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暴利還是虧損 水務呼喚成本「陽光化」

http://www.yicai.com/news/2011/06/836296.html

平 均毛利率40%？中國水網近日發佈的年報數字，引來民間指責水務企業乃「第一暴利行業」的熱議。而為數眾多的國有、民營和外資水務企業則聲稱水務企業只是微利或虧損。是暴利還是虧損？雙方相持不下。

「整體上當然是虧損的，怎麼會盈利呢？水務又怎麼會成了『第一暴利』行業呢？」全國工商聯環境服務業商會秘書長駱建華昨日十分不解地對《第一財經日報》說。

40%高毛利率引發「第一暴利」說

近日《經濟參考報》刊發了《年報顯示18家水務上市公司2010年全部盈利》一文。文章稱：「年報顯示，2010年我國水務上市公司全部實現盈利，無一虧損，各公司平均每股收益0.58元，平均銷售毛利率40.02%。」

此間有網民評論稱，「平均40%以上的毛利率，水務業已經成了『第一暴利』行業。」甚至有評論認為：「水務企業漲價的理由都是忽悠人的。一直被蒙在鼓裡的消費者無法不憤怒！」

昨日下午，記者就中國水網提及的水務上市公司主營業務收入情況進行了查詢。結果顯示，2010年，在18家公司中，參與污水處理投資運營的上市公司 共14家，該項業務平均毛利率46.74%。涉足市政供水投資運營的公司共11家，該項業務平均毛利率34.56%。水務工程建設方面，有9家公司參與此 類業務，平均毛利率38.59%。

高毛利率不等於高利潤率

不過，記者瞭解到，「平均40%以上的毛利率」其實是一個大大的「水泡」。就在《經濟參考報》的文章出來後，中國水網5月30日發表了題為《被誤解 的水務上市公司高毛利率》的聲明。聲明稱：「由於水務公司是重資產行業，財務成本高、折舊高，僅以毛利率評判其整體利潤水平是不科學的。」

根據我國《城市供水價格管理辦法》規定，「城市供水價格中的利潤，按淨資產利潤率核定」，並明確規定了供水企業「合理盈利的平均水平是淨資產利潤率8%~10%」。經測算，2010年，18家水務上市公司平均淨資產收益率為15.78%。

環境商會秘書長助理馬輝昨日對記者分析說，以一個百萬人口的城市計算，按目前的水價，自來水公司一年的營業收入大約7000萬~8000萬元，其中毛利大概在3000萬元，如此計算自來水公司的毛利率接近50%是沒有問題的。

「但折舊、貸款利息等成本也接近4000萬元，這樣一算公司就會虧損。」馬輝說，關鍵是毛利率計算方式並沒有把財務成本和管網前期投資計算進去，而這塊卻是供水中最大的成本。供水成本中很大一部分是投資再建造的成本，包括管網老化修繕、新建廠區和設施的資金等。

清華大學水業政策研究中心主任傅濤昨日在電話中告訴記者，自1998年後，城市供水行業管網等設施的投資都來自水務公司，政府的投資基本上為零。

供水成本過高

水務業整體微利或虧損

那麼，水務企業真實的盈利情況又是怎樣的呢？記者瞭解到，從1995年開始，國內自來水公司便開始全行業虧損。

中國水網的統計顯示，2009年2月，我國自來水生產行業毛利率整體為17.75%，但同期利潤率為-9.15%，淨資產收益率為-0.6373%。

而駱建華提供了一份《水價問題再探析》，這份報告的報送單位包括中央政策研究室、國務院研究室、國務院發展研究中心、國家發改委等國家權威部門。報 告稱，「由於水價倒掛，不能滿足供水廠的運營需求等原因，城市供水長期以來處於虧損狀態。2008年我國三分之二的城市水廠虧損，總虧損額達25億元，供 水行業持續健康發展堪憂。」

報告稱，造成水務企業虧損的主要原因是不斷高漲的供水成本。作為供水成本的重要組成部分，近幾年水資源費的提高以及原材料、電價、人工等直接成本的上升是導致供水成本提升的根本原因。

水價成本公開方能對症下藥

不過，有一點也是不容迴避的，那就是出於經營、競爭的考慮，可能沒有哪一家企業願意公開自己的成本，水務企業的盈利情況並不透明。

據環境商會的一項調查，由於缺乏有效的成本約束，因管理不善造成的管網漏失、水管單位人員超編、成本分攤不合理、盲目建設等原因導致的不合理成本，在多數情況下被「摻和」到水價中。

「要搞清楚供水企業虧損的原因。」國家住房和城鄉建設部法規司副司長徐宗威對本報記者表示，如果是因為經營不善造成的，要改善經營，或者換一家公司經營；如果是政策性虧損，就要研究應該由誰來支付，針對不同的情況採取不同的措施。

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IT配套企業西進之考：人力、物流成本賬

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-2/1NMDcyXzM0ODI1NA.html

牽一髮而動全身。

富士康、仁寶、緯創等電子代工巨頭西進，為成都、重慶等地迅速累積起2億台筆記本電腦產能的同時，也讓尾隨其後的大大小小配套企業面臨「搬家」之考。

「9月份以後，我將長駐成都，指揮項目進展。」6月30日，台灣尚達集團成都設廠籌備處負責人張承平向記者透露，作為仁寶和緯創的配套企業，尚達集團正忙著為其在成都雙流的新廠辦理工商登記和營業執照等手續。

尚達只是眾多配套商的縮影。對於電子信息產業西遷，最大難題是供應鏈，為此，成都、重慶等地開出的藥方是，將供應鏈垂直整合到西部地區。

「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業。」成都雙流縣一位政府官員告訴記者，已經落戶該地區的仁寶和緯創項目預計在7月底竣工，完善供應鏈迫在眉睫。

但龐大供應鏈的轉移並非易事，企業需考量市場容量、成本等，地方政府則面臨著土地、用工等方面的考驗。

配套業西進

「今年重點就是引進筆記本電腦的配套產業」

「最終決定搬遷成都，還是出於未來對當地市場成長的信心。」張承平告訴記者，尚達最終決定在成都設新廠是在去年第四季度，「考慮到主要客戶例如仁寶都在成都設廠，已經形成了群聚效應，最後決定把新工廠放在成都雙流。」

台灣尚達集團主要提供光學材料、觸控材料、絕緣材料等配套產品。在確定設廠之前，張承平到成都考察了六次，內容從光電行業集中度和成都市場的需求狀況。

今年5月底，台灣尚達與成都雙流簽定了投資協議，投資金額為1100萬美元，預計2012年第二季度投產。

成都市經委一官員表示，產業鏈配套是電子製造業的重要一環，而其中又可分為一級、二級配套企業，一級是指給仁寶等直接供貨，例如芯片、光驅、散熱等零部件；二級則是指間接供應的企業。

不過，對於配套企業自身而言，是否西進的抉擇背後，心裡就得多算幾筆賬，這主要取決兩方面因素：一是產業環境和市場容量；二是新設廠的成本權衡。

「如果僅有一家客戶到西南設廠，我們肯定不願意跟著過來，因為市場風險很大，萬一哪天客戶又搬到其他地方去了呢？」張承平說。

目前在市場容量方面，按照四川省規劃，到2013年四川產的各類電腦產能有望達到8000萬到1億台。而同期重慶市提出的目標也是1億台。

上述成都市經委人士表示，成本方面則包括運營、運輸以及管理成本等，配套企業要計算的賬本是：從珠三角、長三角等地至成都的貨運成本加上兩地人工成本差，然後再減去新設廠的建設、管理成本。

成都雙流縣一位官員則告訴記者，在人工成本一項，成都的普通工人工資比沿海低500元/月，平均水平在1200-1800元/月。

一位從事包裝配套的人士透露，富士康等客戶都是要求無庫存生產模式，也就是廠家會提前48個小時將相關需求反饋給配套企業，對於配套企業而言，如果花20多個小時在運輸路途上，很難滿足客戶需求，帶來的物流成本也非常大。

另外，張承平告訴記者，核心配套企業與IT巨頭合作多年，整個鏈條也屬於半封閉狀態，如果不跟著市場的轉移，改做其他業務的成本會更大。

成都雙流的一位招商人士向記者透露，近20家配套企業已經簽約，還在跟蹤、談判的有100多家。其他地方也同樣在積極尋找機會，例如重慶也希望吸引500家零部件配套廠商前來落戶。

前文提及的成都雙流縣官員也表示，引進配套企業是動態的過程，例如，頭兩三年如果產量還不多，可能有的配套企業就覺得暫時沒必要到成都建廠。

該 人士透露，早在2010年底，就梳理過仁寶等項目的核心產業鏈，約有200-300家核心配套企業，首批計劃是盯住其中的62家重點企業。在已經簽約的項 目中，就包含了觸摸屏（1家）、機殼（2家）、電子模組（3家）以及電子元器件等，硬盤、硬存等企業將是今年招商的重點。

「配套產業鏈轉移是一項很大的系統工程，對於地方政府，最大挑戰還是土地供應、用工保障、社會管理等方面。」上述成都市經委人士告訴記者，這背後是各地的財力以及執行力等比拚。

一個鮮為人知的細節是，仁寶項目第一次到成都考察時，本想落戶高新區，但最終因為用地不夠，最後經過成都市領導推薦才決定選擇在雙流。

土地資源正是成都雙流的優勢。目前，成都雙流正在申報的成都保稅區（雙流園區）面積達4平方公里，主要是仁寶和緯創兩個項目。除此以外，還建立了2平方公里筆記本電腦配套區。已經簽約的配套企業中有三分之二在仁寶項目訂單確定後，將會陸續再開工建設。

