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兩個跨界者相向而行，自然撞個滿懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。

“嘀嘀”“快的”——“請全國人民打車”

2014年新年伊始，嘀嘀、快的在巨頭主導下的支付大戰，雙方都甩開膀子：補貼!廣告!罵戰!這一場有關打車競爭的遊戲讓全國人民看得眼花繚亂，目瞪口呆。

2014年1月10日，“嘀嘀打車”軟件在32個城市開通微信支付，使用微信支付，乘客車費立減10元、司機立獎10元;緊接著1月20日，“快的打車”和支付寶宣布，乘客車費返現10元，司機獎勵10元。1月21日，“快的打車”和支付寶再次提升力度，司機獎勵增至15元。

2月10日，“嘀嘀打車”宣布對乘客補貼降至5元;2月10日，“快的打車”表示獎勵不變，乘客每單仍可得到10元獎勵。

2月17日，“嘀嘀打車”宣布，乘客獎10元，每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機每單獎10元，每天10單，其他城市的司機每天前5單每單獎5元，後5單每單獎10元。新乘客首單立減15元，新司機首單立獎50元;同一天，“快的打車”和支付寶也宣布，乘客每單立減11元。司機北京每天獎10單，高峰期每單獎11元(每天5筆)，非高峰期每單獎5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎10單。

2月18日，“嘀嘀打車”開啟“遊戲補貼”模式：使用“嘀嘀打車”並且微信支付每次能隨機獲得12至20元不等的補貼，每天3次;同一天，“快的打車”宣布，用“快的打車”並用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。同時發狠話稱，“後續無論什麽情況，只要對手調了，我們‘永遠比對手多補貼1塊錢’的政策都會自動快速生效。”

“嘀嘀打車”宣布，每周使用“嘀嘀打車”微信支付車費10次以上的用戶，贈送時下最熱門微信遊戲“全民飛機大戰”中的大禮包一個。緊接著，“快的打車”承諾，用支付寶支付車費5次，可獲贈淘寶天貓平臺的退貨保障卡一張。同時，“快的”還提供用積分兌換網易電影、網易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優惠券。

這樣的競爭無疑對於打車人和司機師傅是雙贏的結局。有人驚呼：“這已經不是簡單優惠幾塊錢，贈送幾個小禮品，而是在請全國人民打車。”而皆大歡喜的背後卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭暗鬥。

打車應用市場背後的存在著巨大的商業利益。對於出資的騰訊、阿里巴巴來說，“燒錢”背後的本質是移動支付之爭——誰能圈到更多的客戶、誰先讓客戶通過優良的體驗形成消費習慣，誰就會在未來的移動支付平臺競爭中掌握更大的主動權。用戶傾向於用微信支付還是支付寶支付，在哪里用什麽平臺支付，都關系著騰訊、阿里巴巴的互聯網金融布局。而直接的現金補貼刺激是短時間內吸引用戶體驗的最快捷的方式，從而更快地改變原有的現金支付習慣。從這個層面上講，僅用10元的補貼就可得到一個移動支付的用戶，可謂花小錢辦大事，當然很劃算。

再進一步看，騰訊與阿里目前爭的是移動支付的客戶，終極對決的則是O2O商務，這也是眾多打車應用企業不惜放血“燒錢”來瘋狂般的占據市場的原因。O2O模式的實現，改變的將不僅僅是傳統行業，更有可能的是商業社會規則的重新塑造。過去十多年，互聯網解決了大多數網民如遊戲、音樂、閱讀等的娛樂需求，未來的十年，互聯網將解決的是人們的生活消費需求、衣食住行等。

馬化騰“跨界”與“跨界者”馬雲撞個滿懷

在PC互聯網時代，馬化騰似乎還算本分，盡管攻城略地，但是基本上都是相關多元化，並沒有跨界，但此時的騰訊似乎碰上了增長與發展的天花板。2010年前後，隨著智能手機問世，移動互聯網大潮撲面而來，而且波濤洶湧，這讓馬化騰看到了新一波潮頭，並迅速果斷地研發微信成為移動互聯網的弄潮兒。馬化騰激動地說：“我認為移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”

