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台大副校長湯明哲（以下簡稱 湯）：多數中餐館靠產品取勝，認為顧客來店是享受特殊的菜色，對服務品質並不重視。但燒出與眾不同菜色是大廚的本領，因此，大廚流動往往決定餐館生意興 衰。西餐廳經營哲學則認為，顧客來店是享受美好時光，菜色只是其中一環，較重視外場員工的服務細節和態度，並由此建立差異化。鼎泰豐是台灣餐飲文化的極致 代表，您認為產品和服務，孰者為重？

外場服務員與內場師傅，哪個重要？

鼎泰豐董事長楊紀華（以下簡稱楊）：幾年前有一個新加坡加盟店的主管過來，他問我，新加坡餐廳是師傅權力比較大，但台灣鼎泰豐好像外場服務人員的權力要比 內場師傅大很多。我就跟他講，重視外場的理由在於，師傅做得好不好，客人是反映給外場，外場再把狀況跟師傅反映，師傅當然要聽外場的；開餐廳最怕外場向師 傅反映，師傅卻不聽。一個好餐廳，一定是內、外場可以互相溝通，你可以去觀察，餐廳如果是師傅權力較大，通常很難經營得好。

湯：鼎泰豐師傅養成至少需要三年以上，那店長的培養時間豈不是更長？

楊：在鼎泰豐，店長都要將近十年的培養時間，像我們天母店和新竹店店長，就花了八年時間培養。他們除招呼客人，也要懂後場的種種，分辨這是不是一顆完美的小籠包，怎樣才是一道好的料理。我的想法是要先有人再開店，所以鼎泰豐賣包子將近四十年，在台灣只開出五家店。

湯：人才大家都想要，餐飲業解決這個問題的做法之一，是成立中央廚房將產品標準化，降低員工的技巧能力。鼎泰豐十年前成立中央廚房，也是這個目的？

楊：除小籠包、泡菜等品項現場製作，燒賣、粽子、千層糕和餃子類，還有醉雞、豆芽菜等小菜，都由中央廚房供應，做包子用的麵皮，也是自己工廠生產。以前沒有中央廚房，你根本不知道買進來的麵皮、麵條，裡面放了什麼東西。

有了中央廚房之後，現場師傅只做一部分，等於工廠和現場的師傅都各會一半功夫，他學會捏包子就不會做餃子（因為一個在現場，一個在工廠做）。以前一個師傅 要是聰明，做三年全部都學會了，他也可能和店長出去合開一家店。所以，對我來說，現在培養廚房師傅倒不難， 但管外場的服務人員就難找。

湯：所以你認為，要把一家餐廳經營好，還是要靠服務客人的外場人員？

楊：其實都重要，但比較起來外場更重要。因為他是在第一線，除幫客人拿號碼、點餐，我們還訓練能說不同國家語言的外場服務人員。他們在領口別上該國國旗， 接待來台的各國觀光客，甚至還替客人叫計程車，協助在台灣的行程，很多客人說他會再來鼎泰豐，原因是我們的服務態度。

最近三年，我們還派出台灣本店的外場資深人員，到日本鼎泰豐加盟店做門市服務教育訓練，因為八成日本人都知道鼎泰豐這個品牌，信義路本店也有五成客人是日 本觀光客，他們來台灣吃覺得不錯，回到日本也會光臨那邊的店，同步強化外場服務，對兩邊生意都有幫助。 餐飲業普遍流動率高，如何改善？

湯：談服務，五星級飯店也有；講製作細節和高檔食材，別人也能學，你認為鼎泰豐和其他餐廳，最大的差別到底在什麼地方？

楊：最重要的當然是找到好的人才。我父親把鼎泰豐交給我，要繼續保持，把它經營得更好，最關鍵是找好的人並留住他們。像信義店店長年資已十八年，總管是年資滿二十五年辦理退休後再回來，現在已經在鼎泰豐做三十幾年了。

湯：第一線服務人員流動率高，是餐飲業的特色，鼎泰豐的流動率又是多少？ 楊：如果以去年為例，我們外場人員的離職率是零點幾，不到一％。 湯：你用人、留人的心法是什麼？這裡平均薪資比一般餐飲業要高？

楊：我們人資部主管去校園徵才，他告訴我一般餐飲同業，實習生月薪大概是給兩萬元，鼎泰豐是二萬七千元，表現好的還能升等，正職洗碗工起薪三萬二千元，但 相對的，我們要求細節，員工比別人忙很多。至於店長，月薪是十二萬元、年終獎金一百萬元，還有季獎金、各店盈餘一○％分紅等福利。整體來說，人事成本就占 鼎泰豐營業額高達四八％。

員工達不到高工作要求，怎麼解決？

除此之外，這幾年我們特別重視，對新進員工實施愛的教育，因此去年成立了樂活諮詢室，應徵心理諮商師來公司上班，主動關懷員工的身心狀況。特別是若員工家 庭有變故，例如家中長輩要到大醫院掛號、開刀，人資部門都會盡力協助安排。另外，就是對於紀律的要求，一個是上班的紀律，另一個是下班的紀律，每位第一線 的服務人員，每天都要上線填寫工作日誌，由資訊部進行彙整後，選出五篇感動顧客的小故事，讓大家都能分享、學習。建教合作生則要求十二點的門禁時間，每週 還會派同仁檢查他們的宿舍環境是否乾淨。

湯：你要求高標準服務態度，工作細節又多，萬一達不到怎麼辦？

楊：達不到工作要求，也有試用期滿退場的做法。如果是外場人員，接觸這麼多客人會感到害怕，我們會先把他調到中央廚房，看能不能適應。

湯：鼎泰豐是台灣餐飲業的奇蹟，有沒有思考過股票上市的計畫？

楊：不會考慮（上市），人的培養最困難，上市就得年年成長、追求獲利，員工薪資也不能再發那麼高，一個店裡就不能用這麼多師傅……。

結論：過去中式餐飲名店以菜色（產品）取勝，很特別的是，鼎泰豐領導人認為外場的高品質服務，才是其品牌經營勝出的關鍵，這也顯示隨所得提高，消費者不止 想吃好，還希望吃得順心，寧可多付一點錢享受優質的餐飲服務。但鼎泰豐並非輕忽產品，它半數以上菜色控制在中央廚房，小籠包雖現場製作，但麵皮自製，透過 從原料端到現場師傅的垂直整合，以確保產品品質均一。然而，這套中央廚房加上重視外場服務的模式，成功訣竅在於人才，因人擇事，先培養人再求事業成長，品 牌才能永續。

【延伸閱讀】下期鼎泰豐執行長楊紀華將與湯明哲教授，談國際化該採多國策略或全球策略，敬請期待。

與總是帶給世人驚喜的賈伯斯截然不同，宏碁掌門人蘭奇說「沒有魔術只有基本功」（no magic,on basic），注重資訊（information）與激勵（incentive）雙I，讓宏碁分家10年，終於取代惠普登上全球筆電龍頭寶座。

撰文‧黃智銘

對宏碁公司總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）來說，這是最接近夢想的一次。今年第三季ＩＤＣ（國際數據資訊）成績出爐，宏碁首次單季擠下惠普（ＨＰ），成為全球筆電一哥。報告出爐當天， 蘭奇正在準備隔日的宏碁法說會資料，當幹部報告這個好消息時，蘭奇只是平靜地點了點頭，不特別興奮。

蘭奇回說，「現在宏碁還只是第一．五名。」只因為，在另一份全球ＰＣ權威調查機構GARTNER的報告中，宏碁仍然小幅落後惠普。

六年 從第七攻到龍頭

平靜的背後，其實上演的是全球ＰＣ界津津樂道的反敗為勝傳奇。宏碁從全球市占率四％不到的第七名，爬升到蘭奇如今口中的第一．五名，竟只花了六年；平靜的 背後，還有蘭奇難能可貴的企圖心與執行力，早在兩年前，蘭奇就曾公開宣示，要在二○一一年超越惠普，拿下全球筆電龍頭寶座。

驅動蘭奇的力量中，一個很大的原因來自於他的不安全感。

在宏碁的歷史中，創辦人施振榮共主地位無庸置疑。過去三十餘年，施振榮對台灣電子業的最大成就，除了創辦宏碁，就是門下培養出包含華碩董事長施崇棠、緯創董事長林憲銘、明基董事長李焜耀，與宏碁董事長王振堂等，多位重要的台灣科技領袖。