「今年配套企業園區的土地估計就要落實，每家企業的土地需求在15-80畝左右。」上述雙流負責人說。

除了仁寶和緯創兩個項目外，上述雙流負責人還透露，下一步還瞄準了通訊、消費電子等領域的項目。按照中期規劃，其電子信息產業園區面積將達到15.3平方公里，其中8平方公里（1.2萬畝）是產業用地。

「15.3平方公里預計會在未來3-5年內才會用完。到時倘若還有其的大項目，則可以繼續向南拓展，可形成60平方公里的產業園，其中40平方公里屬於產業用地。」上述雙流負責人說。

另 外，勞動密集型企業轉移如何解決用工難題也將是另一考驗。上述人士透露，截至目前雙流已向緯創中山廠區輸送了2500多人，向仁寶崑山廠區則輸送8500 餘人。按照成都方面的測算，如果整個電子信息產業鏈完整，大約需要40萬的工人。這對於地方政府而言，將是個不小的壓力。

「首先，我們省市縣三級政府都為電子信息產業專門設立了招工點；其次是在職業中學裡新增了電子信息相關的專業。」上述雙流縣人士告訴記者，為了符合電子信息產業用工需求，甚至把職業中學的畢業時間從夏季可提前至春季。

另外，張承平也在擔憂，後續員工生活配套區各項設施的如何完善的問題。對此，上述雙流人士則表示，在用工的社會管理問題上，則是產業和城市同步發展思路，由政府出資建文化、娛樂等生活配套設施，員工宿舍也是政府承建，然後出租給企業，實行社區化管理模式。

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魯花「哭訴」成本倒掛花生油漲價掀起萬層浪

http://www.yicai.com/news/2011/07/929830.html

在 一個星期前，熟悉內情的人士對《第一財經日報》記者表示，花生油價格上調6%以後，魯花不會去計較別的企業是不是跟進漲價，因為花生的價格確實上漲幅度太大，企業難以承受壓力。不過，這卻引來罵聲如潮，讓魯花集團始料不及。

上述人士說：「這次的漲價風波，掀起的不是千層浪，而是萬層浪，網上全是罵的，根本沒法回應。」

「漲價」兩個字已經讓魯花集團噤若寒蟬，此前接受本報採訪的有關人士現在已絕口不提提價6%的事情，只是強調花生價格上漲很多，小包裝花生油的價格漲幅沒有跟上花生的漲幅，這種倒掛實際上已經持續了約2年的時間，這讓魯花集團不堪重負。

在網上強烈的抗議聲中，有媒體報導稱魯花集團已經否認上調花生油的價格。對於一些地區價格的變動，上述人士表示是因為捆綁銷售的緣故，即將小瓶裝的 食用油與花生油捆綁銷售，捆綁食用油的數量增加價格當然也上調。不過，本報記者在上海、浙江平湖市等地的超市發現，並未有捆綁銷售的魯花花生油上架。

雖然一開始表示不在意其他企業是否跟進漲價的行動，但是宣佈漲價後的近一個星期時間裡，中糧集團、益海嘉裡集團兩大食用油巨頭沒有任何調價跟進的舉 動，對魯花集團而言仍然形成相當大的壓力。魯花在花生油領域目前佔據第一品牌的位置，益海嘉裡的「胡姬花」、「金龍魚」花生油對魯花形成包圍之勢，雙方在 市場佔有率上差距並不大，魯花上調價格後，一些對價格敏感的消費者有可能選用益海嘉裡的花生油產品，魯花的市場份額可能受到影響。

另外，雖然小包裝食用油的限價令已經到期，但是有關部門也並未明確宣佈解除食用油限價要求。熟悉內情的人士說，在魯花宣佈漲價後，發改委有詢問魯花集團，即便只是詢問，估計對魯花也會形成一定壓力。

熟悉內情的人士介紹，好歹魯花集團還有地產業務，還可以給企業做點貢獻。2002年山東魯花集團與英國豐利公司合資成立煙台魯花豐益房地產開發有限公司，此公司是集房地產開發、投資、策劃、銷售、物業管理為一體的大型房地產公司。

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HCA： 以低成本構建多贏點

http://www.p5w.net/newfortune/texie/201106/t3660713.htm

連鎖醫院這樣做，患者、醫生、政府和股東都獲利

　　在一個醫療福利水平較高的國度，在一個公立（公益）醫院佔主導的國家，在盈利水平普遍較低的行業，美國營利性私人醫院HCA通過構造患者、醫生、付款人和股東四方共贏的模式，破繭做大成為全美最大連鎖醫院，並在實現公益功能的基礎上獲得較高盈利。
目前國內民營醫療服務剛剛破冰，從業機構普遍規模小、業務單一，如何運用資本槓桿做大做強，如何通過內部精細化管理實現醫患關係和諧，HCA的經驗值得借鑑。


2011年 3月，美國最大的連鎖醫院運營商美國醫院公司（Hospital Corporation of America，簡稱HCA）以招股價上限的每股30美元公開發行1.26億股，籌資37.9億美元。上市首日，道瓊斯指數下跌137點，而HCA上漲 3.9%。這是HCA歷史上的第三次IPO，此前，公司於1969年和1992年兩度IPO，又分別於1987年和2006年兩度私有化。
比 「三度IPO」更值得關注的是HCA的特殊成長背景。在醫療福利水平相對較高的美國，營利性醫院的生存環境並不樂觀：一方面，非營利性醫院佔據主導，其中 公立醫院10%，公益醫院80%，而營利性醫院僅佔10%，且非營利性醫院不僅享受稅收減免優惠，還壟斷了高利潤項目，相比之下，營利性醫院照章納稅且業 務多集中在低利潤項目和慈善醫療服務；另一方面，因公立（公益）醫院的非盈利性質，美國醫院的整體盈利水平被拉低，夾縫中生存的營利性醫院盈利水平也普遍 偏低，資料顯示，美國非營利性醫院稅前利潤率僅3.65%，營利性醫院稅前利潤率也才9.27%（表1）。


作為營利性連鎖醫院，HCA不但成長為全美最大醫院集團，而且盈利水平高於同行。賬面上看，2010年HCA的稅前利潤率為7.3%，低於行業均值。但剔除槓桿經營的債務因素後，HCA醫療服務的稅前利潤率達到12%以上。
獨特的商業模式是HCA的撒手鐧。研究發現，併購做大產生規模效應的HCA，通過提供高品質的醫療服務、有效成本控制等策略，構建了患者、醫生、政府和股東四方共贏的利益鏈（圖1）。

　　高品質醫療服務滿足患者需求
　　HCA的成功，首先歸因於其在細分領域的合理卡位和對醫療行業本質 的精準把握。HCA選擇內科、住院服務為主攻方向，這與時下美國醫療支出結構高度吻合。2006年的數據顯示，美國的醫療支出佔GDP的比例約 15-16%，其中，31%流到住院療養，21%歸內科服務，10%花在購買藥物，8%為護老服務，7%屬行政費用，其餘23%歸入其他項目裡，包括實驗 室診斷服務、製藥業、醫療器具生產商等。HCA的這一定位，為規模化發展提供了足夠的寬度。近年來，隨著規模做大，HCA的服務項目也不斷豐富，介入外科 創傷、精神康復等領域。
醫療行業的本質在於為患者提供高品質的服務，以挽救生命或減少痛苦。HCA抓住了行業的本質，即在患者利益第一的原則 下，以低成本的方式提供高品質服務。醫院的收入取決於兩個變量：患者數量（住院和門診）和收費水平。在收費水平趨於行業平均的情況下，贏得更多的患者，無 疑是醫院做大規模和提高盈利水平的首要環節。
要贏得患者的認可，良好的醫療服務及其形成的口碑是重要基礎，這在美國的營利性醫院式微背景下尤 為顯著。HCA成立伊始，就定位於提供超越患者預期的高品質服務。其管理層認為，臨床服務質量不僅有利於吸引優秀醫生的加盟，更直接影響患者的就醫選擇。 為此，HCA堅持在提升服務質量上大手筆投入，包括招募優秀醫生、升級醫院信息系統和購置先進醫療設備。招股書顯示，為提高醫療服務質 量，2006-2010年，HCA累計投入約75億美元用於改善硬件設施及信息系統。
不斷追求高品質，使得HCA在全美醫療界贏得了聲譽。 2010年3月，HCA在美國CMS臨床核心素質測評中綜合得分98.4分，高於95.3分的平均值，躋身全美一流醫療服務機構行列。同時，HCA擁有極 高的病人滿意度，超過90%的住院病人表示，「如果需要再次住院，仍將選擇HCA集團旗下的醫院」。

　　多項靈活策略吸引優秀醫生加盟
　　高品質的醫療服務，不僅源自先進的設備和一流的信息系統，更源自醫療水平過硬的醫生團隊。招股書披露，HCA在招募優秀醫生上多管齊下，包括向醫生提供高技術含量、操作簡便的醫療設備，斥資打造廣受醫生歡迎的醫療數據庫並支持共享，給醫生提供舒適的辦公環境等。
更為關鍵的是，HCA為醫生提供股權激勵和充分的治理空間。股權方面，HCA邀請醫生成為其分支機構的股東，這些投資包括醫院、流動外科中心、診斷性機 構、家庭護理機構以及康復和物理治療機構。截至2011年2月11日，HCA的普通股股東669人，　其中法人股股東僅一家，其餘多為授予股權激勵的管理 層及業務骨幹。
在公司治理方面，HCA在每個醫院都設有首席執行官、首席護士長和首席財會師各一名，由他們組成團隊運營和管理醫院的日常事務。HCA旗下每個醫院的管理團隊都會根據自身的條件設定目標，董事會也不會幹預醫院的日常運營管理。

