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經緯創投莊明浩：關於和投資人見面的那些小事

http://www.yicai.com/news/2013/09/3017105.html
在這裡的第一句話，是想謝謝支持36氪以及氪 + 的朋友們。因為你們，我們又辦了一場在結束時依舊爆滿的活動。9 月 15 日，專為早期創業者舉辦的《創業知識匯》線下活動在上海第一次示人。因為活動相對私密，在這裡我將對活動現場做部分的還原，將當天有意思、可公開的內容分享給大家。第一篇我們先從經緯創投莊明浩的分享開始——「創業融資，沒那麼簡單」，希望對第一次創業的大家有所幫助：

首先，投資不是那種「幾分鐘搞定投資人的故事」

在媒體裡，總能看到那些「幾分鐘搞定投資人」的故事，而莊明浩主講內容的第一頁 PPT 與此相關，卻以「別扯了！！！」開始。作為投資人，他偶爾能看到聽到「只要讓我見到馬化騰！我能讓騰訊股價上漲 100 倍！」、「今天給我一百萬，明天還你一百億！」的豪言壯語，甚至有希望和投資人簽保密協議，擔心投資人把 idea 告訴馬化騰、馬云、李彥宏的人。「這些東西其實正常的或者說邏輯思維 OK 的人大家都會覺得是瞎扯。」這些都不是正常的投資故事。

在莊明浩看來，對投資的解釋可以借用同行張亮在《AKB48 為何這麼火？》中的回答——投資其實跟所有事情都是一樣的，正確的人（正確的團隊），以創新性的產品，通過強有力的執行，滿足一個已經存在的龐大需求。這裡面有四個維度——人、產品、執行和需求，這是投資人關注創業項目共同都要關注的。同時在「需求」前面有一個很強大的定語，那就是「已經存在的」，在他看來，一些產品滿足的需求可能是臆想出來的。

在認定投資不是靠同坐電梯的 2 分鐘打動投資人、明白投資人在關注什麼的情況下，莊明浩為創業者準備了與投資人接觸，見面前、見面中及見面後的意見和 tips：

見面前——你的BP準備得好嗎？

BP 到底有用沒用不多擴展評論，但需要讓大家知道，投資人希望從中看到什麼。BP 一般涉及兩件事，第一是介紹你在做什麼，第二就是你做 BP 的目的是為了融資，講清楚融資的目的。在這個層面上大家都做得很好，但有些內容創業者往往忽略了：

首先是介紹邏輯，這是無論創業者見孵化器還是見 VC 都是要講清楚的。你要說清楚——你是誰，你做過什麼，為什麼你可以做這件事情；你在做的項目是什麼，為什麼做（這是很多創業者都忽略了的問題）；這個行業除了你還有誰；你們怎麼做的，為什麼是你們。

而相比起來，BP 更容易缺少但投資人更看重的是融資的邏輯。投資人可能會因為 BP 缺少這些內容，讓創業者錯過了可聊的機會。做早期的投資人沒有財務、收入的數據可以參考，所以他們會關注——今天團隊處於什麼階段；未來一年到一年半左右團隊要做的事情（比如運營哪幾個渠道，放幾個市場），達到怎樣的里程碑（希望 14 個月後公司做到怎樣的階段）；為了達到這樣的里程碑，我要招多少人、花多少錢——以此算出目前的資金缺口是多少、需要融資多少，為此出讓的股份又是多少（而對早期團隊來說，算出來的錢除以股份就是估值）。

針對 BP，莊明浩還推薦大家看桂曙光的《天使及 VC 融資 PPT》以及36氪的一篇老文《怎樣用5張幻燈片，在1年內，為2個創業公司，融資3輪，籌得1000萬美元？》，不一定這麼精簡，但這樣的邏輯靠譜，切忌像做教材一樣將密密麻麻的字放到 PPT 裡。

另外，在找投資人方面，創業者應該放輕鬆，現在做投資的已經很多了，每家都有自己的風格。創業者也有很多方式能找到投資人（包括電話、微博微信、創業知識匯這樣的線下活動、媒體平台、比賽，別堵門就行），可以選擇自己熟悉和擅長的方式。莊明浩自己就有偏宅男、技術口的團隊通過微博、微信接觸，最後談成的。

但相比找人，「找到人」更重要。創業者應該在事前瞭解清楚，投資人、機構投什麼公司，投什麼階段的公司，是什麼風格（比如之前投過什麼，有沒投過競爭對手或相關企業）；見面的人是什麼背景，是否懂行，什麼 title（並不是越高 title 越好，尤其對於早期投資來說）。這些事先的瞭解，就和你當初找妹子、找工作是一樣的邏輯。

莊明浩自己就收到過一封郵件，讓他對創業項目的上心程度提升。「你好，非常高興跟你交流，我們是……，做的……，我們官網是……，我們的產品你可以看一下。真心希望你喜歡這個東西，我們仔細研究過你投資的公司，內部一致認為你們是我最合理的投資選擇，因為你們有投兩個相關的項目，跟我們很匹配，如果你再投資我們，我們三個產品一起來把這個產品做大。（附上聯繫方式）……」 理性想想，花時間去瞭解投資人投過的產品其實不需要多少分鐘的時間，但這樣給人感覺很好。

見面中——當我們見面時我們聊什麼？

見面了，第一個問題聊什麼？在內容上，正如上面所總結的，投資應該聊的，有正確的人——為什麼你們是正確的；創新的產品——你做到什麼階段；龐大的需求；強有力的執行，以及你的融資需求。創始人因為對產品瞭解在這些內容上都不成問題，問題比較容易出在心態上。

莊明浩在分享中說了幾個希望創始人能在心態上做好的準備：1. 投資人否定一個案子有一萬個理由。2. 投資人需要確認你所講述信息的真實性，至於評判好與壞是他的問題，你所要做的就是真實。3. 投資人在見你之前可能已經有了結論，所以見你的目的就是為了推翻他的結論或者驗證他的結論。4. 適可而止是成熟的表現。總結，即是平常心。

除了聊什麼，雙方在接觸的過程中必然會有相互問答。在回答這塊，首先，有很多問題是沒有標準答案的——投資人問你是需要知道你的邏輯或者想法，是否考慮到風險和未來可預期的東西。其次，不要動怒於一些無知的問題，除非你確認對方完全不懂行。第三，不要因為某一個問題回答的不好影響後續的交流。因為問題沒有對錯，你只是回答而已，邏輯正確與否是他的判斷。第四點，適當把問題引入到你熟悉的領域。

而答也很重要，在莊明浩看來，不思考的人是沒有問題可問的。另外，他建議儘量不要當面問投資人對項目的看法，因為你不會得到你想要的答案；可以問問接下來的推進方式、時間進度安排等；如果在之前的調研中瞭解到投資人有相關項目，可以問問他們之前投資的決策以及後續發展等等。

此外，莊明浩還給了一些見面中的 tips 供創業者們參考：

別遲到，如果遲到，提前短信/電話說明也是可以接受的；

早期項目找FA的價值不是那麼大，但如果對自己的講述和文檔工作不太自信，找一個也OK；

著裝不用太正式，當然最好也別是拖鞋短褲；

不要過分貶低你的競爭對手，這是大大的減分項；

融資規模和估值是一個討價還價的過程，但前提是雙方的差距不大，且都誠實；

很多時候你要知道你做的不僅僅是一個產品，而是一家公司；

不要因為對方年紀小，title低而不重視（很多80、85後他們在早期項目裡面有比較多的決策權）；

莊明浩還特別跟我們分享了一個見面中的故事，他曾經看過一個案子就跟這幅漫畫裡的一樣：

「 當時案子聊了很多次，已經涉及到最後的價格，公司創業者跟我們說騰訊要投，這輪他可能要出讓 20% 的股份，他覺得跟我們聊得很好，希望我們和騰訊各拿一半。在聊完後我們和老大溝通，覺得可以深入，就在晚上安排吃飯，和創業者及我們兩個負責案子的人及老大一起在飯桌上聊事情。老大這個層級的人是不太關心具體業務，但吃飯最重要的目的就是聊價格。剛聊到價格的時候，我們老大問了一句，說騰訊給的價格是不是 2000 萬投 10%？對方創業者 3 個人，CTO、CEO 沒有說話，另外一個人說是，而且這個話題迅速被岔開了，跟王尼瑪的故事事一模一樣的。飯局後就確定我們價格肯定高了，絕對不是 2 億，然後當天晚上給騰訊的人打電話，騰訊報了 1 億 3000，所以雖然差得不多，但是我們最後沒有投，因為他不誠實。其實往最深入去想，漫畫裡面的故事中，他的媽媽再去問一下他同學的媽媽就知道這是謊話。創業者知道我們跟騰訊關係很好，我們日後一定會問，但是他為什麼用這樣的方式來說這件事情，就是不誠實。」

見面後——做適當的聯絡

關於見面後，莊明浩也是給創業者一些 tips，比如：在當天或隔天，創業者可以發郵件表示感謝，並適當補充之前當面交流中一些遺漏的事項（比如沒回答好的某個問題的補充、詳細的時間進度、核心成員簡歷等）；然後隔週，可以再主動，如果對方沒有主動聯繫，可以發郵件問清楚（是否有後續推進的安排），投資人可能會拖延，也可能直接回絕你；如果投資人一個月都沒有聯繫你，基本上你就不用抱太多的幻想，你可以發封郵件表示感謝。

深圳創投 「土狼幫」——要政府，還是要市場

http://www.iheima.com/archives/49800.html

作為舶來品，風險投資完全是市場的產物，高風險高收益，不可能由政府主導。但在中國，最初的發起者和當下的勝利者卻都是由國資主導的企業。

背靠深圳市國資委的深圳市創新投資集團有限公司(下稱深創投)管理著130億元資產，已經實現86個成功退出;背靠湖南電廣傳媒的深圳市達晨創業投資有限公司(下稱達晨)已經實現37個成功退出，管理著115億元資產。

現在，不同尋常的出身讓它們面臨同樣的難題：募資渠道不暢，市場化的激勵機制無法建立導致人才流失。

本屬同根生，理想大不同。過去十幾年，達晨在市場裡練就了生存發展能力，它想在更寬廣的市場、更長遠的時間裡與大牌風投一較高下。綠葉對根已無眷戀。

深創投一直以與政府合作見長。雖然市場化有其魅力，但較之紅色優勢，尚不足論。用好及開拓各種政府資源與關係，仍然是一條光明大道。

殊途：兩個片斷

如何做一個基業長青的GP?

