競爭激烈的環境裡，如何才能讓自己被看到、增加知名度？是許多店家琢磨學習的課題。

上海市，和台灣一樣都約有二千三百多萬人口，每年也都有約十五萬對的新人結婚，但不同的是，上海大大小小的婚紗攝影品牌將近一千五百家，足足比台灣多出約五成，每年淘汰率超過兩成，競爭激烈程度可以想見。

然而，在這片紅海當中，卻有一家台商以後進者之姿，以創新的營運模式，自二○一一年成立以來，每年營收成長至少一．五倍，今年也將成長一．一倍以上。

它，是大略國際控股公司，董事長梁競偉創立大略之前，是個不折不扣的婚慶門外漢；但也因為沒有包袱，才能把過去各有專業、井水不犯河水的婚紗攝影、婚禮顧問、婚宴場所這三個業態整合，成為中國第一家真正讓消費者「一站購足」的全方位公司，未來不排除把整合戰線延伸到月子中心、婚戒挑選等。

大略是後進者，在上海婚慶業早已殺成紅海的環境下，如何被消費者注意到？梁競偉的答案，就是讓大略變成婚慶界的「小米」，大量利用「網路」結合線上與線下的新形態公司。

利用微博、微信小禮物讓客人甘心幫忙行銷

「微營銷」是中國近年竄起的新名詞，指的是傳統與網路行銷手法的結合，透過微信、微博等網路工具傳播，就能精準行銷，而且因為省下大筆實體廣告費用，價格空間也比沒有網路行銷的同業來得靈活。

另一個好處是，大略只需要培養一個專業的「微營銷」團隊，就能成為婚紗攝影、婚宴、與婚禮顧問三者共用的大平台，比同業節省更多行銷成本，也有更多行銷工具可以使用。

舉例來說，梁競偉去年買下西安台北莎羅，原本只是傳統婚紗攝影門市品牌，但加入大略的微營銷平台後，去年業績增加三成，行銷話術包括「訂宴席、免費拍婚紗」、「免費婚禮策畫」等都十分搶眼，在這樣的引導下，其婚宴客人中約七成都會選擇大略旗下的婚紗攝影品牌。

利用微博、微信的方式則有兩種，一種透過客人的微博、微信，發出滿意度與照片分享，只要客人搜集到五十個「讚」就能獲小禮物，而這五十位朋友也成為大略的新一波潛在客戶名單。

網站：先做主動對話寫抗拒點手冊，分段客服

另一種則是是動員大略旗下婚攝約兩百名員工，從他們的微信、微博上發促銷活動的群組訊息，最成功的一次，短短三天就有一百名新人回覆諮詢，最後下單成交率高達一半，約是去年平均日成交對數的九倍。

然而，上海婚紗店近半也開始經營「微營銷」，大略比起同業有策略的地方在於：一，規模更大，大略微營銷團隊三十多人、約是同業的一至兩倍，年底還將擴增到一百人；二，詳盡標準作業程序（SOP），梁競偉帶著團隊親自操作、不斷修正，編寫出「抗拒點」（為何客人不感興趣、不留手機、不到門市等）對應手冊。

舉例來說，如果客人不願意留下手機，就強調「這是網路會員專屬活動，註冊很簡單，只需留下電話、姓名等簡單資料。」或是客人抱怨宴會廳有柱子，就以婚禮策畫活動、全方位電視牆等方式突破。

至於微營銷路徑，客人從大眾點評與591結婚網（社群）、百度（搜尋引擎）、微信與微博（即時通訊）等網路介面連結進入大略官網後，就會立刻跳出一個對話框，「鼠標（滑鼠）手」透過與來者的對話確認是不是真有結婚需求的「有效客戶」，一旦確認，就必須在對話時取得其即時通訊帳號（如QQ號），成功取得率必須達到八成，否則就要回公司重新學習如何攻克「抗拒點」。

「鼠標手」再把篩選過的客戶名單轉給「邀約手」，這個階段需取得客戶的手機號碼，並做產品介紹，每次對話不能少於一個小時，以確保解說足夠詳盡，最後邀約到門市參觀的比率不能低於七成，否則一樣要回公司重新上課。