施振榮對於這群子弟兵的栽培用心，甚至允許犯錯。所以，即使林憲銘在二○○○年擔任宏碁總經理時大虧六千萬美元，或是李焜耀購併西門子失敗，致明基慘賠超過四百億元，作為他們的長輩，施振榮始終給予支持。

但對於蘭奇來說，他很清楚自己的身分，就「只是」專業經理人，要讓公司支持，只有讓數字說話，實力才是最大的後盾。所以當○五年蘭奇正式接任宏碁總經理時，對自己的未來卻還有相當的不確定感。

七成 以巨額營收占比封帥印這個不安，可以從幾個跡象看出來。即使已接任公司總經理，但直到今日，蘭奇依然身兼歐洲總經理一職；目前名義上的宏碁歐洲總經理瓦特，事實上在宏碁的正式組織架構中，仍只是「代」總經理。

一位宏碁員工即指出，蘭奇接任宏碁總經理時，王振堂仍是宏碁董事長兼ＣＥＯ（執行長），蘭奇擔心總經理一職可能是明升暗降的架空，所以堅持直接掌握宏碁最大市場歐洲的業務，以獲得直接且實質的權力。

此外，在過去的幾年，蘭奇對於宏碁台灣總部的發言也格外敏感，尤其對共主施振榮的談話他更是在意；即使施振榮早已宣布退休，不參與宏碁日常營運，但蘭奇總 會用放大鏡檢視他的談話，甚至會直接詢問施振榮；導致施振榮常得在公開談話之後，再發新聞稿向大眾解釋，以免造成蘭奇誤解。

最近的例子是，今年十一月施振榮在公開場合提到：宏碁需要第三度再造。媒體報導後，隔天施振榮辦公室就對外發出聲明稿，指出自己是站在企業管理的立場，而非宏碁董事的角度來建議。據說，這就是蘭奇隔海發電子郵件向施振榮「請教」的結果。

因為，蘭奇比任何宏碁人都還明白，五年前，他是憑藉戰功得以坐上宏碁總經理大位。當時，由蘭奇所帶領的歐洲團隊貢獻宏碁年營收比率超過七成，創下台灣自有 品牌業者的營收紀錄。但蘭奇並未因此鬆懈，「只是」一名專業經理人的他非常清楚，還得不斷立下戰功，才能繼續穩坐這個位置。

宏碁之所以能突飛猛進，很大原因，是蘭奇看到了在當時全球ＰＣ市場被戴爾（DELL）的直銷模式席捲之際，許多通路商面臨沒貨可賣的危機。蘭奇知道如果宏 碁要想突圍，與戴爾、惠普等公司在直銷市場對抗毫無勝算。所以宏碁的策略，就是去結合通路商、和通路商共享利潤，這也就是後來的宏碁「新經銷模式」。

兩「Ｉ」 搶占市場關鍵策略但要能讓這套模式成功，一位宏碁高層指出，蘭奇靠的就是兩個「Ｉ」不斷地交互作用，讓宏碁團隊、通路商，與供應商形成了「贏者圈」。這兩個「Ｉ」，第一個是「資訊」（information），第二個則是「激勵」（incentive）。

拿「資訊」來說，蘭奇的每一天就是從一張又一張的Excel報表開始，可能是各地的產品銷售數字，也可能是市調單位的統計報告。宏碁董事長王振堂這麼形容 他，「蘭奇最厲害的地方，就是可以從數字看到一個景象，這樣的人在產業中沒幾位。」每年的業務大會上，各地區業務負責人訂出自己的業績目標，但蘭奇常常就 是自己心算一遍之後，然後給這些業績數字加上幾成，事後證明，這些業績都是可以達成的，顯見蘭奇對全球每個市場的掌握程度甚至比當地經理人更好。

因為重視執行力，蘭奇可以不留情面大舉裁員。在他的領導下，宏碁員工數已經從最高時的一萬五千餘人，如今縮減為不到六千人，但宏碁營收卻從分家時的二十億美元，成長十倍到二百億美元。

《日經新聞》曾經這樣評論過宏碁，它說宏碁的商業模式比起一般ＰＣ廠商，更類似於貿易商，從事買賣的生意而已。但《日經新聞》精算後，發現每名宏碁員工平均生產營收，幾乎是對手戴爾的三倍之多。

甚至，王振堂這麼說過，「在宏碁除了少數幾個人以外，其他的人都是可有可無的。」長年跟隨蘭奇的宏碁財務長杜哲民也指出，「如果大家去看國際大廠像是微 軟、英特爾，他們的經營團隊人數也都不多，所以讓宏碁決策圈縮小，對提高決策效率是很有幫助的。」對宏碁而言，讓員工效益極大化，誠如蘭奇曾在媒體所言， 「每一小時，太陽都會朝地球散發數以億計個千瓦的能量；但只凝聚數個千瓦形成的雷射光，卻能夠穿透鋼板，或消滅癌細胞。」讓宏碁聚焦，才能發揮最大戰力。

要能驅動這些經理人使命必達，蘭奇的第二個「Ｉ」相當關鍵，他有一套「激勵」模式。○六年宏碁在蘭奇一聲令下，開始引進國際經理人薪資標準；不再是過去的「大鍋飯」，宏碁的重要幹部，一律比照國際大廠給薪；另外只要是達到業績標準的經理人，蘭奇發獎金也毫不手軟。

現在，宏碁只要是協理以上的幹部主管，年薪都在千萬元以上，與業界相比是數倍的水準。不過，能享有如此高薪的員工，在宏碁不到五十位，占宏碁整體不到一％。

這樣的激勵政策，不只適用鼓勵內部經理人，甚至對於客戶，蘭奇也同樣地用分享利潤百分比來激勵，只要達成進貨目標，蘭奇一樣給與通路商獎金。

如此作法，雖然常讓對手批評宏碁採用「塞貨」的策略，但事實上是，各地通路商因為宏碁給予的利潤較高，所以願意進更多的貨，並願意視為重點銷售產品。而一旦這些客戶進了宏碁的貨，就會排擠到其他對手的產品；一來一往，宏碁的銷售數字，自然能遠遠超過對手。

甚至，連宏碁贊助的一級方程式賽車（Ｆ１）法拉利車隊，其實並不是針對消費者的品牌策略，而是激勵客戶進貨的策略。身為贊助商，宏碁可以招待銷售成績好的通路客戶到專屬包廂欣賞比賽；每年Ｆ１賽季，宏碁總是一面招待客戶到專屬包廂看賽車，一面大談生意。

架構 讓宏碁沒有蘭奇仍能蟬聯王座用雙Ｉ因子打造的宏碁新經銷模式，過去幾年讓宏碁成為全球成長最快的筆電品牌，不斷立下戰功的蘭奇，也讓宏碁逐漸「去台灣 化」。一位宏碁高層不諱言，「現在蘭奇一個人就是總部，他說的話，就是總部決策。」只要蘭奇在的地方，就是一個虛擬決策總部，「大家甚至透過視訊會議，就 能決定公司重要策略。」不過，或許由於磨合時間久了，也可能是因為蘭奇主導權逐漸在握，一位宏碁內部人士觀察，「這一兩年開始，他開會時還會跟大家開玩 笑，這是過去看不到的場景。」顯然昔日的不安感正在降低中。

蘭奇身邊最親近的台灣人，也是宏碁財務長杜哲民評斷，「一位外國人在一家台灣公司擔任ＣＥＯ，不可否認一開始一定會有一些不安的感覺。但是就我的觀察，現 在蘭奇有更多的是使命感，他不可能一直做下去，他正思考如何打造一個架構，讓他退休之後的宏碁，可以一直走下去。」事實上，從近期宏碁備受矚目的台灣高層 人事去職案，也可見蘭奇的改變，一位剛被裁員的宏碁幹部就說，「蘭奇兩年前就接任ＣＥＯ，大可直接『改組內閣』；但他卻採用漸進的方式，換上自己的團隊， 可以看出他其實也對台灣公司的文化有所適應，不會蠻幹造成反效果。」如同《基業長青》一書提到的敲鐘人、造鐘人的差異，過去蘭奇扮演的角色是敲鐘人，他得 帶領宏碁業務團隊衝刺，得用業績不斷告訴大家他的價值。但當宏碁版圖穩定之後，現在的蘭奇開始如造鐘者一般思考，如何打造一個架構，讓未來的宏碁即使沒有 他，也能如國際一流企業像是奇異、惠普等公司一樣，永續發展下去。