為尋求答案，今年5月，達晨董事長劉晝率領核心團隊集體赴美。10多天的行程裡，他們密集拜訪了紅杉、高盛、黑石等多家知名創投及金融機構，對它們的激勵機制、團隊建設興趣濃厚。

在這些外資巨頭裡，達晨覺得自己最像紅杉，事實上差距無所不在。集體拜訪2個月後，達晨總裁肖冰就感受到了募資市場的殘酷。本土LP以中小企業主居多，但這個「市場已經不行了」。過去幾年的PE熱潮，使得「LP都被榨乾了，民間LP一輪比一輪少」。同在深圳的一家民營創投機構創始人W(化名)如此描述。

希望在於機構LP。但這個群體在中國還很不成熟，並且對GP要求苛刻。「除非你是一線品牌，才能拿到機構LP的資金，比如社保基金，否則這將是一個痛苦和漫長的過程。」W稱其公司已和社保基金接觸好幾年，至今未果。

達晨也沒有拿到社保基金，而「最像的」紅杉可以從容選擇機構LP。「達晨有個國有大股東，這和市場化的(GP)不太一樣，Carry(收益分成)的分配和團隊的穩定性可能有問題。」W稱這些機制問題正是主流LP挑選GP時非常在意的，同城的深創投在這方面困境相同。

「董事長、財務總監等人事任命還由國資委負責，搞投資的事，給錢後過幾天就換人怎麼辦?」W說。

就在達晨去美國的日子，深創投總裁李萬壽辭職的消息傳出。這是14年裡，從深創投離開的第三個總裁。前兩個分別是闞治東及陳瑋。離開後闞和陳分別創辦了深圳東方匯富創業投資管理有限公司和深圳市東方富海投資管理有限公司。2014年，深創投或許還將迎來一個重要的人事地震，執掌深創投7年、開創了深創投政府引導基金模式的靳海濤將達到60歲這一規定退休年齡。

李萬壽辭職1個多月後，新任命的總裁孫東昇出現在蘇州深創投的一個LP答謝會上。蘇州是深創投首隻政府引導基金所在地，當時孫曾代表深創投管理這只基金。

第一隻政府引導基金到現在，已近7年時間。深創投多個地區的首期政府引導基金即將到期，這一模式是否會繼續尚未可知。早期這些基金得以誕生，是因為得到了當地省市領導的認可，現在一些領導已經換屆，新領導是否喜歡這一模式。

達晨和深創投賴以出生並壯大的國資背景成為了募資障礙。關於激勵機制的談判也困難重重。對於從項目出發、已在市場中得到鍛鍊從而有著更強烈的市場化衝動的達晨，是否能跨越這些障礙關乎生死。深創投練就的是另一門武功，熟諳政府規則，善於協調體制內各種關係，繼續發揮紅色優勢遠比冒著風險對抗大股東重要。

明星效應VS政府光環

2006年，同洲電子在深交所中小板掛牌上市，中國本土風險投資在國內資本市場迎來首個成功退出，達晨和深創投由此知名。

1999年，深創投成立。達晨成立於次年。當時盛傳中國的納斯達克—創業板即將開板。在長久的等待裡，大批創投公司倒閉，剩下的寥寥幾家多是國資背景。甚至達晨也曾差點關門。

達晨活了下來，但大股東依然不看好創投產業，不再注資。大股東在自身不擔風險的條件下，同意達晨對外募資，自尋發展。當時達晨名不見經傳，募資對象只能是身邊的親朋好友。

第一期，募到約5000萬元。達晨對這筆錢做了鄭重的設想：不僅要賺錢，還要賺名，要讓世人知道達晨，這樣未來才能從市場募到更多的錢。在研究了紅杉、賽富、IDG等多家外資風投後，達晨提出「以明星項目推動明星投資人，最後打造出明星創投公司。」

「明星項目就是有特別創新的商業模式，市場在這個行業裡還沒投過，你有勇氣去投第一個，然後第一個把它弄上市。」肖冰說。「按照本土創投的傳統打法，項目上市能賺錢，但成不了一流公司。」

達晨的大明星出自養雞場。2006年底，達晨入股福建聖農集團。這家自養自宰白羽肉雞的公司是肯德基的供應商，曾吸引了紅杉、鼎暉等知名外資風投機構的關注。時值禽流感，上述兩家風投選擇放棄。在乘著飛機、汽車、拖拉機進出大山幾個月後，達晨先後兩次投資福建聖農近5000萬元人民幣。三年後，這個項目為達晨帶來了近10億元的回報。

不止於此。投資福建聖農後，多個農業項目找上門來，從雞到鴨，從農副產品到農資機械，達晨由此構建了一幅農業產業投資地圖。在同樣的造星策略指導下，達晨還投資了愛爾眼科、藍色光標等多家後來市場上的明星公司，漸次形成現代農業、文化傳媒、消費、節能環保等幾大投資板塊。

但這是個冒險的策略。「如果創業板不出來我們就死了。達晨是為創業板準備的，或者說創業板是為達晨準備的。」肖冰不屑於中小板。他說，按照中小板的審核偏好，達晨很多項目都上不了市，而為了造星，達晨放棄了一些在中小板的賺錢機會。

2009年創業板開板，首批28家公司中達晨投資的有3家。如願以償，明星項目為達晨帶來了品牌效應，品牌為達晨打開了募資市場。2008年，達晨推出首個有限合夥基金時，計劃募資兩個億，實際只募到1億多，劉晝只得將之前的投資變現8000多萬元配入其中，因為未經電廣傳媒同意，劉還因此挨了批評。而2009年後，達晨負責融資的邵紅霞稱，每期基金幾乎都超募。2010年，達晨在創業板上實現10個項目的退出，使其2011年的募資路演受到了空前歡迎，認購意向超過60億元。為匹配內部成長節奏，達晨最終只接受了35億元。

市場化能力讓達晨登上了創業板退出機構排行榜的第二名。排在它前面的，是同樣國資背景的深創投。

2006年靳海濤上任前，深創投的董事長皆為兼職的政府官員。2005年，發改委出台《創業投資管理暫行辦法》，鼓勵地方政府用財政性資金出資參與創業投資基金，以「彌補市場失靈」。據此，靳海濤開創了政府引導基金模式—2007年1月，此模式下首個產品蘇州國發創新資本管理有限公司成立。這一模式將深創投的資金管理規模從20億元帶到了130億元。2011年，深創投因此被哈佛大學商學院作為案例。

政府引導基金有什麼好處?「第一，建了網絡;第二，形成了和政府的合作關係，從而項目源密集，得到了很多好項目;第三，建立了屬地化的團隊和管理體系。」深創投北方區經理劉綱說。2006年，劉綱和孫東昇在山東促成了深創投第二隻政府引導基金的成立。「哪裡有錢就去哪裡」，作為深創投北方區負責人，劉在北京、天津、河北、內蒙等地成功開拓了多只政府引導基金，金額總共約20億元。

如果說達晨是在歷次市場化募資中長大的話，深創投則避開了市場募資的競爭，在地方政府的信任中長大。市場的錢和政府的錢大不一樣。達晨等多家創投機構曾聘請諾亞財富協助募資，作為回報，諾亞通常要求分取一定比例的「Carry」，甚至要求分取一定比例的管理費。而政府引導基金幾乎沒有募資費用，在一定期限後，政府本金回購，收益歸屬深創投及其他參與其中的民營資本。

作為回報，政府希望引導基金能支持當地企業的發展，留在本地投資。這意味著在項目選擇上，深創投不能完全按自己的佈局走，要配合地方產業政策及產業特色。

這種以機會為導向的橫向區域發展模式，使得深創沒能在移動互聯網、醫藥等熱門創投產業裡奠定話語權。深創投現有55只政府引導基金，大到國家級，小到縣級。弊端開始顯現，一些地區無好項目可投，有好項目的地區卻無錢可投。深創投已開始整合一些地方基金，比如將山東淄博、濰坊兩地的基金，統籌優化後放置於青島。作為教訓，深創投希望未來募集政府引導基金時，可以儘量以省級為單位、以大基金為主，以解決資金與項目的匹配問題。

深創投曾經計劃募集一隻總額約30億~50億元的大基金，有媒體撰文稱社保基金有意給深創投20億元，但遭前者否認。一位知情人士透露，當年社保基金確曾去深創投考察調研，但最終並未進入決策程序。此外，深圳市政府也曾計劃拿出30億元支持一隻大基金，深創投對媒體透露希望得到這筆資金從而使計劃提前曝光，董事長靳海濤及總裁李萬壽雙雙被訓，被斥責有意綁架政府，募資事宜不了了之。

最新的消息是，深圳市政府有意在深圳前海註冊一個100億元的母基金，深創投正在積極爭取，準備方案。

團隊VS股東

從2006年對外募資時起，達晨已做好就激勵機制與大股東談判的準備。雖是創投公司，但劉晝領的是工資，並無在創投公司裡常見的「Carry」。在公司內部，也沒有「合夥人」一說。