門市：訂出155個感動環節求完美，遞紙巾也有SOP

梁競偉說，「微營銷」最忌包山包海，一開始只設置「鼠標手」，既要拿到即時通訊帳號、手機號、還要解說產品內容，後來發現分段分工、單一目標的成功機率比較高。

進入門市則是另一階段，梁競偉帶著員工把進門到最後取件的過程中，訂出「一百五十五個感動環節」，例如何時遞上紙巾、椅子怎麼擺等等，各有清楚步驟與目的；最後還要讓客人願意上網分享經驗，滿意度必須超過五成。

至於客人出現負面評價時，梁競偉也會要求有疏失的員工，帶著水果登門拜訪道歉；這樣一來，員工在第一線服務時，就會特別謹慎小心、不要出錯。梁競偉對婚宴莊園同樣高標準要求，每出一道菜都要拍照確認，每週一親自主持檢討會議，力求完美、才能在激烈競爭中存活。

婚禮顧問三喜國際整合總監宋靜怡認為，大略高整合的模式是兩岸三地首例，梁競偉也是少數事必躬親、能夠在中國婚慶行業快速崛起的台商。

靠著線上「微營銷」與線下產品力的結合，大略在台商陸續淡出中國市場時逆勢成長，目前在上海、西安都有據點，今年也將透過購併往北京、成都、深圳等城市發展，新市場的接受度將是最大挑戰。

去年與康師傅的泡麵大戰，一度大失血七億六千萬元，但今年統一中控靠一個「貴」字，就贏回中國市場半壁江山。

一瓶售價人民幣五元(約合新台幣二十五元)的冷泡茶，竟藏著統一中控在中國市場獲利創新高的秘密!

繼去年從無到有，開發比市場產品售價高三成的果味飲品「海之言」，貢獻上半年飲料近一五％業績後，統一中控今年再推出比市場同類產品貴六成、主打九〇後年 輕消費者的茶飲新產品「小茗同學」，上市前兩個月，銷量突破三百七十五萬箱，這兩個新產品毛利率都破五成，同樣創下同類產品銷售紀錄，接連在競爭激烈的中 國飲料戰場打出勝仗。

結束與康師傅的流血大戰、結算去年泡麵事業虧損逾人民幣一億五千萬元(約合新台幣七億六千萬元)，統一中控今年改以一碗人民幣十元等高價產品搶市，終於由黑翻紅，除虧轉盈，同時推升其高價泡麵在市場市占率達三二.三％，居中國市場之冠。

割喉戰再見!鎖定三億富人，打價值戰

打開統一中控半年報，今年前半年毛利率三七.八％、稅後淨利達近人民幣七億元，年成長幾乎翻倍，更創下統一進中國市場二十三年來紀錄。

「兩年前，當我們說飲料可以定價到(人民幣)四、五元，可以賣得動，十元方便麵消費者(會)想掏錢買，組織裡面只是聽：心裡不見得認同，」替羅智先打中國市場的旗下大將、統一中控總經理侯榮隆不諱言，統一中控現在每天員工都在見證，「貴的東西比便宜東西賣得好!」

侯榮隆的最新戰法，首先，是向「短期做到業績、中長期吃毒藥」的價格戰說不。

「殺價是最沒有技術、最不需要專業的策略，」他發現，過去二十年，中國消費者口袋的錢已增加二十倍，加上市場供過於求，低價生意模武的時代已經過去了，不 會再打價格戰，而是鎖定前二〇％的金字塔頂端、約近三億人口，朝價值型產品轉型，才有贏的機會，「裡子、獲利能力更重要，不再做對毛利沒貢獻或負貢獻產 品。」

過去，在中國市場，一般飲料和泡麵的主流售價約為人民幣三元。為了把戰場從價格戰轉往價值戰，接著便是設計出新產品開發的全新戰略，也就是從最源頭的產品訂價和毛利率，區分出更高階的「2.0產品」。

現在，統一中控泡麵、飲料兩大產品的定價和毛利率，分別要超過人民幣五元、四元，以及三五％和四〇％，才能通過新產口叩開發的門票，否則直接淘汰。

轉型戰開打!新品提案交給九〇後PK

「消費者口袋有錢，連基層司機都覺得一次拿(人民幣)十元消費沒什麼，」統一中控發言人楊壽正透露，人民幣三元的產品難做出好產品，所以公司率先推出十元的泡麵，用產品升級滿足消費者所得增加的需求，「光是給陽春麵不夠，他要牛肉麵。」

