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閒話投研之二：公司研究框架（上） 朱曉芸

一、研究框架總覽

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二、我們可以瞭解的產業

1、為何要堅持這一標準？

我 們在尋找投資標的時，評判標準必須要涉及的兩項內容分別為：公司的內在價值是否優秀以及股票的市場價格是否較低或合理。評價這兩項內容，需要對其商業運營 與財務結果進行從裡到外、從上到下、從過去到未來的外科手術般地分析與研究，為使最後的評估結論具有一定的準確性和可信度，被評估的對象顯然需要具備如下 三個基本條件，而只有「簡單易瞭解」產業中的公司，才能最大程度的滿足這些基本條件。

A、產業的可知性

對於一個複雜的、不容易被瞭解的產業，投資者如何去評估它的內在價值（主要由其企業剩餘經營期的現金流所決定）？如果不能對其內在價值給出一個準確的評估，又如何對其股價給出高或低的判斷？

正 如彼得.林奇所說的：「如果你對基本業務有一些瞭解，要追蹤一家公司的故事就容易多了，這就是為什麼我寧可投資絲襪公司而不碰通訊衛星，要汽車旅館而舍纖 維光學。越簡單的東西我越喜歡。如果有人說：任何白痴都能經營這個公司，那麼我便給它添上一分，因為恐怕遲早真會有個白痴來經營它。」

B、經營的穩定性

首先簡單的產業才是企業穩定經營的基本前提；其次，一個不簡單、總有劇烈變動從而不容易被瞭解的產業，其獲利前景也將會變得異常不牢靠；最後，一個複雜的、變來變去的生意不僅不會讓企業長期獲取高額利潤，而且通常會適得其反。

C、未來的確定性

由於價值評估是「估算公司未來現金流的折現值」，那麼顯然公司未來經營業績的確定性就是價值評估是否可行與可信的一個基本前提。而通常來說，簡單易瞭解的產業公司容易擁有持續的競爭優勢，在變遷快速產業中的公司，未來的確定性會打個折扣。

2、普通的產業與不普通的回報

 「簡單易瞭解」產業的長期回報有這樣的一個特徵：普通的產業，不普通的回報。

按 照不少人的思維定式，那些長期生產簡單商品的公司應當不會產生持久的高額回報。似乎只有在那些不斷給人們帶來技術創新乃至技術革命的產業裡，人們才真正能 找到可以持續高增長的公司。如果這是對的，那麼過去100年大規模技術創新潮中的弄潮兒，相對其他「平庸」產業裡的公司，就應給投資者帶來更大的投資回 報。但事實果真如此嗎？

表1：1950-2003年給投資者帶來最佳回報的股票

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資料：《The Future for Investors》

在技術改革風起云湧的20世紀後半葉，給投資者帶來最佳回報的四家上市公司裡，除了標準石油或許涉及到了一些技術創新外，其他3家都出自普通的不能再普通的、滿足「口腹之慾」的產業。這三個產業，按照巴菲特的說法，他們賺錢的方式與幾十年以前是一樣的。

讓我們把視野再擴大一些：

表2： 標準普爾500原始樣本股業績最佳（前20名）公司的行業分佈（1957-2006）

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資料：根據《Stocks for the Long Run》整理

我們看到，在過去的50年，給投資者帶來最佳回報的前20家上市公司絕大多數是與人們的日常生活需求有關的。同時，在這一份名單上，我們幾乎看不到技術革命相關公司的任何蹤跡。這再次說明普通的產業的確產生了不普通的回報。

中國的情況也是如此：

表3：普通的產業與不普通的回報（2000-2010）

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說明：1、七匹狼的回報區間為2004-2010；2、上海家化的回報區間為2001-2010。

上表中列出的幾家上市公司，其所屬的產業都理應屬於可以被投資者瞭解的類別。只要投資者肯作一些研究功課，上述公司都應當可以被加以識別與跟蹤。給出的數據顯示，剛剛過去的10年，儘管大盤的回報不那麼盡如人意，但這6家上市公司卻均取得了遠高於大盤的回報。

三、有長遠的經濟前景

1、對公司歷史的定量觀察

儘 管歷史不能代表未來，但在公司一組組令人眼花繚亂的財務數據背後，其實反映了諸多「質」的要素。例如，如果公司的某項重要財務數據表現出了歷史的穩定性， 那麼在它的背後肯定會有一些「質」的要素最終影響或促成了這種穩定性。如果影響公司財務數據的所有質的要素還繼續存在，投資者就可以對公司的未來做出判 斷。以下是我們會去考察的定量指標，需要注意的是，考察時間最好儘可能的長。由於中國證券市場開立的時間較短，很多公司上市時間也不夠長，但儘管如此，我 們建議也至少要考察5年以上經過審計的歷史數據。

大體來說需要考察的簡單指標包括：營業收入/每股收益/淨資產收益率/毛利率/資產負債率/資本支出/股東利潤，這裡會對後兩項做出說明。當然，不同行業有一些需要具體跟蹤的指標，比如製造型房地產業的周轉率，還有消費品的存貨周轉率。

A、資本支出

考 察資本支出是為了檢驗公司每一元錢利潤的背後，一共投入了多少資本。投入的越少，說明公司的利潤質素或含金量越高。反之，則可能就是另一番景象了。之所以 要進行這項考察，主要是因為傳統的會計準則一直忽略了這個問題，使得投資人不能從一個公司的會計報表上直觀地看到他所關注的這一情況。

更低資本支出的公司通常會獲得更高的長期回報，下面一組數據可以說明：

表4：標普500按資本支出/銷售收入比率排序的長期回報（1957-2003）

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資料：《The Future for Investors》