肖冰以對「談判」前景的展望挖來了傅忠紅、晏小平等人，組建了達晨的投資團隊。之前，肖冰旗下只有兩位投資人，梁國志和傅哲寬。

2008年8月，電廣傳媒公告，註冊資金1000萬元的達晨創業投資管理有限公司成立，達晨創投(電廣傳媒全資子公司)與管理團隊分別出資550萬元和450萬元，各佔註冊資本的55%和45%。

這是歷時半年談判的結果。達晨創投的核心成員幾乎都參與了談判。管理團隊所佔45%中，原達晨團隊實佔25%，其餘多歸屬電廣傳媒高管。

對於肖冰不願意透露的Carry分配比例，外界流傳較廣的說法是達晨團隊約分得12%，與一位前達晨合夥人對媒體所言相近：20%的Carry中，達晨團隊可獲8%，剩餘12%再按照股權分配，達晨團隊共可拿到(8+3)%。

確定分配比例時，達晨現高管齊慎還是電廣傳媒董事會的一員。他說，電廣傳媒將創投作為重要戰略，故而給予其團隊激勵。電廣傳媒的國資比例相對較低，所以決策相對靈活。

於達晨而言，這是個突破，但對比外資，還有很大差距。2012年，已有5個項目IPO的達晨投資經理晏小平離職，加入鼎暉。晏是肖冰的同學，有媒體說，他在鼎暉可以拿到5倍於達晨的工資。

達晨上調了員工的薪金，增加了對項目經理的獎勵。之前，項目經理通常要等到項目完全退出後才能計算業績，現在只要項目做成，即可得到一筆「營銷費用」，大約10萬~20萬元。

對於一個重要的風投合夥人，這樣的微調，並非實質性改變。2013年，業界盛傳達晨另一位有過5個項目IPO的投資人傅哲寬可能離職。傅是達晨明星項目神農發展的投資人。晏小平及傅哲寬加起來有10個成功退出，約佔總數的1/4。如果傅真的離職，達晨團隊的穩定性又多一負面證據，從而影響機構LP對它的評估。

但大股東分走近半Carry似乎也有道理。「我們能在文化傳媒領域投很多項目，就是因為有大股東的產業背景。」肖冰說。以創業板上市公司數碼視訊為例，該公司一直無法進入被另一家公司壟斷的湖南市場，接受達晨投資後，成功進入。肖很清楚這是大股東的功勞，而非達晨投資經理的能力。來自達晨宣傳冊上的數據顯示，截至2011年6月30日，達晨共投資了136個項目，其中廣電信息和文化傳媒領域53個。在肖冰看來，純財務出資的基金，管理團隊雖然享受了市場化的Carry，但LP無資源，可能做不大。達晨儘管Carry比例低，但總量大。如果追溯更久，沒有大股東的支持，達晨也等不到創投業的春天。對於達晨投資的消費類項目，電廣傳媒也會予以媒介支持，這些又該如何計算?

不過，在文化傳媒、消費等領域外，達晨還有現代農業、節能環保等投資，如今又在佈局移動互聯網和醫療產業。在通過市場搏擊取得成功的領域，大股東分走與依靠其資源取勝的項目同樣的Carry是否合理?這是一筆難以算清的賬。

「機制這個東西是歷史形成的，是雙方博弈、不斷磨合出來的一個東西。」肖對此表示樂觀，「未來不一定是這種分配了，已經明確，不斷增加。」

早在2011年，孫東昇就已見識過肖冰的這種樂觀。他常聽肖和劉晝說起，達晨已經和大股東談了，馬上就七三分成了。直到現在，孫還沒看到這一說法兌現。孫也希望看到達晨在這方面的突破，從而提醒國資委，「再不改，達晨就要超過我們了。」

和達晨相比，深創投的激勵機制來得很早。1999年，深創投第一屆董事會就已明確，利潤總額的8%用於激勵團隊，此外，還將拿出具體項目純利潤的2%獎勵項目團隊。當達晨的劉晝拿著2000元的月薪時，深創投的一位高管已有百萬元的年收入。不過，之後再無動作。

「現在市場化拿20%，我們只拿10%，差了一半。」深創投總裁孫東昇說。

深創投也期待更加市場化的激勵機制。設立第一隻地方政府引導基金時，深創投就已以集團工會的名義設計了新的激勵方案，等待著激勵機制的轉變。目前仍在等待中。

2010年，深創投提交了一份大的改革方案，以解決國有股劃轉問題;在這份方案裡，同時提及了激勵機制問題。之後，深圳市國資委引入了民營資本，解決了國有股劃轉，激勵機制則未見提起。

據知情人士透露，當時領導意見不統一，反對者明確提出「這麼好的企業怎麼可能改成個人的?」「深創投的品牌價值、無形資產是國有的，不是團隊的。」

新進的民營股東站在了深創投團隊這邊，希望推動激勵機制改革，給深圳市國資委寫了信。有了之前的教訓，深創投力勸其放棄此舉，不然可能被理解為深創投團隊的再次逼宮。勸告未成，信寄到了深圳市國資委。

結果，激勵機制改革遲遲不見，深圳市國資委卻提出了深創投價值提升模式研究，由時任副總裁的孫東昇負責。孫曾為此考察了國內外多家創投機構的激勵機制，之後不了了之。

未來

如果說2006年是本土創投業的春天，那麼2013年則是本土創投業的寒冬。

達晨繼續為成為一流創投而努力。總裁肖冰正忙於組建一個行業研究團隊，以增加對移動互聯網、醫藥健康等領域的研究。對比外資，他覺得本土創投在行業研究上還有很多不足，他給達晨做減法，進一步聚焦行業，不懂的不投，不是達晨牽頭的項目不做。

他又一次開始了團隊招募與建設，達晨現有11個合夥人，5年內將增加到20個。「在達晨做1%、2%股權的合夥人，可能會被別人挖去當5%、7%的合夥人。」一資深投資經理評價說。在他看來，達晨首批合夥人利益格局已定，新合夥人空間有限。除非電廣傳媒不控股，但不能合併報表對於上市公司是一個很大的打擊。「達晨制度紅利已將出盡，激勵機制改革想像空間有限。」

肖冰也承認達晨當下的兩個最大難題是激勵機制與行業研究。「比起20% Carry的市場化的基金，我們有先天缺陷，這個毫無疑問。肯定有人會因此離職，有人會因此不來。我們希望有機會再突破一下，再往前走一步。」肖說。

深創投也在試圖突破，不過方向有異。在它的「十二五」規劃裡，除了繼續推行政府引導基金模式外，還將有100億元左右的證券基金，以及設立房地產基金。深創投已經參股紅塔證券，下一步還將向證監會申請由自己控股的證券基金公司，實現「一參一控」。