在做高價產品轉型策略前，為了確保市場能接受這樣的價位，除了靠全新設計的雙研發團隊PK機制，背後還有一群「九〇後評審團」協助把關。

確保唯有最好產品才能上市，去年第四季，侯榮隆把研發團隊人員擴編到翻倍的一百一十人，同時一分而二，讓雙研發團隊彼此競爭，爭取自己提案的新產品開發機會能脫穎而出。就是說，透過自己人挑自己人毛病的方武，做出產品最佳的品質與行銷方武。

再來，為了讓新品開發更切中在地消費者的心，通過內部研發團隊PK過關的新產品，從產品概念、包裝、口味甚至定價等從頭到尾所有開發環節，全部都有一九九〇年以後出生的大學生參與提供意見。

舉例來說，包括人民幣五元的售價、鮮豔瓶身、瓶蓋製作成學生帽造型，甚至「認真搞笑、低調冷泡」的標語在內，新茶飲產品「小茗同學」開發近一年來，就至少經過兩百位九〇後大學生意見回饋甚至背書，其間微調後再反覆測試，最終才拍板定案。

但這條要和別人不一樣的轉型之路不是沒有代價。統一中控今年上半年營收下降二.九％，設廠速度也因此放緩，原計畫今年底在中國達到五十座綜合食品生產基地的目標，目前達成率僅七成。

「今年事業經營，關注指標優先度改為利潤第一、毛利第二、第三才是營業額，」他不諱言，產口叩結構轉型導入過程很辛苦，但若新產品給力，第一年打好基礎 後，隔年業績就能翻倍，預估去年還貢獻不到一〇％營收占比的高毛利產品，今年可挑戰二〇％，未來兩年則有望上看三〇％和四〇％。

「我們是老二，如果市場晴空萬里，我們是挑戰者，永遠沒有贏的一天，」侯榮隆認為，當市場在洗牌，老二如果能夠提供對消費者更有價值的產品和服務，機會遠 大於風險，「我們有一個夢想，所提供產品服務，讓消費者覺得(和康師傅)完全已經是兩家不同公司，才算真正轉型成功。」

文 萬年生

老闆質問、客戶拒絕、長輩反對…… 你每天有九成的對話，用來回答別人的情緒，但，詞窮，超尷尬；話多，惹人厭；答得不好，還可能丟工作，常常一開口，就被自己錯誤的回話絆倒，墜入溝通懸崖。說話靠智慧，回話的技巧，也是可以練習的，五位溝通大師，親授他們回話的絕學， 讓你2016年擺脫「溝通卡卡症」，漂亮神回，贏得好人緣。

美國作家馬克吐溫，因為看不慣國會議員在國會通過某個法案，在報紙上刊登廣告：「國會議員有一半是混蛋。」報紙一出，國會議員怒不可抑，要求更正。

馬克吐溫隨後登報刊文：「我錯了，國會議員，有一半不是混蛋。」一百八十年前，馬克吐溫的機智，放在現代生活應對，依舊實用，透過小小的字句來翻轉窘境，阿里巴巴創辦人馬雲也是回話好手。

去年在瑞士達沃斯「世界經濟論壇」中，馬雲針對中國企業家發表演說。一位外國使節趨前景仰問道：「昨天Harvard（哈佛大學）的派對你去了，你一定是在哈佛念過書吧？」「我在HangDian（杭州電子科技大學）教書。」馬雲透露，自己申請十次哈佛都遭拒絕。他用英文發音相近的雙關語，展現被名校拒絕後的幽默。

「正確的答案，得罪人；聰明的答案，惹人厭。」《回話的藝術2》作者五百田達成說：「怎麼訓練自己說出『得體的答案』才是重點。」漂亮的回話，可以讓自己的困境瞬間逆轉勝，但我們常常話一出口，就驚覺講錯，輕微者尷尬冷場，嚴重者衝突對立，這時候，你的內心OS可能是：「如果來個神回覆，該有多好？」「神回覆」是從網路來的語言，意指回答問題有如神一般，讓人讚歎佩服、無話可說。若運用在職場，不論是向上溝通、向下管理、與客戶或同事互動，具備「神回覆」的能力，是上班族工作加分的最大利器；若運用在生活上，更有助於朋友、家人、親子關係的和諧。

搶救！上班族回錯話

逾六成溝通卡卡，近四成擺不平主管根據360d才庫人力資源調查發現，逾六成上班族患有「職場溝通卡卡症」，不是「聽不懂」對方想法，就是丟出去的意見，引來打槍或是沉默以對。

