，張鐵生作出詳細的闡述。

具體來看，《說明》中陳述的張鐵生減持原因主要有三個方面：其一，張鐵生擬通過減持所得償還貸款；其二，支持親人改善生活；其三，欲完成一些公益項目。

對於上述截圖的真實性，《每日經濟新聞》記者今日下午致電禾豐牧業。公司證券代表楊國來表示，他已經看到一些網站轉了這個截圖。但楊國來認為，此事是股東自己的事情，其作為旁觀人員，對此沒有興趣。此外，其稱張鐵生此前提交減持計劃的時候和他有過聯系，但目前其個人聯系不上他。對於張鐵生的聯系方式，其表示不方便提供。

楊國來表示，這個事也就特殊在是張鐵生減持，如果換個人也不會這樣（引起關註）。減持也是股東的權利，有什麽善意的想法也是股東權利。

楊國來表示，無論是想做個人需求還是公益，說明張鐵生還是一個想回報社會的人。他本人在一起工作的人當中非常受尊重，對員工也很好。站在旁觀者的角度來講，一個接近70歲的老人，也有自己的各種需求，應該給予理解。

截至記者發稿時，尚未聯系到張鐵生本人，暫時無法直接求證網傳截圖的真實性。

不過，《每日經濟新聞》記者註意到，今日晚間，禾豐牧業（603609，SH）公告稱，最近媒體上流傳的各種關於張鐵生減持事宜的報道。張鐵生減持計劃的公告已於2016年12月24日在上交所網站公告。此後，公司未再就此事宜發布過其他公開公告。

股價遇挫

《每日經濟新聞》記者註意到，2006年度～2013年度，禾豐牧業一直都在進行現金分紅，金額分別為455萬元、455萬元、1142 萬元、1496 萬元、1250萬元、2693萬元、2500萬元、1896萬元。作為股東的張鐵生想必也能獲得不菲的現金收入。

上市後，禾豐牧業分別在2014年、2015年實施了10派0.5元、10派1元，以張鐵生的持股數量估算（未考慮稅費），兩年拿到的現金分紅大致在160萬、480萬元。累計算下來，單是分紅這一塊，張鐵生的身家已經遠遠超過普通人。

記者註意到，在張鐵生的減持計劃披露的首個交易日，禾豐牧業股價放量下挫6.70%。此後幾個交易日，公司股價繼續下跌。2016年12月26日~30日，禾豐牧業股價累計下跌12.52%。直到近兩個交易日才穩住局面。

楊國來認為，張鐵生的減持很正常，張鐵生本人已經退休，不在公司工作了，這是他個人的事情。張鐵生也不是控股股東，他的減持對公司基本面不會產生影響。公司的生產經營很正常。參考其他案例就可以看到，在股票解禁後都會出現一些狀況，只不過因為他是所謂的名人，才產生了一定的反響。楊國來表示，其個人認為，參考其他上市公司大股東減持，股票也可能出現下跌。而且股東何時解禁，這是都是公開的信息，在這前後，股價出現波動，是正常現象。

曾經年少輕狂過，或成首富的順豐王衛是如何變好的？

筆記俠 2017-02-28 10:54

本文由筆記俠（微信ID:Notesman）授權i黑馬發布。

順豐上市三天，王衛升級財富榜第三，還有幾天成中國首富？

順豐速運掌門人王衛曾誓言順豐不上市，不融資，但王衛食言了，23日晚，順豐還是在A股市場借殼上市了。順豐一經上市，王衛馬上就成了快遞行業的首富；上市3天，順豐股票連續漲停，王衛以坐火箭的速度晉升中國財富榜第三，還需要幾天，王衛能成為中國首富？

順豐為什麽選擇在此時上市，背後有什麽玄機？王衛其人從業20余年幾乎從不在媒體露面，神秘低調盡人皆知。他22歲創業，25歲成為一家在業內具有相當影響力公司總裁，少年得誌的王衛真的從來沒有輕狂過嗎？

據說是有的。從少年輕狂到迅速成熟，低調沈穩的背後，王衛經歷了怎樣的故事？

一、王衛食言，順豐上市，王衛三天身價增200多億

保守估計，王衛身價已經突破1600億，超過馬化騰，成為中國第三富豪。如果順豐控股再來2個漲停，王衛身價將超馬雲；再來4個漲停，王衛將成中國首富。

說不上市，結果又上市了，難道是王衛出爾反爾了？還記得最早做B2B的時候，馬雲說不會做B2C，最後不但做了B2C的淘寶商城，而且還自己靈感迸發改名為“天貓”，現在都開始大聲吶喊“新零售”了。

所以阿里CEO張勇說：“戰略是打出來的。我們可能經常講要有一個清晰的戰略規劃，我唱點反調，清晰的規劃是課本上講的，或者對於以前發生過的事情，在今天，從今天向前看，戰略很難被清晰地規劃。這里面要靠什麽？我認為是靠執著和堅持，大的勢要走對。

“你發現這個戰略一進展，就要調整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發覺不對，就要調整。但是大方向要'對一下'，到底是順勢而做，還是逆勢而做？順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松；逆勢而做，會越扛越累，逆著消費習慣的變化，逆著商業的變化去做，會越來越累。”

現在巨頭紛紛進入物流行業，乃至未來智能物流和機器人時代的到來，王衛必然要適應大勢引入資本，這非但說明王衛不是變了，反而更加彰顯他的智慧，能夠因勢利導，不會拘泥形式。

二、王衛其人，也曾輕狂，被太太和佛法拉了回來

大名鼎鼎的順豐速運，其掌門人王衛同樣大名鼎鼎，但是，創業20余年，王衛幾乎沒在媒體露過面，關於王衛其人，可謂只聞其人，不見其聲，江湖上充滿了王衛的傳說，卻鮮少有人真的了解王衛。

一個著名的傳說是王衛是馬雲最佩服的人之一；

另外一個傳說就是在1999年快遞業大洗牌時期，危機意識極強的王衛在公司發表內部講話：就算死，也不會賣身，不會把公司賣給海外快遞公司，一心想要做大做強民族品牌。

據說他除了快遞行業，對其它事情幾乎都不關心，對事業有一種宗教般的虔誠；還傳說王衛這人不太好打交道，據說有位行業內人士想見王衛，拜托深圳一政府官員介紹見面，結果面是見了，但是，見面後的王衛幾乎就不說話，他無話可說，場面極其尷尬。

去年發生的一個新聞倒不是傳說，順豐一個快遞小哥被客戶打了耳光，王衛大怒為員工出頭，強硬表示要對打人客戶追究到底，並表示他要不管，就不配做順豐總裁。王衛對員工的尊重與維護，讓人們為他擊掌叫好。

這次順豐上市，王衛就帶著被打的快遞小哥一起去敲鐘，據社交媒體爆料，這次上市，王衛給每個公司員工都發了紅包，每人最少1888。這叫尊重，尊重員工、愛護員工。“我真正的財富是來自於我員工的幸福感。”王衛的價值觀不僅是說的，更是做的。

這位“國民好老板說：“我們所有的員工，不管他是一線二線三線，或者前端終端後端，剛進來的做了10年20年的，都不斷在成長，不斷在進步，不斷在創造他更好的生活，我認為這個才是最重要，這才是一個最根本的。”

但王衛並不是木訥不善言談，在一場公司內部的會議上，王衛做了一場《文化、信仰與道德》的講話，相當健談。王衛給人的印象大概有三點：

第一，神秘低調；

第二，踏實肯幹，尊重維護員工；

第三，信佛。

如此正面的王衛其實也曾經年少輕狂過，他是如何變好的？被傳說搞得複雜豐富的王衛到底是一個什麽樣的人？這場談話就能回答我們的一些疑問和問題。 

以下就是王衛的文字整理稿： 

文化、信仰與道德

一、信仰讓人自律和感恩

很多同事都知道我是有宗教信仰的人——信仰佛教。為什麽會有這個信仰，這個信仰給我帶來了什麽？了解了這些之後，相信大家對我王衛和順豐的所作所為，以及順豐未來的發展會有更好的理解。

首先我簡單地描述一下我自己的成長經歷。我22歲開始創辦順豐，25歲公司初具規模，算是賺得了第一桶金。可能有人會說王衛很難得，年輕得誌，卻沒有頭腦發熱變成“土豪”。其實，我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發戶做派。

不過這一切都是有背景和原因的：

我們全家1976年從中國內地移居香港，當時面臨的境況是一窮二白，一切都要重新開始。我父母之前在內地是大學教授，但是去到香港學歷不被承認，就只能去做工人，收入微薄。

所以我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。後來當我25歲賺到人生第一桶金之後，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衛再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了！

所幸，這個過程沒有持續多久，主要原因有三：

第一，隨著事業不斷邁上新臺階，個人的眼界和心胸不一樣了；

第二，得感謝我的太太，她在我得意忘形的時候，不斷潑我冷水，讓我保持清醒和冷靜；

第三，是找到了精神依托，信了佛教。

圖片來源：千圖網

佛教讓人內心平靜，並且讀懂了里面的因果關系能夠讓人醍醐灌頂。人這一輩子的成就、際遇，是跟上輩子積下來的福報有關聯的，不管你權力多大、財富多少，很多東西你都掌控不了。