在深創投的戰略規劃裡，未來它將成為一家綜合性的投資控股集團，據說，這一戰略已得到了深圳市國資委的認同。

—文/本刊記者 葉靜

成思危十六歲闖蕩中國 半百念管理 催生創業板上市中國創投之父「不居安」的傳奇人生

2013-09-30  TWM

十六歲少年選擇離開家人身邊，到動盪中國發展；四十六歲化工專家選擇赴美，用一口爛英文重新學習管理，他是成思危，為了有所貢獻，一生不斷放棄安逸，向困難挑戰。 撰文‧楊卓翰 他取名「思危」，會勇敢獨行，在十六歲從安逸的香港離家出走，到動盪的中國發展；就算全家移居台灣，他也寧可在中國拚下去；他會不斷挑戰自己，在四十六歲憑著爛英文，到美國研究所念書；他會奮鬥不懈，在八○年代回到中國這個還不成熟的市場，啟發中國創投資金，並花了十幾年推動中國創業板上市，被尊稱為「中國風險投資（創投）之父」。 成思危這一輩子從來沒有停下腳步休息，他從中國人大副委員長（中國最高國家權力機關副首長）的高位退休後，一刻也沒閒著。 從未停步休息 永遠在學習現年七十八歲的成思危，熱愛分享，還會搭飛機到各地參訪，而且在飛機上都在用電腦。他行程滿檔，早上見各國領袖、下午到大學演講。他走路健步如飛，永遠在學習，就算在演講空檔，也會拿出iPhone與Samsung兩支手機，看看Apple和Google的網路商店各有什麼新玩意兒可以下載，嘴裡談的是微信等新的手機應用。 這些中年人都可能沒法搞懂的新科技，在成思危手上卻輕鬆掌握，他就是「活到老、學到老」的最佳榜樣。 這次成思危受世新大學邀請，是第六次回台灣。他這一生在台灣停留的時間極短，卻和這塊土地有極深的情感：他當年離開香港的父母及兩個妹妹，現在都在台灣。他的父親就是成舍我，是台灣早年的媒體人，也是世新大學的創辦人。和父母分離將近一甲子，父母親留給他最大的影響，就是他的名字──成思危。 年紀一大把的成思危會講四國語言，他演講的技巧更是高超，在世新大學演講時，沒有講稿，也無簡報，但台下學生和老師還是聽得津津有味。因為成思危不但引經據典，ＧＤＰ、失業率、利率等經濟數據他掌握得滾瓜爛熟，而且條理邏輯分明，時間更是抓得剛剛好。他不看手錶，現場也不見提示，但仍在最後從容地用一段英文引言畫下句點，剛好一個小時，時間控制得分毫不差。 好的演講者，在突發狀況時最能看出機智。當演講到一半時麥克風出了問題，現場人員說沒電，成思危幽默地接話：「那是你的問題，不是我的問題喔！」惹得台下觀眾一陣笑。 靠經濟、管理、法律救中國小狀況難不倒成思危，他見過風浪。他生於動盪的年代，在中國出生的他，北京圍城時，舉家搬遷至香港，到香港的左派學校念書後，受到社會思想教育，偷偷地參加青年團，從小的抱負就是「報效國家」。在十六歲時，他決心離開香港優渥的生活，回到中國，展開了他一生的「救國」旅程。 「我原本是相信科技救國的，但在文化大革命後我的想法就變了。」成思危說。 「很多科技工作者，在文革時都到農村種地去了，你要怎麼發揮？」成思危自己也因為被認定是官僚資產階級出身，還被下放當過四個月鍋爐工，吃盡苦頭。 當初成思危離開香港，就是抱著救國救民的民族情感，因此這段經歷讓他的看法有了一百八十度的改變。「要有影響力，要改變中國，只有靠經濟、管理、法律這些東西。」成思危說。 一九七九年，成思危旅美三個月。第一次到美國的他，震驚於美國社會的進步，「特別在法治管理，很有它的特色。」「如果學科技，對我個人有用，前途是不錯，但是對國家（的貢獻）就少了。」所以，四十六歲的成思危，雖然已經在化學工程領域有所成就，但還是決定要到美國學習管理學。 那時成思危年近五十，連英文都勉強只會讀寫，他放棄了原本就會的化工，到美國從零開始，進入加州大學洛杉磯分校的管理學院就讀。他自己說過，在美國上學的一開始，一小時只能讀兩、三頁課本，讀字典所花費的時間還比較多。但是，成思危花了二年半時間，除了念書還是念書，最後發表了十數篇學術論文，還贏了獎學金。 八四年，成思危從美國回中國後，發現中國經濟和美國最大的不同，就是「美國的創業經濟色彩很濃」，所以他回國之後，就不斷地推動創業。他有政治的背景，以學者身分積極參加講座，試圖一點一滴地在中國灌輸新思惟。 如此辛勤奔波，成思危還是花了十四年，才看見了初步成果。九八年，他對中國中央提出中國近代資本市場史最重要的提案《關於盡快發展我國風險投資事業》，建議中國政府發展風險投資事業，成立創業籌資專用的創業板。日後，他的這份提案被稱為「一號提案」。 未知母病逝 代價無可挽回如今中國創業市場超過英國，成為全球第二大，僅次於美國。中國這一切的起點，就是從成思危開始。 不過，成思危這樣的成就，不是沒有付出代價。成思危從香港離家後，父母親移居台灣，竟成了生離死別。母親病逝時，成思危因兩岸局勢動盪而未收到家書，在母親過世八年後才知道。在他母親過世前，家人發了幾百封家書、託人找他，結果都沒有找到。 成思危的妹妹、世新大學董事長成嘉玲曾在媒體採訪時說，「那時母親非常捨不得這唯一的兒子，天天以淚洗面，但怎麼勸都沒用。」對於母子從此再也未見，成思危沒有多說，只曾在專訪時說過「無法挽回」四個字。他也像他父親一樣，不愛表達自己的感情。 事實上，成思危的書房裡，就掛著「多研究，少開口；多學習、少應酬；多辦事，少出頭；多協商，少獨謀」這一幅字，成為他這一生的座右銘。 成思危一生默默地做、默默地學，又能夠不負「居安思危」之名，不斷自強。如果你抱著成思危這樣不懈的精神，像他一樣不止地、用力地學習，將來又能夠獲得多少成就？ 成思危 出生：1935年 經歷：曾任中國全國人民代表大會常務委員會副委員長、中國民主建國會中央委員會主席學歷：美國加州大學洛杉磯分校管理學院碩士 中國創投之父看陸股： 「陸股基本見底，明後年回升」身為中國的創投之父，成思危看陸股自有一套。在2007年時，當時任中國國家最高權力機構人大副委員長的他，就曾經預言股市泡沫，認為資產價格已經進入泡沫。結果這項預言一出，隔天就造成上證大跌140點，市場一度恐慌。那時樂觀的中國股民還對他諸多批評，覺得權高望重的他不該如此影響市場。事實證明，成思危這一番的口快直言仍是正確的。 重視實證的成思危，看股市不脫基本面。而在今天，他認為「中國經濟從下半年就會開始好轉！」他表示，近期大陸經濟數據有好轉跡象，表示經濟在回升，因此他預估明年經濟會比今年好。「陸股現在是基本見底了，不過，投資人的信心還是不高。隨著經濟的回升，股市也會慢慢地回升。」他說。 「現在看來，下半年陸股不會有太大的上升，一般股市的反應，時間差通常會晚一陣子，從上升趨勢來看，它是緩慢的。所以，股市大概會在明、後年開始（上升）。」除此之外，成思危也提醒投資人要小心中國投資的風險。 「我曾說過，中國股市『宏觀看來，進步不少；微觀看來，問題不少』，所以現在就是要從嚴治市，加強公司治理。市場太多惡意控制、假消息，最近光大證券的『烏龍指』就是一例。」成思危曾對中國政府提出建言：「沒有好的上市公司，就沒有好的股市。」在他眼中，中國政府要救股市，唯一的方法，就是鼓勵公司治理，陸股才能真正有救。

創投經理分享的簡報技巧：我不喜歡 PPT，我要看你怎麼 DEMO 產品

http://www.iheima.com/archives/53058.html

對很多人來說，簡報是每天必備的工作項目。如何在有限的時間內，跟觀眾說明想法、產品、概念，甚至讓他們喜歡、購買自己的產品是一個非常重要能力。

本文作者 Brad Feld 是創投 Foundry Group 的經理人，他將分享對於好簡報的認知與定義，讓大家知道何謂成功可以吸引人的簡報，讓創投可以馬上決定要投資。(以下文字以作者第一人稱撰寫)

不愛冗長介紹和廢話

除了聽取簡報外，我每天也都要向其他人簡報，簡報佔了我生活當中非常重要的一部分。我不喜歡看到 PowerPoint 的模版、冗長的介紹詞;我喜歡看到簡報者跟他產品互動、操作的過程。總而言之，少廢話、切中要點是我所期待的簡報型態。

誰說簡報只能用 ppt

還記得有一次拜訪一家位於紐約布魯克林的 3D 印刷公司 MakerBot，我花了 15 分鐘才從工廠門口走進辦公室，在過程中看到他們打印的產品與機器，讓我在還沒有跟 MakerBot 的人碰面前，我就瞭解 3D打印到底是什麼一回事，以及他的發展潛能。

對我來說，這樣的簡報方式簡單、特別也達成讓我瞭解產品的目標，更順利完成合作案。

好產品 + 不會介紹=賣不出去

接著，分享一家我們投資已久，專精於空間運算的公司 Oblong，他們製作的 Mezzanine 產品，可以提供使用者多工運作平台，有效增加會議、研發效率，相當具有前瞻性、發展與銷售潛力(有點像電影關鍵報告裡面的屏幕與電腦設備)，連我們公司每天都在使用。

即便產品推出時的介紹簡報表現的相當精采，但 30 分鐘實在有點長、抽象、沒有重點，因此也稍稍影響產品銷售，所以我便不斷要求他們改進其產品簡報。請他們在表現產品特色之餘，讓簡報更吸引人，也才有了之後的 5 分鐘的簡報版本。

幾個月前，Oblong 舉辦了一場銷售會議，報告公司整年度的營運狀況等。他們改進了簡報方式，開始 5 分鐘的示範就讓我眼睛為之一亮，更只用一張簡報就傳達 Oblong 想在會議上發佈的訊息。

簡報上明確指出 Mezzanine 的三項核心技術，讓人看完以後不禁產生「我也要一台」的想法。也因為會議有個好開頭，成功引起與會者興趣與注意力，讓接下來程序進行更為順利。

一開始的黃金五分鐘

好的簡報技巧就如同開發一項產品，要不斷思索如何滿足使用者需求。傳統只做產品演示、功能介紹的簡報方式已經過時了。我所期待的是，聽到有人一開始對我說，我即將幫你解決一個你不知道如何解決的問題!先引發我興趣，接著我將讓你有 30 分鐘表現的機會。

一開始的五分鐘最重要，如何抓住對方眼球、吸引興趣，將會是成功的重要關鍵!