有一次，萬達集團董事長王健林與騰訊公司董事會主席馬化騰聊天，王健林問了一個尖銳問題：馬總，你覺得未來互聯網的前途在哪里?當時，馬化騰低頭沈思良久才緩緩地說：移動支付。其實，這時的馬化騰已經開始了翻雲覆雨的跨界競爭之旅，而他的對手則是另一個赫赫有名的人物——馬雲。

一、馬化騰跨界動了馬雲的“奶酪”

外界將馬化騰看成是第一個坐上移動互聯頭等艙的IT大佬，而馬化騰則將微信視為騰訊進入移動互聯網的“神兵利器”。隨著微信用戶規模的日益巨大，馬化騰希望將用戶與實體世界更緊密地連接起來，這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”，另一方面讓用戶享受到指尖改變生活的樂趣。而要想將微信用戶與實體經濟聯系起來，必須要解決一個問題就是：移動支付。

誰都知道，無論是在淘寶、天貓或是京東購物，只有一種第三方支付方式可以選擇，那就是支付寶，然而，騰訊推出的第三方支付平臺——財付通，與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發的支付牌照，而且當微信5.0上線之後，財付通又及時推出了微信支付，並與易迅和拍拍電子商務網站全面接入。作為目前用戶量最龐大的移動社交工具，微信除了能連接朋友圈，其支付的便利性更能實現從線上到線下的完整閉環，從而打通O2O的最後一環。這種結果意味著，騰訊在淘寶的支付地帶上撕開了一條缺口。馬化騰的跨界動的是馬雲的奶酪。

二、遭到馬雲強力阻擊

馬雲本來就是一個不折不扣的跨界者，他喊出的“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的瘋狂口號，讓金融界至今戰戰兢兢，而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是，臥榻之側豈容他人安睡，更何況是掌握著6億用戶的微信，跨界者馬雲和他的支付寶感到了威脅並開始還擊。

2013年10月，為了力挺阿里移動社交工具“來往”抗衡微信，馬雲宣布自己將永久關閉微信賬號。緊接著，實行內部全民總動員，要求所有員工都在“來往”上擁有100好友，否則不能拿到年終獎，這一內部激勵機制據說給“來往”帶來了至少500萬用戶。同時外部征召10萬淘女郎，邀來網絡大V助拳，發動史玉柱、李連傑、文章、趙薇等名人明星都加入“來往”。雖說這套組合拳打得“土豪”味十足，但在事態緊急的情況下，也實屬無奈之舉。

馬化騰VS馬雲，一如武當VS華山，張三豐VS風揚清，馬化騰如水，馬雲似火。與馬雲高調、激情的強力阻擊不同，馬化騰的反應則顯得溫文爾雅，在2014年春節期間，用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶，讓馬雲嚇了一跳。二馬鬥法表明，互聯網時代，一切不願改變的行業都會被淘汰，包括互聯網公司本身。要麽改變，要麽等死。不在跨界中重生，就在逆襲中死亡。

三、“互聯網+”是一個趨勢

馬化騰認為，在未來的互聯網時代，互聯網+是一種趨勢。馬雲跨銀行的界，馬化騰跨馬雲的界，這樣的跨來跨去將成為企業發展與競爭的常態，跨界融合已經邁入了實質性的高速發展時期，未來，每一家公司都應該是“創造新顧客價值”的跨界融合創新公司。

蘋果是一家什麽企業?它是一家硬件企業?軟件企業?時尚企業?還是?很難說。移動互聯網時代，你很難用一個“屬性”去界定一個企業，行業、企業之間的邊界將有利於模糊不清，無邊界時代已經來臨，“互聯網+”將成為前瞻性企業的競爭制勝利器。

例如，移動+汽車，將來，一切汽車都會完結網絡互聯，“車輪上的移動互聯網”為消費者提供了全新體驗;移動+金融，線上信息與線下業務進行整合，銀行產品就能創造出更多的銷售機會;移動+家電，未來家電內部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢;移動+旅遊，通過定制化城市或景區服務類APP、LBS等技術手段與遊客接觸與互動，還包括依托於智能手機的旅遊規劃，預訂和分享旅行體驗;移動+……。