六四％的上班族坦承，有溝通技巧的困擾；三七％面對直屬主管時備感壓力；二二％則視部門同事為溝通罩門。

當雙方溝通語意出現障礙時，雖然八八％會尋求主管、同事或朋友的協助，但仍有八％堅持講到通；另有四％則是舉白旗投降，任憑對方牽著鼻子走，最後憤而離職。

「東方人常把『心有靈犀』視為溝通的最高境界，在乎和『知音』憑著感覺互動；但只與『自己人』感應的方式，一旦進入社會，卻得與形形色色的人交涉，出現『話不投機半句多』的窘境。」日本「說話方式研究院」院長福田健在《回話技術》書中說：「重新學習說話的技巧，是東方社會的重要課題。」「溝通是一種『乘數』的效果，你的學問及本領要發揮到最終的效率，就要靠溝通。」這是台積電董事長張忠謀對企業溝通文化的提醒。

「在職場上，有九○％的溝通困擾，發生在部屬對上司的向上溝通。」卓越華人訓練團隊策略總監林家泰指出，「有時候，溝通能力比工作效率更重要，上班族要整理自己的說話術，隨時應付上司丟來的問題。」美國發明家愛迪生也說過：「只有服從，才有命令的權利。」員工要先搞懂上司是哪類型的人，說出對方想聽的話，才能在職場上無往不利。

免驚！溝通五公式

搞懂老闆情緒，庸才也能變人才4U人際教育學院創辦人江緯辰分析，上司的性格不外分成掌控型（Dominance）、影響型（Influence）、穩定型 （Steadiness）、謹慎型（Cautious）四種，搞懂他們的情緒，回話時，必能漂亮收尾。

掌控型老闆，在乎「你有沒有聽懂？」若沒有回應，他會一直碎念下去。所以一定要回：「老闆，整理一下你的指示，剛剛你的意思，是不是要我注意……。」他就會覺得你是個動腦的人。

影響型老闆，在乎「你有沒有主動找我？」你要不斷向他報告：「老闆，這禮拜，我準備要做什麼……。」他會覺得你是個認真的人。

穩定型老闆，在乎「你有沒有支持我？」開會前，你先提建議案，「老闆，我覺得我們可以這樣……。」他會覺得你是積極的人。

謹慎型老闆，在乎「你講的有沒有道理？」不用甜言蜜語，只要直接拿出證據，「老闆，這是我分析的數字……。」他會覺得你是一個可靠的人。

「聽懂問題↓提出意見↓消弭疑慮↓參與討論↓說服上司。」這是日本職場專家鈴木銳智歸納出的「搞定上司五步驟」，他說，透過不斷演練，溝通是有公式可循的。

「不好溝通者，即使自己再有才，也只是一個人的才幹，既不能傳承，又無法進步；好溝通者，哪怕很平庸，也可以邊幹邊學，最終實現自己的價值。」馬雲曾在演講時表示，「帶著方案去提問題，當面溝通，當場解決的人」，是他心目中認定一流的溝通者。

猴年初始，拋開挫折的NG對話，學習漂亮神回的溝通二．○，讓自己的回話力提升，聰明伶俐，事事如意。

撰文 / 陳玉華、洪依婷

中國十三五「供給側改革」計畫五年減去至少十個中鋼產能， 有助於台灣鋼鐵老大哥趁機強化核心、降低成本，從國際鋼鐵景氣的谷底翻身。

儘管受累去年國際鋼市不景氣，台灣鋼鐵龍頭中鋼近一年市值縮水一一％，卻仍在兩岸三地一千大企業的一三七名，較上屆前進二十五名。

中鋼從去年十月開始，出現連續四個月的本業虧損，讓人捏了一把冷汗，所幸，今年第一季就迅速傳出虧轉盈的好消息。關鍵在中國最新十三五規畫針對鋼鐵業減產的「供給側改革」，計畫五年減去至少十個中鋼的產量，帶動鋼鐵價量齊揚，讓中鋼成了近期外資買超最多的個股。

「鋼鐵業最壞的時間已經過去了！」凱基投顧鋼鐵產業研究員王光毅觀察，去年中國鋼鐵業整體虧損六百億人民幣（合新台幣三千億元），不少鋼廠停工甚至倒閉，中國減產連帶降低外銷量，加上客戶開始補庫存，最新鋼價較去年第四季約漲五成，就算回檔也不會回到去年低點，預估中鋼第二季至少能賺三十億元。