比如你是男是女，什麽地方出生，長相什麽樣，家庭是否富裕等等，你更加控制不了的是今天運氣好壞，明天成功與否……

人生有百分之九十九的東西你都控制不了，只有一個百分點你可以掌控，那就是做事的態度。

這個態度都有兩面，究竟是采取積極的態度還是消極的態度，是接受正念還是邪念，由你自己來決定。

如果你在這方面做出了正確的選擇，就會把這一個點又放大成一百個點，彌補很多其它方面的不足。

為什麽要講這個呢？因為在企業的發展過程中，我越來越意識到，我今天的所謂成功，其實是上輩子積下來的東西，而在這個過程中，所謂的本事不本事，只是天時地利人和集合到一起的一個福報。

坦白說，我不太相信偶然，為什麽會有偶然？因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什麽，就會覺得是偶然。當所有的因果都集中到一起後，你再去比對，你會知道這是必然。我們現在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西變成必然。

二、用文化來吸引人、塑造人

佛教中有很多“法”故事，這些故事的宗旨都是幫助世人“正知、正念、正行”。雖然都是一些形而上的道理，但是能夠給人一個正念，一個積極的人生觀、價值觀，同時還能夠通過接受者的一言一行傳播開來，比直接授人以漁、予人錢財，功德更大。而企業文化做得好，也具有這樣的功能。

圖片來源：千圖網

現在每年公司都有很多人進進出出。為什麽有些員工滿懷憧憬地進入公司，過一段時間卻走掉了？

原因很簡單，要麽是受到了不公平待遇，要麽是不能滿足他的需求(包括物質的，也包括職業發展的)。但這里面可能存在一個問題：那就是很多離職員工所需要的東西並非公司給不了，而是公司並不知道他想要什麽。

這就很可怕。

人留在公司，才可以做企業文化，才能有針對性的培養，人來了兩三個月就走了，再對一個新來的人講企業文化，如此惡性循環，是沒有用的。這就好比我們培養自己的孩子，當他兩三歲的時候你跟他說要愛爸爸媽媽，要好學習，他才懶得理你，就知道伸手要吃的；然後他進入青春期了，就學會了反叛。

我有三個孩子，現在老大十四五歲，開始“造反”，老二看見老大“造反”很痛快，自己也躍躍欲試。這很正常，我們小時候也這樣。在這個過程中我們必須有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖，再等到他結婚有了孩子之後，就更能體會父母的偉大了。

任何人的成長都有這麽一個過程，對於企業員工也是一樣。首先你要讓他能在企業呆得下去，然後才能通過企業文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入整個團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。

同時，在這一過程中，我們針對不同的人群，在不同的時期，也要提供不一樣的東西。打個比方，在管理上我們針對不同年齡段的人，就應該講不同的話。年輕人、90後，你跟他講太多枯燥的大道理，他根本聽不進去，有時候可能還會適得其反。

我們每個人都曾經年輕過，大家想想自己年輕時的心態——在想些什麽，想要些什麽，最反感什麽……

因此我們應該學會將心比心，用年輕人熟悉的語氣、方式去和他平等的對話，不要有居高留下，不要有頤指氣使，更不要有太多命令指責。

圖片來源：千圖網

除了不同年齡段，不同級別的人需要的東西也不一樣——有一定物質基礎的人和完全要解決生存的人，追求不一樣，日常的需求和著眼點也不一樣。

對待公司高層要以什麽樣的方式；對待剛進公司一年的同事要采取什麽樣的方式；對待服務公司超過十年的老員工要以什麽樣的方式……

不同級別、不同年齡、不同工齡，甚至不同性別都要有不同的應對之策。在這里千萬不要采取所謂的以不變應萬變，眉毛胡子一把抓，工作必須做細，方式方法必須系統科學。 

三、我們需要根植於內心的修養

以及為別人著想的善良

最後我想講講關於個人修養，也即是“德”的問題。

今天這個社會，經濟大發展了，但人心卻更浮躁了，很多人有意無意地都在追求“威”(廣東話“威水”的簡稱，意指炫耀，傲慢)。但是在什麽基礎上才可以去威？威的基礎是什麽？很多人都沒有搞清楚。有人覺得有錢有權就威，我認為這個觀念是完全錯誤的。威不是建立在金錢或權力的基礎之上，而是建立在道德的基礎之上。

一個人可以昂首挺胸地走在路上，並且收獲的都是尊敬且樂於親近(而不是羨慕嫉妒恨)的眼神，這才叫威。

在這里我想告訴我們所有的順豐同事，要正確理解威的內涵，關於社會上對它的“迷信”一定要徹底打破。很多人喜歡在窮人面前炫富，在平民老百姓面前炫耀權力，在我看來這是一種很幼稚的表現，他們錯誤理解了財富和權力的涵義，同時還缺乏一樣很重要的東西。

這幾年媒體都在討論，說我們的國人出國被外界歧視，是因為現在中國人有錢了，他們妒忌，心理不平衡。對此我想說的是，這方面的原因不能說沒有，但更多的恐怕還是看不慣我們種種愚昧，以及缺乏教養或素質的行為。

一個人所擁有的財富和他的品格、素養不成正比的話，是一件相當可悲的事。

我們走出去後，要想別人尊重我們，首先我們自己必須有道德有修養，並且學會尊重別人。怎樣才算尊重別人呢？

首先你要尊重人家的環境，不隨地吐痰，不亂扔垃圾；

其次你要尊重人家的生活習慣，公共場所不大聲喧嘩，乘車購物時自覺排隊；

最後要尊重人家的文化，不同的宗教信仰，不同的制度法規你得了解，避免在日常行為中構成挑釁或冒犯……

如果這些你都毫不在意，就憑著自己的感覺和習慣在異國他鄉“為所欲為”，被人鄙視也就純屬自找的了。現在順豐海外網點越開越多，內部員工中出國旅遊的人也越來越多，我希望大家千萬不要沾染上這種種惡習。

關於尊重我還有一個自己的衡量標準，那就是要讓為你提供服務的人也因為服務你而感到開心。

去飯店吃飯，上至經理下至服務員，我都會主動跟他們打招呼，服務過我的服務員，也都很享受服務我用餐的工作過程，因為我會很禮貌很平和地去跟他交流，我要讓這個服務員因為服務我而感到很開心，這叫尊重。

相反，有些人一進到飯店就是一副不可一世的做派，對服務員呼呼喝喝，態度相當惡劣，這樣的人是很難收獲真正的尊重的。

而作為服務行業的從業者，你想你服務的客戶是什麽樣的人，首先你自己就得是什麽樣的人。這叫德、這叫威，而不是開豪車住豪宅，出手闊綽，每天魚翅漱口叫威。如果大家都能這麽想，那我們這個社會也就離大同社會不遠了。

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曾經火爆的無人機公司 Lily 申請破產 承諾向客戶退款

黑智 2017-03-01 13:39

3 月 1 日消息，無人機初創公司 Lily Robotics 已經提交了申請，根據破產法第 11 章（Chapter 11）申請破產保護。

早在今年1月，美國舊金山市檢察部門對Lily提起了公訴，指控該公司存在商業誤導行為，另外聯邦執法機構也對Lily進行了突擊搜查。

再在之前的1月12日，Lily無人機創始人發出一份郵件，宣布將向所有支持者退款，承認項目失敗。

Lily無人機的一夜爆紅是在2015年6月。這款“隨時隨地，隨手一拋”的無人機，吸引了大量用戶參與了眾籌。2015年12月，Lily無人機向眾籌用戶發送郵件，確認跳票，將發貨時間改為2016年夏季，他的理由是：為了完成部分的軟件優化、硬件提升一級測試工作。

之後，Lily推出500個成品給了測試用戶，但這並沒能讓Lily的產品面世。2016年8月，Lily在此推遲發貨，這次Lily給出了詳細的時間規劃表，並表示將在2016年12月到2017年1月發貨。而在2017年1月12日，Lily無人機確認流產，關閉公司，開始給眾籌支持者退還預定資金。直到今天，lily無人機申請破產。

黑智也在Lily項目失敗時進行了報道。以下為黑智最初發布的內容：

從一夜爆紅到黯然退場

故事的開頭很矽谷。2013年， 年輕人Antoine Balaresque在一次家庭旅行中發現，所有的家庭照里都沒有母親的影像，這讓他萌生了做個人專屬相機的想法。於是，剛從加州大學伯克利分校畢業的他效仿年輕的喬布斯，做起了高端科技，在車庫里成立了Lily Robotics無人機公司。他的願景很簡單：做出一個“飛行的相機”，不用複雜的操作技巧就能在空中為人們照相。

起初，由於是大學生的創業項目，再加上是軟硬件結合，Lily無人機一開始並沒有受到投資人的青睞。直到2014 年春天，Lily無人機才得到了一筆可觀的投資，投資人是紐約潛力股風頭大牛Shana Fisher。