跨界思維與攻守之道

互聯網徹底顛覆了人們對產品、服務約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的指店甲，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區域是小型書店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。

跨界是一種時空概念，從某種程度來說邊界是企業和行業在某個發展階段所抵達的時空範圍。它會隨著時空的推進而改變，而非一成不變的。企業應建立跨界思維，並完善跨界發展規劃，在不同發展階段做不同的事。

一、建立跨界思維

2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經營，掀起互聯網金融風暴，各種“寶”如雨後春筍般紛湧而出，被稱為“互聯網金融元年”。互聯網金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認識，利用現代信息技術，極大地提升了金融服務質量和效率，為實現全民理財帶來了便利。華夏銀行行長樊大誌用“不明覺厲”來形容互聯網對金融的沖擊，銀行搞不清楚誰在和銀行競爭，但確實競爭很激烈。在互聯網企業的競爭壓力下，基金、保險、銀行、券商更多呈現的是“躁動”狀態，不斷推出新業務、更新系統、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”，也有人認為這是一種“跨界合作”的開始。

什麽是跨界思維呢?用互聯網的思維做手機，用互聯網思維做金融，用媒體思維做商業，就是跨界思維。跨界思維的核心是顛覆性創新，且往往來源於行業之外的邊緣性創新，因此要跳出行業看行業，建立系統的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統的貫性思維，超越傳統的經營理念和商業模式，才會有彎道超車的機會。

可以說，互聯網模糊了所有行業的界限，使跨界成為一種新常態。互聯網對傳統行業的破壞性創造主要體現在以下幾點方面：

1.從側翼發起進攻，顛覆性破壞。互聯網創新從來不是正面進攻，而往往是繞過重兵布防的馬奇諾防線，從側翼發動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞，並不是靠能打電話、發短信、摔不壞的手機，而是靠能上網、看電影、聽音樂、拍照片、玩遊戲的智能手機，它們顛覆了手機的概念。

2.以用戶為中心，得用戶者得天下。在中國互聯網界，有一個傳奇，這就是形成BAT三家互聯網公司鼎立之勢。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據中國互聯網食物鏈的頂端，在於它們都有一個獨步天下的絕門秘技：百度占據了信息端，阿里巴巴占據了交易端，騰訊占據了交際端。只要手持“用戶為王”的尚方寶劍，想怎麽跨界就怎麽跨界。

3.顛覆傳統行業的競爭壁壘，因糧於敵、出奇制勝。傳統企業的江湖地位是靠專業技術和資源建立起來的，而互聯網企業輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競爭壁壘。例如，傳統銀行辛辛苦苦建立起來的營業網點成為了用戶把錢存進支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動、聯通的通訊鐵塔和電信牌照。互聯網大大降低了跨界的競爭壁壘。

二、跨界競爭的攻守之道

非洲大草原從不缺乏獵手，獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團隊作戰都是它們賴以生存的資本。那麽，在市場叢林中，哪些企業有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什麽呢?

1.垂直整合——核心企業的不二法則。產業鏈的核心企業是跨界經營的兇猛野獸，它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋果公司是最典型的例子，從芯片、硬件、系統、App到銷售終端，蘋果幾乎控制了整個產業鏈。而且蘋果幾乎是一個獨立王國，獨立的ISO系統和標準，獨立的設計、開發、制造和銷售體系，這使得顛覆蘋果幾乎是一項不可完成的任務。對於產業鏈上的核心企業而言，它們最看重的是向微笑曲線兩端的研發、設計、物流、倉儲、市場和銷售環節跨界，而往往把制造環節外包給其他企業。微笑曲線，一端連著原料產地，一端連著市場和用戶，控制了微笑曲線的兩端就獲得了價值鏈的大頭。

2.水平擴張——行業大佬的修行之道。水平並購通過把行業內相關的重要企業招至麾下，從而完成關鍵的卡位和布局，鞏固和加強行業老大的地位。騰訊是一個水平擴張的高手，倒在企鵝石榴裙下的行業勁敵可謂驚人，從ICQ、MSN、聯眾到開心網，騰訊幾乎涉獵行業的所有細分領域，哪個行業火，企鵝就會空襲哪個行業。憑借著無以倫比的用戶資源優勢，騰訊往往能後來居上，秒殺一切競爭對手。