本業轉盈〉

首季訂單回溫，第二季爆單中鋼董事長宋志育接受《今周刊》專訪時強調，中國占全世界一半鋼鐵產能，供過於求非常嚴重，「如果能落實減產，真的是利多與機會。」他觀察，中國去年鋼鐵產能八億噸、年減二．三％，是三十四年來第一次減產，今年第一季產能再減三．二％，「看起來玩真的！」中國減產釋出的需求，確實讓中鋼得利。除第一季訂單比預期多二五％，四月起鋼品內銷價續漲，六月內銷盤價平均每公噸調漲近一千五百元，漲幅達一○．五％，「客戶看鋼價往上，希望趕快訂，第二季訂單目前超接，第三季仍樂觀。」宋志育透露。

但不論時機好壞，不能只靠價量關係存活，中鋼還透過降低成本，與提高產品附加價值雙管齊下，盡可能打造無畏景氣變化的核心競爭力。

降低成本〉

製程技術改善，廢熱再轉賣先看降低成本。去年，中鋼靠精進節能環保、備品國產化及製程技術改善等方式，共省下超過四十八億元。其中，把轉爐製程冷卻時所產生的廢熱，回收產製蒸氣外售，光是這個部分，可創造出二十五億元、毛利率三五％的綠生意。今年，中鋼全集團再設定六十億元的降低成本目標。

再看提升產品附加價值。走進中鋼最新的第三冷軋工廠，在這有九層樓高的鋼捲產品生產線，一條條不到○．三公分厚的鋼板，經清洗、退火、調質軋延、檢驗與自動裁切等流程，平均每十五分鐘可自動生產出一個最大三十五噸重的冷軋鋼捲，移動間頻頻折射出金屬的光，最終變成汽車鈑金件、馬達等下游客戶高強度產品的材料。採訪這一天，日本知名汽車大廠採購部長還專程來此看生產線，談合作、探詢中鋼最新加工技術，甚至指定台灣供應商採購中鋼材料？各種可能都有。

王光毅觀察，相較熱軋鋼捲毛利率只有個位數，用在汽車上的冷軋屬於利基型高規格產品，毛利率可多五到十個百分點，目前約占中鋼營收八％，至於其他如切入蘋果手機的鈦合金螺絲、熱沖壓汽車零件等高階產品，現階段營收占比仍低。

不論如何，中鋼確實持續改善產品組合，往高階產品邁進。一般鋼廠高品級產品占比約二五％，中鋼去年則達五六％，已躋身國際鋼廠前段班，今年並以突破六○％為目標。

宋志育不諱言，很多人還停留在鋼鐵是低階傳統產業，中鋼不只要挑戰持續進階到具備高科技、高技術含量的產品力，還要透過新材料開發的能力，協助下游客戶提升技術做大供應鏈，「用打群架提升附加價值。」舉例來說，因應汽車輕量化，中鋼可以協助客戶富田與和大，開發切入特斯拉電動車的高效馬達電磁鋼片，與齒輪箱等客製化產品，甚至布局風力發電、潛艦國造的高強度合金材料，都是中鋼強化核心後，有望再淬鍊出下一波成長的高價值產品。

撰文 / 萬年生

當騎士隊逆勢擊敗勇士隊，當等了46年的總冠軍終於到手，證明毅力才是成功關鍵，晶采棄代工做品牌，靠利基面板打出口碑；高力把暖化當商機，跨足綠能繳出亮眼財報。

二○一六年NBA冠軍大賽，騎士隊在先輸三場下，再連贏三場，逆轉擊敗在例行賽七十三勝的勇士隊，拿下騎士隊創隊四十六年來首座總冠軍，成為NBA史上第一支以一：三落後情勢下，逆轉封王的球隊，「逆轉勝」成為各方討論的內容。

在今年NBA七搶四的冠軍賽中，詹姆士（LeBron James）個人平均得分二十九．七分，十一．三籃板，八．九助攻，對比其生涯平均二十七．二分，七．二籃板，六．九助攻，表現更為亮眼，第三度獲得總冠軍賽最有價值球員，再突破生涯高峰。其在輝煌紀錄背後，「毅力」成為詹姆士低潮過後重新邁向成功的墊腳石，更讓球迷們重新定義這位籃球巨星。

這場堪稱史上最經典之一的總冠軍賽第七戰，收視率創下近十八年新高，超過三千萬人觀看，平均收視一八．九％，僅次於一九九八年喬丹領軍公牛奪冠一役〈收視二二．九％〉，除了讓球迷一飽眼福外，預估此戰將為NBA帶來額外廣告及周邊收入八千萬美元，雙贏的璀璨內容翻動NBA史上新扉頁。