　　以低價贏得付款人支持
　　在美國，聯邦及州政府、企業僱 主是醫療市場的主要買單人。聯邦政府提供的聯邦醫療保險（Medicare），是為65 歲或以上人士、不足65 歲但患有某種殘障的人士，及患有永久性腎臟衰竭的任何年齡人士提供的健康保險。州政府提供的州醫療輔助（Medicaid），是為收入和資產有限的人士和 家庭提供的健康保險。企業僱主為僱員購買的商業醫療保險佔據醫療服務市場的大頭，該保險由僱主買入，由保險公司與醫療機構結算。
按最終來源 看，HCA的收入中逾九成來自政府和保險機構（表2）。2010年，Medicare佔其收入的30.5%，Medicaid佔10.2%，僱主提供的商 業保險佔53.7%，僅5.6%來自個人支付。因此，獲得政府和保險機構的認可及持續支持，是HCA成功的關鍵所在。不斷降低支付成本或為患者提供更為便 利的醫療服務，成為HCA獲得付款人支持的重要砝碼。


降低付款人支付成本的直接辦法就是降低治療費用。對比全美前三大營利性連鎖醫院的相關數據， 我們發現，醫院規模與收費標準存在負相關：規模最大的HCA收費最低，規模第二的CHS其次，規模第三的THC最高（表３）。收費水平的下降，一方面得益 於規模效應下的成本優勢，另一方面歸結於精細化的成本控制。


社區化選址，便於患者就醫，也是HCA得到付款人認可的原因。創立之初，HCA就著力於在全 美範圍內提高社區醫療衛生質量。為此，HCA制定了更加側重於分支醫院貼近所在地區患者需求的發展戰略，並認為公司的核心價值在於每一個子公司和每一個社 區。截至2010年末，HCA在全美21個州及英格蘭運營164家社區醫院，其中，佛羅里達州和得克薩斯州共計74家，佔比45%。
低收費水 平及社區化佈局，使得HCA在美國未來的醫改中處於有利位置。目前，高支出、低效率、欠公平已成為美國醫療體系的三大積弊。為此，美國總統奧巴馬推動的醫 改方案已於2011年3月獲得眾議院通過，該醫改方案的核心是實現「全覆蓋」和「低成本」，即通過適當的政府干預實現涵蓋低收入者和無業者的全民醫保，同 時，通過調整醫保支出結構，削減不必要開支，提高醫保體系的運行效率。因此，擁有成本優勢的HCA自然將成為新醫改的受益者，事實上，HCA重點佈局的佛 羅里達和德克薩斯因居民收入水平較低，將是推動全民醫保的重點區域。

　　多管齊下不斷提升股東價值
併購做大，實現規模效應
　　HCA的成長史也是一部收購擴張史，尤其在其早期階段（附文）。招股書披露，HCA的規模源自內生式擴張、併購以及參股。鼎盛時期，HCA同時運營350多家醫院。
即 便經歷分拆和業務重塑後規模有所下降，但HCA仍然是全美最大的連鎖醫院集團，無論旗下的醫院數量還是營收規模，均超出第二、第三名的總和（表4）。截至 2010年12月31日，HCA運營了164家醫院和106家獨立外科中心。2010財年，HCA實現營業收入306.83億美元，佔全美醫療服務市場 5%的份額。


多項策略提升盈利水平
　　在過往四十餘年 中，HCA構建了一套完整的運行機制，包括收入循環管理制度、健康護理集團採購制度、信息技術與服務支持系統、護士管理機制等。該套機制保證了HCA最大 化提高資金使用效率，在規模化採購中獲取收益，快速升級信息系統，以及維護順暢的勞資關係。在提升盈利水平上，HCA也是多項策略並舉。
首先，提高對子公司（即分支醫院）的利用率，即不斷提升入院病床使用率。基於低成本的高品質服務，讓HCA得到了更多患者的青睞，其病床使用率高於其他營利性醫院（表5）。


通過集團採購，HCA形成對供應商的議價能力，降低了成本。而迴避不盈利的服務項目，如疾病研究和醫生培訓服務等，同時將不能為醫院帶來收益的患者轉入公立或公益醫院，也是HCA提升盈利水平的法寶之一。
同時，HCA採取靈活的用工政策，盡力壓低人工成本。HCA的主要醫務人員並非其僱員，而是在合同制下的兼職人員。招股書顯示，截至2010年 末，HCA共有醫務人員19.4萬人，其中有4.8萬人為兼職。2010年，HCA人工成本佔營收收入比例為40.7%（表6）。


另外，HCA也在長期經營積累的基礎上，實踐產融結合，介入醫療事故保險領域。此舉不僅有利於HCA最大化提高資金使用效率，同時對每宗病例提供5000萬美元的事故保險（行業一般為500萬美元），更有利於維護醫患間的和諧。

　　實際盈利能力優於賬面水平
　　多管齊下的策略下，HCA 錄得較高的盈利水平。賬面上看，HCA的盈利水平在全美前三大連鎖醫院中位列第二，經營利潤率7.3%，高於THC的6.9%，但低於CHS 的8.7%（表7）。考慮到HCA不斷利用槓桿併購策略，直接導致其承付了較高的債務成本，因此，剔除利息支出後還原的HCA真實盈利能力高於CHS。

　　槓桿經營下增幅放緩
　　HCA環環緊扣的商業模式，成就了其行業霸主的地位。不過，近年來HCA營業收入增速緩慢。招股書顯示，2006-2010年，HCA營業收入由254.77億美元增長至306.83億美元，年均增幅僅4.5%。
收入增長緩慢的首要原因，是其規模停滯不前。2006年，HCA旗下醫院166家、獨立創傷中心98家，而2010年，其醫院數量反減少兩家為164 家，創傷中心增加8家至106家。另一個原因是病床使用率未能持續提升。2006-2010年，HCA的病床使用率維持在53-54%的區間內。再加上手 術數量減少—門診手術由2006年的82萬例，逐步減少至2010年78萬例，同期住院手術則由53萬例減少至49萬例（表8）。這些都成為HCA營收規 模繼續擴張的絆腳石。


競爭加劇也是HCA增速放緩的原因。HCA發源於田納西州的納什維爾市，在過去四十餘年裡，該市成為民營醫療服務業的中心，徹底改變了美國醫療服務行業的面貌，但多達250多家的醫療服務企業，也使得行業競爭不斷升溫。
另一方面，槓桿經營抑制了HCA持續併購的量能。長期以來，運用槓桿收購做大規模的方式為HCA積澱了沉重的債務負擔。截至2006年3月31 日，HCA的長期負債為106億美元。2006年11月被由私募股權組成的財團槓桿收購後，併購方更是通過發債等方式償還貸款和發放股利，截至2010年 12月31日，HCA的長期負債更是高達276.33億美元。債務重負之下，HCA對外併購缺乏量能。為此，HCA將戰略側重點由外部併購轉向內部整合。 據招股書，HCA此次IPO募集資金將用於償還債務，可以預期其債務負擔將有所緩解。但對於近300億美元的債務而言，37.9億美元的募集資金無異杯水 車薪。
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在併購中做大

　　20世紀60年代，Thomas Frist醫生帶領一個內科醫生團隊在田納西州的納什維爾市建立了公園景觀醫院（Park View Hospital）。到60年代中期，Frist醫生和公園景觀醫院的其他內科醫生都逐漸意識到，醫院需要專業的管理團隊，負責運營、發展醫院，同時也能 夠對外籌措支持醫院技術進步所需資金。於是，在1968年，Frist醫生、Jack C. Massey 和Thomas Frist二世便成立了他們自己的醫院管理公司—美國醫院有限公司，即HCA。
不久，HCA決定通過兼併一組醫院創建大規模的經濟實體，放大 商業利益，同時也在全美範圍內提高社區的醫療衛生質量。作為美國最早的醫院公司之一，HCA成長迅速，在社區建立新的醫院，並不斷收購健康服務機構，或與 其他健康機構所有者達成合作，為其管理醫院。通過綜合運用財政資源、專業管理技能以及醫療背景，HCA重點發展了一批引領市場的核心醫院。
1969年，當時已擁有11家醫院的HCA第一次申請IPO。同年年底，HCA旗下醫院達到了26家，共計3000張病床。為了滿足當地社區的醫療需求，HCA投入巨資，配備各種醫療設備，同時賦予各社區醫院經營自主權。
20世紀70年代，美國醫療產業迅速發展，期間，HCA收購了數百家醫院。20世紀80年代早期，在HCA成功收購了綜合護理有限公司（General Care Corporation）、綜合健康服務公司（General Health Services）、國際醫院聯合會公司（Hospital Affiliates International）以及健康護理公司（Health Care Corporation）以後，其戰略重心轉向了下屬機構的功能合併上。到1981年底，公司管理的醫院已達349家，共計49000多張病床，營業收入 也增長至24億美元。
1987年，擁有463家醫院（其中255家為HCA所有，208醫院是由HCA管理）的HCA進行了分拆，將104家醫院組合成健康信託公司（Health Trust）。同年，因自認股票被低估，HCA斥資51億美元完成槓桿私有化。
1992年，HCA再度上市。1994年2月，HCA與起源於路易斯維爾的哥倫比亞醫院有限公司（Columbia Hospital Corporation）合併，組成哥倫比亞/HCA（Columbia/HCA）。哥倫比亞醫院有限公司於1993年9月收購了蓋倫健康護理公司。之 後，合併後的新公司又收購了美國醫療護理公司（Medical Care America）及其他一些醫療企業，從而迅速建立起了一個廣泛的醫療衛生網絡。
鼎盛時期，HCA估值達200億美元，擁有約28.5萬名僱員，旗下有350多家醫院、145個門診外科中心、550個家庭護理機構以及其他附屬企業。
1997年，Frist二世重返HCA出任主席和首席執行官後，立即宣佈了公司重組計劃，並決定重點發展一批引領市場的核心醫院，提供高質量的衛生健康 服務。HCA隨即出售了其非醫院部分的下屬企業，也轉讓了其它一些不符合公司戰略的機構。1999年5月，HCA完成了對LifePoint 和 Triad醫院集團的分拆。
2006年11月，HCA由貝恩投資（Bain Capital）、KKR和美林等機構所組成的投資團體收購，涉及金額約330億美元，成為當時史上最大的融資收購個案。