Lily無人機的一夜爆紅是在2015年6月。當時，Lily無人機的概念視頻的確讓消費者們興奮了一把。在視頻中，堪稱“傻瓜式”的自我航拍神器的Lily無人機展示了三個特性：一是操作簡單，無需操控臺，無需按鈕，亦無需APP控制；二是可以自動跟蹤拍攝，以及根據算法更精確地拍攝；三是在硬件性能方面，Lily無人機將照相機內置在無人機內部，省掉了雲臺和照相機支架，額定防水等級還達到了IP67。

在兩年前，這樣“隨時隨地，隨手一拋”的無人機無疑令所有人都大大驚艷了一把。而且，消費級無人機在航拍的應用場景中的“傻瓜”式操作，也讓很多人心動。在視頻刷遍朋友圈時，也得到了一批網友的盛贊：“太創新了，空中機器人的時代越來越近了！”“傳統無人機其實是物理在飛機上無人，但飛行員操控者總是存在。Lily實現了真正的無人，讓所有人變成參與者！”

被吊足了胃口的消費者們，開始以每個499美元的價格眾籌Lily無人機。資料顯示，眾籌數據非常可觀，Lily無人機在預訂期間共獲得不少於6000名付費支持者，以及不少於3400萬美元的預定金額。

在接受眾籌時，Lily和用戶約定的是2016年2月發貨。但Lily本身並不給力。7個月後的2015年12月，Lily無人機向眾籌用戶發送郵件，確認跳票，將發貨時間改為2016年夏季，他的理由是：為了完成部分的軟件優化、硬件提升一級測試工作。

之後，Lily推出500個成品給了測試用戶，但這並沒能讓Lily的產品面世。2016年8月，Lily在此推遲發貨，這次Lily給出了詳細的時間規劃表，並表示將在2016年12月到2017年1月發貨。

之後的故事大家都知道了。2017年1月12日，Lily無人機確認流產，關閉公司，開始給眾籌支持者退還預定資金。

Lily錯在哪里？

無獨有偶，前段時間，另一家知名矽谷創業公司也傳出了原型產品無法商品化、驚艷業界的視頻是造假的消息。不斷跳票的Lily，盡管因為其新穎的設計和功能上的顛覆性讓消費者狂熱，但它主打功能的實現效果之前也遭到不少業內人士的質疑，風靡一時的視頻也被人懷疑真實度。

我們是見證了一款新的“矽谷謊言”的誕生和破滅嗎？

關於Lily緣何失敗，有一種說法是技術尚未成熟。攝影網站Photoblog曾舉了這樣一個例子：Lily無人機的並沒有外置防抖措施，而是用了類似Instagram Hyperlapse的數碼修正技術，相機則用了Sony iMX 117模塊，可拍攝1200萬像素照片或1080P 60 fps影片，而鏡頭視角為94°。

《開源雜誌》稱，在宣傳片中的Lily在空中飛行自如，用戶可以為所欲為，但外媒The Guardian做測試時要順利啟動無人機卻十分困難，還撞到記者身上並“咬了一口”。

星圖智控CEO張慶旗認為，Lily就是倒在了超前的創意上，目前整個行業的供應鏈水平都達不到生產Lily的條件。“在深圳，無人機行業最前沿的一個地方，在Lily出來之後，都沒有哪個團隊能完全克隆他們的產品。因為無人機產品不像手機行業或者其他電子行業那麽成熟。此外，Lily資金鏈和產品設計上也有一些因素制約了產品的量產。”張慶旗對黑智說道。

此前，在Lily無人機概念視頻剛出現時，張慶旗就曾公開表示Lily無人機量產化的可能性幾乎為零。他告訴黑智，當時他曾提出Lily無人機有三個硬傷，“第一，拋飛是個技術活，拋不好就掉；第二，降落到手掌根本不可實現，他所謂的攝像頭定位降落，只要出現任何誤差，槳就會傷人；第三，沒有雲臺的攝像頭，拍出來不可看，大疆都做不到。”

臻雲創投合夥人祝曉成則對黑智表示，“Lily無人機的爆紅是因為解決了用戶的痛點，但是至於緣何失敗，我們只是看到了結果，一切都只是猜測。其中的原因很可能包括核心產品能力和供應鏈能力的不足。”

看來，技術和產品能力不足是非常根本的原因。無人機，並不是可以一夜成名、一蹴而就的領域。長期的技術積累、對市場的把握、量產的能力，才是根本所在。正如Lily的投資方之一創源投資（InnoSpring）  CEO 王笑在其宣布失敗後對外所表示的：“一個公司能成功，只有決心，只有創意是不夠的，最終要回歸商業的本質，那些所謂的兩年百億市值三年要上市的新聞，只是忽悠吃瓜群眾而已。”

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曾經的民族大牌，如今巨虧 8 億，關店根本停不下來！達芙妮怎麽了？

快刀三俠 2017-03-10 14:13

本文由快刀三俠（微信ID: iyqkpd）授權i黑馬發布，作者鄧一喜。

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終...

近年來國內女鞋品牌老大姐達芙妮越發沒落了，其現在出現在公眾視野中常與“門店關閉”、“業績下滑”、“虧損”等詞匯相連，而這一次也不例外。

3月3日晚，臺資女鞋品牌達芙妮發布最新盈利警告顯示，公司預計2016年全年虧損額將高達7.9億-8.4億港元。與上年同期的虧損額相比，虧損增幅約為58%至70%。

除了虧損，達芙妮關店根本停不下來。

根據公告顯示，2016年達芙妮銷售點數目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。據悉，達芙妮全國核心業務門店銷售店鋪數量在巔峰時期逾6000家，而截至2016年底，該數字減少至4598家。

事實上，這個成立於1990年的女鞋品牌曾經一路高歌，從52.9億的港元市值，3年發展到85.8億港元；以10.26%的銷售漲幅，2年飛躍到29.48%；一本《達芙妮成功模式專賣》成了小企業高成長的典範……

只是，佳績已去，在品牌女鞋市場一片哀鴻之下，達芙妮更是難掩頹勢。達芙妮為何落得如此境地?

▲SHE 代言的女鞋品牌達芙妮

▲雖然請來謝霆鋒當創意總監，全智賢代言，但大眾鞋王達芙妮的頹勢不減

“大眾鞋王”的誕生

在那個競爭並不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發”生意——將鞋子賣給代理商便完事大吉。這種經營模式有兩個無法避免的痛點：一是隨著品牌女鞋不斷湧現，代理商逐漸傾斜於選擇利潤空間最大的產品來銷售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”；二是銷售主導權被代理商握在手里，品牌商無法接觸到終端客戶，無法了解市場需求，就會身負很高的庫存風險。

1999年，達芙妮就遭遇到這樣的渠道危機，庫存壓力陡然增加，資金鏈吃緊，達芙妮開始歷史上最大規模的“清倉”。而此時，剛接下接力棒的陳英傑為了讓達芙妮起死回生，硬著頭皮進行變革，更換品牌標誌及店面裝潢風格，著手建自營專賣店網絡，經營範圍也由商場專櫃向街邊店拓展。

與同為代工起家，同樣在上世紀90年代初推出自己的女鞋品牌百麗(1880.HK)不一樣的是，達芙妮避開了中高端路線，定位於大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200～300元，幾乎不到百麗的一半；在渠道終端上，百麗主走商場與購物中心，而達芙妮大多采用街邊店模式。

在商場，專櫃之間的功能並沒有多少差異，因此打折商品和新品往往陳列在一起銷售，而達芙妮讓不同功能的專賣店互相配合，一方面確保新產品銷售，一方面又清理庫存，減少庫存壓力，確保資金回籠。

全新的經營模式讓達芙妮迅速開花。自2003年起，達芙妮以每年在內地開設150家專賣店的速度進行全面性擴張，並迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成了達芙妮重要的利潤來源，尤其在2008年金融危機後的陰影下，廣闊的內陸腹地是達芙妮最好的避風港。

而後，“漂亮100分，美麗不打折”眾人皆知，達芙妮盛況了然。

在北京通州的新華大街上，達芙妮專賣店就開在肯德基和必勝客旁邊。路過的人經常會看到這樣的景象，必勝客的服務員會拿著叫號單到隔壁的達芙妮找客人，而就在等待的過程中，原本只想去必勝客的客人卻多買了一雙鞋。

市場滋生出的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭，為了全面占領市場，達芙妮開始大規模開店，截止到2010年6月30日，達芙妮在國內共開設達芙妮品牌銷售終端3077個。可誰都不曾想到，達芙妮會與加盟商上演一場電影般的鬧劇。

加盟之痛

事實上，自2000年達芙妮將渠道重心逐步轉向直營店起，加盟商與達芙妮的關系便開始逐漸出現裂縫。

多年以來，加盟商不停怒斥達芙妮過河拆橋。到2012年，達芙妮因對大部分全國加盟商采取單方面不續約政策而遭到口誅筆伐，雙方關系惡化。雖然達芙妮始終強調從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。

——2012年，達芙妮全年關閉加盟店113家；2013年，達芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家；2014年，達芙妮關閉了174家加盟店，同時開設了257家直營店；2015年，達芙妮一共關了805家店，第四季度關店405家，超過了前3個季度關店數量的總和；2016年達芙妮銷售點數目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。

為什麽達芙妮要大舉關閉加盟店?