有一個簡單指標可以反映企業利潤背後對資本的使用情況：淨利潤增加幅度/股東權益增加幅度。這個比值最好是要大於1，而且越大越好。

 B、股東利潤 

股 東利潤的具體含義是指企業年度利潤中真正能屬於股東的那部分盈餘，或者也可以稱之為非限制性盈餘。舉個簡單的例子：如果某上市公司平均每年有1億元的稅後 利潤，但如果它每年都需要「被迫」從中拿出5000萬元來去進行設備的更新與維護（注意這些支出並不會令到經營收益增加），那麼剩餘的5000萬元才是真 正屬於股東的利潤。 

將股東利潤概念應用到價值評估上，它要求投資者應儘量迴避那些資本密集型的上市公司以及沒有什麼品牌 優勢、憑藉資金的大量投入才能賺取微薄利潤的公司。對於那些總是需要大量固定資產投入的公司也要予以特別注意，因為在無時無處不在的通脹環境中，持續的新 資產購入無疑會吞噬掉大量的公司利潤，使公司的報告利潤像海市蜃樓般地虛幻。 

考察這項指標的一個可供參考的思路是考察公司折舊攤銷的金額佔息稅前收益的比率，我們傾向於關注這一比率長期低於30%的公司，並且越低越好。

創業公司老大怎麼當?　　

1991年，馬克·萊斯利(Mark Leslie)作為創業主席兼CEO進入維爾軟件(Veritas Software)，在此之前，他曾經營過兩家公司。從自己的經驗中，他知道維爾軟件需要建立一種什麼樣的企業文化，也就是，什麼樣的由內部產生的價值觀 可以幫助企業成功。

作為初創公司，萊斯利希望讓公司的決策過程更加透明。起初，他每週都主持一次員工會議，在這個會議上，「任何問題都可以討論」。後來，當公司上市以後，他每月舉行一次開放式的管理層會議，全球的管理者都加入，會議上他和高層與大家互相分享各類信息，比如預期收入是多少。

萊斯利說，這樣的安排是為了最大限度地與同事分享信息，減少維爾軟件公司層級中的秘密，從而減少由這些秘密滋生的辦公室政治。這家公司的名稱來源於拉丁語，意思是「真相」。

「在公司內部，我知道你不知道的事情，往往就意味著我享有更多權力。辦公室政治的源頭就是來自秘密。那些知曉全部信息的領導人，完全有能力改變這種局面。只要領導者能夠將所有信息向所有員工公開，那麼因信息壟斷帶來的特權也就消失了。」萊斯利說。

要想質疑萊斯利的這些決策很難。在他領導維爾軟件的11年中，公司從12人壯大到6000人，年收入從9.5萬美元增至15億美元。在這期間，萊斯 利花了很多時間來思考領導力的本質。如今，已是66歲高齡的他，回首自己在維爾軟件公司的征程時更加確信，他所建立的開放的企業文化對於公司業績有直接的 影響。

對於他來說，信任是一切。「我相信，讓人信任的前提是先信任別人。」萊斯利分享說，「如果你信任別人，你可能會被欺騙，但產生信任所帶來的價值，遠 比偶爾被人背叛所帶來的代價要大得多。人們更願意相信我們會告訴他們真相，相信我們是真摯、誠懇的，而不會在一開始就認為我們會欺騙他們。」

在商業世界中，關於領導力的書籍層出不窮，它們都可以填滿一個世界級的圖書館。這個話題已經演變成一個獨立的分支，有許多著名管理大師對此有所論 述，如彼得·德魯克、史蒂芬·柯維和吉姆·柯林斯等。你隨意敲下一些「領導力金句」之類的關鍵詞，都將獲得很多結果。在英國伯明翰，甚至有個專家組織名為 「國際領導力大師」。

這些專家和大師們對領導力各有見解，但有一點恐怕是他們都同意的：高效的創業領導力的基石是——建立一種能夠讓員工及企業更加卓越的企業文化。

在萊斯利看來，構建企業文化就是「創造一種讓員工發揮所長的環境」。「它不是命令與控制。你吸引到最優秀的人才，並且創造一種環境，讓他們發揮自身的才能和判斷力，自我行動。」

文化是一個十分玄妙的東西，不同的人對其有不同的理解和詮釋。那麼，一位企業領導人如何建構一種共贏的文化呢?通過對一些學者及創業者(他們都成功 地創辦過企業或者走在通往成功的路上)的採訪，我們獲得了一些共性的答案。他們的答案包括：管理技巧、真誠、自我認知，以及傾聽(那些充滿野心的商人也許 最容易忽略最後這一點)。

「真誠的價值觀」

克林特·史密斯(Clint Smith)是田納西州一家電子郵件營銷公司Emma的聯合創始人兼CEO，他認為，企業文化是從辦公場所中萌芽的。這家公司看上去有點像離經叛道的網站 MyEmma.com，將辦公場所形容為「文化很重而格子間很輕的地方」，瀏覽該網站，你會感受到它是一個在追求自己使命的組織。在公司總部，史密斯和聯 合創始人威爾·韋弗(Will Waver)發起了開放辦公空間計劃，明確地傳達出要在100多名員工中激發團結協作的精神。

史密斯說：「企業文化對我們很重要，它是我們成功的關鍵。在我們的印象中，那些格子間式的辦公空間意味著乏味無趣、沒有生氣，代表著大公司文化。我 們建立企業文化的第一步是基於一個簡單的想法：讓我們打造一個每天樂意呆上8～12小時的地方。所以，讓我們按照自己的風格來裝扮它。為公司創建一種真誠 的文化，真的非常關鍵。對我們而言，這是在創立之初很自然的事情。」