國內民營醫院: 低成本更易搶奪市場


在人口老齡化和醫保擴容雙重作用下，中國醫療產業近年來發展迅猛。2006-2010年期 間，全國衛生總費用由9844億元增長至19603億元，佔GDP的比重由4.7%提升至4.9%。但與歐美等發達國家相比，差距仍然巨大。以美國為 例，2006年其衛生總費用佔GDP的比重高達17.2%。巨大的差距意味著中國醫療市場蘊育著巨大的潛力。
作為醫療市場的主要載體，醫院將成為 最大的受益者。2010年底，國務院批准了發改委、衛生部、財政部、商務部、人力資源社會保障部共同上報的《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的 意見》（簡稱《意見》）。《意見》首次充分肯定了非公立醫療機構在醫療衛生服務體系中的重要地位和作用，並鼓勵社會資本創辦醫療機構，民營醫院由此迎來了 前所未有的歷史性發展機遇。
目前，已有一批優秀醫療企業登陸資本市場，如專注眼科的愛爾眼科、專注口腔科的通策醫療等。其中，愛爾眼科更是憑藉三級連鎖模式，快速發展。但就整體而言，國內民營醫院產業仍處於初級階段，長期發展仍需解決諸多問題。
首 先，受限於政策，目前國內民營醫院以眼科、口腔、美容等專科醫院為主，尚難形成更廣泛意義上的醫療衛生服務體系（表1）。建立連鎖專科醫院是民營資本進入 醫療產業的主要通道，《意見》雖然對綜合性民營醫院的發展持鼓勵態度，但具體細則並未出台，且國內醫療體制錯綜複雜，民營醫院能否借助政策利好拓寬業務邊 界，從而在醫療服務體系中佔據更重要地位，尚存諸多不確定性。


其次，民營醫院規模偏小，急需通過內生增長與外延併購的方式做大規模。2010年，愛爾眼科 營收約8.6億元，通策醫療約2.6億元，與HCA306.83億美元的營收相差無數量級。外延式併購將是這些機構做大的主要手段。作為實踐者，愛爾眼科 併購做大的方式值得關注。2010年，愛爾眼科兼併和受讓了北京英智等8家眼科醫院的股權，截至2010年12月31日，旗下已運營的連鎖醫院達31家。
再次，國內仍處於「以藥養醫」階段，看病貴成矛盾焦點，民營醫院的長期發展，應體現公益性，以贏得更和諧的外部環境。相關數據顯示，美國醫院的收入構成 中，門診收入佔42%、住院佔22%，而藥品收入只佔12%，而中國醫院收入中門診佔33%，住院佔16%，藥品收入佔42%。事實上，中國民營醫院盈利 水平處於高位，2010年，愛爾眼科和通策醫療的營業利潤率高達19.77%和27.97%（表2），這還是在規模效應尚不明顯且尚未精細化管理情況下實 現的。時下，看病貴日益成為社會化問題，民營醫院要想做大，就必須學習HCA，通過降低運營成本，在實現公益基礎上獲取高成長。

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出口型小玩具企業運營成本推高

http://www.yicai.com/news/2011/07/947063.html

今日起，歐盟開始實施歐盟史上最嚴格的《歐盟玩具安全新指令》（下稱「指令」）。相關專家認為，歐盟壁壘苛刻的檢測標準和高昂的檢測費用將大幅提高玩具生產企業的出口成本，勢必削減我國對歐盟玩具的出口數量。

深圳不少出口型玩具企業負責人在接受《第一財經日報》記者採訪時均表達了不同程度的擔憂，甚至有企業負責人透露，身邊有很多小型玩具企業，已在出口標準日益嚴苛和通貨膨脹加劇的環境下倒閉。

指令要求玩具產品從生產原材料（如油漆、增塑劑等）、首件產品到成品，都須按要求檢測。比如玩具製造商在生產玩具前，應進行玩具安全評估，要建立產品的技術檔案，包括所用的化學品，以便監管當局追蹤。違反指令的，除罰款、召回產品等處罰外，情況嚴重的將被追究刑事責任。

指令不僅對玩具的物理性能提高了要求，對化學性能要求的嚴格程度更是前所未有，重金屬的限制由８種增加為１９種，首次禁止玩具使用６６種過敏性香味劑。電動玩具還應符合歐盟電磁兼容性等要求。

此外，指令還設定了2年的過渡期（除化學要求外），即符合舊指令要求的產品於2011年7月20日之前可以繼續在市場銷售；而對於化學要求條款的過渡期為4年，即符合舊指令的產品可以於2013年7月20日之前繼續銷售。

目前，在歐洲玩具市場上，中國的競爭對手主要是德國、日本、奧地利、比利時等國，其中除日本外，幾乎都是歐盟成員國。

「歐洲企業具有技術優勢，在規則制定方面擁有主導權，這些都為歐洲國家豎立綠色壁壘提供了條件，」上海外國語大學歐盟問題研究專家戴啟秀教授表示， 「歐洲當前經濟狀況惡化，社會失業人數上升，手工業作為傳統的勞動密集型產業，在拉動就業方面具有天然的優勢，歐洲貿易保護主義抬頭是難以避免的。」

深圳市龍崗區一家塑膠五金玩具廠的朱先生說，「已經進入了WTO，歐盟對於中國的產品不可能完全阻止。唯一的方式就是不讓中國產品進入，即使進入也要付出昂貴的成本，使中國產品缺乏競爭力。」

不少玩具廠老闆表示，許多玩具廠都建立或更新了自己的化學實驗室，還有很多廠商借助了歐盟進口商的幫助。

一位寶安區玩具廠企業負責人告訴記者，新指令推出之後，玩具廠在人員培訓、實驗設備等很多方面的費用大幅提高，尤其是玩具質量檢測一定要提供檢驗檢 疫局認可的試驗，比如，一種電動玩具的測試費用就高達3萬至6萬元，這對玩具廠來說不管是在操作上還是在成本上，都增加了很大的困難。

另一位玩具廠老闆表示，指令推出後，玩具廠整個運營成本提高了至少百分之二十到三十。

一位玩具廠負責人坦言，指令實行後帶來的成本上漲壓力，加上通貨膨脹導致的原材料價格上漲、用工成本增加，對利潤相對較少的小型玩具企業來說是雪上加霜。

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鞍鋼系列 – 成本因素 會計仔筆記

 http://accountboyhk.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=516746

首先聲明，由於冇by nature 的P&L，成本因素實在唔容易估，準確度亦為最低，不過我們仍可大概分析下d 大野。

 

鋼鐵業的成本有幾大項，鐵礦石、水電燃煤、折舊、人工，比例唔知。

鞍鋼有90%鐵礦石來自鞍山，定價是按上個half year 的鐵礦石market price，06 vs 05 鐵礦可談判的結果是加19%, 所以06H2雖然鋼材漲價，但GP% 仍然維持27%，06 to 07同巴西佬談判 是加9.5%，會在07H2 才反映。還有，你會看到2005年有大量的廢鋼銷售收入，2006年已經無左，何解?因為技術提升，廢鋼再用囉! 多吃廢鋼為原料，少吃礦石，係大型鋼企既方向。

電價方面，有網頁話小型鋼廠電費成本是總成本的80%，但大型既就只係1/6，好似真係差太遠，唔知信唔信得過。不過真係睇唔到加電費對佢有咩影響。鞍鋼係巨型國企，而且A+H上市，國內評論極深極廣，如果受加電費影響應該搵到料，好似馬鋼咁，不過真係搵唔到。講開馬鋼，由於《鋼鐵產業發展政策》規定，從06年10月起，對2005年8月以後建設的1000立方米以下高爐和120噸以下轉爐，作為限制類企業，提高差別電價。大陸網頁話馬鋼有大量該等爐具，而且佢既產品有好多係線材和棒材，用大爐都冇用，因為好冇成本效益，所以差別電一定中招，只睇影響有幾大。反之，鞍鋼已經將所有1050米之下高爐退役，仲成為了全國模範，宜家的高爐平均有效容積係2850立方米。