六年領軍 一朝封王

蘭奇在宏碁大事紀

時間 PC市占率（％） 事蹟2010 13.1 第三季首度超越惠普成為全球筆電龍頭2009 13.0 重回智慧型手機市場2008 12.5 接任CEO，宏碁小筆電助攻，整體PC市占率登上全球第三2007 9.9 購併捷威、佰德，確立宏碁多品牌策略

2006 6.8

2005 4.7 接任宏碁公司總經理，歐洲筆電市占率拿下第一，惟整體PC市占率僅第七2004 3.6 與英邁合作，宏碁重回美國市場2003 2.9 接任國際營運總部總經理，推動「新經銷模式」

資料來源：IDC、宏碁

製表：黃智銘

大甲小鎮發跡的捷安特品牌，連續兩年躋身台灣前十大國際品牌，所屬的巨大集團更是全球自行車業龍頭，執行長羅祥安指出，品牌始於高端技術突破。

台 大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：有些品牌可以不依賴技術，像是愛馬仕、香奈兒，靠創造知覺上的產品差異化（perceived product differentiation），產品任何人製造都沒關係，掛上品牌就會有人買；另一種是如BMW、豐田汽車，擁有生產與技術核心，靠創造實質產品的差 異化（physical product differentiation），形成品牌印象吸引消費者。

但，隨時間過去，品牌形象深植人心，技術的比重則會淡化掉。巨大集團經營進入門檻相對低的自行車產業，成為全球市場冠軍，靠技術還是品牌效果？

巨大集團執行長羅祥安（以下簡稱羅）：巨大是自行車製造、代工起家的公司，一開始就非常重視品質，不只滿足代工客戶的需求，還不斷研究改進，基本上，我們在市場上的品質口碑很高，這是最重要的基礎。

從代工到建立品牌，如何卡位全球？

第二個關鍵是，我們很早就建立自有品牌，也做對一件事，去歐洲市場推廣自有品牌，而且從最高端的碳纖維車款開始推（編按：巨大一九七二年成立，一九八一年轉投資創立捷安特，建立自有品牌Giant，一九八六年在荷蘭成立歐洲總部）。

回 想起來，我們當時也滿勇敢的（笑），如果用奧運來比喻進入國際市場，我們可說沒拿到入場資格就想挑戰奧運。一開始就打高級車市場的原因是，自行車已有兩百 多年歷史，我們要證明自己的唯一方法，就是做出市場最高端的產品。一九八五年巨大開始研究碳纖維材質的車架，那時只有法國、義大利幾個手工車廠在做，光一 個車架就要三千美元。兩年後我們的碳纖維車上市，整部車賣三千美元，那時巨大銷美國的自行車，整車出廠價大概僅一百多美元。

湯：可是，一部自行車並不是只有車架，輪胎、把手也要是最高級的才行。

羅： 對，但自行車是一個分工非常細的產業，其他東西世界上已有頂級的產品，最難突破的還是車架。車架是整部車結構的核心，我們花好幾年研發、吃盡苦頭，推出後 在市場上還真的頗受歡迎。我們拿這個全世界最輕、最好的車子，贊助職業選手參加環法自行車賽等國際性比賽，拿了幾個冠軍，大家才開始注意到Giant這個 品牌。我們慢慢建立起在高端市場的名聲，把品牌的戰略高度拉開，再把品牌效應逐漸往中高階產品延伸下去。

也因為做高端市場，我們不斷被逼著要做研發，職業選手提出要求，我們就要在技術上去突破。因為這些經驗，後來做其他自行車產品的時候，我們的設計理念和想法，就和一般從底下慢慢往上走、做代工的自行車廠不太一樣。

選擇目標市場，有哪些考量點？

湯：是因為選擇先去歐洲市場才做碳纖維，還是因為碳纖維技術開發成功，才去歐洲市場，如果做不出來就不去了？

羅：做品牌得攻外銷市場，於是我們先去歐洲，一方面原因是，巨大主要的代工客人都在美國，攻美國市場，客人一定會有意見；那時歐洲還沒有什麼代工業務，去那邊做品牌比較順理成章。自行車文化從歐洲開始，當地才有高端市場，當時美國還沒有高端市場的需求。

湯：當時巨大憑什麼認為，可做出全世界最好的產品？ 羅：這個的話，誠實講是不知天高地厚，異想天開認為，要做就做最好的。那時最好的就是碳纖維技術，認為這個如果做得出來，我們在市場上就有位置了。

湯：也就是說，技術的突破，是讓巨大有機會創造Giant這個品牌的關鍵？ 羅：品質做好是一種技術，Giant不可能沒有自己的工廠，那樣就失去品牌核心。

施振榮先生談微笑曲線，不要製造，我是不贊成的。做成全世界最大的自行車製造廠，供應鏈的管理，也是一種技術，這部分巨大二十多年前就開始向豐田學習；現在我們更包括全球上萬家通路管理，以及經營全球第一家自行車女性店，服務女性騎乘者的技術。

不 過，我們十五年前也碰到瓶頸，去參展時發現，別人有的我們都有了，該學的又通通都學完了，沒什麼可創新的。於是，我當時提出「自行車運動全方位解決方案」 的概念，一部登山車因為使用者差異化的需求，可以衍生出七、八種不同產品，有長途旅行用的、騎到山裡的，也有下坡衝刺用的。

當市場已發展成熟，如何再創新藍海？

湯：消費者真有這樣的差異化需求？ 羅：這樣講好了，就像品紅酒一樣，以前大家講紅酒就紅酒嘛，乾杯就喝掉了，但當你喝到好一點的紅酒才發現，還真的不太一樣，以前那個酒怎麼能喝啊！自行車也是一樣，當使用者的水準進步，他就能體會到這些差別。

現在，我們又覺得這樣的創新還不夠，所以要從全方位解決方案，進到「自行車運動科學」的層次，研究自行車運動和疾病預防、減肥的健康關係。接下來，我們要做的，是發展量測出消費者生理數據，再提供最適的自行車運動方法等獨特的體驗服務。

巨 大雖是一家小公司，不過經營得很複雜，從製造、供應鏈管理、設計和品牌，再搞通路、教大家怎麼騎自行車健身，還開旅行社帶大家去國外騎車，這樣的一串價值 鏈就相當長了，每一段裡面，我們都發現有很多技術。在這一片看似紅海的自行車市場，我們就是做其他人不願意做、不會做的，然後用生命去做。

湯：做為全球最大的自行車大廠，一定會追求規模經濟，但賣個人化的自行車，每個消費者需求不同，無法達到規模經濟，這不是好主意吧？

羅：在台灣先做，累積門市know-how，下一階段英國八家、荷蘭六家、日本五家的捷安特門市，都可以複製，一方面提升品牌價值，另一方面也讓我們的產品和服務更專業化，仍可創造規模化的效果。

結論：捷安特創立品牌的策略和宏達電類似，一開始從需要高端技術的市場切入，然後密切和高端市場的顧客合作，從高端客戶的使用行為學會如何改進產品，創造顧客價值，所以品牌成功顯然是靠技術支撐，而不是建立在感性形象。

隨後在非常成熟的自行車產業價值鏈上，追求技術上的差異化，在一片紅海中創造出藍海的小島。它能從內銷市場的「省運」打到國際市場的「奧運」，關鍵在一開始跨入高端市場的策略正確，這似乎是台灣品牌要在國際市場勝出，唯一的一條路。

簡單、可愛的Kiro貓拼布包包飾品，在短短五年的時間內，就創造出年營業額高達5000萬元以上的佳績，每年還以30％的速度在成長。究竟代理文創產品有何訣竅？應該如何選擇受歡迎的文創產品呢？

撰文．燕珍宜

全台灣網路購物排名前五強的謝尚文，靠著簡單、可愛的日本Kiro貓拼布包包飾品，在短短五年時間內，就創造出年營業額高達五千萬元以上的佳績，名列全台網路高人氣賣家第四名。

問起代理日本Kiro貓的過程，外表平實、古意的謝尚文，卻道出了一段駭人聽聞的創業緣起。

不到三十歲就當上貿易公司主管的謝尚文，曾是一位「空中飛人」，每年待在台灣的時間不到三十天，大部分時間都是在美國、越南、大陸等地飛來飛去，忙於家具生產銷售的工作。在工作上意氣風發的他，完全沒料到自己下一刻會從天堂掉到地獄。