萊斯利表示，真誠是公司企業文化的中心。「你必須找到自己最本真的一面，以此構築價值觀，並將它表達出來。如果這些東西並非出於真實，如果連你自己都不相信這些價值觀，那麼，它也不會產生什麼效果。」

「對我來說，知道自己的短板最重要」

當威廉·史密斯(William Smith)在加州創立IT公司Euclid Elements時，他很清楚自己的侷限性。他剛剛從斯坦福大學畢業沒幾年。他的公司主要向零售商提供顧客購物習慣的信息。

作為一名起步者，他清楚地知道自己的長處和短處，從而決定招募更有經驗的管理者及工程師——那些曾經在IBM、谷歌及高通公司工作過的人才。他希望自己的公司成為「零售領域的Google Analytics」，那麼，這些人才就是關鍵。對這些人的招聘，反過來也在公司培育了這樣一種文化：史密斯將他們視為可以信賴的左膀右臂。

史密斯對自己的認知很清晰，「對我而言，最重要的是知道自己的短板在哪兒，我只有24歲，對什麼都缺乏經驗，我不知道怎麼管理員工，我也只是一名蹩腳的工程師。」

Good Eggs是舊金山地區的一家科技創業公司，其目標是打造更好的本地食品系統。一套自省的流程形成了該公司企業文化的基礎。

這家公司的聯合創始人兼CEO羅伯·斯皮羅(Rob Spiro)說，「不管是公司發展還是個人進步，我們都不停地追求更上一層樓。我們希望在產品的設計和研發上有更多進步。這需要團隊常常自省，這也是我們 希望構建的企業文化中很重要的一部分：知道哪些方面我們已經做得很好，還有哪些事情我們仍然需要努力。」

「你能否讓組織持續發展」

毫無疑問，創業者能否招募到人才對企業的成功至關重要，但是如何管理這些人才則決定了企業文化的走向。

萊斯利分析道，「你需要網羅一些優秀人才，充分尊重他們，給他們足夠的自由。你需要提供使命和願景：我們是誰，我們向哪裡去?更重要的是，你必須分享回報。」

傑弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大學商學院的一名教授，在談到企業文化中人才管理的重要性時，他舉了印第安納小馬隊的四分衛明星佩頓·曼寧(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在組織行為研究方面有很多著作。他的見解是，真正偉大的企業或者偉大的橄欖球隊，並非仰仗於某個明星人物，而是依賴一個 能讓每個人發光的系統。

當曼寧因為頸部受傷而缺席整個2011年賽季時，小馬隊僅僅贏了兩場比賽。菲佛舉的另一個相反的例子是，休斯頓德克薩斯人隊在滿隊傷員的情況下，表現不俗，甚至進入決賽。

在商業領域，菲佛舉了西南航空前CEO赫伯·凱勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凱勒就曾主導成立一個委員會，構建企業文化。菲佛評價說，正是這種企業文化，讓西南航空在凱勒於2001年及2008年分別退出CEO及執行主席之位後，依然保持活力。

「我喜歡找到有趣的人並和他們一起工作」

在威廉·史密斯作為商業領導者不斷成長的過程中，他發現自己越來越樂於傾聽身邊人的意見。這一點確實值得注意，如果你擁有一些真正聰明的人，難道你不想聽聽他們的創意?但史密斯承認，做到這一點並不容易。

史密斯說道，「這也是我刻意注意並且做得不錯的地方。我招募了一些特別出色的人物，然而這些人往往超乎尋常地謙遜。」通過與這些人才的溝通，「我知道，他們擁有幫助你實現願景、塑造公司的能力。」

在Emma公司，克林特·史密斯則認為，公司團結協作的企業文化，是建立在每個員工都能發出自己的聲音這一共識上。「我喜歡發掘那些真正有趣的人， 並且與他們一起工作。」他說，「我們的文化也正是這樣形成的。這是一群充滿好奇心的人。我們在積極探尋未知領域方面花費更多時間。」

但是不管怎樣，打造一個讓員工發揮最大團隊效應的企業文化的重擔，最後往往都落在企業領導者一個人身上。萊斯利說，他很驚訝訓練領導力的過程是如此孤獨，在一手打造維爾軟件的11年中，他年復一年地分析自己的優勢和劣勢，並沒有得到太多他人的幫助。

「這是一件有趣的事情，」萊斯利說，「領導者的真正工作就是坐下來思考我們正在談論的事情。有一句老生常談：領導者是孤獨的。確實如此。幾乎沒有人可以商量。這是一場發現之旅，而且是一場孤獨的發現之旅。你必須學會孤獨地享受這個過程。」 譯/寒雨

公司有團購我就跟，因為比較便宜

會計主管十年異動五次 人頭公司兩三年就解散 士紙掏空案手法高明 內神通外鬼？

投資公司前先找問題 止凡

巴菲特：哪些中國公司能變偉大

北京時間5日22:30至6日04:30，巴菲特擁有的伯克希爾·哈撒韋股東大會在其故鄉奧馬哈市舉行，這也是一場屬於全世界投資者的盛宴，多達4 萬人前往「朝聖」，聆聽巴菲特的智慧。巴菲特的病情讓本次大會平添了諸多看點：巴菲特的身體狀況、接班人問題、巴菲特在2012年的投資策略，以及對中國 企業的看法等話題都受到投資者的廣泛關注。