儘管結果跌破眾人眼鏡，卻證明了沒有人是永遠的贏家或輸家，「毅力」成為一切決勝關鍵，球場上如此，投資市場又何嘗不是？

台灣經濟學者朱敬一〈一九五五年∼〉在其著作《找回台灣經濟正義與活力》中提及：「台灣的經濟問題是轉型而非景氣，從原來的『效率經濟』翻轉為『創新經濟』。」新營運模式帶出的新產品及新應用將是台灣再起的唯一內容，從NBA逆轉勝內容，所有台商都應受到鼓舞。

本文由工作夥伴原杰、劉書豪及我撰述，與讀者共勉。

首季財報檢閱〈五〉，提出台灣面板模組廠晶采〈八○四九〉及燃料電池廠高力〈八九九六〉，其翻轉內容值得參考：

一、晶采〈八○四九〉

九八年成立，股本十一．七九億元，產品有液晶顯示器模組一○○％，終端應用從消費性電子轉向車用、工控及智慧家電等人機介面，並結束OEM〈代工生產〉業務全力轉向自有品牌Ampire，營運形態升溫。

總經理陳志湧〈一九五八年∼〉，在經歷消費面板的劇烈殺戮後，以自有品牌Ampire工控面板模組為公司注入新活水，著重少量多樣的特性，不追求爆發性成長，以穩健獲利為主要目標：

1、客戶產業優質導向：

客戶比重主要以工業控制面板、數位家庭為主流，如車用維修設備、加油機等面板，並在IOT趨勢逐漸清晰下，深耕數位家庭及醫療面板，以自有品牌行銷，創造二○一六年第一季單季毛利二五．三五％，居中小面板模組廠之首。

晶采具有完整產品線，從STN、TFT及TFT加觸控模組，可滿足客戶一站購足的需求，客製化比率達六五％。觸控風潮持續發酵，各類新應用都將催化成為晶采機會。

2、資本結構調整：

對應少量多樣的營運模式，去年結束OEM業務，翻轉公司商業模式，將產區集中台灣，並透過自有品牌客製化方式增加產能彈性、客戶黏著度隨之提升。

從財務面看，長期維持短長期負債為零、負債比僅一八．一％。穩健的財務體質提供了公司成長最大的後盾。

一三∼一五年營收十三．八五億元、十三．四○億元、十五．○八億元，稅後EPS（每股稅後純益）○．五八元、○．六六元、一．一一元；合併負債比一八．一○％、流速動比率分別為三七五％、二七一％，獲利表現持續優化，值得觀察。

二、高力（八九九六）

一九七○年成立，股本八．九四億元，產品有熱能產品Hotbox（五八％）、板式熱交換器（三六％）、金屬製品及加工（六％），二○○九年切入燃料電池廠Bloom energy，全力往綠能、氫能相關產品發展：

1、全球暖化加速：

一五年是一三六年來最熱的一年，NASA（美國航太總署）更證實今年三月較去年同期溫度高，全球溫度將連續三年打破紀錄，熱磊需求大增，熱磊可吸收冷氣、冰箱等廢熱，將熱重複利用，如熱磊熱水器，用廢熱將水加熱，將舒緩全球暖化速度。

中國一四年熱磊產值七十三．九億人民幣，年增二二％，隨環保意識提高，高力的板式熱交換器、熱磊熱水器等熱磊相關產品，有望顯著成長。

2、資料中心浪潮：

一五年資料中心服務產值二五七億美元，成長五五％，企業對雲端儲存、運算需求暴增，帶動資料中心建置需求，而資料中心耗電大，一五年在美國耗電量約是二二○○萬人一年的用電量，已影響民生用電，尋求環保發電替代方案，為設立資料中心之關鍵。

一四∼一五年合併營收分別為二十三．三五億元、二十一．七八億元，稅後EPS為二．四五元、二．○七元；一六年第一季合併負債比率四一．六八％、流動比率及速動比率分別為二四二％與一五二％；一六年前五月合併營收十一．一億元，年增二八．三％，第一季EPS為○．八三元，較去年同期成長八八％，表現優秀。

新營運模式帶出新產品及新應用，將成台灣再起唯一機會，台廠得跟上腳步學騎士隊逆轉勝。