重點複習

1. 不囉嗦!切中要點、簡單明了

2. 重視使用者需求

3. 把握開頭 5 分鐘先發制人

S.H.E的老闆 把唱片公司推上文創類第一支掛牌 華研呂燕清 一本透明帳讓創投驚豔

2013-12-09  TWM

撰文‧劉俞青 「你別訪問我啦，我三十幾年來沒有接受過媒體採訪，你去問我們總經理啦，她較會說。」一口台灣國語，說話有些緊張，不高的身材，呂燕清的外表就像一般台灣歐吉桑一樣；但是由他一手創立的，正是集流行、時尚、偶像與年輕人追求資訊於一體的唱片公司──華研國際唱片。 自稱「在台灣唱片界打滾三十多年」的呂燕清，三十年來創下多項紀錄，一路走來他堅持不隨便挖角、主張將藝人從頭培養起，也是唯一所有詞、曲的版權都統整在公司手上的公司（註：許多外商唱片公司版權在藝人身上）。更重要的是，華研是法人眼中難得「從頭到尾一套帳」，帳冊乾淨清楚的唱片公司。 如今，呂燕清這位「台灣唱片歐吉桑」又要創下一項紀錄，因為目前已經在興櫃掛牌的華研，將在十二月十九日正式轉上櫃，成為台灣第一家以「文創產業」類掛牌的公司。 經營偶像歌手也要符合人性近幾年，文創產業有如雨後春筍般在台灣遍地開花，台灣底層醞釀多時的軟實力終於被看見，而呂燕清這一把，更是將生活中的「文創」一舉推上資本市場，向外界證明，「文創公司」不是虧錢的代名詞，也能有制度、能幫股東賺錢。 旗下大牌歌手十根手指頭都不夠數，其中最知名、也是華研的招牌，就是呂燕清一手扶植長大的亞洲第一女子天團S.H.E.，這個近十年來在大中華市場幾乎無人能取代的女子組合，沒有鬧過經紀合約糾紛、不曾傳過失和，而且還能昭告天下去戀愛、結婚，呂燕清主張公司經營偶像歌手要符合人性，這是華研的特色。 在上櫃前的法說會上，面對四、五百位法人的大場面，呂燕清說起話來還會有點緊張，但面對創業的困難，卻是勇敢無比。他的人生在不斷地創業中度過，有些公司讓他賺進別人好幾輩子都賺不完的財富，但也有一些創業經驗，讓他「紙上富貴一百億」。金錢進出來去之間，對他似乎已經不是最重要的事了。 呂燕清在一九八六年成立「上格唱片」，創業初期的工作夥伴還包括現已成為「葛萊美獎」級的唱片封面設計師蕭青陽；隨著事業發展，公司在一九九○年改名為「上華唱片」，旗下有李翊君、高勝美、裘海正、孟庭葦、陳明真、黃安、齊秦、許茹芸、許美靜、熊天平、動力火車等知名藝人，當時是台灣唱片業的全盛時期，每年ＣＤ（或卡帶）的市場產值，可達一百億元新台幣。 呂燕清記憶猶新，有一天，他和朋友去唱ＫＴＶ到一半，走出包廂去洗手間，短短不到五十公尺的路上，他數了數，至少有三、四個房間都在唱黃安的︿新鴛鴦蝴蝶夢﹀。他想，「為什麼這麼多人在這裡唱歌消費，唱片公司卻一毛錢都賺不到？」於是，當晚唱完ＫＴＶ，隔天他就決定開始和ＫＴＶ業者談如何收取授權金。 這當然是一場馬拉松式地談判，但後來終於建立制度，如今在ＫＴＶ等場合公開播放，都得經過著作權人的授權才得為之；而當時的第一筆費用，就是呂燕清去奔走建立的。 投資精碟﹁來去一場夢﹂ 一九九九年，呂燕清在台灣唱片業最好的年代，把上華唱片賣給寶麗金唱片公司，業界傳聞，這一筆交易為呂燕清一口氣賺進「數億美元」，但每次提到這個說法，呂燕清都是揮揮手，「沒大家說的這麼多啦！」呂燕清會這麼低調，或許自有道理；因為差不多同一個時間，他看準唱片業由卡帶轉進ＣＤ的商機，和當年原是補教界名人的林明發共同成立光碟大廠「精碟科技」，但呂燕清一心全在唱片業，精碟則是純財務投資，交給林明發去經營，也由林擔任董事長。 精碟科技就在上華唱片出售同一年，順利轉上市，股價最高來到三百多元；持股超過一成、是精碟最大股東的呂燕清，挾著出售上華唱片的現金，加上精碟的市值，保守估計身價「好幾百億元」。 但後來，所有光碟廠的營運有如江河日下，精碟也在○九年宣布下市，在今年三月正式關廠，呂燕清所有的投資，當然也宣告付之一炬。 精碟來去一場夢，呂燕清是最大股東也是最大苦主，當然，身兼常務董事的他，也愧對所有小股東；他曾經私下向朋友自嘲，自己曾經「紙上富貴一百億」，財富來去之間，感觸很深。 倒是呂燕清當年專注經營的唱片事業，一路走來迭創佳績；九九年，呂燕清成立「宇宙國際音樂公司」，○一年更名為「華研國際」，「華研唱片」的品牌正式成立，同年九月十一日，就推出第一組新人「S.H.E」，出片當天，倒楣地碰上美國百年巨災「九一一事件」，發片新聞根本沒人關注，但事後，S.H.E仍然靠著良好默契和優美的和聲一炮而紅。 因為S.H.E順利走紅，呂燕清再度站穩唱片界，讓當時唱片業人人刮目相看；但這次「復出」，呂燕清決定重新來過，他堅持自己扶植新人，尊重藝人，也為藝人做長期、全方位的生涯規畫，擁有藝人的唱片、演藝經紀全權合約，所有的經紀、授權和實體商品收入全部報稅，公司的收入都攤在陽光底下，一改過去台灣唱片業「一筆爛帳」的情況。 帳目與人事都﹁乾乾淨淨﹂「這是我們初步拜訪公司後最驚訝的地方！」中華開發金控資深副總劉紹樑表示，華研有兩大特色，都是國內唱片業沒有的，一是帳目乾乾淨淨，另一就是沒有「複雜的人事」。 看上華研國際的不只開發金控，S.H.E也是股東，此外，中信金控底下的創投公司也「聞香而來」，中信創投副總經理邱明慧表示，華研國際是極少數獲利能力極佳的文創公司，毛利率逼近四成，淨利率超過一○％，「比許多科技公司好多了！」如今，中信創投持股華研國際六．二四％，開發金控底下的創投公司持股華研三％，都進入華研董事會，用資本市場的「審查眼光」在監督經營這家公司。 呂燕清找來前寶麗金唱片國外部總監何燕玲擔任總經理，呂燕清決定大方向，執行力極高的何燕玲付諸行動，兩人搭配默契十足。何燕玲說，呂燕清不斷強調要「尊重藝人」，除了幫藝人做全方位規畫之外，更要尊重藝人自己的「生涯規畫」，因此華研從不限制藝人談戀愛、結婚生子，演藝生命要隨著人生不同階段「永續經營」。 正因為這樣，S.H.E.的成員都可以在偶像光環下，照樣戀愛結婚，華研則隨著藝人的成長，規畫不同方向的經紀合約，而每一分收入的抽成，照樣都會納入華研的營收，成為每年穩定的收入。當外界擔心唱片公司每年培養的新人市場接受度難以估計，可能影響營收波動之際，何燕玲則能明確回答，今年前三季「演藝經紀收入」占華研營收六九％。換句話說，明年有將近七成的營收比重，包括商演等都已經談妥，投資人不致過度擔心。 櫃枱買賣中心副總經理朱竹元在十一月二十七日、華研上櫃前的法說會上，宣布明年一月，台灣證券交易所將新開闢「文創產業類股」，而華研將是第一支該類股股票。 這場好不容易凝聚的文創饗宴，終於即將揭幕，而呂燕清這位唱片老將，將代表舉杯，輕啜第一口香檳，為台灣文創在資本市場上打響第一炮。 呂燕清 出生：1957年 現職：華研國際董事長 經歷：上華唱片董事長、精碟科技常務董事 學歷：光華商職 家庭：已婚；妻吳女而慈任華研監察人華研國際（代號8446）資本額：3億元（掛牌後） 董事長：呂燕清 總經理：何燕玲 2012年每股盈餘：2.54元2013年前三季每股盈餘：2.82元目前興櫃股價：約160元 上櫃承銷價：108元