中國哪些公司可能變偉大

在巴菲特股東大會上，伯克希爾·哈撒韋副主席芒格對中國需要多長時間才能產生像可口可樂一樣偉大公司問題的回答是：「中國已擁有一些偉大的公司。」 巴菲特指出：「我們傾向於中國某些出口產品良好的公司，主要是消費者產品。中國已擁有一些巨型公司，它們的市值將超越某些美國公司。」

再談比亞迪前景

在中國企業中，比亞迪是最受「股神」巴菲特青睞的一家。「巴菲特效應」也使比亞迪一度名聲大振、股價暴漲約10倍。但三年後，比亞迪的股價已逼近巴菲特當年的購入價。「股神」難道在中國看走了眼？

有投資者提出了關於比亞迪汽車的問題，巴菲特讓看好比亞迪汽車的芒格回答該問題，芒格稱，公司正關注這家中國汽車製造商。芒格特別提到了政府對電動 企業的補助，他認為該公司的成功與盈利或最終將明朗。在被追問到未來比亞迪出售的汽車中將有多少會在美國生產時，芒格簡要的回答稱：「寥寥無幾。」

評論科技股亞馬遜

眾所周知，巴菲特一直是科技股的排斥者。然而去年11月份，他破天荒地宣佈已斥資107億美元增持了656多萬股IBM，持有了IBM公司 5.51%的股份，成為IBM的第一大股東，消息當時就引起了市場的轟動，自此巴菲特已經在科技股領域打開了一扇窗。去年第四季度，巴菲特還增持了516 多萬股英特爾公司股票，總持股為1149多萬股，市值約3億美元。IBM公司的股價去年累計上漲了55%，這筆投資給巴菲特帶來了豐厚利潤。

在股東大會的問答環節，巴菲特談及他對IBM電腦公司的巨額投資，但表示不會涉足谷歌和蘋果這樣的科技巨人，說自己在投資上區別對待谷歌、蘋果和 IBM是有原因的。他表示：「前兩家都是偉大的公司，10年後它們更值錢我一點都不驚訝。我只是無法在有把握的價位上買入它們。在我們看來，IBM犯錯誤 的可能性比谷歌或者蘋果要低，至少我們是這樣認為的。蘋果創造了無比卓越的產品，我只是不知道如何給它估價。」

巴菲特還表示，亞馬遜宛如一個發電站，它將影響到很多行業。芒格隨即指出：「對多數零售商來說，亞馬遜是一個大麻煩。」

如何反向挑選投資對象

在巴菲特股東大會上有股東問：「大家都對你們買什麼感興趣，使用一下芒格反向思考法則，你們不會買什麼？」巴菲特指出：「我們將力圖不碰為我們所不能理解的東西。這不是說我不知道一家企業是干什麼的，我的意思是我無法合理地推斷未來5年它的盈利能力和競爭地位。」

談接班人素質

現年81歲的巴菲特今年4月被診斷患上前列腺癌，繼承人問題成為股東們關心的話題。巴菲特表示，對伯克希爾長遠的前景來講，「繼承人是誰」不是公司的關鍵，保持公司長期的價值理念才是繼承所面對的重要責任。

巴菲特此前在寫給公司股東的年度信件中說，自己已經選定一名接班人，但拒絕透露繼任者身份。而繼承人自己也蒙在鼓裡！

透露考慮大筆收購

巴菲特還透露，最近考慮進行一筆價值超過200億美元的收購，並準備通過出售他的股權來完成這一交易。不過沒有透露收購對象。

據悉，迄今為止伯克希爾·哈撒韋公司的最大一筆收購是北美最大鐵路之一的BNSF鐵路運輸公司，價值265億美元。至於其他投資意向，巴菲特表示有意收購更多的報紙。巴菲特是《華盛頓郵報》和紐約《布法羅新聞》的最大股東。

有記者請巴菲特談論一下具備吸引力但需耗費大量現金的行業。巴菲特表示，未來10年內我們將向鐵路行業投入大量資金。預計後市高鐵板塊有望成為資金重點挖掘對象。

哪些中國公司是巴菲特眼中的「偉大企業」 語風林

在巴菲特2012年的股東大會上，巴菲特表示，雖然自己的繼承人無法做成像2008年自己所做的高盛和通用電氣這樣划算的交易，但是類似這樣的交易不是伯克希爾的立足之本(註：尋找估值低廉的便宜貨）。伯克希爾的成功是建立在像購買可口可樂和IBM這樣的公司之上的（註：尋找估值合理的偉大公司）。而當現場有人提問：「中國需要多長時間才能出現像可口可樂一樣偉大的公司呢？」芒格回答說：「中國已經擁有一些偉大的公司。」巴菲特回應稱：「我們傾向於一些出口優質產品的中國公司，特別是指消費類的產品。中國已經擁有一些巨型公司，這些公司的市值將超過部分美國公司。」

    中國目前有哪些是偉大的，同時又是出口優質產品的消費類公司呢？說實話，非常難找。因為偉大已經很稀少了，而又得是在國外叫得響的消費產品公司就更加稀少 了。從中國出口消費品的構成來看，目前主要集中在紡織、服裝、鞋襪、玩具、家具等中低端消費品，毛利率低、競爭激烈，且很少有品牌，甚至連牌子都沒有，生 產這類產品的公司肯定入不了巴菲特的法眼。

    綜合來看，能夠在國內消費品市場佔據一席之地，產品優質、有品牌、能出口且有擴大國外市場份額潛質的公司，我看只有貴州茅台、洋河股份、五糧液、瀘州老 窖、張裕、青島啤酒、東阿阿膠、云南白藥、同仁堂、格力電器、美的電器、青島海爾、宜華木業、雅戈爾、大楊創世、福耀玻璃、比亞迪等。