大 陸監獄驚魂，決定換跑道有一天，飛機降落上海時，謝尚文被機場公安攔下，莫名其妙遭到拘留。謝尚文被關進去的看守所，一共有一百四十幾間小房間，「每一間 大約關了二到三名台灣人，算算約有三百多名台灣人。」謝尚文無奈地數著。大陸經濟開放後，台商紛紛搶進，到當地做生意的第一條潛規則，就是得繳交過路費， 海關就是擋在生意路上的第一顆大石頭。

「其實，本來根本不用關」，只要花點錢即可消災，謝尚文卻因公司太用力、花了太多錢處理，反而弄巧成 拙，從不用關變成得關更久。大陸的經濟犯是和重刑犯關在一起，「我那一間就有兩名死刑犯，一間小房間，關了七十幾個人。真的是沒有地方睡覺，只能側著睡， 半夜去上廁所，回來位置就沒了。」謝尚文說起這段監獄驚魂，仍心有餘悸。

「你會很怕，最可怕的地方是與外界完全斷絕，不知道會被關到何時， 整整三個月我的家人都不知道我的下落。」這段恐怖經歷，讓謝尚文重新思考人生目標。重獲新生的他，決定辭去貿易公司的工作，不再當空中飛人，要留在台灣多 陪家人。曾經月薪十幾萬元的他，轉換跑道並不順利，做的是月薪不到四萬元的工作，創業於是成了他的最後選擇。

「在彰化鄉下能創什麼業？」為了克服距離的障礙，謝尚文從一開始就鎖定網路，心想，「只有網路才可以做整個台灣的生意」。

「會 有人在電腦上買東西嗎？」在當時，親朋好友大多不看好，只準備三十萬元創業資本的謝尚文，則相當看好網路的未來潛力。當時網路平台的成本只有六萬多元， 「網路是創業很好的地方，因為它失敗的風險，是一般人可以負擔的。」銷售通路選好了，接下來就是選擇要賣什麼。謝尚文說明，選擇商品第一個要點，就是要有 特色，商品有獨特性格才能建立差異化，並維持較高利潤，否則就只能淪為削價競爭。「此外，網路是看照片購買，所以要找顏色豐富，視覺性可愛，設計特色鮮明 的產品。」有特色的商品哪裡找？熟悉國際貿易的謝尚文，非常清楚日系商品的獨特設計與精緻手感，絕對是最佳產品選擇來源。

他於是親自飛到日 本，一家店、一家店地逛，最後看中散發溫馨生活感的「Kiro貓咪包」。Kiro貓產品是由日本設計師山中內子所設計，她所設計的貓咪，不論是可愛的折耳 貓咪系列，或是令人又愛又恨的壞貓咪系列，還是慵懶的懶貓咪系列商品，在在都是讓女性消費者愛不釋手的藝術創作。他解釋，「有了這些千姿百態的貓咪，讓包 包像是有了生命一般，不再單純只是包包，也因而有了獨特性。」贏得信賴，與日本品牌共創雙贏此外，Kiro貓系列產品還秉持日本手作精神，堅持全棉手染以 及手工縫製，可說是日本手工拼布的佼佼者。「台灣網路消費者喜歡求新求變，手工設計產品的好處，就是一個月可以換一個新的圖案，機器模具就沒有這種彈性。 而且應用範圍很廣，可做包包、圍裙、布偶等，變化多端，吸引客戶一直上門。」謝尚文道出手工文創產品的優點。

「找到對的商業模式、對的商 品，最後還需要有對的供應商，這三個條件都齊備了，創業才能水到渠成。」謝尚文說明創業之大不易。他解釋最後會選中Kiro貓咪包，關鍵原因之一，還在於 對方公司的態度相當好，「他們願意全力支持，讓我們試試看。」抱持著與品牌商共同打拚、共創雙贏的態度，是日本株式會社願意在合作不到六年的時間，就將 Kiro貓咪包大中華區的代理權，全權交給謝尚文的關鍵原因之一。船隻、東風都齊備了，謝尚文代理Kiro貓咪可愛包，推出的第一個月，營業額就高達三十 幾萬元，並每年平均都有三○％的成長速度。

去年，謝尚文已正式把Kiro貓系列商品引進大陸市場，並創下數千萬元的業績。秉持著同樣的服務精神，他相信Kiro貓的可愛笑容，將擄獲更多大陸女性消費者的心。

Kiro貓

創立時間：5年

創業資本：30萬元

年營收：5000萬元

謝尚文

出生：1972年

現職：凱文實業總經理

學歷：台中技術學院國貿系經歷：歐旻企業家具部門經理

瞄準對岸大市場，做餐飲生意，將不只是賣那一杯杯咖啡、一盤盤料理，也有可能是一張張股票發行的資本化、集團化經營概念！

撰文‧林孟儀

這是台灣餐飲業，最美好的時代，也是台灣年輕人，最有機會的時代。

去年十一月二十二日，八五度Ｃ以「ＫＹ美食達人」回台第一上市後，股價首日飆漲一三八％，單日市值激增到五一二億元，餐飲界一片驚豔。「現在大家被八五度Ｃ沖昏了頭，都認為『我也應該如此』吧！」國內創投唯一成功入股八五度Ｃ的益鼎創投董事長邱德成笑說。

八 五度Ｃ在兩岸有三百多家店，以市值五百億元計算，每家店約值一億六千萬元，「開玩笑？你會不會覺得聽起來不合理？」邱德成話鋒一轉，「但是如果長遠來看， 它未來可以複製成兩千家的時候，那想法就不一樣了。」過去，台灣的餐飲產業看起來不起眼，一家店營收上億元就算是名店。邱德成指出，「如果那一億元能複製 成兩百家店，就不可同日而語了；過去，在台灣你沒辦法大量複製，但現在大陸提供了一個平台，讓你可以大量複製！」姑且不論八五度Ｃ的股價是不是太高、傳奇 會不會泡沫，但可以確定的是，它讓許多餐飲業者看見利用中國市場，將一家咖啡店集團化經營，營業額還可以衝上六十二億元的範例，這是很多人過去想都沒想過 的事。後ＥＣＦＡ時代，餐飲業者摩拳擦掌，下一個「八五度Ｃ」在哪裡？下一個「吳政學」又是誰？

大企業關愛

台灣餐飲業備受矚目

台 面上，已具規模的台灣餐飲集團投身資本市場的動作頻頻，「餐飲類股」隱然成形。除了八五度Ｃ炒熱話題，最早上市的台中新天地餐飲集團，總經理許景明也遠征 中國的哈爾濱，與當地國企合作開店發展筵席料理，希望做大企業規模。○八年已經「過鹹水」廈門設點的摩斯漢堡，今年十二月即將登錄興櫃；旗下擁有十個餐飲 品牌的國內最大餐飲集團王品，也宣布準備在二○一二年上市；而國內第一大泰式餐飲集團、經營﹁瓦城﹂、﹁非常泰﹂的瓦城泰統集團，也傳出已接受券商輔導， 準備掛牌的消息。

台面下，各方人馬欲整併台灣餐飲名店、名廚的角力不斷，「搶人大戰」暗潮洶湧。過去隱身在高科技業、製造業光環背後的台灣餐飲業，可說受到前所未有的關愛眼神，不僅企業集團、海內外創投公司覬覦，人在局內的餐飲業者也起身號召整合，各有各的優勢，各打各的算盤。

台 北市信義計畫區BELLAVITA四樓的三百坪空間，三月即將出現一家光聽名字就很有台味的「Monga（艋舺）」精緻台式料理餐廳。幕後的推手，竟是力 推台灣品牌國際化的智融集團創辦人施振榮，並由女婿、集團合夥人暨投資副總葉光章成立台灣美食國際公司，出任董事長一職負責實際執行。

從去年初籌畫至今，﹁艋舺﹂延攬的十二位台菜廚師團隊已經到位，最近，葉光章和總經理薛樂山忙著勘查場地、看平面設計圖，年前將動工裝潢。葉光章透露，為了讓台菜旗艦店的計畫更完整，打造一家「可被外賓朝聖的本店」，投入的資金已從原先的兩千萬元，增資到了六千萬元。

「開 餐廳，不是我們的原意！」葉光章嘆了一口氣，語出驚人地強調，「我們是餐飲業的門外漢，只希望扮演整合的角色，和餐廳分享我們國際化的專業，做一個有附加 價值的投資人。」他從四年前施振榮成立台灣品牌基金的第一天開始，不斷鎖定知名小吃、餐廳，甚至飯店，希望投資並將其品牌國際化，沒想到卻苦尋不著合作對 象。這也凸顯創投業者瞄準餐飲業，普遍遭遇到的難題。