其一，將渠道統一化，提升管理效率。達芙妮曾出現過這樣的情況，為了提升品牌影響，達芙妮品牌商會不斷調整貨品，可加盟商卻會以什麽貨好賣為出發點，阻礙品牌調整難以推進。

其二，避免加盟商過於強大，對品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經綁架了眾多時尚品牌;體育用品品牌李寧的渠道體系就被數個大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權，這也是導致李寧公司後來花費18億為渠道庫存買單的主要原因。

其三，去中間層，獲取更大經營利潤。通常來說，時尚品牌擁有多級銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最後分銷商流通到零售商，零售商流通到消費者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環節，除了減少成本，執行效率也會更高。

實際上，從品牌發展而言，加盟和直營模式都有各自的適應階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢在於，一方面會增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會沖突。

達芙妮關閉加盟店實則是一種戰略決策，品牌商最終都會選擇走直營模式，因為品牌商只有掌控終端，才能形成良性循環。不過，去加盟化也對企業的人力、物力、財力以及渠道管控能力也都提出了考驗。

2017年達芙妮春季訂貨會，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達芙妮存在亂收加盟費、用加盟商消化庫存產品、直營店以低於加盟店拿貨價賣貨等“多宗罪”，直言因達芙妮的不公對待導致虧損嚴重，並認為達芙妮無法給出滿意解決方案。

而達芙妮回應這只是“部分加盟商所反映的個別問題”，並強調經過達芙妮加盟部最高主管的溝通協調，絕大多數加盟商已理解並完成下一季的訂貨。

單就事件本身來看，這已經不是達芙妮與加盟商之間的第一次對峙。而達芙妮面對的危機並不單單如此，多年的內憂沒有解決，反而還迎來外患。

電商的迷失

比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業市場陷入疲軟狀態，一是因為電商對線下渠道的沖擊；二是因為價格戰白熱化進一步壓縮了利潤空間。

面對“寒冬”，市場本就處於飽和狀態的品牌女鞋行業無一幸免。而處於大眾化市場板塊的品牌受網絡沖擊最大，被複制性也最強，達芙妮四面楚歌。

其實，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開始涉足電商，當時的網絡購物還沒有如今的滲透力。對於一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

先來做一個設想：如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那麽達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過達芙妮CRM系統，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發展，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重於女性社區的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優勢進行全網絡營銷，並針對線上市場開發網絡專供款。

然而，看似美好的構想卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年後，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

其實，不止是達芙妮，快時尚的入侵+電商的崛起，本土服飾品牌近年來日子變得很難過了。

特步的凈利潤自2011年開始下滑，一直虧到2015年；有理想有追求的屌絲們的最愛——凡客，2011年虧了6個億；而曾經的牌子班尼路，已經在去年以2.6億賣掉了。

在電影《瘋狂的石頭》里，本土品牌成了這樣——

不過十來年時間，這些品牌忽然紛紛折戟沈沙，虧的虧、賠的賠，到底是哪不對？

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長虹手機質量門，電視做不走做手機，曾經輝煌二十年的彩電大王，是怎樣一步步衰落的？

快刀三俠 2017-03-15 11:05

本文由快刀三俠（微信ID: kuaidaosanxia）授權i黑馬發布，作者雪姨。

長虹，曾是令國人驕傲的民族品牌。20世紀90年代，長虹主動迎擊洋品牌，通過“價格屠夫”策略，橫掃彩電市場，每銷售三臺彩電，就有一臺是長虹，連續20年保持國內銷量第一。

長虹家電一直以軍工品質著稱，在國內除了海爾、美的、格力、海信，長虹系也算是國內數一數二的家電巨頭之一。在家電品類上，長虹電視可以排在國內前十位，口碑和銷量都不錯，但不好好做電視，非要做手機。

3月12日，吉林省消協近期對30款手機樣品的安全和使用性能進行測試和比較，其中包括長虹等品牌的5款手機登上了質量黑榜，因輻射騷擾指標不合規。

事實上，從2010年開始，長虹開始走向下坡路，排名逐漸跌出前三，如今更是淪為二流陣營。據財報顯示，長虹2015年甚至虧損近20億元。

長虹的背後，有砥礪前行，也有一波三折，58年彈指一揮間，長虹之路何去何從？

第一條現代化彩電生產線

提到長虹，大多數人都會想到這是一家生產電視機的企業，但它還是一個根正苗紅的軍工企業。

長虹的前身是1958年創建的軍工企業“國營四川無線電廠”。1965年，出於軍工企業轉向民品生產的戰略轉移需要，“國營四川無線電廠”更名為“國營長虹機器廠”。

1972年，長虹機器廠率先在軍工系統成功研制出第一臺電視機，註冊商標“長虹”，長虹品牌由此創立。1980年，長虹從日本引進第一條彩電生產線。當時，黑白電視機剛進入普通百姓家庭，買得起彩電的人極少，但長虹此舉為後來的輝煌發展奠定了基礎。

長虹真正意義上的第一次轉折還要從倪潤峰說起。

1967年，23歲的倪潤峰剛大學畢業，被分配到長虹電視機廠。這是一個野心勃勃、有遠大抱負的青年，從一名普通工人到車間主任，再到廠長，他花了18年的時間。1985年，出任廠長的倪潤峰決定押寶彩電業。

當時國內生產的彩電大都是25英寸以下，而29英寸以上的進口大屏幕被認為是奢侈品。倪潤峰想開發大屏幕彩電卻招來質疑，“中國家庭的房子小，大彩電並不實用”。他二話不說，自己買了臺29英寸進口大屏幕彩電，請左鄰右舍來看，請廠里的技術人員來看，讓大家切身感受大彩電進入家庭的效果。不出所料，眾人都覺得滿意。

於是長虹在國內率先投產大屏幕彩電，啟動了中國彩電業第一條現代化生產線。長虹牌“紅太陽一族”一度風靡全國。

1988年，倪潤峰被提拔為長虹集團董事長兼總經理。從此，他以驚人的市場直覺和霸氣的行事風格在中國彩電市場上縱橫捭闔。

一把價格利劍打天下

長虹走向巔峰靠的是一把價格利劍，這與倪潤峰密不可分。

倪潤峰的野心，從一開始就顯露無疑。他制定了“先王西南，再定中國”的戰略，力圖將長虹做到全國第一。

但長虹想要在中國彩電業脫穎而出並非易事。1988年，中國電視機市場被日本電視所主導，國內彩電市場處於隆冬之中。為了打破僵局，先拔頭籌，經過幾個月的深思熟慮，倪潤峰決定在全國範圍內實行全面降價，率先向消費者讓利。通過降價，長虹在當年實現了1.97億元的利潤。

隨後國家出臺了關於彩電降價的決策，同行聞風而起，但此時，長虹庫房內積壓的20萬臺彩電早已銷售一空。這也是國內家電業有史以來第一次大規模降價。

此後，長虹影響力與日俱增。1994年3月，長虹掛牌上市，成為滬市第一藍籌股，市值3690億元。

1996年，國內彩電市場再一次慘遭國外彩電圍攻。倪潤峰宣布，長虹所有品種的彩電，一律大幅度讓利銷售，每臺讓利150元至850元。1999年4月，長虹再次宣布對所有生產的各型號彩電進行全面調價，下調幅度最高達1000多元。

通過三次價格戰，長虹彩電發展成了一個實力雄厚、在同行中首屈一指的知名彩電品牌。企業資產從1400多萬元增長到130億元，品牌價值飆升至260億元。倪潤峰也在業界穩居一席之地，打下了一片江山。

▲倪潤峰

連續二十年保持國內銷量第一

一劍定乾坤。

價格戰之後，長虹彩電的市場占有率由16.68%增長到31.64%，最高時曾達到35%。當時，國內市場上每銷售三臺彩電，其中有一臺就是長虹。

1997年中央領導出訪拉美時，長虹彩電開始出現在國禮名單中，這可以說是長虹彩電第一次走出國門。隨後，在1999年的廣交會上，外商與長虹簽訂了總價值2400萬美元的訂單。長虹逐漸成為民族品牌的象征。

當趙勇接替倪潤峰成為新的掌門人之後，長虹延續了良好的發展。

通過大刀闊斧的改革，長虹一方面將產品組裝積極向上遊延伸，加速科研開發。2004年，長虹CHD34100C和29100C高清讀卡電視全面上市，填補了國產數字高清讀卡市場的空白，屬國內首例。

另一方面，長虹加緊步伐進軍冰箱和電視領域，分別於2005年和2007年收購了美菱電器和華意冰箱，完善了“黑電+白電”的產業布局。

此時的長虹，外界都認為它延續了倪潤峰時代的輝煌，直至2009年，長虹在國內市場上保持了連續20年的銷量冠軍。

“彩電大王”光環不再

打江山容易，守江山難。

趙勇更適合的角色或許並不是董事長。倪潤峰長於戰略和營銷，趙勇卻長於科研開發，在戰略把控上，明顯不足。

2007年，全國平板電視分成兩大主要技術流派，即等離子電視和液晶電視。由於液晶面板投資門檻高，所以，等離子讓趙勇動了心。長虹出資9750萬元，建設了國內第一條液晶玻璃基板生產線，等離子生產線卻總投資了60億元，與等離子的巨資押寶相比，液晶的布局只是九牛一毛。