    上述企業哪些是巴菲特和芒格眼中「市值將超越部分美國公司的偉大公司」呢？這個就仁者見仁智者見智了。我的理解是，「中國獨有的國外沒有的，中國成功的國 外尚開發的」成為偉大公司的概率更大。「中國獨有」說明國外沒有競爭，「中國成功」說明國外可以複製。又沒競爭又可複製，剩下的就是，稍微創新下滿足國外 消費者的習慣和偏好了。至於市值超越部分美國公司，那只是個時間問題。

創業公司四種「欲速則不達」

很多「快公司」不是死於創業的清晨，而是死於快速發展的正午。

天下武功，唯快不破。

這句話因為雷軍的不斷引用而被諸多創業者追逐並認可。事實也是如此，對於互聯網這樣的新興行業來說，如果和大公司一樣的四平八穩而不能迅速突進，其 實是一種風險。雷軍最成功的天使投資項目之一、多玩遊戲網的CEO李學凌也在微博中寫道：「創業者應該有一年成長十倍的勇氣，不然還創什麼業。」此言一 出，閃爍著十倍速生存的創業智慧。

但是不是一味地求快就能取得大成?這是一個有趣的話題。在我看來，以下四種情況反而會欲速則不達，甚至會讓諸多早期公司就此掛掉。

第一種：跟風求快

參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：你要是不快，瞬間就被對手超過。

中國互聯網從來都是西學東漸，從來都是C2C，Copy to China：門戶學自雅虎，淘寶抄襲eBay，京東瞄著Amazon，百度自稱是中國的Google，騰訊的當家產品QQ最開始的名字叫OICQ，直接向 ICQ致敬，人人和優酷在美國資本市場上會想當然地認為是中國的Facebook和Youtube。

有了這麼多一線公司的榜樣激勵，中國互聯網創業者都很自覺地第一時間「學習借鑑」，甚至直接拷貝美國的最新商業模式：視頻火，3000家;團購火， 千團大戰;Color融了個天價，全中國都在學;Pinterest紅得發紫，於是，是個網站都瀑布流;Path火了，於是到處都在聲稱自己是中國的 Path????

一窩蜂。

這種情況下，參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇：必須得快，你要是不快，瞬間就被對手超過。而且悲催的是，這類遊戲其實玩家只有少數幾個，唯有前三的公司才有大概率被資本看上，包裝上市;其他跑得不快的，要麼半路上彈盡糧絕，或者自動清盤，或者最終出售。

這樣的遊戲不是每個人能玩得起的。美團的王興被公認為新一代的創業旗手，美團也被認為是最具持續成長性的團購公司，但在創辦美團之前，王興曾經創辦 過校內、海內多家公司，都是以出售告終。以團購為例，最悲催的莫過團寶。儘管當下其CEO任春雷依舊以一個永不放棄的創業者形象出現在公眾面前，但從其搶 注Groupon.cn域名、Groupon採取與騰訊合作做高朋開始，任春雷的悲劇其實已經注定—實在是太投機了。

為求快，為求成為行業第一，中國的創業者們往往會想出各種手段來打擊對手，美化自己，熱衷於在媒體上相互攻擊;同時，為了更好地吸引眼球甚至會偽造 數字、美化報表、製造高速發展的假象。這種看上去很美的外部虛榮往往造成內部堡壘的瓦解，而創業團隊的內部崩盤則更進一步推動公司的倒下。

在美國，一個概念從最初成型到最終做成至少需要三到四年的時間，甚至更長，中國的創業者們往往缺乏這種認識，更多的是以一種投機的心態、一味求快地殺入群雄混戰中，這樣的跟風求快，特別是在一種相對浮躁速成的心態下，風險極大。

第二種：被熱錢亂了方寸

熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，認為錢可以買很多東西。其實，錢不能買到需要時間積累的任何東西。

作為中國互聯網最有激情的幻想家，詩人出身的方興東常常帶有浪漫主義色彩，但他在反思自己創辦博客網的失敗時，有句話說得很好：「錢太多了，讓自己亂了分寸。」智基創投陳友忠對方興東的反思予以了印證。2005年，方興東找他要錢，提到想要的不過三四百萬，但因為很熱，大家都想投，於是衝到了1000萬美元。

錢多了，往往想法就不一樣了，有很多機會，請很多人，抓各種機會，擴張業務，公司就會進入一個不好的循環，到後來很多東西做不下來，只好關掉。如此 折騰下來，公司元氣大傷，最終也很容易釀成大躍進式的惡果。在接受筆者採訪時，時任IDG華南區首席代表劉中青在談到ITAT時的教訓也指出：如果當初只 給500萬美元，也許ITAT就成了。

還有一句話也很有趣。柳傳志在反思FM365互聯網失敗時候說：「如果我們做失敗了是有風險的，那麼不加入也有風險。」連柳傳志這麼睿智的人，在中國互聯網大潮中都被熱錢推著往前走，付出近1億美元的現金代價。可見，熱錢的確讓很多人很慌張，亂了分寸。

都是熱錢惹的禍。

熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，比如認為錢可以買資源，可以買很多東西。這是誤讀，其實錢不能買到需要時間積累的任何東西。很多人反思過ITAT和PPG，一個結論是：服裝行業本身不是不需要輕公司、快公司，但也需要有時間和資源去積累，不然雅戈爾就不值錢了。