鼎暉創投王暉：鼎暉是怎麽投醫院的

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0121/58103.html

日前，立足於西南市場的高端婦產醫院安琪兒宣布獲得來自紅杉資本的B輪投資。莆系民營醫院再受資本青睞。（相關信息見文章《紅杉註資安琪兒，莆系民營醫院受主流資本親睞》）2009年起，鼎暉創投開始布局專科醫院，3年時間內，相繼投資了安琪兒婦產醫院、新世紀兒童醫院、伊美爾整形美容醫院，康寧精神醫院等四家連鎖專科醫院。目前，4家專科醫院均迎來快速增長，並得到了紅杉等機構的二輪融資。近日i黑馬采訪了鼎暉創投高級合夥人王暉，他講述了鼎暉是如何投醫院的。口述：王暉(鼎暉創投高級合夥人，醫療健康行業主管)看好服務型的專科連鎖2009年鼎暉創投做的第一個健康產業投資規劃就是要系統性地投一些民營專科連鎖醫院，當時投，抓緊投。因為我堅信，日益增多的中產階級需要更多、更好的醫療的服務，但市場供給不匹配。2009底陸續出臺的新醫改政策加大了對民營辦醫的支持，在調整和新增醫療衛生資源時優先考慮社會資本。歷史上中央政策出臺會促行業快速增長，我當時就判斷這是投資的機會窗口。在鼎暉領導支持下，之後我們花了三年時間，開始醫院投資布局。鼎暉投的基本是偏消費類，以服務為導向的專科醫院，涵蓋婦產、兒童、美容、精神科等領域。選擇專科醫院是因為：構成相對簡潔、發展快、資產回報率高，國內一些專科醫院已經形成了規模優勢。選擇服務導向是因為：首先服務不涉及過於複雜的手術，非技術導向。我們沒有進入心血管、腦科等領域，這些技術性太強，大部分優秀資源都掌握在公立醫院手里，將好的醫院私有化太費力氣。當民營醫院定位和公立醫院構成直接競爭時，生存會有壓力。其次，消費驅動的服務，醫院有定價話語權。從消費者角度來看，他們願意為好的服務買單，願意花5萬元甚至15萬元在生孩子的時候請好醫生，住好房間;願意花幾十萬元整形美容，讓自己更美麗。但有些病種，比如說創傷，骨外科等，項目受醫保限制，對服務的需求不直接，定價就有一個瓶頸，你沒法提高價格。另外，服務是公立醫院最為薄弱的地方，這正是民營醫院的強項，民營醫院的機會。所以基於對偏消費類、服務導向的大方向的判斷，我們定下了投資醫院關註的標準，整個團隊努力尋找目標，開始布局。而且我堅持投A輪。現在看，這個判斷是正確的。我們投安琪兒時，它只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，兩家在建，最近紅杉投了B輪;投新世紀兒童醫院時，它也只有一家醫院在運營，現在已經有三家在運營，三家在建;投伊美爾時，它有十家醫院，現在已經有十六家醫院;投康寧時，它有五家醫院，現在已經有七家在運營，三家在籌建。風險可控很踏實投資有個重要問題，就是給了錢後，能否明確看到這些錢的用途。有些企業，你給它1個億，它拿出5000萬打廣告，當年很有效，轉年大夥兒就忘了，沒意義。也有企業拿錢後去搞一個所謂的研發，但研發不成功，也沒意義。還些企業拿錢去鋪渠道，鋪了一大堆貨，第二年賣不出去，也完了。醫院拿了我們的錢後，是去蓋醫院。我們當時去調研，很重要的一點是看醫院為什麽要融資，不是因為現有醫院缺錢，而是拿錢是去蓋新醫院。他們的籌備紅皮書已經拿到，房子地址已經選好，就等著我們的錢去裝修、買設備。比如投新世紀的時候，它只有一家醫院在運營，但另一家醫院接近工程尾聲，另外兩家醫院的設置許可證已經拿好，房子已經選好，就等著錢裝修、改造、買設備、雇人，把醫院運營起來，所以這個錢給了，我心里踏實。等這些錢花完的時候，規劃中的醫院已經開始營業了。投資的錢就等於增加價值了，這點對投資來說非常重要。錢花出去了，砸出去個東西來，而且這東西是硬梆梆實在的。一個裝修好的、設備好的、護士、醫生都雇好的醫院，它就值錢了。投資醫院，我們不可能虧本，因為在投資前我們就研究好、測算好了，實在的資產，IPO也好，並購也好，通路都在。這個醫院賣給任何人，他都能算得過賬來，而且他很省心，不用從頭再走一遍繁瑣的流程了。這些事情讓我特別有信心，我拿著投資人的錢，投資風險必須是可控制的。投“企業家”，不投“專家”投資醫院比較耗時，從接觸到做完，一般花費6-12個月，創始團隊也要得到我們的認可。我是這麽看創始人的：第一，他得熱情。蓋醫院，經營醫院不容易，會遇到很多阻力，坎坎坷坷，比蓋酒店複雜多了。所以他對這個東西必須有熱情，能百折不撓。第二，他必須是一個“企業家”。所謂“企業家”就是他把醫院作為一個企業，患者是他的客戶，他能給客戶提供最好的服務。所以我們一般不去投一些著名的專家開的醫院，他不是這種企業家，通常專家的服務意識、經營意識不夠強。第三，他得是一個有胸懷的、正直的人。在醫院里，好些大專家都有自己的脾氣，你必須能包容他們，能哄著他們為你的事業做貢獻。而且，醫院里挺複雜，各種貓膩很多，比如采購上的事，所以這個人必須正直，不能有跑冒滴漏，不能為了一己私利，比如讓他某個親戚弄個醫藥公司給醫院供藥，不能幹這事。標準化，可複制連鎖店我們投的醫院不缺專家、不缺技術，但短板是需要更加規範，而且要上規模可複制。現在這些醫院，從三個單體300張或500張床，以後要擴張至8個單體1500張床，這是一個複雜的系統工程，必須得組建團隊，有集團的運作能力。鼎暉投資這些醫院後，給醫院提供了很多投後服務，其中一個重要的事情就是幫助它們提高管理水平、提高流程規範性，比如我們為康寧醫院、新世紀兒童醫院請來咨詢管理公司作流程梳理，幫安琪兒、新世紀制定內部運營核心指標，建設經營總部。我們需要的是標準化、規範化的醫療流程、內控體系，這樣容易複制。這種規範不一定是最快路徑，但是一個標準路徑。就像包包子，最快捷徑是洗幹凈手然後直接包包子，但我們不能這樣，標準化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。這個路徑不是最快的，也不是最省錢的，但它是最標準的，長期堅持，就會是最優的、最快的、最省錢的。開連鎖醫院，必須是標準的，可控的。如果質量出問題，我們得知道是在哪個節點出了問題，節省了糾錯時間，也避免了重複犯錯，也節省了重複糾錯的成本。表面上看起來標準會慢一些，但慢就是快。廣聚人才，具有包容性鼎暉投資的這些醫院，創始人是多樣化的。新世紀兒童醫院的創始人以前是海歸的IT業精英;康寧醫院的創始人以前是精神科醫生;伊美爾的創始人以前是期貨行當風雲人物。他們都非常優秀，我和他們學了很多很多東西。另外，在中國投資醫院，回避不了“莆田人”這三個字。這個問題我個人這樣認識的：莆田人來自一個生活艱苦的地方，他們走到全國各地開民營醫院，無知無畏，在這麽複雜、困難的條件下，殺出一片天地，不容易。他們的規範性正在提升。鼎暉投資的，我稱之為第二代莆田人，比起第一代，他們受過更好的教育，更有修養，更有遠見。二代莆田人站在父輩、叔輩的基礎上，借助他們的經營經驗，社會關系網絡，加上自己的夢想和野心，會成為醫院經營領域里最有潛力的一撥人。我們作為投資人，選擇他們里面最好的，支持幫助他們，希望有朝一日，他們能成為上市公司，接受公眾監督，更規範地經營，為社會服務。總之，鼎暉是以開放心態考察和幫助醫院創業者，英雄不問出處，他們投身於醫療事業充滿感情，我深信他們以後二三十年會成為中國的HCA，Health South。 我們團隊也會因為早年與他們並肩而戰而感到驕傲。(整理：i黑馬記者 葉靜) 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：葉靜 | 編輯：weiyan | 責編：韋

《台灣問題》國內創投件數十二年萎縮九成 創業者敢要、能做 資金才會上門！

2014-01-20  TWM

過去十二年，台灣創投投資早期案件的件數，大幅下滑九成。創投業者觀察，創業者心態變得保守，可能是資金縮手主因。專家建議，唯有展現執行力、企圖心，才能在站穩市場之後，贏得創投的青睞。 撰文‧周岐原 中關村，距離台北一千八百公里遠，中國電子業、網路業雲集創業的基地。這裡曾孕育聯想集團、京東商城等許多主導中國市場的大企業；習李團隊接班後，中國當局更以中關村為核心，打造重點企業搖籃。 二○一四年，中國證監會啟動的「新三板改制」，目的在改善微型企業融資困難的問題。最初新三板的理念，就是以設在中關村園區的公司，當成未上市股票交易的試驗對象。一月二十四日起，新三板登錄公司更將超過六百家。 除了以新三板為目標，「去哪兒網」、「58同城」、「天下圖」等三家新創網路公司，已在一三年分別赴香港、美國掛牌，直接挑戰海外市場，凸顯中關村起家的企業，企圖心越來越強。 資金不願冒險 想像空間小 台灣早期投資案銳減在台灣，網路創業風氣同樣興旺，但對比政策資源密集的中關村，不少台灣網路創業業者，卻有找不到錢的感嘆。 數字會說話，過去十二年間，國內創投業者投資早期項目（early stage，含種子期與創建期）的件數連年下滑；二○○○年時，早期投資案多達六八七件，數量占當年總案件的三七％；到了一一年，早期投資案只剩五十七件，占當年台灣所有創投的投資案比率，也只剩二一％。 十二年過去了，台灣創投「出手」新創企業的次數，竟只有上一次網路熱潮的八％，連一成都不到。「雖然後期報酬少一點，可是能穩穩獲利。」勤業眾信聯合會計師事務所總裁陳清祥觀察。換言之，創投戰略轉向，或許代表市場資金越來越不願意冒險，原因為何？ 「我認為問題是創業者的野心不足，夢不敢做大。」創業諮詢機構、創業智庫執行長洪聖倫指出，網路創業在台灣雖然蔚為風潮，不過經營者的思惟卻相對狹隘。當創業者沒有走出去的野心，加上社會歷練不足，構思的商業模式，在投資人看來往往顯得薄弱，自然說服不了資金。 「很多人說，我只想在台灣做、把這東西弄好。但是網路，你一定要global（全球化）、或至少面向整個亞洲……因為台灣網創市場太小了！」洪聖倫直言。 他分析，在早期項目上，假設創投希望以三年時間、創造五倍投資報酬時，只鎖定台灣市場的投資案，讓創投獲利退場的機會就降低了。「想像空間小，導致創投在投資的時候，就會縮手。」 創業者變保守 寧願先立足本土 缺少全球化思考「資金不會區分，你（創業者）是不是網路創業。它只會問：你有沒有足夠大的市場、影響力？」觀察華人網路創業十五年、華犇創投創辦人戴偉衡也指出：「這是關鍵！很多團隊只想和網路有個連結，這樣價值好像就產生了，其實是價值不足。」戴偉衡回顧，千禧年前後，台灣出現首次網路創業熱潮時，「很多團隊談的，是到美國市場試水溫；地區比較大的，會想去東南亞。」相較之下，這一波網路創業熱潮中，許多台灣團隊反其道而行，寧願先立足本土。穩紮穩打固然降低風險，「但你身在網路，卻把自己局限起來，就失去Internet的意義了，」戴偉衡憂心：「當你的心、intention（動機）變小，如何能拿到豐沛的資金呢？」另一層台灣業者的迷思，是將募資成功當作創業成功的定義，而不是讓事業持續擴張。洪聖倫感嘆，由於國外公司暴紅或網路流量暴增的案例增加，讓不少創業者羨慕，於是把經營目標設定在籌得一筆資金。「但現在已成功的網路創業，哪個案例不是先把事業做好？」洪聖倫提醒：「你要做得很好，要在太陽天時找投資人，不是在陰天、缺錢時才找投資人。」「先有事業，才有資金」早就是老生常談，這種例子，在大中華區更是屢見不鮮。像是今年初，中國網路巨頭騰訊剛剛宣布投資一億美元，入股開發手機叫車ＡＰＰ（應用程式）的小桔科技。 小桔科技創立不到兩年，在中國手機叫車軟體市場已拿下六成市占率；研發出的〈嘀嘀打車〉ＡＰＰ，遠比公司名氣響亮。從北京、重慶到廣州，都可以使用這支ＡＰＰ叫計程車；經歷一三年同類軟體的殘酷競爭，不僅突圍、甚至成功吸引新一輪投資，聚焦事業而非籌錢，應是主因。 政策恐曲高和寡 七年拚淨值成長八倍 門檻過高值得注意的是，為了改善網路創業當前困局，行政院一方面由櫃買中心推出創櫃板，扶植微型企業發展；另一方面，國發基金新推出「創業天使計畫」，則是經建會積極規畫的政策大菜，許多有心創業者相當關注。但在創投業界眼中，這項政策似乎曲高和寡。 規畫五年十億元的創業天使計畫，預計每年輔導六十家廠商。每一件投資案最高補助四成、以一千萬元為限。一旦廠商創業成功，則在受輔導七年後，以公司淨值的五％作為回饋金，回饋上限是接受補助額的一倍。然而，除了每年二億元的投資金額，相對顯得有限，若廠商能回饋當初政府補助的同額資金，代表公司必須在七年內讓淨值成長八倍，才達到門檻。 「有多少新創公司能撐三年以上？真有實力在七年內成長八倍的公司，應該也不需要以此籌資。」洪聖倫就提醒，這項號稱「只要有計畫書即可申請」的新政策，也許得有一定實力，才能獲得補助。 當台灣的網路創業環境，陷入創投和創業者都不願冒險的過渡期，無論要不要跨海到中國蹲點，有心跳下來經營的創業者，一定要勇於做夢、展現執行力，才能搶占市場，甚至贏得創投的青睞。 投資手筆相差懸殊！ 兩岸近年網路公司重要購併、募資案 91無線 百度* 570億元 中國 新浪微博 阿里巴巴* 175億元 中國 PPS 百度* 111億元 中國 高德軟件 阿里巴巴* 88億元 中國 嘀嘀打車 騰訊* 30億元 中國 阿碼科技 Proofpoint* 7.5億元 台灣 Gogolook NAVER* 5.29億元 台灣 愛評網 NEC* 1.5億元 台灣註：*表出資者 投資金額單位：新台幣 資料來源：各公司網站