2012年，長虹收購安徽鑫昊，啟動鑫昊等離子項目。但生產線建成之後，並未真正生產過等離子屏幕，只能算是一個地產項目。

一位長虹電視機銷售人員回憶：“大約在2011年、2012年的時候，等離子電視大量投產。公司向我們灌輸等離子電視好的觀念，希望我們加大銷售力度。但是現實是根本賣不出去。”

事實上，在長虹進軍等離子面板之際，液晶電視與等離子電視的優劣已經初現端倪。而這些信息並沒有被趙勇捕捉到。2013年，松下、三星和LG等家電巨頭先後宣布退出等離子領域，長虹也無以為繼。

對賭等離子的失敗，給長虹帶來了不可估量的損失。一是巨額資金化為泡影，二是相關項目成為負資產，三是長虹錯失市場良機，加速邊緣化。

侵蝕長虹的“毒藥”

吳曉波曾說：“我們不逃避失敗，失敗並不可恥，能讓自己和別人在失敗的經驗中學到警戒，這正是苦難的價值。”

長虹經過半個多世紀的發展，經歷了“軍轉民”，走過輝煌二十年，如今一步步滑至低谷。是哪幾味慢性毒藥將長虹逐漸侵蝕？

1、領導者個人意誌太強，近乎“獨裁者”

長虹的發展主要分為倪潤峰時代和趙勇時代，不管是哪一個，領導者都表現出了近乎專制獨裁的一面。

1998年，長虹為了確定其在市場的壟斷地位，大量囤積上遊原材料彩管。倪潤峰甚至霸氣十足地在公開場合聲稱“長虹就是要壟斷”。然而，由於倪潤峰一意孤行，導致長虹成為眾矢之的，不僅沒有實現“壟斷夢”，長虹也囤積了大量庫存無法處理。

2001年，倪潤峰為了撬開海外市場，又不顧眾人反對，與劣跡斑斑的APEX合作。此次合作雖然將長虹彩電輸出了國門，卻沒能換回資金。雙方合作告吹時，長虹財報赫然浮現出38億元的海外應收賬款。

如果說倪潤峰的決策失誤是長虹由盛轉衰的分水嶺，那麽趙勇力排眾議，60億豪賭等離子的戰略性失敗，是給了長虹致命的一擊。

2、戰略失策，缺乏創新

創新是企業發展的源動力，失去創新的企業猶如枯木。

始於倪潤峰的價格戰在為長虹彩電創造市場奇跡的同時，其負面效應也極為明顯：連年的價格戰讓電視機制造變成一個微利行業，微薄的利潤成為阻礙長虹投入新的技術研發的一大因素。當年趙勇便是以錢為衡量標準而不看技術發展趨勢——以液晶面板投資更貴為由，選擇了等離子面板。

與長虹形成鮮明對比的是2007年的海信。當國內液晶電視進入增長爆發期時，海信選擇和松下合作，同時通過技術調研自建模組，阻斷了面板供應商向電視整機的延伸，並且做成了中國第一條模組生產線。此時，長虹卻故步自封，死守著等離子面板。

3、品牌重心轉移，多元化發展跨界太廣

隨著市場發展的機會越來越多，長虹已經無法專註於一個領域，也開始謀求多元化發展。

長虹多元化的觸角範圍廣泛，包括黑電、白電、手機、房地產、廚衛等，還成立了創投基金，辦了孵化器，設立了電商公司，不僅賣家電，還賣電池、保健品、就睡飲料、農機具和電池等產品。

但事與願違，每一個業務板塊都不出彩。盤子做大了，體能卻沒有提高，營收增加了，盈利水平卻沒有增長。根據財報顯示，長虹2014年最賺錢的業務竟是房地產，利潤總額近5億元，而彩電業務卻虧損了1.3億元。顧此失彼，長虹應該保護好這個品牌，而不是借著長虹的殼子，什麽賺錢就做什麽，這樣損傷的是幾十年的民族品牌。

4、船大難掉頭，智能轉型力不從心

在互聯網浪潮的沖擊下，“智能家居”的概念開始興起。長虹也逐漸意識到智能化是一股勢不可擋的潮流。

2014年長虹啟動了智能轉型戰略。推出“智慧社區下的智慧家庭平臺”，以智慧物業和智慧健康為主營業務。令人意想不到的是，趙勇卻把國虹通訊的股份賣掉了。國虹通訊集通訊終端、網絡終端及個人移動電子產品的研發、制造、銷售和服務於一體，曾是長虹進軍3G的支柱產業之一。趙勇此舉不得不讓人懷疑長虹向智能化轉型的決心。

後續

大王旗易換，生死關難闖。

長虹一步步走向艱難窘境：目前在國內彩電市場份額中，已經被擠出一線陣營，排在海信、創維和TCL之後，跌落到第二陣營。

近年來，家電智能化成為傳統家電企業及互聯網公司共同追逐的熱點，黑電、白電都集體步入智能化創新節奏。

長虹如何才能真正打通智能化創新的“任督”二脈？如何才能成功跳出當前白電市場的競爭“紅海”？昔日彩電大王若要逆襲，任重道遠。

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雷軍閉門講話曝光：曾經幹掉山寨手機，下一步，幹掉山寨店！

金錯刀 2017-03-22 14:57

本文由金錯刀（微信ID：ijincuodao）授權i黑馬發布，作者雷軍。

最近行業大佬們跟商量好似的，紛紛“撞話”。

雷軍、馬雲放話說新零售即將來臨，劉強東表示“新零售不就是我一直幹的事嗎？”

新零售到底是個啥？

最近參加了小米的春季閉門研討會，雷軍說，新零售的本質是互聯網帶來的效率革命，小米曾經跟國產手機幹掉了山寨手機，下一步，幹掉山寨店！

除了交出新零售答案，雷軍說的這三個點也挺讓刀哥震驚！

小米面臨的是1000億、10000員工的坎，存在多維度的複雜、痛苦！

小米之家坪效達到每平米26萬人民幣！

供不應求就是交付有問題！現在我親自抓！

雷軍說，不重視新零售的效率革命，是很愚蠢的。

痛並霸氣的雷軍，在閉門會上，到底說了什麽？

以下內容來自雷軍演講實錄，有部分刪改，重點已突出：

大家對我們的認知很奇怪，實際上小米的痛苦在三個地方

我發現，現在大家對小米的認知很奇怪，一方面對我們要求巨高，一方面對我們要求又不高。 

實際上，我們的痛苦在什麽地方呢？

第一，員工過萬，再不變革壓力就大了。在去年11月，小米員工過了一萬人。據我的觀察，很多公司在一萬人的時候，如果不做組織結構再造，不改進精細化管理，這個企業壓力就很大了。

第二，如何跨過千億的坎兒。今年小米的銷售額馬上過一千億，很多企業家朋友跟我說，一千億是個坎兒，理順了能過一千億，理不順這一千億就不行，甚至漲到1500億，給你再掉到900億折騰好久。

當年美的，幹到1400多億以後，也是主動減速，減掉200、300億做的不好的業務，才換來這三年美的一直保持高速成長。

第三，多維度的複雜度。最近我在內部講了，N的四次冪的複雜度。

我們原來強調，手機只做一款，現在變成了10款；

我們銷售渠道原來只做小米網，後來在2013年7月先做了小米天貓官方旗艦店，2015年我們開始做京東這個銷售渠道；

銷售區域從中國擴大到覆蓋了20幾個國家；

品類從手機品類擴充到20、30個品類；

這四個緯度發展以後，我們所有的人其實都面臨很大的挑戰，這個挑戰看起來很簡單，仔細一想還是挺複雜的。

我舉一個例子，我們過去6、7年都在做手機，你要問我手機市場銷量，我能夠倒背如流，連小數點後3位都能說出來。

但是你要問我筆記本，電視，空氣凈化器市場有多大，很難回答。這就是多品類的複雜。

這也是為什麽最近兩年，我自己覺得挺痛苦的，管理層也覺得很痛苦。

團隊過了一萬人，銷售規模在一千億的坎兒上，還面臨多維度發展的複雜性，小米，正處在這個橫豎都不舒服的階段。

小米現階段的突破重點：技術、管理以及交付

這個階段既要考慮複雜度，又要專註突出重點。小米今年進入了三大工程攻關階段。 

在未來3到4年時間里，小米能夠擁有萬項專利

工程一：技術創新，就是要成立技術委員會，專項管理核心技術的中長期研發，和各種預研工作。

對一個整個創始團隊全部是20年研發公司來說，我們從來認為技術就是基礎，所以在初期的一年半里，公司里所有人都集中在研發部門。我本人以及其他五個聯合創始人都是做技術出身的，到今天為止，平均有20年的行業經驗。