3.強強聯合——資源整合的最高境界。猛虎難敵群狼。跨界經營的最高境界是強強聯合、資源整合。互聯網金融之所以能掀起如此巨大的風浪，讓一幹行長談網色變，絕非一個馬雲、一個馬化騰或者一個馬明哲可為之。當三馬同槽，與傳統銀行搶食時，互聯網金融拉開了序幕，真正的挑戰開始了。跨界並不總是你死我活的競爭，有時候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進行交換。與其紮緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。

三、小微企業如何跨界

跨界固然瀟灑，可是門檻也不低。企業要順利跨界，除了自身具備一定實力，還要采取合理的跨界策略。如此看來，跨界似乎是土豪們的專利，那麽小微能不能跨界呢?怎麽做好跨界前的準備呢?如果無力進攻，又如何做好防守呢?

1.進攻是最好的防守。跨界有風險，實施需謹慎，但並不意味著小微企業就不需積極進取，坐以待斃。其實，任何一個行業大佬也是從小微做起來的，對於小微企業而言，要選擇行業大佬不屑染指的行業，集中精力開發一款產品，並做到極致。就像蘋果，到現在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數幾款產品，但是每一款都不可替代。初創與小微企業只有選擇行業大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業埋頭苦幹、潛心積累，才有機會。同時，還要有跨界思維，采用迂回包抄戰術，主動創新，並在“野蠻人”入侵之前紮緊籬笆。

2.實現低成本、低調地跨界。小微企業要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑：一是互聯網化;二是聯合其他中小企業。小微企業的跨界之路，絕不是和土豪做朋友，而是和小夥伴們抱團取暖。只有地位對等，才有可能確保公平交易。對於實力較弱的小微企業而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急，最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝，你沖進去要跟巨頭分一杯羹，肯定會被打得鼻青臉腫。要有一種坐冷板凳的精神，最好低調一些，千萬可別有了個想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。而是要更多的跟普通人泡在一起，琢磨他們有什麽感性的需求，有什麽問題沒有得到解決，然後把有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之後，等你再亮相的時候，發現巨頭就看不明白了。等它終於看明白了，就已經望塵莫及了，這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。

3.避免顛覆性錯誤。諾基亞前任CEO約瑪•奧利拉在被微軟收購時說：“我們並沒有做錯什麽，但不知為什麽，我們輸了。”奧利拉說出了許多曾經輝煌的企業的困惑：為什麽我們輸了?諾基亞們犯了一個不可原諒的錯誤，在門口的“野蠻人”砰砰撞門時，它仍然漫不經心地躺在既有的舒服領域里呼呼大睡。它們的失敗並不是源於原有體系的失敗，而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞，風暴過後，諾基亞們蕩然無存。

4.跨界並非藍海。跨界意味著進入一個不同的領域，機遇和風險並存，既不能盲目樂觀，也不可過於悲觀。任何一個行業都有自己的發展周期和規律，在什麽時間，以什麽方式進入很重要，跨界之前是否做好充分準備，自身的資源和稟賦能否讓你抓住機遇同樣重要。國際大企業更傾向於垂直領域的跨界，鞏固其產業鏈的核心地位。就跨界的順序而言，垂直整合應先於水平擴張，而毫無關聯的跨界應排在最後，甚至不考慮。

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胡彥斌跨界創業：怎麽玩轉在線音樂教育APP？

1月19日，歌手胡彥斌率領團隊打造的第一款基於音樂教學的互聯網產品——牛班(NEWBAND)正式上線。胡彥斌對這款產品體系的構想是，以垂直的明星服務類視頻節目作為流量入口和推廣平臺，以免費模式打造第一款中國在線音樂教育APP。

【幹貨】跨界社群！這個時代最大的商業機會

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0212/149164.html

黑馬說：傳統與腦殘間如何對話，專業與跨界如何整合？這個時代已經被互聯網打散成了各式各樣的群落，如何告別“雞同鴨講”的封閉？答案是，誰能抓住不同領域的交叉地帶做跨界社群，誰就更容易成功。