名廚起身號召

打造台灣美食勁旅

「台 灣餐飲業老闆只想著能省點稅、賺點小錢，日子就好過了；尤其廚師出身的業者，一年賺上千萬元就很開心了，不會去想要做幾億元的事業。」邱德成解釋，餐飲是 做現金流的行業，一線店家生意夠好、毛利高、不缺資金，只擔心經營權被奪，二線店家則壓根還沒想過企業化經營、品牌國際化這檔事。

因此，智 融決定自己跳下來先做旗艦店，把品牌建立起來，形成號召力，再往國際化發展。「不要說台灣，全世界中國菜有幾個連鎖店？只有美國熊貓快餐（Panda Express）是那種聘個AMIGO（指墨西哥人）就可以做的！」葉光章描繪遠景，之後要將台菜簡單化、快餐化，像是炒飯、牛肉麵，由中央廚房做出冷凍 或微波食品，到店做最後加工，才有快速複製的可能。

場景從BELLAVITA轉換到土城市的青青餐廳，這棟台味十足的四層樓建築，是人稱「台灣廚神」的阿發師── 施建發經營多年的高級台菜餐廳，也是熟門路的老饕必來膜拜的美食地標。

在企業歲末尾牙一場接一場辦，人聲鼎沸的青青餐廳裡，阿發師脫下廚師袍，正襟危坐地和一桌賓客嚴肅地開會討論著。這些座上賓來頭不小，一字排開全是台灣牛肉麵歷屆冠軍店家的老闆！

去年十月以來，身兼中華美食交流協會理事長、會員囊括台灣一○一位得獎名廚的阿發師，三天兩頭就邀集代表台灣美食的各路人馬到店裡開會；因為，他要整合一支台灣美食國際化的代表軍。

「讓台灣美食國際化、提升廚師的地位，一直是我的夢想！」穿上廚師服拍照的阿發師，「廚神」上身，意氣風發，語氣堅定。去年十月他已成立「中華美食國際公司」，計畫集結各路餐飲專業好手，揪團聚眾一起到中國開店。

海 內外得獎無數，還曾在李安導演的「飲食男女」中飾演主角「替手」的阿發師，前進大陸十年卻栽了跟頭，坦言慘賠約新台幣五千萬元。阿發師曾在上海、廈門等地 開了八家餐廳，現在已經收到只剩廈門三家店，主要歸咎於營業法規嚴苛、當地幹部收回扣、人員管理不易等重重積弊。現在廈門三家店賣的都是日本料理，「因為 日本料理的主要食材是國際採購，不必靠當地採購。」他苦笑感嘆，憑一己之力，別說國際化，光前進中國打天下，要防弊還要管理，實在力有未逮。

去年李安回台拍攝新片，造訪老友阿發師時，促膝長談，力邀他到紐約開餐廳；沒想到這一問，美國創投業者立刻嗅到獵物的血味，火速來台找上阿發師，一拍即合。

如今，阿發師有來自美國矽谷的新加坡裔戴姓創投業者為奧援，挾著餐飲界的豐沛人脈，與名廚會員們的專業技術和研發能力做後盾，例如副理事長就是宜蘭著名的渡小月創辦人、國宴大廚陳兆麟。阿發師被推到台前登高一呼，可望成為另一個山頭的共主。

阿 發師坦言，合作形態還在捏塑中，最快今年將在台灣起步，先開出試水溫的店型。可以肯定的是，打群架的團結效益大，「以前開一家店，如果要派十個人出去，現 在大家合作，可能只要花五個人力。」他舉例，廚師老闆們可以在後端做研發，合聘專業的管理、行銷人力。由於從小吃、連鎖店整合到大型的筵席料理，甚至能夠 聯合包下、進駐中國商場的美食街、台灣一條街。

不過，由局內的業者來整合業者，大家的共識度有多高，看到的願景有多一致，將決定最後能否有效整合成功。

﹁台灣﹂品牌響亮

唯有賣台菜才能勝出

其他，未浮上台面的，更有源自台灣、總部設在香港的老字號怡和創投，也傳出在去年和華威創投等同業合作，早就悄悄找上各大知名台菜餐廳，鴨子划水低調地進行整合。

「龍頭品牌，我想或許大概都已經是囊中物了吧！」台灣服務業發展協會祕書長李培芬觀察。同時，中國創投業者經過香港來台尋找投資目標的，更是不知凡幾。這些暗潮正逐漸累積動能，匯聚成一波波兩岸新「食」代的巨浪。但是，有多少人能抓住浪潮，站上浪頭，成為贏家？

「中國大陸是所謂敲門磚，讓品牌有更大能見度，業者最終想的應該是：能不能在紐約開一家店？」知名文化與美食評論家韓良露點出。

不論是意在中國，或是只將中國視為前進歐美、東南亞市場的敲門磚，當資金不成問題，則台灣餐飲業者要國際化，打出的旗幟、發展的形態與切入的品項，都是勝敗關鍵。

「打 台式料理就對了！」邱德成一語道破，他以台灣的麻辣火鍋店為例，「在大陸沒機會，因為麻辣火鍋的辣，是由四川人來定義的，不是台灣人！」「我們不是賣中 菜，而要賣『台灣菜』。」李培芬也強調，「你的根據地在台灣，當你走出台灣開出一家餐廳，能打出的旗號、最佳的定位就是台菜。你怎麼能夠說服別人，來台灣 吃浙江菜呢？那大陸浙江的名廚都不用混了！」「台灣正不正名，一點都不重要，但是『台菜』，必須要被正名！」李培芬打趣地說，台菜早已融合八大菜系精華而 自成一格，亦毋須擔心大陸市場的接受度，「因為台菜不需要獲取全部人的喜愛，我只要那年所得一萬五千美元的二億人市場就好。」她舉例，鳳梨酥好不好吃見仁 見智，卻依然是陸客伴手禮首選。

韓良露甚至指出，台菜應該打出的名號是「台北菜」，因為餐飲文化競爭的背後，基本上反映了城市競爭，「所以你會吃到『紐約』貝果，不是猶太人貝果，喝到的是『倫敦』下午茶！」台式料理的旗幟擺對了，但該賣些什麼，才能代表台灣美食？

台 灣小吃、廟會辦桌文化、加上精緻化的餐廳筵席，組成台灣菜的基調。李培芬表示，蝦捲、米糕、雞捲都是包容鄉土庶民的料理，「什麼叫台灣味？就是沙茶醬、腐 乳醬、金蘭醬油的那個味道！」李培芬點出，賣火鍋討不了好處，因為大陸火鍋很強，日本料理也不是對的品項，她曾招待大陸一位餐飲富豪去﹁三井﹂，對方吃得 臉色發白；大陸人不喜歡生冷食物，這是飲食習慣的問題。中國肯德基的成功，也常被歸因於中國人喜歡吃雞勝過牛肉，總之，第一步就必須賣對產品！

創投找金雞母

要有點難度又能大量複製

在創投眼中，邱德成認為，「有點難度門檻，又可以大量複製的」才是金雞母，像台灣小吃類，門檻不夠高，能賺錢，但沒辦法做到掛牌上市。

他 提到台商在大陸創辦的「呷哺呷哺」火鍋店，翻桌率一天高達六到七次，可彌補大陸高店租；而且走的是日式涮涮鍋的小火鍋形式，與中國大鍋的火鍋做出區隔。現 在「呷哺呷哺」在中國有一百多家店，年營業額人民幣七億元；難怪四年前，來自英國的英聯創投就注資五千萬美元，買下五一％股權，讓邱德成非常扼腕。

王 品集團董事長戴勝益指出，大陸人非常會複製，但盲點在於不會做連鎖店，偏偏這是台灣人的強項。「你做成連鎖店，他們就沒轍。」再來，他認為從小沒有拿刀叉 吃飯的大陸人，不擅長做西式餐飲的東西，更不熟日式料理，「所以利用文化的傾斜、現在大陸崇尚異國的情懷，喊出西式、日式料理也有機會；像是給人感覺是日 式的﹃味千拉麵﹄、﹃呷哺呷哺﹄火鍋，他們就會後退一步︵不敢複製︶。」

走向﹁八五化﹂

商業模式決定最終格局

儘管找對了品項，但商業模式將決定最終的格局。

「一 定要若干程度『八五化』，要有（八五度Ｃ）複製能量，尤其中式速食這塊空白市場，那才是一塊大的肉，只要誰先出來稱王，誰就贏了！」李培芬指出，連稱霸中 國西式速食市場的肯德基，○五年都已推出了「東方既白」中式快餐，大陸本地更已出現受到資金追捧的﹁真功夫」、﹁麵點王」、﹁大娘水餃」等品牌。