熱錢多了，另一個症狀就是人浮於事。無他，錢多了，什麼都想做，於是找人來做。人浮於事與公司沒有形成強的執行團隊是有關係的，沒有強核心的團隊， 如果CEO對自己的要求低了，就很容易對公司沒有控制。不同的派系，不同的人進入，然後為了平衡派系形成新的派系，然後人浮於事，最終就這麼平庸下去。

很多公司也都曾有過迷途知返的機會，但很遺憾的是，至少在它們所跌倒的領域，都沒能很好地重新站起來，每一次都是很著急地重起爐灶，然後消耗不該消耗的資源，就這樣持續敗壞掉。

創業，本質是用有限的資源做無限的事情。過多的資源，過多的熱錢，反而會讓創業者患上富裕病。

時間其實是靠錢買不下來的。

第三種：快，卻沒有團隊分享機制

只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。

毋庸置疑，對諸多創業公司來說，很多時候都是靠創業者的英雄主義和激情所締造的。但英雄主義只是很多創業公司成功的開始，如果創始人不能完成從個人英雄向商業領袖轉變，並建立起團隊分享的機制，那麼一味求快，將有很大的風險。

英雄主義式的壯舉往往讓創始人在內部具備絕對的權威，具備遠超常人的勇氣和做出超出常人決斷的能力。但硬幣的另一面是，在重大決定上，一旦創始人在 戰略方向上出現問題，也能讓公司萬劫不復。一味英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創始人們缺乏對自己、自己所創公司和外部環境的合理判斷。

我們驚訝地發現：只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，其實是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。比如盛大盒子的上馬，比如分眾要賣給新浪????

創業英雄與商業領袖最關鍵的區別之一就是領導力的區別。而當創始人缺乏對自我的約束、缺乏對團隊的包容以及自我決斷出現重大失誤的時候，創業英雄們 很多時候就變成了莽夫，這個時候自然會出現眾叛親離。所以，我們會看到很多快速發展的公司，一旦出現高管持續離職的情況，往往是問題顯現的開始。

第四種：快，卻忽視了用戶體驗

很多的失敗案例其實都不是商業模式的問題。也就是說，這件事是對的，但公司在細節上做錯了，對用戶價值尊重得不夠，因此死掉了。

盛大盒子的例子最為典型。三網融合是不是趨勢?當然是;搶佔客廳對不對?當然對;從遊戲向數字娛樂轉型正確不正確?當然正確!唯一出問題的地方是，用戶是不是有這個需求?盛大盒子的邏輯是激發需求，本末倒置。不得不承認陳天橋在 盛大上投入巨大，但卻沒想清楚用戶為什麼到客廳用你的盒子。在互聯網電視還沒完全搞清楚的情況下，用戶為什麼要用你的盒子?雖然大家都知道誰佔領客廳誰就 可能成為下一個索尼、下一個任天堂，但用戶價值和需求在什麼地方?沒有真正去在意用戶價值、用戶需求的商業模式往往是有問題的。

今天很多人還認為ITAT還有機會，其商業模式是有創新的：找二線的商圈，提供性價比高的產品和服務，類似的可比的成功公司也很多，比如人人樂，比 如七天，都不是搶佔最好的地方，但是提供好的服務。早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都還不錯。ITAT的機會是和二線地產合作，利用21世紀後 重複建設帶來的商圈地產的浮誇，以及服裝外貿轉內貿的趨勢，很像一個服裝業的攜程。但為什麼沒成功呢?

因為錢多了，拿到錢後急於上市，大量開店，沒控制，人員、貨物都跟不上，選址的時候不慎重不考究，只要接受我的條件就可以干。實際上，有錢可以找好 地方開店，商業模式稍微變通而已，好地方開中心店同樣可以做。ITAT的錯誤在於：一個好的商業模式，執行卻走樣，沒抓住細節。還有一個必須提及的事實 是，ITAT和PPG直到倒掉都沒有專門的產品部門，這無疑是致命的。對用戶來說，東西好不好是最關鍵的。

必須承認的是，很多創業公 司都犯了商業模式的盲目崇拜症。我們需要面對的問題是，商業模式再精巧，最重要的是你能不能回到用戶價值。VC、投行和基金經理們希望你用最簡單、最直白 的方式講清楚你的商業模式，講出你怎麼能迅速複製，怎麼能迅速擴張。但我們往往把事情講清楚之後，卻沒有把最重要的東西講清楚，那就是用戶價值。

還是那句老話，商業模式創新有否當然重要，但更重要的還是對用戶價值的挖掘和尊重。

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以上四種「欲速則不達」其實是有內在關聯的。由於盲目跟風，創業者 往往對自我的約束沒了，對團隊也沒有要求了，然後做出錯誤決定。而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢，在熱錢推動下，商業模式也不錯，自信心過於膨脹，擴張很 快，發展很快，熱錢接著跟進，於是路越走越遠。也就是說，因為創始人的自我迷失，在熱錢和商業模式等外在力量的驅動下，不斷往前滾，不重視用戶價值，最後 這件事情就演變成「用戶把你拋棄」。

很多快公司，其實不是死於創業的清晨，而是死於快速發展的正午。

欲速則不達。

創業公司CEO怎樣才能「名副其實」?