文/淩代鴻  旦恩創投創始合夥人

編輯/蒲鴿

 

這是一個“社群”分明的社會。

 

就像不同年代的人之間會有代溝，六七十年代的人，打破腦袋往往也難以理解九零後感興趣的話題，往往嗤之以鼻為“腦殘”。九零後更是不屑於討論或辯解。

 

普通人往往按照成長經歷、教育背景、工作類型、生活習慣、個人愛好等而趨向於不同的社群，現在連商業上也出現了同樣的現象。

 

以前的商業群落更多只是以行業來劃分，隔行如隔山。

 

但隨著互聯網的發展和社會的去中心化，社群的劃分形態正在變化。來自不同社群的商人，除去行業和專業知識，基本邏輯和語境可能都完全不一致，一個群落對與另一個群落溝通起來幾乎是“雞同鴨講”。

 

互聯網的人在一起溝通心領神會，比較容易達成共識，他們同來自傳統產業的人溝通起來則有明顯障礙。互聯網人士覺得自己思想高緯、打法先進；傳統產業的人雖然天天也在看互聯網故事，但內心卻可能認為互聯網是繡花枕頭、蜻蜓點水，解決不了實際問題。

 

連商界領袖之間都存在這種溝通的障礙，比如雷軍和董明珠。

 

這種現象在美國和歐洲沒有這麽明顯，在成熟市場經濟體系下，大家基本商業邏輯還是類似的，但在我國這種特殊商業環境下，就是另外一番景象。

 

然而，這個時代最大的商業機會，恰恰就在不同領域的交叉地帶。所以，跨度越大的社群機會越多，如果創業者還具備企業家特質，或是連環創業者，自然就成了眾多VC追捧的對象。

 

我們身邊很多朋友都認同2014年可能是社會巨大變遷的一年，前面和後面三十年商業形態的驅動力可能呈現鏡像關系，但是因為時間還短，還沒來得及徹底感受。

 

隨著移動互聯網的高速發展與社會觀念的轉變，社群化、去中心化、自我意識彰顯和自媒體發展、互聯網作為基本標配、小眾群體和長尾需求被滿足，等等，這個社會越加色彩斑斕、多姿多彩。不適應現代商業邏輯很快就會被淘汰，即便這些人曾經創造過商業帝國。

 

作為一個早期投資機構，必須刻骨銘心理解這種快速變遷，“在諸多無常中，努力追隨自己的基本邏輯，有所為，大多不為”。

 

沿著這一套基本邏輯，就需要我們努力找到跨界投資機會。旦恩投資就曾標榜自己是“互聯網領域懂醫療，醫療領域懂互聯網的投資機構”。通過複制這個經驗，又投資了社區物流、配眼鏡、雲印刷、印尼跨境貿易、女性私密社區、美術社區、老年人關懷等領域。

 

社會快速變遷剛剛起步，投資正處在加速的拐點，十年後的世界恐怕更是難以想象。

 

經受多次經濟周期和社會巨大變遷才能造就出一個真正偉大的投資機構，這條道路沒有終點。

 

前路漫漫，但曙光就在前方。

 

 

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本文作者淩代鴻，香港兆迪控股有限公司董事長，旦恩創投創始合夥人，2012年和2013年兩年連續獲得《創業家雜誌》頒發的“十大最佳新銳天使”。

 

本文不代表本刊觀點和立場。

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再創高峰》智慧型手機成長趨緩 大立光積極跨界布局 三大成長引擎 下個黃金10年關鍵