開 餐廳如果追求獲利，不追求複製和規模，當個名店也行；但若要瞄準大陸市場，連鎖複製的能力將是個燙金的題材，而能做到簡單化、標準化，才有連鎖可言。這也 意味著，靠祕方經營的餐廳，已成過去。「以前就是靠老師傅的一把手，沒有標準化。餐飲要和國際接軌，要講的是國際的語言，不能再說酌量，我們一斤十六兩， 大陸一斤是十兩，至少要車同軌、書同文。」欣葉餐廳總經理施劭偉表示。

目前各路人馬都力爭的對象，其實是周氏蝦捲；在台南安平，第二代老闆周志峯早已將台式小吃發展為速食化的經營形態，只是未來能複製得多快，牽涉到對岸食材取得等問題，未來還有待驗證。

邱德成提到，餐飲業者應該在台灣先大規模複製，至少練兵要練到一定程度，若在台灣沒有基本盤，在大陸很難營運。

餐 飲業的大市場，規模擴張的人力需求，也吸引年輕人投入。這幾年，三十歲左右的法式料理名廚、冠軍試酒師、巧克力師傅紛紛出頭。在戴勝益眼中，現在正是年輕 人投身餐飲業千載難逢的好時機，不諳廚藝也沒關係，「年輕人是要賺管理行銷財的，做那個（事業）才會大！」「如果你告訴我一名二十五到三十五歲的年輕人， 拿五百萬元起家，我認為他就只有兩條路可以走：網路創業或是餐飲。甚至，餐飲的成功機率還比較大，姑且不論規模，一定可以賺到錢。」韓良露斷言，餐飲業的 失敗率相對低，現金收入、毛利高，值得年輕人一試。

「不過，這行適合天性不怕辛苦的人，因為即便做到米其林三星級的世界名廚，都還是不能避免『廚房是有熱度的』這件事，涼快的工作，絕對不是餐飲業這一行。」韓良露以妙喻嚴正提醒。

儘 管現在，台灣餐飲業主多半是廚師出身，欠缺資本市場的概念。「但是未來，有資本市場概念的餐飲業者，將會越來越多，餐飲專業和資本市場的互動會越來越活 潑。」施劭偉觀察，「因為真正的發展不只是靠技術，而是靠管理。」做餐飲生意，將不只是賣那一杯杯咖啡、一盤盤料理，也有可能是一張張股票發行的資本化、 集團化經營概念。或許，八五度Ｃ未必是台灣餐飲業者眼中最推崇的成功模式，但卻展現了這樣的一種未來可能性！

美食打天下！

台灣即將上市櫃的餐飲業一覽企業名稱 店數 品牌數 去年營收（億元） 預計上市櫃進度摩斯漢堡 184 1 34.0 今年12月先登錄興櫃王品集團 165 10 70.6 2012年上市南僑集團 33 12 14.0 不排除分割餐飲事業掛牌

瓦城泰統

集團 28 3 11.0 已受券商輔導，準備掛牌備受青睞！

邱德成、韓良露、李培芬看好的台灣餐飲明日之星呷哺呷哺火鍋 英聯創投已入資，中國有100多家店，年營收約人民幣7億元。

鼎泰豐 已成功複製到香港、日本，可做到管理、製作標準化。

欣葉 門檻夠高，曾藉與華航空廚合作機會進行流程標準化，但關鍵仍在複製能力。

頂鮮 即台南擔仔麵，門檻夠高，已在上海開店，但關鍵仍在複製能力。

青青餐廳 由廚神阿發師領軍，計畫整合中華美食交流協會得獎名廚，具業界人脈與研發能力。

渡小月 阿發師陣營、中華美食交流協會成員，主廚陳兆麟是各方創投力爭對象。

鬍鬚張 已具備快餐形式，方便複製。

周氏蝦捲 已具備快餐形式，方便複製，並已展店至澳門，各方創投力爭對象。

饗食天堂 七年級生管理團隊，正在蓋中央工廠，高客單價、形態易複製，被創投鎖定。

寶萊納 就像美國的T.G.I. Friday s餐廳一樣有機會複製。

幾分甜 華威創投已入資，烘焙和伴手禮全台直營43家店，營收8億元。

呷百二 高雄伴手禮名店，去年已被香港大昌行簽下中國港澳經銷代理權。

旗下掌管九個品牌的美妝集團台灣分公司負責人陸瑜民認為，只要依照個人喜好與需求，事先安排好行程計畫，就能同時完成工作目標、又能享受休閒樂趣。

撰文‧莊　芳

採訪時間一到，只見美商怡佳執行董事總經理陸瑜民踩著三吋高跟鞋，身段輕盈地像踩著節奏一般迎面走來。優雅的外表與肢體動作，似乎不太適合用「女強人」三個字來形容她，但她卻是在台灣一手掌握九大美妝品牌、擁有一千名員工，更在去年創下五十億元業績的外商企業負責人。

晨 間運動 保持最佳狀態在凡事講求「美」的時尚產業裡，維持姣好的身形與外貌，幾乎就像是堅守「工作職責」一樣重要。陸瑜民自然也不例外，在二十五年的職業生涯裡， 不間斷地運動成為她維持身材穠纖合度的妙方。每天清晨六時起床，用完早餐、送女兒出門上學之後，就是她極為重視的晨間運動時間。

無論寒流侵 襲，還是颳風下雨的天氣，每到七點陸瑜民就會換上運動服裝、戴上耳機，沿著住家附近路線，開始一小時的快走運動。她說，早晨是她一日之中最喜愛的時刻，就 連偶爾偷懶一下都捨不得！所以即使下著雨，也要撐著傘進行走路運動，享受難得的獨處時光；到了周末假日，她更是要「放肆」地走上二小時才甘心。

對於忙碌的上班族，特別又是身負重擔的高階經理人來說，能夠長年維持同一時間的生活習慣，簡直是一大奢侈。陸瑜民同時身兼母親、主管與員工等各種角色，還想有條不紊地享受生活，只有善加規畫個人與「時間」的關係，再簡單點說，要能主動地掌控時間。

「坦白說，我的行程安排看起來，恐怕只能用『很無聊』來形容！」但陸瑜民口中說的無聊，其實根本就是排得毫無空隙、超過二個星期的時程表。許多大型會議與重要活動的日期，甚至還以「一季」為單位，早在翻過好幾頁的行事曆之後畫上記號。

提前計畫 才有多餘時間應變雖然行程滿到幾乎沒有喘息空間，但是仔細一看卻有好似無聊、但又頗為重要的規律性：起床、工作、運動、就寢，每天都在固定時間、做固定的事；在同一時段認真工作，也在同一時段盡情享樂。

「現在的社會，有誰不忙呢？所以一定要懂得取捨，該努力就努力，該放鬆就放鬆。」陸瑜民的時間管理觀念，就是要完全主導生活的步調，既不會因忙碌而失去生活的品質，也不會成為被時間掌控的奴隸。

提 前控管時間、安排計畫，還可提高為自己「加分」的機會。從北一女中到政大新聞系，都可說是父母、老師眼裡的高材生，陸瑜民從小就很重視時間管理。「在讀書 時，我永遠是放第一本作業在老師桌上的學生。」不僅如此，每次準備考試，陸瑜民也很少臨時「抱佛腳」，總在考試四、五天前就將考題完整複習一遍，幾乎成了 同學之中的異類。

現在，她則要求自己與同仁，在公司個別的專案截止日期前十天，就要完成所有的企畫內容。若是遇上大型活動，更要在一個月前 做好準備、開始進行預演。「對我來說，完成一件事不過只有七十分，預留時間才能向上加分。」另外，她認為時間安排絕對必須有優先順序。「每天的工作一定無 法全部做完，」但只要上班前先看過一遍行程，特別是針對長期的企畫案，「立刻就會知道哪些事情當天必須收尾。」接著，就要鎖定這些重點事項進行處理。「與 其做了五十件事都看不出成果，不如把五件事做到令人刮目相看。」對於大大小小的內外會議行程，或是各種活動邀約，陸瑜民也是盡量能少就少，精簡為要。除非 真有必要，否則除了固定周會、月會以及主管會議，陸瑜民認為，「並不需要綁住彼此時間，而要試著放手、相信員工。」在績效導向的外商企業文化之下，她也採 用十足的美式作風，充分授權給各部門主管。這麼一來，也給自己更多時間與空間，執行更為重要的決策。