如果你是一家創業公 司的CEO，而且已經從一些風險投資者那裡獲得了融資，你在公司裡做著最具挑戰性的工作，並為之拒絕了其它一些薪資不錯的工作機會，在經營公司的過程中， 你學到了很多公司經營方面的專業知識和技能，以及如何和競爭對手進行競爭，並在競爭中堅持自己的方向。同時，你也學會了如何激勵他人和你一起努力將自己的 夢想變成現實。如果你是這樣一位創業公司的CEO，那麼你的這個CEO頭銜會讓人信服。

然而並非每個自稱創業公司CEO的人都能做到上述所說的那樣，在這種情況下，是否該將CEO的頭銜常掛嘴邊?是否該考慮去除名片上的CEO頭銜?LinkedIn頁面上的CEO標籤是否也該撤下?所有這些都是創業公司CEO們需要考慮的問題了。

在蘋果公司早期，喬布斯名片上的頭銜是：負責新產品開發的副總裁，而非CEO，其中的一個重要原因就在於他意識到自己當時還沒有足夠的能力來經營這 家公司。比爾.蓋茨當時名片上所標註的頭銜是「董事長」，也不是CEO。而只有馬克.扎克伯格早期的名片上標註著霸氣外露的「I'm CEO, Bitch」的頭銜，這算是個例外。

事實上，現在盛行的自稱公司CEO的頭銜通常狀況對公司和CEO個人是存在不利影響的。在很多情況下，自稱公司CEO就無意中或為自己貼上了「自我 主義」的標籤，或反映出當事人因信心不足而希望通過CEO這個頭銜得到信心補償的心理狀態，無論是基於何種狀況考慮，這都會使別人更不願與你共事或是在你 需要幫助時來幫助你。因此在沒有足夠勝任CEO這個職位的能力前，先不要到處標榜自己的CEO頭銜。你首先需要做的是如何勝任CEO，從而使自己的CEO 頭銜令人真正的信服。以下是幾點建議：

吸引真正優秀的人才

在吸引優秀人才的案例中，喬布斯是個典型，他首先吸引來了科技怪才、也就是後來蘋果的聯合創始人Wozniak，後來又將Mike Markkula引入公司。一個真正出色的公司CEO就像一輪明月，他能夠通過自己所引進的「人才明星」所反射的光芒來照亮自己。優秀的人才就像催化劑， 他能夠協助你迅速達成你的目的，他們善於提出好的想法並迅速執行，在這個過程中，他們能夠將你推向一個新的高度。

如果你能夠僱傭優秀的人才，那麼儘管僱傭， 如果不能，那麼也要想法設法接觸他們，讓他們變成你的朋友、顧問亦或是旅伴，努力向他們學習，利用他們的飽滿的精力和豐富的創造力為自己服務。

在吸引優秀人才的過程中，要注重人才的多元化。在遇到問題的過程時，你肯定想要從不同的視角來看待問題，因此儘量為公司引進有不同專業背景的人才， 他們可以在工作的過程中相互學習，而相互間火花的碰撞是公司未來創新的源泉。除此之外，你一旦為公司引進了很多優秀的人才後，你就肩負著他們的信任和付 出，這會敦促你一往直前，你也就很難再打退堂鼓。

CEO兜售的並不僅是一款產品，而是一種優秀的用戶體驗

一款產品或許能夠滿足一種需求，但如果替代品一旦出現，用戶或許就會拋棄它。而優秀的用戶體驗就不一樣，它能夠給用戶留下美好的回憶，並促使用戶重 複使用，因此產品的優秀用戶體驗與用戶間建立的是一種長久的關係。每一位優秀的CEO都深喑此理，因此也就會竭盡全力來為用戶帶來優秀的用戶體驗。而優秀 的用戶體驗一旦達成，那麼就要將其與用戶的購買行為建立起聯繫。

在這個過程中，產品的價格標籤也很重要，因為用戶會將產品的價格和產品的功能體驗進行對照來看這款產品是否值得購買。而良好的用戶體驗是正是體現產品價值的地方。在很大程度上說，一位優秀的公司CEO向用戶兜售的並不僅是一款產品，而是一種優秀的用戶體驗。

學習金融方面的知識

如果你想成為搖滾巨星，那麼你必須學習讀樂譜符號，如果你想成為小說家，那麼你必須學習基本的語法，如果你想成為一家公司的CEO，那麼你也就必須 瞭解金融方面的知識。學習金融知識並沒有秘訣捷徑，現在市場上相關書籍很多，涵蓋金融領域的各個方面，不妨多看看這方面的書籍。如果你周圍有經營公司的朋 友或是在銀行任職的朋友，不妨多和他們多聊聊並從中學習。此外，用於個人計算機的小型商務財務軟件QuickBooks也是個不錯的工具。對於創業公司的 CEO而言，不管他們的金融知識如何，他們都應該瞭解這個知識：按照公司目前的燒錢率，公司資金能維持公司運轉多長時間，並知道如何使有限的資金發揮最大 的效用。

長遠目標的實現需要腳踏實地的努力

很多硅谷的CEO們都讀過管理專家Jim Collins的管理類書籍，他們會告訴你他們的宏大的目標，如變革數據中心領域，徹底改變移動支付方式或是創建社交分享的新的範式等等。CEO們有遠大 的目標並非壞事，但一個優秀的公司CEO還應該知道如何一步步將這遠大的目標變成現實。成功的CEO知道如何平衡遠大抱負和實際執行的關係，他們關注的是 如何通過每一天的努力來實現公司用戶的增長和公司的長遠發展，而不名片上那個醒目的CEO頭銜。（-譯文/36氪歐開磊）

ST國創：「殼公司」如何40億撬動美國大礦？

兩年之內更換了三任董事長的ST國創（600145.SH）似乎還有著更為宏大的野心，這家員工總數不過22人的虧損企業正試圖開展一項大買賣。

5月7日，停牌三個月的ST國創發佈公告，計劃以每股4.56元人民幣非公開發行A股，募集資金淨額不超過39.4億元，主要用於收購和開採美國田納西THC煤礦。

公 告顯示，本次非公開發行A股股票數量合計不超過8.66億股，該募集資金全部用於增資江蘇帝普，並將全部用於向TPI（Treasure Port International Limited）公司股東EXCEL公司收購TPI、增資TPI和補充帝普礦業流動資金。今年2月，ST國創以1000萬元的價格獲得江蘇帝普100%的 股權。