2015-03-09  TWM

毋庸置疑的，大立光過去十年之所以大賺，主要是拜智慧型手機普遍之賜；不過隨著市場飽和，智慧型手機銷售成長率也有走緩之勢，且競爭對手也頻頻追趕。 林恩平在繳出亮眼的接班成績單後，如何帶大立光再創高峰，是他最大的挑戰。 撰文‧謝富旭、宋和謙 股價二千六百多元的大立光還能漲到哪裡？這是投資機構與投資人對大立光前景的疑慮。然而，如果深究照相鏡頭產業，外資普遍看好大立光今年目標價可達三千至三千二百元不是沒有道理；但大立光前景也非晴空萬里，對手的追趕以及「晶圓級光學鏡片」這個新玩意兒，可能是未來的兩大威脅。 毋庸置疑的，大立光過去十年能大賺，主要是拜智慧型手機普遍之賜。不過，隨著市場飽和，智慧型手機銷售成長率也走緩。根據市調機構Strategy Analytics調查，二○一三年全球智慧型手機出貨量高達九．九億支，年增率高達四二．三％；一四年出貨量達十二．八三億支，年增率走緩至二九％。 引擎1.多鏡頭手機 六鏡頭手機問世 林恩平砸二○五億擴廠搶商機至於一五年的智慧型手機出貨量，各家市調機構預測的中間值則是成長二○％，約十五．四億支。從這個趨勢看來，智慧型手機的銷貨紅火歸紅火，年成長率下降亦是不爭的事實；九八％營收來自智慧型手機照相鏡頭的大立光，還能維持過去的高成長嗎？ 既然如此，為何大立光執行長林恩平無視這股趨勢，還計畫大買設備，砸下新台幣二○五億元，等於是大立光過去十年的資本支出總和，準備大幹一場？ 原因就在於，儘管全球智慧型手機銷售量趨緩，但每支手機搭配的照相鏡頭數呈倍數增加。目前一機兩鏡頭(前置鏡頭用來自拍；後置鏡頭用來拍別人)逐漸成為主流。因為，自從宏達電推出Ｍ８ 手機，搭載三鏡頭，在市場掀起照相規格大戰，大立光前景的想像空間就出來了。 根據研究機構Ｏ２針對智慧型手機使用者的調查顯示，七五％的受訪者表示，他們最常使用的手機功能是拍照，其次才是用來打電話(七二％)，可見拍照已成為智慧型手機功能中的主角。宏達電抓住這股趨勢，推出Ｍ８旗艦型手機，搭配兩個後置鏡頭，一個前置鏡頭，可讓拍照品質更逼真，看起來就像用高畫質相機拍出來的一樣。 就連對前景一向守口如瓶的林恩平，也在去年第四季電話法說會中表示，一五年大立光營運最強的驅動力就是三鏡頭的設計。「兩個後置鏡頭的設計在市場上愈來愈流行了！」林恩平說。 一支手機搭載三鏡頭還不夠看，六鏡頭才令人驚訝，這不是癡人說夢，而是事實。為了讓手機拍照看起來有立體效果，亞馬遜去年推出一款叫Fire Phone的新玩意兒，搭載四個後置鏡頭、兩個前置鏡頭。雖然亞馬遜手機在全球智慧型手機市占率微不足道，但是這種力求突破的策略，會不會引起蘋果、三星、小米、索尼、宏達電跟進，也引起話題。 引擎2.車用鏡頭 一車配多鏡頭成趨勢 大立光切入車用無門檻 除了智慧型手機搭載的鏡頭愈來愈多，大立光未來再造巔峰的第二個機會則在車用鏡頭。以大立光的技術而言，車用鏡頭並非難事，公司也於數年前開發就緒，目前已送樣品至全球各大車廠認證。不過，車用鏡頭迄今占大立光總營收還不到○．五％。 鏡頭應用在汽車上，主要是用於倒車與停車輔助系統，大型車輛如大卡車、大客車，駕駛時視線容易產生死角，需要裝鏡頭來克服這個問題。韓國去年立法規定，未來新出廠的大卡車須加裝防死角鏡頭，降低交通事故發生率。許多重視安全的高級房車，如裕隆Luxgen MRV休旅車，就至少安裝八個鏡頭。 車用鏡頭的功能要求雖不如智慧型手機高，但對抗高低溫、抗震、抗撞等要求，卻遠高於智慧型手機。大立光擅長的是塑膠鏡頭，而為了達到環境適應要求，車用鏡頭未來可能以玻璃鏡頭為主流。即使鏡頭從塑膠改為玻璃，對大立光也非難事，因為大立光就是製作傳統數位相機的玻璃鏡頭起家。