陸瑜民強調，做好時間管理有個要點，那就是要「充分了解自己」。尤其是身為專業經理人，又要具有很高的抗壓性。像她正是時間掌控得當，幾乎從來沒有失眠問題，只要累積睡足五個小時就能再度展開新的一天。「找到適合自己的生活節奏，就能享有舒適自在的身心！」

陸瑜民

出生：1964年

現職：美商怡佳執行董事總經理經歷：美商怡佳雅詩蘭黛品牌總經理學歷：紐約FIT設計學院

政大新聞系

一日行程

06：00 起床、運動

09：30 進公司、檢視業績報告12：30 在公司用簡餐、回email 14：30 內部或外部會議

19：30 離開公司

22：00 聽音樂或回email

01：00 就寢

善用時間小撇步：

1 檢視業績報告後，發現真的有需要才去關切，不需要開很多會。

2 回email不是越快越好，匆忙回覆可能思慮不周全或語氣不佳，因此有些郵件，必須在有完整的時間時仔細思考後再回覆。

3 由於產業的特性，晚上有一些宴會的邀約，不過自己定位是專業經理人，會視需求才出席。

▲陳然（左）在念慈菴效力二十載，謝國昌（右）對這位老臣子敬重有加，大小事務皆聽從陳然吩咐。

正當轉天氣的時節，京都念慈菴的川貝枇杷膏就特別好賣，荃灣廠房已進入加班狀態。這隻由清代流傳至今凡三百年歷史的老品牌，聲名得以發揚光大，全賴中途易主，由一位藥房大拆家，中正藥房老闆謝兆邦接手經營五十年所致。

近年力拓年輕化市場的京都念慈菴，起用楊千嬅代替鄭裕玲拍廣告，又推出枇杷糖及科學中藥，銳意革新。可是年輕化的背後，卻有點青黃不接。原來年屆七十六歲的董事長謝兆邦，於前年因中風而退隱，業務交由長子謝國昌打理；而實際話事的顧命大臣，則是在念慈菴打了二十年工，現年已七十五歲的董事總經理陳然。

▲這幅孝親圖自六二年註冊成為京都念慈菴的商標後，一直沿用於包裝上。

採訪期間，陳然要飛往成都，參加香港貿易發展局在當地舉辦的產品展，返港稍休四天後，又再飛泰國與當地的代理商傾生意。這位本應退休的老臣子笑說：「都慣喇，我成日都會飛去上海、南京等，因為我哋喺大陸個market （市場）好大。」

全球有二十五個國家有分銷的念慈菴，去年賣出二百五十萬打枇杷膏，總值三億五千萬元，其中大陸佔六成，香港只佔一成。因此，身任顧命大臣的陳然不得不風塵僕僕。

陳然出外公幹，睇檔重任便落在太子爺謝國昌身上。三十九歲的謝國昌，現時是念慈菴的生產部及品質檢定部經理。原來，念慈菴董事局原來共有四名成員，除董事長謝兆邦因病退休外，主管中正藥房的林賢龍少理念慈菴事務，而主管財務的馮伯濃亦深居簡出，真正視事的董事，就只有陳然，他一行開，自然由太子爺頂上。

畢業於英國倫敦中央大學電子工程系的謝國昌，回港後在幾間電子廠打了三年工。但他承受不了電子廠生意大起大落的刺激，在九○年加入父親的念慈菴，負責生產部事宜。

太子不愛擔大旗

▲念慈菴以往用紙裹樽，至七十年代才改以紙盒包裝。

▲加拿大版（左）及日本版（右）的念慈菴枇杷膏。

「八九年，電子廠一係就有幾億生意，一係就蝕得好犀利，真係好得人驚！當時爸爸話，『做中藥唔會大富大貴，但一定餓你唔死』，所以我就返嚟幫手。」被念慈菴員工形容為不善交際的謝國昌，在訪問時有點不自在，要不斷吃枇杷糖紓緩緊張。

謝國昌管理的生產部，共有六條生產線，二百名員工；此外，他還兼顧品質檢定。「始終係藥，需要小心啲處理。好似要入口美國，川貝嘅分量就需要調低，因為啲鬼佬唔知係乜，而川貝混製成枇杷膏後，好難測出所含的物質成分，所以好麻煩……」謝國昌皺眉說。

至於管理公司的重任，他似乎興趣不大。「陳生（陳然）會負責呢部分嘅。」謝國昌搶着說。「爸爸病咗後，好多嘢都係由陳生話事，我會協助佢。」

謝國昌很聽陳然的說話。採訪當日，他本忙着處理文件，記者要求他與陳然合照，他初時婉拒，但陳然說：「落去影咗先啦，一陣啫。」合照才能拍成。

老臣子有來頭

▲八四年的周年晚宴，謝兆邦（中）於自己開設的嘉賓酒樓，筵開十多圍招待中正及念慈菴的員工。

陳 然是念慈菴的功臣，二十年前加入念慈菴後，便發動一連串改革，令生意踏上軌道。於上海復旦大學化工系畢業的陳然，說得一口流利英語。原來他一九四二年隻身 到上海讀書；三年後大學畢業回港，就進了由洋人掌權的屈臣氏汽水廠當營業主管，當時屈臣氏還有替可口可樂入樽，而陳然就負責營業事務。

三十年後，陳然躍升為生產部經理。恰巧，謝兆邦與念慈菴的幾位股東，於台灣合資開設大西洋蘋果汽水廠，邀請屈臣氏入股及協助管理，陳然及當時的總經理David Wilson 就被派往打理這門海外生意了。

陳然與謝兆邦於七五年首次在台北見面，兩人在台灣合作了五年，彼此惺惺相惜。「謝生係個好叻嘅人，而且人緣好好，成日鍾意請人食飯，請親都兩圍嘅。豪爽、不拘小節嘅人做生意自然較容易。」陳然說。

八○年，由於大西洋有些股東不願再注資，謝兆邦等人最後將汽水廠賣盤。謝兆邦此時邀請陳然加盟幫手。「當時我喺屈臣氏都就快退休，只會做多兩、三年，但我諗喺念慈菴，或者可做多七、八年。」誰知一做便是二十年。

由汽水廠轉投中藥廠，似乎有點風馬牛不相及，陳然卻說，「冇問題㗎，謝生請我返嚟做管理，我喺屈臣氏六百至七百人都管得掂，八○年時的念慈菴，那二、三十人根本難唔到我。」

連番改革生意大增

▲自八四年念慈菴的煮藥及入樽工序，開始機械化，但包裝入紙盒仍需百多位女工負責。

謝兆邦沒有看錯人，陳然進了念慈菴後，第一件改革，是廢掉空樽回收的慣例。原來八○年以前的念慈菴，會以回收空玻璃樽循環生產，由於衛生問題令投訴日增，陳然便將在屈臣氏的管理方法，套用在念慈菴上。

「以前喺屈臣氏都試過有鬼佬投訴，我就親自帶兩支威士忌去道歉；那時念慈菴嘅投訴，我亦親自向啲客道歉，不過那幾次就送番兩打念慈菴啫。」陳然笑說。

謝兆邦接納了陳氏建議，棄用回收樽，採用成本高出兩成的新樽。此外，當念慈菴在八四年由深水埗海壇街住宅大廈，搬到荃灣德士古工業大廈廠房時，陳然更建議，投資三、四千萬元作機械化生產，以電壓爐代替人手煮藥，且真空入樽，增加產量。

「以前用大銻煲、柴油爐煮藥，啲阿姐仲要逐羹倒入個樽度，好原始㗎。加上得一條生產線，由朝煮到晚，每日都只係得九十公斤。」在念慈菴的煮藥房做了二十多 年的關生說。今日，念慈菴的電爐每天可煮四噸枇杷膏，較從前多兩百倍，而年生意額亦由三十年前只得百多萬元，躍升至去年三億多，估計毛利有七成。

「都係我老闆叻，他識得用廣告，肯花錢，賺一千萬敢用五百萬作宣傳，而家每年我哋會用七千萬作全球廣告費，唔係人人得。」陳然佩服地說。

念慈菴的電視廣告由七十年代尾至今，所用的人選及策略，均由謝兆邦拍板決定。八十年代中，鄭裕玲拍過《流氓大亨》及《生命之旅》等劇，形象正派及健康，所 以聘她為念慈菴的廣告代言人。九八年，謝兆邦銳意吸納年青一輩的生意，改用楊千嬅取代鄭裕玲，另外亦開始生產枇杷糖及科學中藥，圖創造另一次奇蹟。