楊麗萍“孔雀商道”：深創投幕後推手 一年凈利1400萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58404.html

邁往56歲的“孔雀女神”楊麗萍，有了新的舞臺。這位在舞臺上堅持了40年的民族舞蹈藝術家，i黑馬肅然起敬。在本應知天命的年紀，沒有選擇坐吃“皇糧”，而是率領族人傳承創作民族舞蹈，並決心一闖資本市場。2013年12月23日晚間，*ST天龍(600234)一紙重組公告，將雲南楊麗萍文化傳播有限公司借殼上市的計劃曝光。2012年，楊麗萍公司接受深創投以3000萬入股30%，並表示將在2015年創業板IPO。為何突然改變上市路線，轉向借殼?據悉，楊麗萍公司今年主打的舞劇《孔雀》加大了市場推廣，收益不俗。該公司預計今年凈利潤將增加40%至1400萬元，這也是提前實現其A股計劃的重要砝碼。撤資 逼出“兩條腿走路”在《孔雀》的宣傳冊中楊麗萍簡介部分，只字未提她在西雙版納歌舞團和中央民族歌舞團的那20多年經歷。那一段經歷並不讓她驕傲。作為一個舞者，真正讓她感到自由自在的日子是從她離開中央院團回到雲南開始的。也是從那以後，她的藝術與商業實現了對接。2001年，雲南旅遊舞蹈團負責人王紅雲和朋友找到楊麗萍，請她編一臺旅遊題材的歌舞劇。15個月里，楊麗萍幾乎走遍雲南大大小小的少數民族山寨采風，決意用舞蹈來展示雲南之美，這是一個野心勃勃的計劃。2002年底，王紅雲看著楊麗萍帶著上百名采風帶回來的演員編排的舞蹈，卻被嚇住了，這不是她想要的能流行於旅遊點、可以邀請觀眾上臺參與的風土表演，她決定撤資。為了做自己心目中的舞蹈，楊麗萍賣掉了自己在大理的房子，開始常常出現在商業廣告里。靠著從影視圈中拿到的投資加上雲南省委宣傳部的撥款，《雲南映象》終於在2003年3月8日首演。但演出當天，非典禁令下達，觀眾少得可憐，演完第一場，團隊只能先散夥，楊麗萍當眾大哭。因為山寨里通訊不發達，很多人失去了聯系。5個月後公演開始，一部分演員才歸隊，開始了到現在已經9個年頭的巡回和定點演出。在不斷的磕碰之中，楊麗萍逐漸摸索出了一套屬於她的商業模式：讓每個作品都有自己的商業化運作，並實行駐場演出和巡演“兩條腿走路”。吸取中央音樂學院作曲家田豐當年在雲南做民族文化傳習所的教訓，走向商演，被楊麗萍敘述成最自然不過的事情，“這是規律，是法則，”她明白，“在國外演出是一定要賣票的，我們學習得太晚。”想跳孔雀舞 先買孔雀服楊麗萍對商業有一種直覺式的體悟。她是白族，原籍雲南洱源，1958年生於昆明，後隨雙親下放至西雙版納。“我6歲時母親總把小四背到我後背上，而我最怕背的就是她，因為她比別的弟妹要胖得多，害我在餵豬和做飯時常常東倒西歪站不穩，村里人見到後說：‘哎呀，這是蠶豆背豌豆嘛。’”“文革”開始後，出身地主家庭的父親害怕挨整，扔下妻子和4個兒女一走了之，剛滿11歲的長女楊麗萍和母親一起挑起了家庭大梁。1971年的一天，正在小學里做廣播體操的楊麗萍，被西雙版納歌舞團團長朱蘭芳相中――她的靈動身姿里，一點都看不出生活的苦難痕跡。“小時候，我奶奶在我手心上畫了一只眼睛。她告訴我，跳舞是與神對話。”“上朱軍節目，他說你小時候很苦啊。我說一點都不苦，不曉得有多好。大自然，勞動，隨興起舞，苦什麽苦?”為了每月30塊錢的工資，楊麗萍二話沒說地進了歌舞團，養起了家。未受科班訓練的她在專業團里受的委屈和付出的辛苦可想而知。從一歲多就一直跟著她的外甥女彩旗說：“姨媽一直是支撐整個家庭的人。”1979年，楊麗萍因主演大型民族舞劇《孔雀公主》，榮獲雲南省表演一等獎，此後進京表演，震動京城，得以在1981年調入中央民族歌舞團。1986年，她創作並表演了獨舞《雀之靈》，一舉成名。從開始跳孔雀舞的那天起，她就非常清楚，如果想買一件孔雀服，必須先掙到買服裝的錢，才可以去搞藝術。“其實，藝術和商業本不是對立的，就像種莊稼一樣：種的過程就是挖地、播種、收割，然後需要賣出去，而只要用心耕種就能吃飽，這是一個自然的過程。”專業管理者與耀眼投資者跳了這麽多年舞，身為董事長的楊麗萍，並不喜歡人們把她當企業家看，“我是做藝術的，不是商人。董事長我是掛名嘛，有人在做，很專業的。我不管理，我只管作品”。專業管理者指的是楊麗萍公司現在的總裁王焱武，也正是他開啟了楊麗萍的資本之路。《雲南映象》演出一年後，雲南映象文化產業發展有限公司成立，楊麗萍任董事長，當時有兩位合夥人。後來，王焱武來雲南旅遊，看了演出後跟楊麗萍見面，決定義務幫她處理一些公司日常事務。王焱武在國外長大，畢業於澳大利亞國防大學，曾任職於香港怡富證券、摩根士丹利及瑞士銀行等。2008年，楊麗萍不再跳《雲南映象》，票房一度大跌，合夥人撤出，公司解散。楊之後又成立了雲南響聲文化傳播有限公司，重組之前的演出和資產。彼時，王焱武出任公司的周末總經理，每周一到周五在香港工作，周六日飛到昆明管理公司。後來，公司改名為雲南楊麗萍文化傳播有限公司。正是王焱武在2011年12月於滇池泛亞股權投資高峰會上代表瑞士銀行做國際投資策略的演講時，介紹了一番楊麗萍的公司，於是引起了深圳市創新投資集團(以下簡稱深創投)西南大區負責人許翔的註意。深創投被稱為國內“最耀眼的官辦VC(風險投資)”。許翔與楊麗萍也有些淵源。2000年，許翔還是清華大學藝術團團長，他請中央民族歌舞團到清華演出，演出名單上卻沒有楊麗萍。他抱著試試看的心態撥通楊麗萍家里的電話，楊麗萍居然一口答應了。此後，許翔一直關註著楊麗萍的動向。2012年10月，深創投出資3000萬元成為楊麗萍公司股東，持股比例為30%。大股東楊萍持股70%。深創投在對楊麗萍公司調查的過程中發現，公司的財務非常清晰規範，得益於王焱武在資本市場的豐富經驗。深創投介入後，楊麗萍公司從2012年七夕節開始在昆明首演的《孔雀》，加大了在全國巡演的力度。“公司收入主要有兩塊，一塊是《雲南映象》的定點演出，貢獻穩定的現金流。另一個就是《孔雀》的巡演，2013年加大了市場推廣，效果也很不錯。”楊麗萍公司一位負責票務市場的人士說。據透露，楊麗萍公司2013年的凈利潤預計為1400萬元，較2012年的1000萬元大幅增加40%。而在深創投進入該公司之前，楊麗萍公司一年的凈利潤僅為幾十萬元。文化大環境驅動上市楊麗萍公司能夠走上資本運作的道路得益於大環境的驅動。杭州宋城旅遊發展股份有限公司2010年10月在創業板上市，現在公司60%的利潤來源於演出。同年底，以王潮歌為核心的北京印象創新藝術發展有限公司憑借“印象”系列實景演出吸納雲峰基金5000萬美元投資。杭州金海岸文化發展股份有限公司已提交上市申請。多彩貴州文化藝術有限公司以《多彩貴州風》為穩定收益，也有了私募和上市的計劃。公司是否要上市，楊麗萍一直很猶豫。王焱武向她解釋，公司屬於輕資產文化公司，民營文化公司得不到政策保護，而且中國市場對創意的評估很低，到財政部申請定向資金資助時，政策規定有對固定凈資產的要求，但以創意為核心的楊麗萍的公司凈資產只有100萬。《雲南映象》這樣的產品，沒有了楊麗萍之後如何生存是個問題。靠政府一兩百萬的撥款不是辦法，只能自救，被迫去建劇場搞實業。同時，上市也能使公司高管層獲得應有的回報。楊麗萍認可了王焱武的理由。如今，楊麗萍正在籌劃更多的演出計劃。2013年，她在麗江推出有關納西族文化歷史的演出，2014年將在大理開演《五朵金花》，公司會建自己的劇場，兩個演出將使楊麗萍公司三年內年收益至少達到3000萬元。舞劇《孔雀》巡演結束後也將在上海、西雙版納呈現兩個版本的定點演出，未來還有到東南亞演出的計劃。這是公司穩定的現金流保證。此外，公司將圍繞楊麗萍的品牌效應，與第三方合作推出衍生品。《孔雀》巡演結束後，紀念版紅酒就會發行。修建主題公園的事公司曾與政府商量了幾年，但始終進展不大。以商業運作的方式將一位藝術家的創造力和藝術價值長久地留存、傳承，是楊麗萍和她的公司正在進行的探索。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：楚天金報 | 編輯：weiyan | 責編：韋