所以我們過去在產品創新，技術創新上講的比較少。但最近這半年，我們溝通完以後發現小米其實做了不少技術創新。

第一個創新是MIX。其實這是一款概念手機，可能你能找到它很多的缺點，但其實這只是作為概念手機設計的，我壓根兒就沒有想過要大規模量產。

我只是想試一試，手機有沒有可能做成全面屏的，最後，MIX成了全球第一款全面屏的手機。

同時，我在這款手機上又試了第二個創新——全陶瓷。

全陶瓷把手機加工的工作量又提高了一個數量級，在材質上實現了突破，但要大規模生產也很困難。

所以這個手機最核心的兩個創新點，第一個是全面屏，第二個是全陶瓷。

前天我們又發布了小米自研芯片——松果澎湃S1，這款產品大概是兩年多前開始研發的。

我們還有很多的核心技術，正在研發之中，投入了多支隊伍，未來大家陸續能看到他們的成果。

在專利這一塊，截止去年底的時候，我們的授權專利是3700項，其中一半是國際專利，這個數字並不大。

因為專利申請需要2到3年，前幾年我們都是一項、兩項，20、30項，結果去年一年獲得的專利就有2800項，開始進入了爆發期了。

我們去年申請的全球專利超過了7000項，雖然現在通過率不會達到百分之百，但是最終比例應該還是會蠻高的，

也就是說兩三年以後，小米這幾年在專利上的積累，就會爆發。

因為專利的維護費用很高，每年都要交專利維護費，所以這些巨頭也都是保持三萬件到四萬件就差不多了，因為每年要花很多錢，距離這個標準，10年之內，小米是有機會達到（巨頭標準的）。

在未來的3到4年時間里，作為一個全球技術公司，能夠擁有萬項專利，我們就可以有一定的話語權。

所以這將是我主抓的第一個方面，叫技術委員會和技術創新。

小米模式，品質是前提，失去了品質談性價比沒有價值

第二，品質是個系統工程。

開年的前兩天，我開了整整的兩天會談的就是品質。

小米殺到手機市場，就是靠品質擊敗了山寨機，就是靠品質殺開了一條血路。

原來在品質保證上，我們用的方法是找一流的供應商，幾乎是買最貴的元器件，用最好的工程師。

以前是這麽幹的，以後我們也不會舍棄這一點。

小米模式，品質是前提，失去了品質談性價比沒有價值。

供不應求就是交付有問題，我現在直接管

第三，交付。

創業的前5年，小米總是極度缺貨，從來沒有正常供應過，也被友商扣了個帽子叫“耍猴”。

好不容易供應正常，又面臨各種品類問題，總之經常是焦頭爛額的。

去年我直接管理供應鏈之後，仔細琢磨了一下，發現把供應鏈管好也是系統工程。

交付作為抓手，除了跟生產目標計劃有關，它還跟幾個環境有關：

第一個是銷售預測，今年我們要求的銷售預測是12個月的，就是要預測全年的。我們現在規模太大，如果不做好全年規劃，需要生產的時候根本就沒有貨。

我們現在已經在做明年全年的規劃了，就是2017年開始做2018年的全年規劃。

第二個是供應鏈規劃。今年7月1日我們就要開始做整個供應鏈規劃，需要生產那麽多只手機，要完全可控這個事情，沒有提前量和系統的安排是做不到的。

第三個是還要強化我們的IT系統和IT設施。

所以今年第三項重要工作就是抓交付，就是我要生產什麽東西，這個東西能供應的上。

我們的同行他們過去老是在談交付，後來我終於明白了，我們所謂供不應求就是交付有問題，反正我現在直接管也沒有什麽借口。

我所謂的直接接管就是我掛帥，還在行業里找了很多的優秀人才來幫我們一起幹。

所以在手機重點業務上就這三件事，就是技術、品質和交付。

小米的新零售就是，幹掉山寨店！

今天的零售形勢，線下一定是主旋律，因為線下有它的優勢。

在去年同一天，我上午在會上講了新零售，下午馬雲在另外一個會上講的也是新零售，也就是說我們的思路走到一起去。

電商是一種只是高效率新零售，我們不能這樣狹隘的理解電商！我們要用互聯網的技術、方法論，重構整個零售。

所以從去年年初，我開始用互聯網思維思考該怎麽幹，最後取得了突破——就是小米之家全部自營。

在中國所謂的連鎖店，絕大部分都是叫掛牌子的店，掛你的牌子，從你這兒訂貨，就叫專賣店、加盟店，這個動輒每個家有3萬家、5萬家、20萬家。

但這並不是真正註重運營效率，自營店的本質是全部都自己管控，利益一體化。

這就意味著每個零售店里面，小米管理，小米發工資，小米負責房租，小米負責定價，所有貨架上的貨全是小米的。

看起來說這好象是計劃經濟，不是市場經濟，但是你真的管好了，這個計劃經濟遠超過了市場經濟。

小米之家坪效：每平米26萬人民幣！

訣竅就不展開講了，我就匯報一下結果：

今年一月份，地處北京清河的五彩城購物中心給這里的小米之家發了一個全優之星獎，就是在他們所有的指標里，我們都排第一。

五彩城10萬平米，小米之家 250平米的面積只占五彩城的四百分之一，去年10個月的營業額，占了五彩城購物中心全年營收的十四分之一。

這個小米之家只開了10個月，還是在地下一層，不僅不是最好的位置，還屬於中等偏差的位置。

去年年底的時候，小米之家的店面平均面積都是200多平米，51家店里面，有8家一年營業額超過了一億。

我們很多小米之家店的表現都很好，現在做到了所有零售店的單店成本，控制在7%以內，含總部成本大概在9%以內，什麽意思呢？

就是一百塊錢的東西，你賣109塊打平，賣110就賺一塊錢。最能說明效率的坪效目前穩定在每平米26萬人民幣。

根據國美、蘇寧的財報可以看到他們 4000、5000平米的店一年做到4000多萬銷售額，我們任何一個小米之家店的銷售額平均都是6000多萬，相當於1.5個國美或蘇寧的4000、5000平米的大店。

我今天早上看新聞，樂天在中國開了150家巨大的超市，每個店平均下來年營業額1.2億左右。如果數字屬實，那麽兩個小米店就能夠抵它一個幾萬平米的超市。

我的夢想就是效率革命！

我上次也跟大家交流過，我的夢想就是效率革命，推動整個中國提升效率，推動整個各行各業改善效率，用的是鯰魚效應進去攪合，這麽一攪合大家就動了。

我上次講了一句話，但是媒體在報道的時候是不完整的。

回到五年前的國產手機時期，那時大家的質量真心挺爛的。

小米在產品設計、品質、性價比等一整套上的先進模式，我覺得是極大地影響了同行，並且推動了全行業進步。

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半年血虧15億，曾經的面膜大王縮水近90%，Papi醬也救不了美即面膜！

快刀三俠 2017-03-29 17:28

本文由快刀三俠（微信ID：kuaidaosanxia）授權i黑馬發布，作者 李文。

美即面膜成為歐萊雅收購案例的又一個反面教材。

歐萊雅2016年財報顯示，美即面膜在2016上半財年共計虧損15.8億元。

一度爆紅的網紅papi醬，也沒能挽救同樣曾經火爆的美即面膜。

2016年8月，美即面膜拿下papi醬爆紅網絡後的第一支廣告，想要翻紅的意圖昭然若揭。然而，“第一網紅”papi醬也沒能替曾經的“第一面膜”挽回頹勢。

▲美即面膜攜手Papi醬玩轉商業冠名首秀

▲Papi醬的高顏值粉絲們在曬美即面膜照

近日，歐萊雅發布的2016年度財報顯示，整個集團在2016年銷售額增長4.7%，發展穩健。但 旗下品牌美即面膜呈現了完全相反的勢頭：在上半財年共計虧損15.8億元。 隨後，美即又被第三方市場監測機構曝出2016年整年的回款不足2億元的消息，較2012年巔峰時期13.5億元下滑90%。

對於母公司歐萊雅而言，這意味著美即不僅成為其在中國市場業績的最大短板之一，更成為歐萊雅收購案例的又一個反面教材。

勇者名媛

起初美即定位中高端，以商場專櫃為銷售渠道，采取5片式包裝，價格在70-80元間，但銷量極少、最終流產。一方面是因為玉蘭油、蘭寇等國際品牌牢牢把握中高端市場，新品牌很難突出重圍；另一方面是美即只賣面膜，單品類難以支撐商場百貨高昂的成本。

此時，國內的面膜大都定為特殊護理品，主要針對問題肌膚改善和急需改善膚質的消費群體，產品定位中高端、價格昂貴，覆蓋人群少，消費頻次低。

專櫃受挫後，美即進行大刀闊斧的改革，推出單片面膜，共有抗皺、美白、補水等15個SKU，每片售價8元。美即此次舉措堪稱開面膜的先河，引導面膜走向另一番局面：

面膜大眾化。當時市面全是5片面膜的組合裝，玉蘭油面膜單片20-30元，其他高端品牌面膜價格更貴，SK-II單片價格就超過600元。美即單片價格8元，繞開中高端市場，開啟平價化時代。

