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創業公司四種「欲速則不達」


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很多「快公司」不是死於創業的清晨,而是死於快速發展的正午。

天下武功,唯快不破。

這句話因為雷軍的不斷引用而被諸多創業者追逐並認可。事實也是如此,對於互聯網這樣的新興行業來說,如果和大公司一樣的四平八穩而不能迅速突進,其實是一種風險。雷軍最成功的天使投資項目之一、多玩遊戲網的CEO李學凌也在微博中寫道:「創業者應該有一年成長十倍的勇氣,不然還創什麼業。」此言一出,閃爍著十倍速生存的創業智慧。

但是不是一味地求快就能取得大成?這是一個有趣的話題。在我看來,以下四種情況反而會欲速則不達,甚至會讓諸多早期公司就此掛掉。

第一種:跟風求快

參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇:你要是不快,瞬間就被對手超過。

中國互聯網從來都是西學東漸,從來都是C2C,Copy to China:門戶學自雅虎,淘寶抄襲eBay,京東瞄著Amazon,百度自稱是中國的Google,騰訊的當家產品QQ最開始的名字叫OICQ,直接向ICQ致敬,人人和優酷在美國資本市場上會想當然地認為是中國的Facebook和Youtube。

有了這麼多一線公司的榜樣激勵,中國互聯網創業者都很自覺地第一時間「學習借鑑」,甚至直接拷貝美國的最新商業模式:視頻火,3000家;團購火,千團大戰;Color融了個天價,全中國都在學;Pinterest紅得發紫,於是,是個網站都瀑布流;Path火了,於是到處都在聲稱自己是中國的Path????

一窩蜂。

這種情況下,參與這個遊戲的玩家其實沒有選擇:必須得快,你要是不快,瞬間就被對手超過。而且悲催的是,這類遊戲其實玩家只有少數幾個,唯有前三的公司才有大概率被資本看上,包裝上市;其他跑得不快的,要麼半路上彈盡糧絕,或者自動清盤,或者最終出售。

這樣的遊戲不是每個人能玩得起的。美團的王興被公認為新一代的創業旗手,美團也被認為是最具持續成長性的團購公司,但在創辦美團之前,王興曾經創辦過校內、海內多家公司,都是以出售告終。以團購為例,最悲催的莫過團寶。儘管當下其CEO任春雷依舊以一個永不放棄的創業者形象出現在公眾面前,但從其搶注Groupon.cn域名、Groupon採取與騰訊合作做高朋開始,任春雷的悲劇其實已經注定—實在是太投機了。

為求快,為求成為行業第一,中國的創業者們往往會想出各種手段來打擊對手,美化自己,熱衷於在媒體上相互攻擊;同時,為了更好地吸引眼球甚至會偽造數字、美化報表、製造高速發展的假象。這種看上去很美的外部虛榮往往造成內部堡壘的瓦解,而創業團隊的內部崩盤則更進一步推動公司的倒下。

在美國,一個概念從最初成型到最終做成至少需要三到四年的時間,甚至更長,中國的創業者們往往缺乏這種認識,更多的是以一種投機的心態、一味求快地殺入群雄混戰中,這樣的跟風求快,特別是在一種相對浮躁速成的心態下,風險極大。

第二種:被熱錢亂了方寸

熱錢在手,往往會讓人把問題想簡單,認為錢可以買很多東西。其實,錢不能買到需要時間積累的任何東西。

作為中國互聯網最有激情的幻想家,詩人出身的方興東常常帶有浪漫主義色彩,但他在反思自己創辦博客網的失敗時,有句話說得很好:「錢太多了,讓自己亂了分寸。」智基創投陳友忠對方興東的反思予以了印證。2005年,方興東找他要錢,提到想要的不過三四百萬,但因為很熱,大家都想投,於是衝到了1000萬美元。

錢多了,往往想法就不一樣了,有很多機會,請很多人,抓各種機會,擴張業務,公司就會進入一個不好的循環,到後來很多東西做不下來,只好關掉。如此折騰下來,公司元氣大傷,最終也很容易釀成大躍進式的惡果。在接受筆者採訪時,時任IDG華南區首席代表劉中青在談到ITAT時的教訓也指出:如果當初只給500萬美元,也許ITAT就成了。

還有一句話也很有趣。柳傳志在反思FM365互聯網失敗時候說:「如果我們做失敗了是有風險的,那麼不加入也有風險。」連柳傳志這麼睿智的人,在中國互聯網大潮中都被熱錢推著往前走,付出近1億美元的現金代價。可見,熱錢的確讓很多人很慌張,亂了分寸。

都是熱錢惹的禍。

熱錢在手,往往會讓人把問題想簡單,比如認為錢可以買資源,可以買很多東西。這是誤讀,其實錢不能買到需要時間積累的任何東西。很多人反思過ITAT和PPG,一個結論是:服裝行業本身不是不需要輕公司、快公司,但也需要有時間和資源去積累,不然雅戈爾就不值錢了。