ST國創原名*ST四維，由於長期業績欠佳，開始尋求重組自救，而擬購買美國超級煤礦業也僅是其逐漸剝離公司此前的衛浴資產加速向礦產業務轉型的又一舉動。

此前，ST國創曾耗資1000萬元收購了貴州陽洋礦業投資有限公司，去年5月，ST國創又對其增資至億元，隨後，貴州陽洋礦業有限公司又將貴州懷仁市桂花煤礦納入囊中。

但值得注意的是，ST國創這家除去董監高員工人數僅剩8人的「殼公司」從陶瓷主業轉型至能源產業的經營能力，尤其是是否具備開發THC煤礦的能力還是受到市場質疑。

曾受美國賣主委託最早為THC煤礦尋求買主的海外投資顧問申琳昌接受記者採訪時未就ST國創能否順利接手THC煤礦進行正面置評，但其表示，在中國釋放該礦產的出售信息後，曾遭到不明身份人士的強橫阻止，並要求其刪除已公佈的THC煤礦出售資料。

「這個項目現在涉及到上市公司，我不方便進行評論。」申琳昌說。記者致電ST國創證券部，截至發稿，未能獲得對方回應。

煤礦效益尚未可知

通過一系列股權交易成為ST國創的實際控制人後，江蘇帝奧集團（以下簡稱「帝奧集團」）試圖將前者打造成能源平台的決心已下基調，但作為一家以服裝業起家的公司，帝奧集團的大手筆注資似乎也潛藏著不確定因素。

記者瞭解到，THC公司位於田納西坎貝爾縣轄區拉佛萊特鎮北部和西部，該公司擁有田納西州坎貝爾郡3萬英畝土地的永久使用權（約為125平方公里），同時擁有該塊土地下煤炭資源。

2011年3月，TPI完成了對THC煤礦的收購，其主要資金來源於向尋標礦業投資基金管理公司的借款，公告顯示，TPI對尋標基金的借款金額高達5.34億美元，年利率為5%。

公開資料顯示，TPI是一家註冊於英屬維爾京群島的國際商業公司，其股東為Excel Service.Inc，實際控制人為中國香港公民陳世達。

雖然ST國創強調此次所募資金將全部用於EXCEL收購TPI、增資TPI和補充帝普礦業流動資金，可間接將THC煤礦注入上市公司。但值得注意的是，TPI本身的債務情況也不容樂觀。

截至2012年3月31日，TPI總資產為33.62億元，總負債35.30億元，股東權益-1.68億元，2011年度和今年一季度分別虧損1.24億元和4032萬元。

「這個煤礦有9個煤層，其中的部分煤層已經在開採，但對於整個煤礦日後能產生多大的經濟效益目前還難以預測。」一名關注THC煤礦的國內投行人士說。

事實上，存在的變數並非空穴來風。本報記者瞭解到，目前，THC只獲得了3個開採許可證（包括一個堆煤場許可證），剩餘5個採礦證尚在申請之中，但何時能獲批覆還未能可知。

而 ST國創圍繞THC煤礦交易或並不侷限於此。申琳昌表示，在此之前，曾有一家名為「Triple H」的律所向其發函，並將該煤礦的出售價由之前的3600萬美元提升至10.06億美元，律師函中表示，「如果確信我能找到願意以1006000000美 金購買該煤礦的買主，『Triple H'可以授予我以該價格出售田納西煤礦的非獨家銷售代理權。」

這似乎也意味著THC煤礦仍存在倒賣可能，但申琳昌拒絕透露幕後買賣雙方的詳細信息。

「對這個項目感興趣的企業有很多，不排除新的交易發生的可能。」上述投行人士說。

隱秘帝奧

在此之前，通過股權交易成為ST國創實際控制人後，市場人士曾預測帝奧集團會以定向增發方式注入旗下資產，實現借殼上市，但帝奧集團卻並未有所動作。

本報記者瞭解到，帝奧集團是江蘇一家從服裝加工起家的地方企業，其目前擁有8家服裝子公司、2家境外企業、2家外派勞務公司、2家房地產開發公司和1家對外投資公司。

而值得關注的是，其對ST國創的資產整合或許還僅是開始。相關人士透露，帝奧集團在云南、內蒙古均設有礦業公司，並通過控股、參股以及合作等方式，囤積了一批油頁岩、天然氣等礦產。

除了或將悉數納入ST國創這一能源平台的礦產資源外，在帝奧集團背後的神秘公司也極為低調。

記者瞭解到，ST國創於2月8日開始停牌，該股在一季度僅有17個交易日，但仍不乏一批踩點精準的投資者。

交易顯示，自然人肖亮雄和王根意、南通偉泰置業有限公司、瑞富時代投資有限公司和重慶國際信託有限公司等在一季度新進入前十大流通股股東，自然人王士明也在一季度加倉194.96萬股。

而 在新進入的十大流通股股東中，最引人注目的或是南通偉泰置業有限公司，據悉，該公司目前持有ST國創264.16萬股，佔流通股本的0.7%，偉泰置業此 前也曾進入ST國創的控股股東帝奧集團控制的另一家上市公司金飛達的前十大流通股股東名單，而更為巧合的是，偉泰置業和帝奧集團的註冊地均為江蘇省南通 市。