折舊方面上升得很快，因為西區項目投產，這個我不擔心，因為在物價不斷上漲的時候，越capital intensive 控制成本的能力就越強，而且這些成本根本在起廠時已計好哂，加埋生產力節能等一定有so。正如上文提過，由於鞍山鐵礦純度低，咁多年來為了利用鞍山鐵礦，鞍鋼都在走建廠自行研發，並堅持用國貨機械，宜家終見成果，既做出一流產能，也比其他來佬野平三四十%，這些都對折舊成本好有幫助。

人工方面，鞍鋼僻處遼寧，人工一定漲得比長三角的寶鋼、馬鋼、北京的首鋼慢，佢宜家仲要擔心鞍本工人下崗冇野做，之前裁落既工人搞到母公司要開d賺雞碎咁多錢既牛奶廠呀、快餐店呀去吸收。最抵死係d 網頁話果d 下崗工人宜家做快餐人工RMB800已經好開心。宜家珠三角長三角講緊RMB2000都驚冇人做，你話遼寧加得多我就真係唔信。宜家遼寧人工大概係RMB1000一個月。

以上有部份是講鞍鋼成本將來比以前，有部份係講鞍鋼比同業將來成本的漲幅比較，其實也和price effect有關，因為其他鋼企成本漲得比佢快要加價時，佢會照跟，利潤就會增加。以下係部分鋼企的毛利純利數據，其實要比就應比寶鋼武鋼，講曼聯就梗係要比阿仙奴車仔，同d 馬鋼重鋼比，就等如拍落去熱刺同雷丁，有d 唔公平。你應該會見到，其他鋼企第一季鐵礦石漲價立刻盈利大跌，鞍鋼礦石第三季才漲，但仲頂得兩野。以下以PRC GAAP 計。

                                        05FY       06Q1       06Q2       06H1       06Q3

  • 鞍鋼GP%              14.1%      18.6%      27.7%      23.3%      27.4%
  • 寶鋼 GP%              20.4%      10.7%      17.6%      14.5%      20.8%
  • 武鋼 GP%              19.8%      4.6%        18.2%      12.2%      19.1%
  • 馬鋼 GP%               14.2%      8.0%        14.2%      11.4%     11.3%
  • 鞍鋼 Profit margin%   7.8%        9.1%        15%       12.1%     14.5%
  • 寶鋼 Profit margin%  10.0%      4.2%        7.8%        6.1%      11.2%
  • 武鋼 Profit margin%  11.8%      4.2%        7.8%        6.1%      11.3%
  • 馬鋼 Profit margin%    8.9%        3.0%        10.1%      7.0%      6.5%

香港既三隻鋼企中，只有鞍鋼可search 到大量cost savings measures，宜家詳細講幾樣。

除了剛才講的自主技術做成的起廠優勢，鞍鋼幾年前開始行ERP，第一期工程已完成，將每條生產線的成本數字化。做開analysis 既人都知道，這些精細的data，對analysis 好有用，而且夠客觀，唔駛野野問人攞excel，攞完都唔知信唔信得過，如果所有數都係system 攞就無得嘈。而且如果人地operation 唔完善的話，比料你即係比位你入，果種departmental political barrier 好多時都係不可攻破的。以我唔多既ERP經驗，如果你的公司operation 可塑性強的話，識得用ERP既真的可以製造很大量的價值，我以前試過一年就令SAP 歸本。

鞍鋼做了很多的功夫在降能降耗水電煤方面，最出名的叫負能量煉鋼，即係煉鋼期間的大量水蒸汽再發電，令總用電量大減，西區及營口新廠全部用上負能量煉鋼技術，老區產能亦全部在2006改裝完成大半。母公司礦山果面好似賣蒸汽既錢仲多過付出既電費，不過上市公司就搵唔到料。另外，絕大部份廢水亦回收再用，耗煤量亦在07年取得技術突破大減。

強力發展R&D，提升技術發展產品降低成本，是鞍鋼的核心價值。10年最唔掂的時候，搞去到要同職工借7000萬買煤(係十年前東北既7000萬!)。當年的老總劉玠想出可用小型轉爐取代平爐，再請洋人監控用國產物料起廠，這樣就可用極便宜的代價令當時產能由燒重油改為燒煤。在ERP 量化productivity 的地方，生產線之間的competition 會好激烈，最容易發生收埋兩招私伙絕學既問題，鞍鋼對這個問題的對應方法就是比錢: 你想出好橋就有成萬蚊獎金，在一個人均成本只是RMB1000的地方，d 人梗係肯做sharing la. 

全國鋼企之中，寶鋼檔次和鞍鋼最似寶鋼剛出了全年業績，06Q4 profit 比06Q3 少了20%，是因為管理費用大增，毛利和sales  都十分穩定。鞍鋼06Q3管理費用之只盈利的9%，應該唔怕。而且，我相信遼寧的通漲一定低過長三角。

你越睇多d，就會發覺所有的volume effect, price effect 同cost effect 都係層層相扣，就好似新起的兩間廠，就有齊哂三樣，Operation野好多時都係咁。基本分析的王道，就是明白盤生意，當你可以將唔同的資料互相link 埋一齊，無contradiction的話，証明你對間公司已有一定理解。

最近好忙，寫住咁多先，待續。申報: 我有貨。

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鞍鋼系列 - 銷售成本定價時間差 會計仔筆記

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解第二個原因之前，必須先解釋一個概念，我不清楚會否有一個正式的學名，我們先叫它做Sales - purchase pricing lead time，(銷售成本定價時間差)，即是買料先還是接單先。正數的就是銷售價格比成本價格遲定價。一個誇張的例子是房地產，先要買地，付利息，大概完成建築結構這些大成本的價格都定了，才能預售 (定下銷售價格)，再完成其餘小部份成本。在通漲期中，這類生意會比較有利。

 

大部份輕工業的 SP lead time 都是接近零，因為它們是先收Purchase order (定下銷售價格)，然後立即買料(定下成本價格)，而PO 的quotation 都是按即時外間價格而定，所以雖然purchase pricing time 比 sales pricing time 遲一點，但基本上如果不是quote 錯價的話，那少量的時間差應對價格無分別的。

負SP lead time 的例子，就是一些雖要很長時間才可交貨的行業，或一些已經收了幾年後訂單的行業。訂單已收到幾年後，銷售價格已定，但總不能一次過買下之後幾年所用的原料。當原料升價便要硬食，減少當初預定的利潤。由於這些行業通常都較旺，如果可以準確估計之後的成本升幅，預先獅子開大口quote高價便可解決問題，但這樣難度較高。

大部份鋼鐵股的Sales Purchase lead time 都是接近零或輕微正數。因為它們會在一兩個月前買下鐵礦石，留一點存貨，運到時再加工運出，而收到PO都是在一個月或更短時間以後交貨，所以會有少於一個月的lead time. 鐵礦石一年漲一次，由談判決定；現在計及海運費，基本上價格月月不同，所以假設成本和售價同以相同速度上升，便會有少許得益。

鞍鋼和全國的鋼企都不同，它的鐵礦石來自母公司，定價是以半年來的全國到岸平均價加陸運費再減10%折扣再加品位調整。即是說，如果鋼企A所買的礦在4月1日到岸，它會以4月1日的到岸價格結賬；鞍鋼在4月1日向母公司取礦的話，是按1月１日（假設漲幅平均）結賬的，它比其他鋼企的purchasing pricing time 早了３個月，但當其他鋼企成本上升加價時，佢當然是加埋一份(它是每月出新價單的)。所以說，原材料上升對鞍鋼來說是比同業有利的，亦可幫助提高毛利率。3個月的SP pricing lead time advantage，亦是它的原材料佔總成本比其他鋼企低的原因之一。

拉遠一點，也講一下品位調整。礦石品位（純度）越高，收費也會貴一點，但它也不是按實際品位的，也是按之前半年的平均品位來收費。在母公司的網頁可見鞍山鐵礦的品位只有28%-32%，但經過十年的技改，交到鞍鋼手中的礦石平均品位已有67%，在不斷的品位提升之下，價格上其實是「隻眼開隻眼閉」益上市公司的，當然這個金額不會多，但較高品位的礦石可以節省平均成本，這筆賬還沒有計算在內。

 

講回成功控制成本的第三個原因，就是折舊及其他。這是很容易明白的，因為當一件固定資產買下之後，折舊不會上漲，這是最容易控制的成本。所以在通漲期高折舊行業、高固定成本行業會比較有利。

繼續講sales purchase pricing lead time，跟據這個概念，先付成本再賣出的商業模式（先苦後甜）會最有利，及早固定成本的模式（買固定資產）也可為。有一樣先極苦後極甜的行為是不可不提的，就是R&D研發。基本上研發就是在有成果之前只有支出沒有收入，在有成果（如有）之後賺個較好的毛利率。這是一個先極苦後極甜的行為，基本上成功之前有支出無收入，成功後增加收入沒有增加支出，而且lead time 往往有幾年。鞍鋼是全國R&D最出色的鋼企，R&D投入相信也不會小。跟據這個觀察，本來也應留意藥業股，但R&D首重成效、能力，國家藥監局原局長鄭筱萸今年因嚴重貪污被判死刑，各藥股之前的R&D成果究竟是真的還是花錢得來，非行內人實難分辨，還是作罷。

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鞍鋼系列 - 論成本 會計仔筆記

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供股文件有by nature 的 P&L，這是年報所沒有的珍貴資料，數字如下。雖然06H1是鋼鐵業近年的最低潮，06H2已開始復甦，以致用06平均數作對比會有所偏差，但仍是很有用的資料。

 