熱錢多了,另一個症狀就是人浮於事。無他,錢多了,什麼都想做,於是找人來做。人浮於事與公司沒有形成強的執行團隊是有關係的,沒有強核心的團隊,如果CEO對自己的要求低了,就很容易對公司沒有控制。不同的派系,不同的人進入,然後為了平衡派系形成新的派系,然後人浮於事,最終就這麼平庸下去。

很多公司也都曾有過迷途知返的機會,但很遺憾的是,至少在它們所跌倒的領域,都沒能很好地重新站起來,每一次都是很著急地重起爐灶,然後消耗不該消耗的資源,就這樣持續敗壞掉。

創業,本質是用有限的資源做無限的事情。過多的資源,過多的熱錢,反而會讓創業者患上富裕病。

時間其實是靠錢買不下來的。

第三種:快,卻沒有團隊分享機制

只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候,是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。

毋庸置疑,對諸多創業公司來說,很多時候都是靠創業者的英雄主義和激情所締造的。但英雄主義只是很多創業公司成功的開始,如果創始人不能完成從個人英雄向商業領袖轉變,並建立起團隊分享的機制,那麼一味求快,將有很大的風險。

英雄主義式的壯舉往往讓創始人在內部具備絕對的權威,具備遠超常人的勇氣和做出超出常人決斷的能力。但硬幣的另一面是,在重大決定上,一旦創始人在戰略方向上出現問題,也能讓公司萬劫不復。一味英雄主義,特別是過分的自我膨脹,總是讓創始人們缺乏對自己、自己所創公司和外部環境的合理判斷。

我們驚訝地發現:只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候,其實是這個公司產生大逆轉的顯性徵兆。比如盛大盒子的上馬,比如分眾要賣給新浪????

創業英雄與商業領袖最關鍵的區別之一就是領導力的區別。而當創始人缺乏對自我的約束、缺乏對團隊的包容以及自我決斷出現重大失誤的時候,創業英雄們很多時候就變成了莽夫,這個時候自然會出現眾叛親離。所以,我們會看到很多快速發展的公司,一旦出現高管持續離職的情況,往往是問題顯現的開始。

第四種:快,卻忽視了用戶體驗

很多的失敗案例其實都不是商業模式的問題。也就是說,這件事是對的,但公司在細節上做錯了,對用戶價值尊重得不夠,因此死掉了。

盛大盒子的例子最為典型。三網融合是不是趨勢?當然是;搶佔客廳對不對?當然對;從遊戲向數字娛樂轉型正確不正確?當然正確!唯一出問題的地方是,用戶是不是有這個需求?盛大盒子的邏輯是激發需求,本末倒置。不得不承認陳天橋在盛大上投入巨大,但卻沒想清楚用戶為什麼到客廳用你的盒子。在互聯網電視還沒完全搞清楚的情況下,用戶為什麼要用你的盒子?雖然大家都知道誰佔領客廳誰就可能成為下一個索尼、下一個任天堂,但用戶價值和需求在什麼地方?沒有真正去在意用戶價值、用戶需求的商業模式往往是有問題的。

今天很多人還認為ITAT還有機會,其商業模式是有創新的:找二線的商圈,提供性價比高的產品和服務,類似的可比的成功公司也很多,比如人人樂,比如七天,都不是搶佔最好的地方,但是提供好的服務。早期ITAT,包括在深圳的一些老牌店生意都還不錯。ITAT的機會是和二線地產合作,利用21世紀後重複建設帶來的商圈地產的浮誇,以及服裝外貿轉內貿的趨勢,很像一個服裝業的攜程。但為什麼沒成功呢?

因為錢多了,拿到錢後急於上市,大量開店,沒控制,人員、貨物都跟不上,選址的時候不慎重不考究,只要接受我的條件就可以干。實際上,有錢可以找好地方開店,商業模式稍微變通而已,好地方開中心店同樣可以做。ITAT的錯誤在於:一個好的商業模式,執行卻走樣,沒抓住細節。還有一個必須提及的事實是,ITAT和PPG直到倒掉都沒有專門的產品部門,這無疑是致命的。對用戶來說,東西好不好是最關鍵的。

必須承認的是,很多創業公司都犯了商業模式的盲目崇拜症。我們需要面對的問題是,商業模式再精巧,最重要的是你能不能回到用戶價值。VC、投行和基金經理們希望你用最簡單、最直白的方式講清楚你的商業模式,講出你怎麼能迅速複製,怎麼能迅速擴張。但我們往往把事情講清楚之後,卻沒有把最重要的東西講清楚,那就是用戶價值。

還是那句老話,商業模式創新有否當然重要,但更重要的還是對用戶價值的挖掘和尊重。

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以上四種「欲速則不達」其實是有內在關聯的。由於盲目跟風,創業者往往對自我的約束沒了,對團隊也沒有要求了,然後做出錯誤決定。而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢,在熱錢推動下,商業模式也不錯,自信心過於膨脹,擴張很快,發展很快,熱錢接著跟進,於是路越走越遠。也就是說,因為創始人的自我迷失,在熱錢和商業模式等外在力量的驅動下,不斷往前滾,不重視用戶價值,最後這件事情就演變成「用戶把你拋棄」。

很多快公司,其實不是死於創業的清晨,而是死於快速發展的正午。

欲速則不達。


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