愛康上市背後的贏家：經緯創投，蹲守8年

http://www.iheima.cn/thread-1386-1-1.html
口述：胡海清(經緯創投中國基金副總裁)
「我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。」

[編輯注]：2005年，時任中經合董事總經理的張穎投資了愛康國賓，後張穎創辦經緯中國，愛康國賓項目由張穎及經緯團隊負責投後管理。

愛康網2004年成立，最早一輪融資是上海創投，我們理論上算第二輪，但也很早，大概是2005年底2006年初。那會的愛康網，主要幫人解決掛號問題，提供所謂的線上健康管理服務。但那個模式其實不能落地，太早了，因為醫療資源是非市場化的，所以很難做。

2006年，愛康和國賓談合併，愛康是一家互聯網公司，國賓是一家純線下體檢機構，所以合併中有很多曲折，各種往復甚至差點合不成。這期間，張穎做了很多努力，還找來江南春做「說客」，最終促成了跟國賓的合併。合併是一個蠻里程碑的事件，等於讓愛康落地了。

2007年，我開始配合張穎**康國賓的投後管理。那一年，愛康做了新一輪融資，美林證券領投，估值一億美金。當時美林帶了一些機構進來，我們是第二大機構投資人。那輪之後，一直到2013年初，愛康都沒有大資本運作，一直靠自有資金滾動發展。2013年愛康又做了一輪融資，老股加新股，一起投了近1億美金。那輪融資裡，愛康歷史上的一些跟投基金退出了，我們沒有退出。


那輪融的錢比較多，當時沒想到會這麼快上市。現在窗口比較好，而且2011年時愛康曾計劃上市，已打好了基礎。所以這次整個流程非常順，等於重新走了一遍。愛康去年底才決定上市，現在已經掛牌，很快!

張黎剛是做互聯網的海歸，國賓是傳統的線下醫療連鎖，合併初期，兩家公司管理層的思維方式完全不一樣，這中間需要很多磨合。當時愛康還算創業初期，需要擴張，擴張需要投入，而一投入報表就不好看。合併後前兩三年，愛康國賓報表並不好看，當時市場競爭也在加劇，所以當時他的壓力也非常大。他是CEO，要向股東會負責。


這個過程中，我們也花費了很多時間精力，也贏得了張黎剛的信任，遇到任何問題需要跟投資人溝通交流時，他總會在第一時間找到我們。當時董事會給他的壓力非常大，後來我們也看到張黎剛和他的團隊對這個事真的很投入。因為多次融資，張的個人持股比例不是特別大，但凡有機會能夠增持，他都會去增持。不像一些創業者，賣幾個點的老股套點現。他們基本把身家性命全部放在了這個公司裡面，很投入。

張黎剛對愛康事業的執著還體現在一些小細節上。我們跟他談任何事，比如談一款比較有意思的互聯網應用，他就會想能否跟愛康現有業務相結合;談一家企業，他就想能否把它變成愛康的客戶。這種執著有時候我們接受不了，但換位思考張的成功是有道理的。

2010年後，愛康國賓的發展進入良性循環，以前公司擴張，雖然收入在增長，但一直虧損，現在盈利能力體現出來了，每年都在健康增長，擴張同時也能體現出業績。一些事是慢功熬出來的，尤其跟醫療相結合的事。

愛康創業十年，十年，很多人熬不住就賣了或是轉型了，但張黎剛一直堅持著。我們從2005年底接觸愛康，到現在2014年，已經9年，也是慢工出細活。這其中，一些投資人離場了，而我們一直看好這個團隊和這個事。雖然每一輪融資時我們都有退出的機會，但每一輪我們都在增持。守候是有價值的，如果1年前退出，那和今天有很大區別。

張黎剛參與過互聯網公司的創辦，也跟資本市場對接過，是掙到一些錢的人。但是他能夠獨立出來，自己當老大，又重新打造出一個上市公司，這個是很難得的，而且不是互聯網公司的兩三年，而是十年，這是張黎剛應得的。

鼎暉創投王暉：我為何會投資莆田系？

http://www.iheima.cn/thread-1478-1-1.html
i黑馬：鼎暉選醫院的標準是什麼?
王暉：鼎暉投的基本是偏消費類、以服務為導向的專科醫院，涵蓋婦產、兒童、美容、精神科等領域。選擇專科醫院是因為：構成相對簡潔、發展快、資產回報率高，國內一些專科醫院已經形成了規模優勢。選擇服務導向是因為：首先不涉及過於複雜的手術，非技術導向。我們沒有進入心血管、腦科等領域，這些技術性太強，大部分優秀資源都掌握在公立醫院手裡，將好的醫院私有化太費力氣。當民營醫院的定位和公立醫院構成直接競爭時，生存會有壓力。
其次，消費驅動的服務，醫院有定價話語權。從消費者角度來看，他們願意為好的服務買單，願意花5 萬元甚至15 萬元在生孩子的時候請好醫生，住好房間; 願意花幾十萬元整形美容，讓自己更美麗。但有些病種，比如說創傷，骨外科等，項目受醫保限制，對服務的需求不直接，定價就有一個瓶頸，你沒法提高價格。另外，服務是公立醫院最為薄弱的地方，這正是民營醫院的強項，民營醫院的機會。
基於對偏消費類、服務導向的大方向的判斷，我們找到了安琪兒。投資安琪兒時，它已有一家醫院在運營，另外兩家醫院的籌備通知書已經拿到。房子也已選好，跟業主簽下了20 年的合約，需要錢裝修、改造、買設備、僱人，把醫院運營起來。給這個錢我心裡也踏實——一個裝修好的、機器都買好、護士、醫生都雇好了的醫院，就值錢了。鼎暉投資後，安琪兒成長很快，目前已經有三家在運營，兩家在建，最近紅杉投了B 輪。

i黑馬：莆系醫院有哪些短板?
王暉：需要更加規範，而且要上規模可複製。安琪兒要從3 個單體300 多張床，擴張至8 個單體1500 張床，這是一個複雜的系統工程，必須得組建團隊，有集團的運作能力。鼎暉進來後，一個重要的事情就是幫助提高管理水平、提高流程規範性。我們需要的是標準化、規範化的醫療流程、內控體系，這樣容易複製。
這種規範不一定是最快路徑，但是一個標準路徑。就像包包子，洗乾淨手直接包包子最快，但我們不能這樣，標準化就是洗完手，戴上一次性食品手套再包包子。這個路徑不是最快的，也不是最省錢的，但是最標準的，長期堅持，就會是最優的、最快的、最省錢的。開連鎖醫院，必須是標準的，可控的;如果質量出問題，我們得知道是哪個節點出了問題，節省了糾錯時間，也避免了重複犯錯，節省了重複糾錯的成本。表面上看起來會慢一些，但慢就是快。

i黑馬：如何看莆系的未來?
王暉：鼎暉投資的，我稱之為第二代莆田人。比起第一代，他們受過更好的教育，更有修養，更有遠見。二代莆田人站在父輩、叔輩的基礎上，借助他們的經驗、社會關係網絡，加上自己的夢想和野心，會成為醫院經營領域裡最有潛力的一撥人。鼎暉是以開放心態考察和幫助醫院創業者。英雄不問出處，他們對醫療事業充滿感情，我深信他們以後二三十年會成為中國的HCA，Health South。 我們團隊也會因為早年與他們並肩作戰而感到驕傲。