在詳講成本之前，先講講出口退稅帶來的額外成本。這兩年國內多次調低出口退稅，由於鞍鋼是國內出口比重最高的鋼企，每次有消息傳出都對股價有不利影響。根據供股文件p.5，http://main.ednews.hk/listedco/listconews/sehk/20070928/LTN20070928460_C.pdf　2006年9月14日開始將大部份鋼產品出口退稅由11%減到8%，對盈利影響是58.45m (人民幣，下同)，等如2006全年盈利7094m 的 0.8%，07年4月至6月出爐一系列措施將部份產品出口退稅由8%減至5%，部份完全取消，部份低檔產品如鋼坯、鋼錠、生鐵等不但沒有退稅，反而加征出口關稅至15%。供股文件指出若上述措施在06年1月1日推出，對06年的盈利應為109m，或06盈利的 1.53%。鞍鋼並預計上述措施對0７年實際盈利的影響會比對06的109m 的模似數字( proforma figures)低，要知道，07上半年的盈利比06多近50%，即削減出口退稅對盈利的影響百份比肯定是微不足道。

真相的核心是因為這些措施都是針對低端產品，對鞍鋼這些高端營運者影響不大。但市場就是這樣，美國鋼業就中國銲縫鋼管業提出抗議又關事，要知道，銲縫鋼管已是n 年前的技術，較高檔的鋼企都只做無縫鋼管已很久。不過實在很難期望香港人會去研究這些細節。

另外今年上半年的成本有輕微的distortion. 鞍鋼現有4間合營公司，佔股權50%:  1) 長春一汽鞍井。2)鞍蒂森克虜伯鍍鋅板；3)鞍蒂森克虜伯鋼材配送4) 鞍鋼新船重工。除了2)之外其他所有三間都是鋼材加工配送公司，且都是在建設期，以致令07上半年盤數分攤到輕微虧損，和之前講的試產成本一樣，這些成本都是短暫性的，開始運作之後便不會再有，而且會帶來盈利。在重點客戶集中地地建立鋼材加工配送公司，搶埋分銷商果份係核心策略，現在鞍鋼直供客戶佔總客戶百份比已升到57%。最近在天津新開了華北最大的鋼材加工配送基地，準備襯首鋼搬遷大搶環渤海區的生意。

944828-347 data.xls

P&L 頁是我自己記下的損益資料，由於按大陸會計制度(PRC GAAP)才有按季資料，所有數字如非註明都是 PRC GAAP計，對鞍鋼來說兩者相差很少。Price and cost 是今次供股文件帶來的按產品分類價格和成本資料，Output 則是各大類產品的銷量。

先看price and cost，由於鋼材銷售額佔總銷售額的大部份，而其他(粗鋼及生鐵) 資料無法獲得，我們集中火力研究鋼材。可看到總鋼材噸數07H1 比 06 增長9.7%(Cell D33)，總成本增加11.5% (D31)，以致平均噸鋼成本只增加了2.6% (D36)，同期平均售價增加10.2%(D16)。 要知道，07H1 的產品檔次比06H1有明顯提升，高增值品種的產量增加了27% (Output C17, H17)，高增值產品的成本應該會比低增值品種高點吧，這可是一個了不起的成績。

成本之中，以原材料為最重(49%)，燃料動力佔28%，折舊8.7%，人工僅2.3%。而當中又以原材料增幅為最大，增長19%，計及產量增加9.7%，均價約增10%左右。成功控制成本的原因有三個，一是能源成本；二是成本結構；三是折舊及其他。

按每噸鋼材計燃料及動力均價只增加2%，燃料及動力主要的煤、焦炭及電力。煤價07年比06年上升甚多，做成2%增長的成因是技術突破，新式設備成功節能減排。此外改用貨車代替鐵路將高熱鋼水由一個廠運送到第二個廠，由於唔駛等滿火車就可以開，也不用按鐵軌路線，平均運送時間由2小時減到40分鐘，減少重新加熱成本等… 這些都是節能減排大賽的成果，老套嗎? 獎勵制度之下，嬴左有錢分，咁就會好有效。另外一個重要數據就是入爐焦比，就是平均每噸產品的焦炭使用量，不斷進行技術改造，對外購焦炭百份百篩選，減少入爐粉末，母公司不斷提高礦石質量等(仍是以相同的定價制度)，都會令高爐的穩定性提高，達到減少燃料用量的目的。07年下半年的化工廠技改，將有望將情況繼續優化，之前提過的CCCP當然又是另一個重點。必須重提，R&D 從來都是鞍鋼生命力的泉源。

我們可以看到原材料是成本之中增幅最大的，近20%，(Sales and cost cell D24)，而原材料佔鞍鋼總成本49%，遠比鋼鐵業原材料平均超過60%以上低。何解呢? 第一個原因是鞍鋼造的是較高級的產品，鋼鐵其實就是鐵礦再加少量其他原素冶煉而成的產品，雖然各種產品所用的原素與份量都不同，但總括來說說高級產品(如10000/T以上的高級船板)與低級產品(如RMB3000/T以下的粗鋼)用的礦石量不會相差幾倍，成本都是工序上的分別。即是說，越高檔次的產品，受原材料漲價的影響就越低。

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併購之外： 徐福記遭遇成本飛漲

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-4/zNMDcyXzM1NTIzNw.html

8月3日，東莞徐福記工廠正在招工。徐福記銷售集中在春節前後「新年銷售期」，屆時工廠將滿負荷生產，早在8月份，徐福記就要開始備料以及招聘臨時工。「平時工廠員工保持在6000人左右，到了旺季還要增加3000到4000人。」徐福記國際集團總經理胡嘉遜說。

7月11日，雀巢公司宣佈，已與徐福記創始家族簽署協議，以17億美元(折合人民幣約111億元)收購徐福記60%的股份，徐氏家族持有剩餘的40%。目前，該起收購正待商務部批覆。

雀巢收購徐福記，是近年來中國食品行業最大型收購。若收購成功，雀巢不僅增加了與瑪氏、卡夫、聯合利華等對抗的籌碼，同時也進一步壓縮了雅客、金絲猴、大白兔等國內中小糖果企業的生存空間，中國糖果業格局迎來新一輪洗牌。

2009年，商務部就曾駁回了可口可樂斥資24億美元全盤收購匯源果汁申請。對此，業界記憶猶新。除了要面對收購不獲批的可能性以外，徐福記還要應對不斷上漲的勞工成本，以及來自原材料方面的巨大挑戰。

用工成本

在 徐福記東莞工廠，在三條沙琪瑪生產線之間，20多個熟手包裝技工分坐在流水線兩邊，將一包包獨立包裝好的沙琪瑪整齊地裝進包裝袋內。「投料、攪拌、發酵、 油炸、壓制、打包，這些都可以用機器代替，唯獨進大包裝這一環節，我們目前還找不到比人手更合適的機器代替方法。」徐福記品質部部長馬浩說。

為了降低勞動成本上漲帶來的壓力，徐福記加大了自動化生產投入，實在不能用機器替代的，才用人手。

2011 年上半年，中國共有18個地區相繼調高最低工資標準，包括13個省、4個直轄市和1個特區。3月1日，廣東制定並開始執行新最低工資標準，調整後全日制就 業勞動者最低工資標準為一類1300元/月，二類1100元/月，平均漲幅達20.7%。僅徐福記東莞工廠6000個常規工人，最低工資實施後，工廠每個 月將增加人工成本120萬元，還未包括旺季招聘臨時工。但即使最低工資大幅提升後，沿海製造業企業還是面臨招工難的問題。

廣東勞動學會副會長、廣東省政府省長決策顧問專家諶新民指出，目前全國總體上就業形勢不容樂觀，局部地區出現了持續性缺工，其代表就是珠三角地區。隨著內地城市化、工業化進程的加快，外地進入廣東的勞動力相對減少。

飛漲的糖價

除 了人工成本，徐福記還要面對來自原材料方面的挑戰。以目前佔徐福記營收1/3的沙琪瑪為例，為了實現鬆軟的口感，大品牌一般都會通過雞蛋、進口奶粉、棕櫚 油等原材料調配製造，比起山寨廠商添加硼砂成本高了數倍。「之前河南曝光的沙琪瑪有3元一斤、6元一斤的，而徐福記的價格至少在二到三倍以上。」一位經銷 商透露。

主原料白砂糖自今年5月以來價格屢創歷史新高。7月27日，食糖主產區廣西白砂糖現貨報價已達每噸7660元。國外套期保值方面，只有少數糖業集團獲准參與。對於一路飆升的糖價，下游製造企業只能硬吃。

8月5日，國家發改委、商務部、財政部決定投放2010/2011榨季第七批國家儲備糖，數量20萬噸，競賣底價為4000元/噸。

陸守源認為，根據目前庫存情況和2011/2012榨季廣西因甘蔗生長週期推遲有可能推遲開榨的情況判斷，本榨季末期供求關係會更加緊張，糖價繼續震盪走高可能性較大。

據胡嘉遜透露，目前徐福記的毛利率保持在40%左右，「企業只能在有限的狀況下，跟供應商去談，我們預期這個時候的價錢比較低，以後會上漲，就會跟供應商簽訂一個比較長時間的合同，但糖價高的時候供應商也不會跟你這樣做了，所以的確是挺困難的。」