面膜快消化。此前面膜屬於特殊護膚品，消費頻次低，SK-II更是傳遞出每月只能使用兩次的信息。美即提出“停下來，享受美麗”的理念，營造出敷面膜是一種生活方式的氛圍，可大量敷用，且消費者可以不受價格因素的影響，任意選購美即面膜。

新穎的理念和平價的價格滿足消費者日益增加的面膜需求，在美即面膜的貨架前，一位位美女手拿著任意搭配的面膜組合。

隨著模仿者逐漸增多，單片面膜形成一種主流，面膜也由特殊護理品轉型為快消品，銷量大幅度增長，呈現出欣欣向榮的發展態勢。

2005年，在屈臣氏國道貨架的斷頭處，陳列出一面墻的美即。兩年後它成為屈臣氏面膜品類銷量第一品牌，占據美即銷售額的70%以上。事實上，當美即入駐屈臣氏時，冒著很大的風險。

屈臣氏門店數量只有50家左右，尚未形成大規模的連鎖趨勢，覆蓋面較窄；且銷售扣點高、賬期短，且需要承擔公攤費用，開稅還很繁瑣；更重要的是屈臣氏實行末位淘汰制，西藏紅花、素兒、八杯水等品牌沒有任何區隔，美即競爭激烈。

由於看重屈臣氏選址在人流量較大的商圈，且定位保健美容，目標人群為願意嘗試新鮮事物的時尚女性，這讓美即狠下心來放手一搏。

值得慶幸的是，屈臣氏後勁發展足，擴張速度極快，10年時間全國發展到2600多家。而美即這成為屈臣氏擴張背後的最大受益者，面膜銷量蹭蹭往上漲。當屈臣氏渠道穩定後，美即逐漸向KA等傳統渠道滲透。

2009年，美即面膜逐步占領面膜市場的15%左右，一躍登上面膜老大的位置，並連續蟬聯5年桂冠。

“停下來，享受美麗”的廣告遍布人們生活中吃、住、行的每個角落，地鐵、電視、網絡輪番轟炸。溫婉的音樂，清新的畫面，細膩的獨白，讓每個女性願意靜謐下來“美即一刻”。

渠道之殤

2010年，美即在香港證券交易所上市，超額認購784倍，成為當年港交所“股王”。兩年後，美即品牌達到歷史巔峰時期，占據面膜市場份額的26.4%，年銷售10億，成為面膜行業里的時尚名媛。

此時歐萊雅送來青睞，以51.5億元迎娶美即，上演出一番強強牽手的愛情童話。如果說小護士被收購存在陰謀論，定價、消費人群與歐萊雅旗下的卡尼爾相仿，那麽歐萊雅收購美即則是真正為填補細分市場的空白，將大力推動美即的發展。

但實際上小護士碰到的問題，諸如外資企業講究規範化、制度化，決策需要層層上報處理，決策時間冗長；且註重品牌建設，前端成本高，渠道利潤低，導致渠道驅動力不足等等，美即同樣逃不過。

由於一二線城市百貨和商超渠道相對穩定，歐萊雅將目光轉向三四線城市的專營店，而美即順應歐萊雅的渠道下沈政策全渠道建設，重點開辟化妝品專營店渠道，同時大力發展電商商務。

美即的電商銷售強勁，2014年前連續4年雙11蟬聯桂冠。2014年雙11開售15分鐘，銷量額突破1000萬，售出2000000片美即面膜，相當於12個足球場的面積。

線上成績看似美好，線上線下價格混戰、危機暗浮。

美即大力開拓化妝品專營店，卻對化妝品專營沒有任何優惠的進貨政策，拿貨價跟其他渠道相差無幾，折扣約在4.3折到5折。但由於線上價格低廉以及屈臣氏和商超等圍攻，專營店大打折扣戰，通常以5折進行銷售，利潤微薄。

相反，其他本土品牌通常更重視銷售渠道建設，拿出利潤的大部分給分銷商，渠道利潤豐厚。專營店轉向重點推薦利潤高的品牌，而逐步放棄美即的代理權或者任其自然銷售。

由於線上線下折扣戰混亂，而屈臣氏和KA價格控制嚴格，造成人們對美即品牌的不信任。當主打低價的名創優品出來時，美即居然是第一個進駐的化妝品品牌，更是火上澆油，嚴重模糊美即在大眾心目中的品牌力。

美即沒有進入專營店渠道時，很多專營店還主動到網上或其他渠道訂貨，希望借助其品牌力吸引人流，但當美即真正進入專營店時，卻淪為雞肋。

品牌之痛

事實上，美即嫁入歐萊雅後，有誌鞏固行業第一的地位。更改loge，提倡面膜哲學，成立面膜專研中心，不間斷推出原生潤、流金絲語、繽紛和黑酵力等系列新品。

但依舊止不住它影響力和銷售下滑趨勢，2013年利潤同比下滑80%，2016年財報顯示虧損15億，近期又傳出回款不足2億。

美即誕生時，市面上總共就十幾種面膜品牌，競爭壓力小，隨著人們對面膜需求增加，市場蛋糕整體擴大，攫利者增多，原有膏狀品牌增加貼片面膜、禦泥坊等淘品牌的崛起、森田可萊絲等外資品牌不斷進入。

當美即逐步暗淡時，後來者卻不斷發力。韓系品牌麗得姿、美迪惠爾(原可萊絲)、SNP等長期霸占淘寶面膜榜單前十；禦泥坊成為2015雙十一銷量冠軍，同膜法世家等淘品牌開始拓展線下；一葉子和韓後高速增長，年增長超過470%；臺灣品牌森田近期突然發力，銷量排名前四。

在這場王朝更替的戰爭中，美即無力扭轉品牌頹勢。這到底是為什麽？

1、美即線上線下價格混戰，美即大力開拓化妝品專營店，卻對化妝品專營沒有優惠進貨政策，但由於線上價格低廉以及屈臣氏和商超等圍攻，專營店大打折扣戰，通常以5折進行銷售，利潤微薄。

2、由於線上線下折扣戰混亂，造成人們對美即品牌的不信任。當主打低價的名創優品出來時，美即居然是第一個進駐的化妝品品牌，嚴重模糊美即在大眾心目中的品牌力。

3、一直沒有清晰的產品定位。相比而言，近幾年在面膜市場火起來的幾個品牌中，森田主打玻尿酸成分、一葉子主打植物酵素概念、韓後主打補水概念，美即沒有包裝出一個品牌的主導概念。加之近年來不斷有新形態、新功效、新品牌湧入，明星品牌也不斷更叠，美即的品牌效力也被進一步削弱。

聯姻歐萊雅後，美即推出面膜哲學，提倡敷面膜的體驗價值，卻沒有獨立的品牌特性，忽視消費者早已從情感共鳴過渡到細分價值訴求的需求，在眾多細分功能產品的圍攻下，美即的品牌效力逐步失效。

在2016年2月歐萊雅中國財報會上，歐萊雅中國CEO貝瀚青表示將加大對美即的投入，鞏固第一面膜品牌的地位。言猶在耳，但依舊擋不住美即將淪為小護士命運的傳言。

朝代更替，沒有哪個帝王能永遠穩坐江山。大江東去，曾經的歷史終將被新的傳奇取代，明天又將誕生一個新的市場霸主，美即終究是回不去了。

結語

美即面膜淪落到這步田地，其實不少人很心疼，不僅因為它曾見證了多少人的青春貌美，更是因為，有多少創業者渴望做出一個品牌？又有多少企業家渴望“百年基業”？但多少苦悶、荊棘、委屈、孤獨……也都無法為任何一個產品、品牌和企業加冕。

誰會心甘情願講出 “失敗了，就當做公益” ？

成功與失敗並非非黑即白，“死不是生之對立，而是生的一部分”。失敗也一樣，它是生命的一部分。

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殯葬產業再解析：曾經灰色的暴利產業還暴利嗎？

新消費內參 2017-03-31 09:26

本文由新消費內參（微信ID：cychuangye）授權i黑馬發布。

殯葬行業進入門檻高，發展緩慢

自古以來，中國深受儒家思想的影響，老有所養，逝有所安，對孝道的尊崇和逝者的悼念，使得人們非常重視親人逝世後的殯葬事宜。 

根據服務的具體內容，殯葬服務行業可以分為遺體處理、殯儀服務、墓地服務、 其他產品銷售及服務等四類。 

遺體處理服務是指對屍體的處理，包括火化、生態葬等服務。目前這一部分僅由政府提供，流程定價等都受到嚴格控制。 

殯儀服務主要包括遺體處理、運輸、化妝、出殯禮儀以及靈堂租賃服務。殯儀服務主要是由政府下屬實體主導私營企業參與，但是在很多省份，仍然受到政策限制，私企參與度較低。 

墓地服務是指為逝者落葬提供墓地及相關服務。目前這一部分已經漸漸開放給私營企業參與，是私營企業參與度較高的環節。  

最後就是其他產品銷售及服務，包括殯儀服務的產品銷售以及由合法登記殯葬服務提 供商提供且不屬於以上類別的所有其他殯葬服務，如落葬後續追悼服務等。 

在2008年，我國殯葬服務行業市場規模約為 284億元，到2012 年增長至465 億元，複合增長率達 13.1%，預計今年市場規模將接近1000億元。

根據2012年的數據，在殯葬服務行業的四個細分領域中，嚴格受政府管理控制的遺體處理和殯儀服務，加起來占比20%左右，其他產品銷售及服務部分占到25%。

市場化程度最高（相較而言）的墓地服務，也是殯葬行業最大的細分領域，占到55%以上，預計這一比例將在今年提升至58%左右，這對行業從業者，或者準備進入這個行業的人來說，是一個非常利好的消息。