不過，通過車廠認證測試耗日費時，車用鏡頭為大立光貢獻明顯營收與獲利，並非短期間可達成。 即使如此，車用鏡頭大餅依舊令人期待。因為全球一年約賣出六千萬輛新車，如果一輛車搭配八個鏡頭，一年就有四．八億顆的規模。目前車用鏡頭仍處於百家爭鳴的時代，以大立光的技術及成本優勢，勝出機率不低，這也是林恩平積極布局的新領域。 引擎3.隱形眼鏡 布局十一年開始收割 大立光拚低價高品質搶市 另外，大立光布局十一年(也虧了十一年)的隱形眼鏡業務，預計今年開始進入收割期。林恩平指出，大立光投資星歐光學，跨足隱形眼鏡市場經營，在技術開發甚至製造設備，均是自行研發。 目前大立光有台中一中店一家門市，第二家逢甲店也剛開張；然而大立光的隱形眼鏡採用與市占最高的嬌生公司（Johnson & Johnson）同樣的「三明治」(在鏡片兩側均進行色層加工)製程生產，卻打出震撼市場的超低價，不到知名品牌的三分之一。 工研院旗下產業研究機構ＩＥＫ的分析師張慈映指出，一四年全球隱形眼鏡產品市場規模在七十六億美元上下。當中歐美地區又是主要消費市場，占比高達七○％以上，市占率第一的嬌生就拿下三八％，如加上排名第二到第五的隱形眼鏡業者，總計拿下全球高達八○％的市場占有率。「隱形眼鏡使用重視舒適度，消費者不輕易更換品牌，大立光要靠自己品牌突圍不容易，靠代工比較有機會。」張慈映說。 這也是為何大立光把重心放在歐洲市場，目前已取得歐盟的認證，伺機切入代工市場。並強打自家隱形眼鏡是市面上最低價，而且品質不打折。這種策略已讓同業坐立難安，金可董事長蔡國洲透過助理表示：「我們希望這個市場是以品質勝出，而不是陷入殺價惡性競爭！」向對手喊話意圖明顯。 不能忽視的威脅： 合作夥伴變競爭者 原有對手步步逼近大立光未來有「三支箭」加持，同時也有兩個威脅逼近。首先是「晶圓級光學鏡片」的挑戰。大立光照相鏡片（塑膠）是採開模、利用機器射出方式生產；然而，隨著鏡片愈來愈小，要求的誤差率愈來愈低，數年前已有部分廠商採用半導體製程製作鏡片。 晶圓級光學鏡片廠商以索尼（Sony）、美光科技集團旗下的Aptina（以光學感測器製造起家），以及美商豪威科技（Omnivision）三家公司為代表。這些公司原本是大立光的上下游夥伴，未來可能因為晶圓級光學鏡片而變成勁敵。 不過，馬來亞銀行金英證券研究大立光的分析師William Yang認為，晶圓級光學鏡片最大的問題在良率不穩定，尤其現在鏡頭採多鏡片設計，如八百萬畫素手機照相鏡頭至少就要五個鏡片，每片的曲度設計又都不一樣，這讓優勢在大量標準化生產的晶圓級光學鏡片製造難度更高。「這個威脅短期內不會發生，但長期而言卻是隱憂。」另一個威脅則是對手的追趕。不僅台灣的玉晶光與先進光，甚至鴻海集團也摩拳擦掌想吃照相鏡頭大餅，更遑論有大集團撐腰的韓國光學鏡片公司如Parton、Dalen，以及研發技術不輸大立光的日本光學廠如索尼、康達智（Komatsu）、松下集團。在手機照相鏡頭已來到一千二百萬畫素，往一千六百萬及二千萬畫素邁進，因接近極限而開始放緩之際，大立光的對手未來相對較有時間，趕上大立光的技術與製造良率。或許這是大立光董事長林恩舟憂心忡忡地認為，大立光處境艱難的另一層深意吧。 大立光能否再創巔峰，端視它能不能掌握上述三個機會，並克服兩個威脅，沒人可以給答案；但確定的是，這家公司在林恩舟與林恩平帶領下，絕對會努力不懈。 4.8億顆車用鏡頭 全球一年賣出六千萬輛車，幾年後，車用鏡頭每年需求將達四．八億顆。 2400億元隱形眼鏡 全球一年消費 2400億元隱形眼鏡。

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