與雀巢的交易

7月11日，雀巢公司宣佈，已與徐福記創始家族簽署協議，以17億美元（人民幣約111億元）收購徐福記60%的股份，徐氏四兄弟持有剩餘的40%。

徐福記走向何方？胡嘉遜表示，「收購後公司不會變，品牌不會變、營業範圍不會變，就連經理人也不會改變，這些我們在合約中都已經限定了。」

據胡嘉遜透露，近年來，不乏有跨國企業前來與徐福記洽談合作的事宜。之所以最後選擇了雀巢，是因為雀巢的研發，有利於徐福記日後打入高端市場；而對於雀巢來說，徐福記多年來苦心經營的品牌以及通路是其價值所在。

2010年，徐福記的銷售額為43億人民幣，稅前利潤率為17.3％，稅後淨利6億人民幣。目前在中國擁有四個大型生產基地，129家直營銷售分公司。

「在全國約3300家大賣場，覆蓋率是100%，但在傳統渠道建設和滲透還有很大空間。」胡嘉遜表示，未來會著重培訓銷售人員，加強公司在二三線城市傳統通路鋪建。

目前，業界對於雀巢收購徐福記持兩種不同態度，一種認為由於兩者均位列行業前五，有可口可樂收購匯源的前車之鑑，難以獲得商務部批准；另一種觀點是，食品行業非常分散，光是徐福記的產品就有400多個品種，橫跨十幾個類別，壟斷難以實現。

「按照大領域來分，徐福記的糖果和糕點的市場佔有率是6%左右，雀巢的份額只是徐福記的幾分之一，兩者加起來還不足10%，而雀巢已經很懂在中國做生意的方法，收購估計可以通過。」一位食品業內資深人士分析。

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發生機率十分之一 付出成本卻是「無限大」 核災一旦發生房產歸零、股票變壁紙

2011-8-8  TWM



興建中的核四問題重重，更可怕的是，運轉中的核一、核二、核三廠隱藏殺機，使用過的燃料棒儲存密度過高，稍一不慎將引起連鎖核反應。原能會前主委歐陽敏盛主張，台灣要不要用核電，應由人民投票決定。

撰文．羅弘旭 、林瑩秋

三月十一日下午二點四十六分，日本發生一場驚天動地的大地震，引起複合式災害，殃及全球。旅日作家劉黎兒回憶逃難過程，娓娓道出觸動她最深層恐懼的，除了地震、海嘯，更可怕的是核災！

「恐怖的開始是十二日下午三點多，我與王銘琬（劉黎兒的老公，為日本圍棋王）眼睜睜在電視上看到一號爐發生爆炸、冒出白煙，但日本政府一開始不承認，直到晚上八點半，才承認一號機有『氫爆』。」燃料棒有多危險？

一旦輻射外洩 一個多小時就會致人於死日本官方這五小時的「空白」，讓劉黎兒開始無法相信任何的「官方說法」。她並從日本經產省監督核電的保安院官員、原安會、東電、學者專家的談話中，感覺到「搞核電的人其實對核電了解很少，對策也很少、很原始」。

核災第三天，福島一廠二號機、三號機都無法冷卻而開始釋放蒸汽；中午，三號機燃料棒已經露出水面許多。這個多數人看起來平淡無奇的簡單訊息，裡面卻隱含可怕、無形的殺機。用過的燃料棒暴露在空氣中，這件事到底有多危險？

根 據《紐約時報》（New York Times）引述美國核子管理委員會（ＮＲＣ）主席格雷戈里‧賈茨科的說法：「福島第一核電廠四號反應爐用來存放用過核燃料棒的水池，現在已經沒水或只剩 很少的水，導致燃料棒暴露在空氣中，將輻射釋出到大氣層中。」而且第四天，福島核電廠四號反應爐起火，又有放射性物質外洩。明明都已經是「停止運轉」的反 應爐，為什麼還會莫名著火？

曾經參與福島核電廠設計的東芝核電前工程師小倉志郎說：「問題不出在反應爐，而是在反應爐上方、儲存用過燃料棒的冷卻池。」這個冷卻池，存放著一四三○束用過的燃料棒。

一束新燃料棒放入反應爐心，使用約四年半到六年，能量大部分已被用完，才從反應爐心退出。這些用過的核燃料棒自反應爐取出後，它的反應持續進行中，會釋放出大量的熱與放射性物質，要放置在冷卻水池中充分散熱，放射性也比未使用的燃料棒強百萬倍。

一旦燃料棒外露，當下輻射外洩數量每小時可達四百毫西弗，只要曝曬七分鐘，就會達到美國核子員工每年承受的上限；超過七十五分鐘，就會導致急性放射性疾病，引起其他併發症死亡。

這個官方、電廠「不能說的祕密」，應該是這次日本福島核災帶給世人最大的警訊，看來不只是備受關注的反應爐可能引發核災，甚至是長期被忽略的燃料棒儲存、冷卻池也會出大事。

原能會核管處長陳宜彬坦承：「世界各國過去都沒注意到冷卻池防護的問題。」這是人類使用核電的重大疏漏，如何處置用過的燃料棒，已令所有核能國家都傷透腦筋。

那台灣用過的燃料棒現在存放在哪裡？安全嗎？

自一九七八年台灣啟用核能發電以來，三座核電廠用過的燃料棒，都放在反應爐附近的燃料儲存冷卻池中。目前核一廠燃料棒共有五五一四束，核二廠共有七五四四束，核三廠有二四○一束，合計一五四五九束。但可怕的是，這些燃料棒數量早已超出當初冷卻池設計的容量。

台灣的存放安全嗎？

儲 存密度超高 儲存地竟在斷層帶附近以核一廠為例，冷卻池原設計儲放量只有三千束左右，但台灣找不到最終存放場，也無法送到國外進行核燃料再處理，於是在既有空間下變更 設計，擴充一倍。核二、核三廠也是同樣狀況，就地變更設計，以容納更多用過的燃料束。陳宜彬形容，「冷卻池擁擠的程度，連要放新的進去都有困難」。

清大核工所教授李敏更說：「束與束之間，已經到達幾乎就要碰在一起的程度，」直指台灣燃料束擁擠的程度，世界數一數二。

以 台灣的核一廠燃料棒為例，放置在冷卻水槽一年之後，仍可釋放出一百八十萬瓦的熱量，等於三萬盞六十瓦燈泡同時照射的熱量。這股巨大的熱量，如果冷卻水槽水 位太低，或者沒有持續注水，熱量就會誘使燃料棒產生核反應，釋放出鍶九○、銫一三七、鈽二三九、碘一三一、鈾二三八等放射性物質。而且只要任何一束燃料棒 開始核分裂，就會引發周邊其他燃料棒連鎖反應。

除了燃料棒儲存密度太高已拉警報，台灣的核電廠蓋在斷層帶附近更是火上加油。

根據經濟部地質調查所公布的斷層報告指出，在台北盆地下方、長度超過五十公里的「山腳斷層」，屬於活動斷層，而且距離核一廠僅七公里，距離核二廠更只有五公里。此外，也是活動斷層的「恆春斷層」，距離核三廠也不到一．五公里。

所有核電廠都在活動斷層帶附近，對防震係數較差的核電廠冷卻池來說，只要地層稍有活動，就可能引發燃料棒連鎖反應，根本不需要恐怖行動或飛彈攻擊，只要有輕微的工安意外，甚至像是維修工具掉落冷卻池中，都可能導致燃料棒發生核反應，讓輻射物質溢散到水池或空氣中。

核廢料外移可能嗎？

非國際原能會成員 處境孤立無援而且，正因過去核電廠的設計沒考慮到冷卻池可能會發生核反應，因此池內並無任何中斷核反應的裝備。也就是說，如果核反應一旦發生，只能眼睜睜看著它連鎖反應。

這 是一條不歸路，只要開始使用核電，就必須面對「用過的核燃料棒」該如何處置的難題。目前，除了法、日、俄、英針對燃料棒有循環再利用的技術，世界各國都還 找不到核廢料的終點站──「永久儲放場」。原能會前主委歐陽敏盛就直言：「台灣的新生地形，根本不可能找到任何永久掩埋場。」自一九五四年蘇聯建置第一座 核電廠以來，全世界已經有七七○座核能發電廠，到目前為止，卻只有「一個正在建造中」的永久掩埋場，在芬蘭，預計二○二○年完工。丹麥籍導演麥可．麥森 （Michael Madsen）在紀錄片「核你到永遠」（Into Eternity）中，記錄這個花了十五年探勘地形、深入地下四百公尺、還在建造中的核廢料永久掩埋場「安卡羅」（Onkalo）的整個過程，這個掩埋場 希望能以十萬年時間，讓核廢料輻射強度回到正常的環境值。

要尋找十萬年地質穩定的永久掩埋場址極難，各國核電業者只好創造出另一個中繼處理辦法，也就是「乾式儲存」，把已降溫到安全程度的燃料棒，從冷卻池中取出，封固在鋼桶和混凝土中。一般而言，燃料棒要放置在冷卻水池中持續降溫五年，才能移到第二站「乾式儲存場」。

但 台灣首座乾式儲存場，就近建在燃料棒最擁擠的核一廠區內，靠近山坡地。政論家楊憲宏忍不住爆料：「台灣的乾式儲存場位在土石流的潛在危險區內」。原能會官 員也坦承：「我當初去看場址時，也覺得台電怎麼會選這麼糟糕的地方？」要建永久儲放場，台灣位處地震帶，沒有十萬年不變的地質條件；冷卻池，已經是擠無可 擠，再擠下去遲早會出事；乾式儲存場，又選在有土石流潛在風險的地方，看來台灣只有把核廢料「外移」一途可走。