從1994年中國接入互聯網以來，已經過去了23年之久。中國社會的絕大部分領域，或者被互聯網深刻改變，或者是完全顛覆，而殯葬行業恰恰屬於不為所動的那極少數領域，這跟殯葬行業的特殊性有莫大的關系。

殯葬行業的特殊性，導致其市場化壁壘非常高，主要體現在以下4個方面：

首先是嚴格的政策監管限制，這是進入殯葬行業的主要壁壘，對行業發展起決定性的影響。

中國的殯葬服務業屬於高度監管行業，服務提供商主要由政府下屬實體主導。隨著市場經濟的不斷發展，盡管部分公墓經營業務已經允許民營資本的參與，但要經過政府層層審批，難度不小。

其次是有限的土地供應。

墓園的土地供應受到政府的嚴格控制，使用申請必須得到多個政府部門的批準。由於客觀上土地資源的有限，能分配至用於墓地的土地資源更為稀缺，間接也擡高了行業準入門檻。 

第三是專業人才的缺乏。

受傳統世俗文化的影響，人們普遍覺得殯葬行業比較“晦氣”“不吉利”，導致行業人才匱乏。從業者普遍受教育程度不高，所以殯葬行業的服務水平長期無法持續提高。

最後就是品牌壁壘的限制。

殯葬是高層次的精神需求和消費，消費者在選擇服務時，非常看重品牌價值及其依附的人文底蘊，選擇時往往傾向於當地所熟知的服務提供者，所以行業存在著明顯的先發優勢，市場化難度較高。

以上這些因素，綜合起來決定了殯葬行業多年來發展緩慢，市場化程度不高，整體維持在較低的水平。

互聯網+殯葬，改變了什麽？

隨著中國進入人口老齡化社會，城鎮化水平不斷提高，以及居民收入及消費能力顯著增長，對殯葬服務的要求越來越高，越來越個性化。

消費市場已經發生明顯改變，行業卻維持著低水平運轉，信息不對稱，產品服務質量差，價格奇高等狀況引發的不滿越來越多，行業亟待改善。

大眾創業萬眾創新，互聯網+無處不在的時代下，即使殯葬政策監管嚴，入行門檻高，還是有很多創業者躍躍欲試，以各種姿勢試圖切入這個千億市場。

創業者之多，固然有進去就成為炮灰的人，也有目前為止發展很不錯的項目，今天新消費內參（ID:cychuangye)就來盤點一下，那些互聯網+殯葬的創業公司，用什麽樣的模式，解決了什麽問題。

一空網

成立於2014年5月的一空網，算是國內殯葬行業首家一站式服務平臺，提供的服務包括全國墓地銷售，殯葬用品銷售，網上祭祀等內容。

一空網的創始人馬雷，是個80後小夥。因為父親是醫生，從小在醫院旁邊的家屬院長大，經常目睹人世間的生老病死，更加敬畏生命的同時，也開始關註殯葬行業。

一番了解下來，發現殯葬行業極度混亂，信息不透明，上遊供應商小、散、亂，漫天要價，提供的服務卻非常差。這個時候的消費者往往處於最脆弱的時候，無暇顧及其他，往往是任由供應商擺布。

“殯葬行業是最需要人性關懷的行業，但是這個行業的大多數從業者，卻都是奔著發財去的，導致殯葬行業的暴利，堪比網遊“。

有誌於改變這一現狀的馬雷，在而立之年遭遇一系列人生變故後，終於說服親人，踏進了殯葬行業，創辦了一空網（一空網取意為“萬法歸一，一生萬物”“萬象皆空，空著不空”）。

針對傳統殯葬行業的問題，馬雷致力於把一空網打造成滿足殯、葬、祭一站式綜合服務需求，做行業第一門戶網站+流量入口與分發的平臺，並且以標準化為切入口，提升行業整體服務水平與效率。 

一空網的主要線上功能包括網上族譜庫、捐獻器官、網上祭祀、殯葬用品銷售、全國墓地在線銷售、資源搜索。線下則有入殮師服務、臨終關懷與人才培訓等。 

線上服務主要以提供信息為主，借助互聯網的優勢，通過公開殯葬行業商品和服務的標準化價格來消除信息不對稱。 線下則是對接用戶和商品及服務供應商，通過信息對接或者合作來服務行業內的商家。

經營了3年，一空網在上海總部已經跟數百家供應商合作了，未來計劃繼續向北京、深圳、成都等其他城市拓展。並且在產品上繼續優化，提升效率。

彼岸

如果說一空網做的更多的是B2C的信息撮合服務，那成立於2013年初的彼岸，則選擇用O2O模式撬動殯葬行業。

彼岸的兩個聯合創始人，一個曾經是德生堂醫藥電商CEO徐毅，另外一個是當年“千團大戰”中拉手網的公關總監王丹。兩個人在親人離世時親眼見證了殯葬行業的“黑暗"以後，覺得這個混亂的行業大有可為，就是聯手創辦了彼岸。

彼岸最初設想只做純線上的網站，提供支付和點評功能，讓所有殯葬用品價格透明化。經過實際考察後，發現行業的特殊性決定了必須要開實體店，才能真正了解客戶的需求，掌握整個行業的基礎數據，從而真正推動行業發展。

所以彼岸以線下連鎖+線上電商模式經營，成立以來，已經陸續在北京積水潭、東高地、東郊店開設三家分店。

彼岸提供的產品主要包括壽衣、骨灰盒、凈身穿衣、靈車、火化安排、殯儀館聯系等多項服務，產品平均銷售價格為市場上的1/3，60%的流量來自線上，線下也不乏轉介紹找過來的用戶。

值得一提的是，彼岸成立不久，就獲得”投資界網紅“徐小平老師的天使投資，並且傳出營業3個月就實現收支平衡的消息，讓外界刮目相看。

愛佑匯

另外一家在行業里頗具知名度的一站式殯葬服務平臺——愛佑匯，成立於2015年7月。愛佑匯是宅急送創始人陳平離開宅急送後的又一傑作，得到了泰康人壽的大力支持（陳平系泰康人壽董事長陳東升的胞弟）。

雖然是創業公司，有實力雄厚的泰康人壽支持，短短時間，愛佑匯已聚合3000家殯葬企業，包括民政部旗下的陵園、殯儀館和全國300個主要城市的殯葬服務機構和從業者。

上線至今， 根據用戶的不同需求，愛佑匯的核心業務分為三塊：殯葬服務、生前契約和人文紀念。

其中，殯葬服務包括一對一的愛佑天使咨詢服務和購墓專家咨詢服務以及生命贊禮。生前契約包括臨終關懷、治喪服務和喪親撫慰。人文紀念包括家族紀念館、二維碼掃墓和在線告別儀式。 

以生前契約為例，它是以保險的形式制定，由泰康人壽設計。60-75周歲以上的老人，可以通過繳納保費預約自己的喪葬後事（包括墓地和殯儀服務），且價格不受通貨膨脹的影響。也可以以現金的形式被親人取用，保額每年複利遞增3%。

愛佑匯的主要盈利來源就是可以用於投資理財的保費。其次，作為連接平臺，愛佑匯可以從B端客戶如墓園、殯儀館、商家等收取一定費用。另外，愛佑匯首創的針對不能到場參加葬禮的親友用戶，可以付費觀看在線告別儀式，也是針對C端用戶的收費項之一。 

相比其他的互聯網+殯葬項目，愛佑匯除了同樣提供簡單的殯葬信息和產品服務，最大的不用之處在於充分跟保險結合，打出了“生前契約”的賣點，更巧妙的切入殯葬行業的同時，也有了一定的收入保證。

以上“一空網”、“彼岸”、“愛佑匯”等三個項目，是目前殯葬行業發展較早，影響力較大的互聯網+殯葬公司。

仔細分析不難發現，盡管幾個公司的模式不盡相同，但切入的都比較淺，主要集中在信息撮合，以及簡單的產品銷售和服務上面。

相比傳統的服務商，這些互聯網公司在信息透明度、價格體系、服務質量上有很大提升，值得期待。

同時，他們還沒能真正的深入到整個殯葬產業鏈去，顛覆這個傳統的暴利壟斷行業，用互聯網技術提升效率，解決用戶痛點，推動整個行業健康發展。

當然，大家都知道的是，殯葬行業跟醫療，打車行業類似，很大的壁壘在於政策監管比較嚴，只要有政策支持，行業變革會來得非常快，問題是，這一天要等到什麽時候？

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