老闆善造奇蹟

▲台灣廠房自九六年遷至林口現址，全廠面積約四千呎。

▲謝氏家族圖

原來賣藥行裡，一直傳誦謝兆邦是個愛締造奇蹟的「奇人」，因為念慈菴本是一隻寂寂無名的枇杷膏，但自謝兆邦於五○年初收購此藥後，它就成為一個人所周知的品牌。

據在中正藥房打了三十多年工的林賢龍說，謝兆邦二十出頭便到藥房當售貨員，邊打工邊學醫藥常識，兩年後立心自創一番事業，遂與同年的妻子劉雪晴，在彌敦道與人合租了個二百多呎鋪位，以半邊鋪形式開中正藥房。

「當時鋪頭仔，只可請得一個員工，老闆自己搵貨源、送貨同行街搵生意，由朝捱到晚，真係好勤力！」林賢龍說。

生意做多了，謝兆邦便擴充藥房，將店鋪遷往太子大埔道的現址。當時店鋪只有千多呎，後期逐漸擴展至閣樓及三樓，樓面八千多呎。六一年，謝兆邦成立中正藥房有限公司，更在七十年代，以一百四十五萬元將大埔道整幢大廈買入，中正藥房亦成為九龍區最大的拆家。

其實早在五十年代，藥房生意上軌道後，謝兆邦便向念慈菴創辦人楊孝廉的第七代後人楊萬如，買入念慈菴的藥方，並於六二年將包裝註冊成商標。楊家原居於北方，初到香港未能適應南方天氣，加上見枇杷膏銷量不濟，每月只賣得百多樽，便賣掉藥方離開香港。

念慈菴靠中正翻生

▲位於太子大埔道的中正大廈，自七十年代便掛有念慈菴的廣告招牌。地鋪為中正藥房。（陳鎮堅攝）

謝兆邦接手後，念慈菴首兩、三年生意仍有虧蝕，「老闆真係擺晒全副精神心血去搞念慈菴，透過中正不停去推廣呢隻枇杷膏。

「加上佢又有頭腦，利用好多廣告去谷呢隻藥，自己又夠魄力，前幾年仲會親自飛去星馬泰五天，見代理、傾廣告，比佢後生十年嘅夥計，跟佢去完返嚟都話攰到頂唔順，但老闆卻若無其事。」林賢龍說。

藉着中正的關係，念慈菴打出名堂。據林賢龍稱，現時全港一千三百多間藥房，逾千間有售念慈菴，其中九百多間透過中正購入此藥。

至於台灣市場，是由謝兆邦於六一年隻身飛往台灣開拓，除生意外，為他帶來第二段婚姻。原來他遇到一名台灣女子游美玲，並與她在當地註冊結婚。婚後，他不時 港、台兩邊走，兩年後更在台北設廠，生產只供當地內銷的念慈菴。在二太太游美玲協助下，生意逐步上揚，至今每年約有六千多萬元營業額。

由於謝兆邦有兩位太太，分居於港、台兩地，念慈菴的港台生意，亦由兩房人分管。例如香港業務，由大老婆所生的獨女慧君搞開，她於八十年代便加入中正，夫婿鄧世濤主理念慈菴的市場推廣，及至八十年代中，兩人移民加拿大才停止。

兩房人分管業務

▲謝兆邦（中）攜同正室劉雪晴（左二）出席八四年的周年晚宴。

至於台灣的念慈菴，一直由二太太及大女兒慧敏打理。二太太有三子三女，其中三名子女均出外發展，只有大女肯留在台灣幫手，二女慧淦負責拓展大陸市場。在台灣長大的大仔國昌，在英國大學畢業後回港與父親團聚，事關他是長子，便成為念慈菴的當然繼承人。

由於父親在港一直與大老婆居住，這位突然加入的長子，唯有獨居於中正大廈的頂樓；父子長期聚少離多，感情有點疏離。

念慈菴掌舵人謝兆邦，在九九年突然中風，以致口齒及聽力不靈，並須坐輪椅。念慈菴的業務，交由陳然及謝國昌打理。對於父親花了半世紀心血，苦心經營的這盤生意，謝國昌謂：「都好穩定喇，做中藥唔可以變太多，兩、三年計劃一次都好夠，好彩冇上市咋，唔係仲麻煩。」

不過老臣子陳然卻另有看法，「我梗係想念慈菴上市啦，我實有得分嘛。」再過幾年他真的要退休了，所以現正積極訓練及提升內部員工，將來協助謝國昌，然後便功成身退。

京都念慈菴這盤具有三百年歷史的生意，謝國昌能否成功接班，大家拭目以待。

製作過程

▲1 以電磅秤每種藥材的分量，然後獨立放入棉布袋內。

▲2 將每袋藥材分批置入電爐。

▲3 倒入蜜糖漿。

▲4 用抽真空機消毒玻璃樽。

▲5 以輸送機將煮畢的枇杷膏入樽。

舊相巡禮

▲印於一九七六年謝氏宗親會會刊的念慈菴廣告。

▲念慈菴的第一輯電視廣告，找來薰妮當主角。

▲鄭裕玲的正派形象，使她做了念慈菴十年廣告代言人。

▲一九七六年，謝兆邦（右一）宣誓就職，成為謝氏宗親會的理事長。

▲念慈菴於七十年代的大型外牆廣告。

▲五十年代的念慈菴送貨車。

京都念慈菴歷史演變年鑑

清代康熙年間（1662-1722 ）‧順天府縣令楊孝廉的母親患有久咳，廣尋名醫，得當時一位出身醫學世家，著有《溫熱論》的名醫葉天士，授予枇杷膏藥方。楊母病癒後，楊氏製藥售於民間，為紀念其母，遂命名「京都念慈菴」。

日治時間‧楊氏第七代後人楊萬如一家，由北京南下至香港，每月售賣念慈菴只約一百支。

50 年代初‧藥房拆家謝兆邦，向楊萬如收購藥方，並於深水埗海壇街住宅大廈設廠製枇杷膏，在中正藥房發售。

50 年代末‧念慈菴開始分銷到東南亞及美加等國家。

1962 ‧京都念藥菴正式註冊為有限公司，其包裝亦成註冊商標。

1963 ‧在台灣設廠。

1980 ‧陳然入京都念慈菴工作，廢除回收樽慣例。

1984 ‧深水埗廠房搬到荃灣德士古工業中心，並將煮藥及入樽工序機械化。

1985 ‧運送念慈菴到深圳藥房寄賣，開始打入大陸市場。

1993 ‧為防香港回歸後生意受影響，遂於新加坡設廠。順利過渡後，廠房改作研究中心，推出科學中藥。

1997 ‧推出枇杷糖。

1999 ‧謝兆邦中風，念慈菴交由陳然及謝國昌打理。

2001 ‧大陸市場已穩佔營業額六成，為減低運輸成本，遂於北京設廠房，預計2003 年正式投產。

京都念慈菴與齊天壽訴訟案

▲當年抄足念慈菴的齊天壽枇杷膏已經絕跡，現今只得小部分藥房有售齊天壽的川貝枇杷露。

九六年，京都念慈菴入稟高院，控告齊天壽生產的川貝枇杷膏影射其產品，及侵犯了念慈菴的註冊商標。

「佢（齊天壽）本來係綠色包裝嘅，但九六年直情跟足念慈菴紅底黑字嘅包裝，所以我哋先告佢。」陳然說。

齊天壽的創辦人韋光耀，原為念慈菴的舊員工，七十年代離巢後自立門戶，於灣仔設廠賣枇杷膏，至九五年，全年銷量約一百八十萬元，但九六年改了包裝後，全年銷量即躍升至二百七十萬元。

經過兩月的訴訟，法院判齊天壽敗訴，須轉回包裝才可繼續售賣枇杷膏，且須繳付堂費及港幣一元作賠償費。

「我哋淨係要求一蚊作賠償，因為知道多嘅（一百萬元）都未必會索償到，所以唔想搞咁耐，淨係要佢哋轉番個包裝就算。」陳然續說。

至今齊天壽仍有批發舊包裝的枇杷膏，但不少藥房行家稱，已有好幾年沒代售齊天壽，因其銷量並不理想，現今大藥房更只賣念慈菴而已。

念慈菴股權剖析

撰文：趙婉兒　攝影：張國慶　資料：黃翠蓮[email protected]請參考《壹週刊　時事及財經冊》第104頁