不過，一九九七年台電曾委託 北韓，代處理六萬桶低放射性廢棄物，結果消息一出，就引來南韓與世界環保團體抗議，最後作罷。「江陳會」時，我方也曾想把核廢料處理列入議程談判，但中國 也不同意。再加上台灣一直都不是國際原子能委員會（ＩＡＥＡ）會員，處理核廢料更是孤立無援。

政府有疏散的本事？

短時間撤離一百萬人 「根本沒能力」目前台灣處理核廢料的技術並不成熟，但使用過的燃料棒已高達一五四五九束，躺在地層不穩定、又過度擁擠的核電廠冷卻池中，形同上萬顆不定時核子彈，隨時可能引爆台灣，成為下一場世紀核災。

根 據今年四月的《Nature》雜誌報導， 全球有二十一座核電廠，在半徑三十公里範圍內人口數大於一百萬人；有六座核電廠大於三百萬人，其中排名前三名的，台灣就囊括二、三名，連做出這項研究的核 能專家Ed Lyman，都對於台灣把核電廠設在首都附近大喊「Scary」（令人提心弔膽）。

日本福島算是地廣人稀的縣市，但核災發生後 疏散四十萬人，等於兩成居民被迫撤離。如果和福島同等級的核災，發生在台灣核一、核二廠附近，以大台北地區人口密度每平方公里四六○五人，保守估計要疏散 一百萬人。綠色公民行動聯盟祕書長崔愫欣就批評：「政府根本沒有能力撤離這麼多人！」而且如果台灣發生核災，全民要付出多大的善後成本？政府部門欠缺危機 意識，恐怕估也估不清楚。

民進黨立委田秋堇曾在三一一後要求行政院估算，結果令她非常不滿意。以衛生署和農委會的調查為例，農委會初估農損每年一○七億元，衛生署初估醫院停診一年損失一七六四億元。但這種估法很沒有「誠意」，與日本核災發生後的慘烈情況明顯不成比例。

加上在核一廠三十公里範圍內，聚集了絕大多數的中央政府機關單位，而且還有北北基宜登記設立的二十八萬五千多家、總登記資本額超過十一兆元、占全台六成以上的企業公司行號，若真發生核災，台灣要付出的成本大到難以想像。

核災會造成多少損失？

光 北台灣房地產損失就高達三十兆元此外，根據台灣房屋保守估算，如果發生核災，核一廠三十公里內的房地產將全部歸零，估計北台灣資產損失高達三十兆元。也就 是不論你是住帝寶或者一般房子，一旦發生核災，房產將全部歸零。對於這點，劉黎兒感受最深，她有一戶房子距離福島八十公里，現在已經沒人敢住，毫無價值可 言，更遑論台北市距離核一廠僅僅三十公里，後果更不堪想像。

尤其台灣房貸放款占金融放款三成，有的銀行甚至逼近六成，如果北台灣房地產價值 歸零，大多數銀行都將倒閉，恐非台灣金融業所能承受。而企業損失嚴重，更會造成股市暴跌，甚至連投資人手中的股票，也都將變成壁紙。這些豈是區區《核子損 害賠償法》明訂的「四十二億元」賠償上限所能概括承受。

核電是攸關全民的議題，尤其核廢料的儲存，等於是把燙手山芋交給後代子孫來承擔。歐 陽敏盛就主張：「台灣核電不應該交給少數政客，也不應該交給少數專業人員來決定，應該由全台人民自決是否廢核。」他認為，如果人民認為不該使用核電，「那 就應該承認我們過去做得不對。」不過，如果人民沒有充足的資訊，也無法理性判斷台灣到底要不要用核電。根據《今周刊》與專家學者合作，遴選十題必知的「核 電常識」進行網路問卷調查，一千多份有效樣本的平均分數只有「四十分」，顯示國人對核電的正確資訊嚴重匱乏，而且光聽經濟部、台電的正面宣導，真會讓人誤 以為核電是最乾淨、便宜的能源。

台灣核災機率多高？

發生率超過九％ 一旦爆發就會亡國在日本發生核災之後，和福島是同機型的台灣核電廠更應以「最高規格」面對核電安全。現在，全台人民都和核一、核二、核三廠的一五四五九束 燃料棒共存亡，形同每個人身上都綁了核子彈，稍有差池，就萬劫不復。而且只要燃料棒儲存問題一天不解決，這危機也將繼續糾纏著我們以及後代子孫，「核」我 們直到永遠。

至於核四，原能會在七月底召開安全監督委員會，核能專家林宗堯提出五千多字的「核四論」，痛陳台電興建核四的十大疏失，直指大多數問題出在台電的管理能力。在政府官員和專家學者高度質疑下，不排除年底核四可能會被政府下令停工。

主 婦聯盟基金會董事長陳曼麗指出，全世界有一百九十幾個國家，只有三十二個國家使用核電，就有三個國家發生重大核災，約占十分之一，機率超過九％，而且出事 的是美、俄、日等高科技大國，她說：「三個比台灣科技更先進的國家發生核災，這是十分之一的機率，民眾還可以相信政府說的，核電是安全的嗎？」這十分之一 的機率有多大？以台灣「大樂透」為例，四十九個號碼中選六個，中獎機率只有一千四百萬分之一，即使是這麼低的機率，全台九成以上的人還是相信自己「有機會 中樂透」，樂此不疲排隊下注。對比之下，就知道那十分之一的機率有多大了。

如果大樂透這麼低的中獎率，你都覺得可能中獎，那就更該相信核災可能會發生在台灣了。何況發生核災，台灣要付出的成本是無限大，無限大的成本不管乘上多麼小的機率，答案都是「無限大」，是你我承受不起的代價。

以台灣的地理環境、核電人才、工程品質、管理能力，誰能保證台灣運氣比美、俄、日好？如果福島核災發生在台灣，不論經濟損失、人口遷移、國土汙染，台灣真的會亡國！

燃料棒

核能電廠發電，需要使用鈾原料製成的核燃料，這些核燃料有個專有名詞，叫做燃料棒，但可別以為這些燃料棒用完之後，會像煤炭或者天然氣一樣，就此消失，只剩下一堆灰燼或氣體。

燃料棒使用過，退出反應爐之後，外觀仍然不變，而且還會繼續散發熱量，需要放在有循環系統的冷卻水池，起碼存放五年以上，讓溫度慢慢降低。

如果沒有冷卻，累積的熱量會促使燃料棒繼續產生核反應，當溫度持續升高，燃料棒就會跟反應爐出問題一樣，散發出大量輻射物質，甚至產生氫爆，演變成無法收拾的核災。

台灣無能力解決 燃料棒儲存危機升高──燃料棒製成與處理程序

製造階段

將二氧化鈾（UO2）壓縮成橡皮擦大小的燃料丸，每380顆燃料丸裝填成一根燃料棒，每100根燃料棒排列成一個燃料束。

使用階段

數百個燃料束放入反應爐心，使用約4.5至6年後才從反應爐心退出。

冷卻階段

使用過的燃料束，退出反應爐後仍持續散發熱量，須放置在有循環系統的冷卻水池，起碼存放５年以上，讓溫度慢慢降低。

台灣目前只到此階段，可能因地震、海嘯，引發冷卻水槽漏水，使燃料棒升溫，重新產生核子反應，釋放輻射物質，甚至引發氫爆。

儲藏階段

從冷卻水池取出的燃料棒，移到由鋼桶和混凝土構成的結構體「乾式儲存」，等待日後找到永久掩埋場儲藏，或送到國外回收再利用。

如果福島核災發生在台灣

台灣挺得住嗎？

福島核災汙染

半徑達160公里

20公里 出現千具輻射屍，輻射超標6600倍。

30公里 海水測出輻射濃度明顯的碘131及銫137。

35公里 災民尿液含輻射元素。

40公里 每小時輻射量10微西弗達撤離標準；附近海域4、50年不能抓魚。

47公里 牧場牛奶的碘131含量超標3至5倍。

50~60公里 兒童尿液中檢測出微量放射物。

70公里 牛肉驗出銫含量501貝克，超過法定500貝克。

84~122公里 菠菜的碘131含量超標3至7.5倍。

150公里 超過萬名學童轉學。

160公里 美軍航空母艦輻射感染。

核災造成的損失

東電賠償金額：48兆日圓美林日本證券4月11日估計，如果福島、群馬、櫪木、茨城和千葉部分地區因福島核災而蒙受損失，時間長達兩年，東電賠償金額將達到48兆日圓。

日本損失金額：366兆日圓日內瓦大學沃特．威爾第教授（曾任瑞士政府核能安全委員會主席5年）4月5日指出，這次福島核災損失額估計4兆瑞士法郎（約366兆日圓）。

台灣一旦發生核災

全國均受影響

首都台北市損失慘重

●登記在北北基宜的28萬家、總資本額超過11兆元的企業，面臨倒閉。

●30公里內房地產總值歸零，損失高達30兆元，影響所及，承辦房貸的銀行跟著倒閉。

●台灣股市暴跌，股票變壁紙。

各劑量輻射值對身體的影響

10,000

~ 全身被曝：死亡

7,000

1,000 全身被曝：惡心、嘔吐500 全身被曝：末梢血管中的淋巴球減少200 全身被曝：劑量低於這個數字，尚無臨床症狀被確認100 罹患癌症人數增加6.90 胸部X光電腦斷層掃描一次劑量2.40 全球每人每年平均接受大自然放射線劑量1.00 一般民眾一年放射線劑量限值0.60 胃部X光一次劑量0.05 胸部X光一次劑量


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