亞馬遜CEO貝佐斯收購華盛頓郵報 巴菲特持股28% http://finance.sina.com.cn/stock/usstock/c/20130806/072916355924.shtml 新浪財經訊 北京時間8月6日晨間消息，亞馬遜 [微博] (300 ,-0.99 ,-0.33% ) CEO傑夫-貝佐斯(Jeff Bezos)已同意以2.5億美元的價格收購華盛頓郵報公司 (592.6 ,23.90 ,4.20% ) 的報紙資產，包括其旗艦日報《華盛頓郵報》等。巴菲特旗下伯克希爾哈撒韋公司擁有華盛頓郵報公司28%的股權。
華盛頓郵報公司股價盤後上漲5%。人們想知道貝佐斯能否讓《華盛頓郵報》再次煥發青春。
這一令人意外的交易是在紐約時報公司作價7000萬美元出售給波士頓環球(Boston Globe)以後浮出水面的，進一步表明報紙行業正面臨史無前例的挑戰，其廣告營收和讀者人數均有所下滑。
華盛頓郵報公司董事長兼CEO唐納德·格雷厄姆(Donald E. Graham)稱，作價出售對該公司來說是一種更好的選擇。「我和凱瑟琳·韋莫斯(Katharine Weymouth)以及董事會成員在經過多年時間以後才作出出售的決定，這段時間裡類似的報紙行業挑戰讓我們想知道，是否換一個東家對華盛頓郵報公司來說才是更好的選擇。傑夫·貝佐斯的技術和商業才能已得到證明，再加上他的長期投資戰略及其個人聲譽，使其成為了獨一無二的華盛頓郵報公司新東家人選。」
在過去20年時間裡，貝佐斯已將亞馬遜建設為一家購物和在線技術發展公司。今年早些時候，貝佐斯對互聯網新聞站點Business Insider進行了小額投資，從而進入了媒體行業。貝佐斯在《華盛頓郵報》網站上發表公開信，承諾不會作出任何激進型變革。「《華盛頓郵報》的價值觀不需要改變，這份報紙仍將對其讀者負責，而不是追求其所有者的私人利益。」
據《華盛頓郵報》稱，亞馬遜網站與貝佐斯收購華盛頓郵報公司的交易無關。這項交易涵蓋《華盛頓郵報》及其他出版業務，如《Express》、《The Gazette Newspapers》、《Fairfax County Times》、西班牙週刊《El Tiempo Lati》和Greater Washington Publishing出版業務等。(唐風)
亞馬遜創始人貝佐斯2.5億美元收購華盛頓郵報 http://wallstreetcn.com/node/52111 亞馬遜創始人傑夫.貝佐斯（Jdff Bezos）將以2.5億美元收購華盛頓郵報，這將結束華盛頓郵報家族控制的時代。在水門事件時代，華盛頓郵報起到了決定性作用，但在互聯網新聞時代華盛頓郵報一直艱難地在維持其影響力。
華盛頓郵報集團週一宣佈，該公司已經把包括《華盛頓郵報》在內的報紙發行業務出售給亞馬遜首席執行官傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）。值得注意的是，貝佐斯此次將使用私人身份，而不是通過亞馬遜完成這一交易。 這是貝佐斯首次以私人身份進入紙質新聞行業，但是他作為一個財力雄厚的互聯網企業家進入華盛頓郵報將對廣泛的紙質新聞行業造成影響。
凱瑟琳.格雷厄姆是水門事件時期華盛頓郵報的發行人， 其繼承人凱瑟琳. 韋慕思表示，「這一天是我和我的家人從來沒有預料到會到來「。 她是華盛頓郵報第四代發行人。
「我有一個最讓人驚訝的消息宣佈，」華盛頓郵報公司CEO唐納德.格雷厄姆對員工表示，格雷厄姆家族深愛這份報紙，但是在經過7年之後收入下滑後，「凱瑟琳和我開始問自己，是否我們的小型上市公司仍然是這家報紙最好的歸屬。」
這起交易是苦苦掙扎中的美國都市類報紙被富豪個人收購的最新案例。《紐約時報》週末剛剛將以7000萬美元的價格將《波士頓環球報》出售給波士頓紅襪棒球隊老闆約翰.亨利（John Henry）。沃倫.巴菲特是《華盛頓郵報》前董事，在過去兩年中，他增加了對國內報紙的投資。
貝佐斯將收購《華盛頓郵報》及其附屬公司，這一交易不包括《華盛頓郵報》寶貴的總部大樓和在線雜誌《Slate》，以及旗下的《外交政策》雜誌。旗下還擁有專業教育及職業培訓教育集團Kaplan的華盛頓郵報集團，依據與貝佐斯達成的交易協議，將會更改公司的名稱。
唐納德稱，「貝佐斯的技術和商業才能已得到證明，再加上他的長期投資戰略及其個人聲譽，使其成為了獨一無二的華盛頓郵報公司新東家人選。」
貝佐斯此前並沒有投資報紙的記錄，但是4月份曾主導了對新聞網站business Insider的500萬美元的投資。他對《華盛頓郵報》的員工保證，他不會影響《華盛頓郵報》管理層已經達成的管理方向。
「華盛頓郵報的價值觀不需要改變，這份報紙的職責仍然是對讀者負責，而不是對老闆的個人利益負責，「貝佐斯表示。儘管如此，他也承認，改變將是至關重要的。
他補充道，「沒有改革的時間表，事先畫出改革的路線圖也並不容易。」貝佐斯的亞馬遜通常被認為是世界上最以用戶為中心的公司之一，他表示，他的經驗將很好的理解讀者關心什麼。
在交易的消息宣佈後，華盛頓郵報公司的股票上漲了近5%。
股神巴菲特放棄的《華郵》 亞馬遜執行長卻接手 貝佐斯買下百年老報的三大圖謀 亞馬遜（Amazon）總裁傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）的兩隻眼睛有些微不對稱，他認真講話時會睜大左眼，另一隻則懶洋洋地垂著，很像在看著你，眼神焦距又像越過你，看到了更遠的地方。
當貝佐斯在上周宣布，以個人名義用二．五億美元、新台幣七十五億元買下美國最具權威報紙《華盛頓郵報》（Washington Post）的實體及網站經營權時，他的聚焦點肯定落在《華郵》後面，那個我們都還沒看到的地方。貝佐斯從華倫．巴菲特的手上拿下《華郵》的股權，到底為了什麼？
可以確定的是，貝佐斯絕對不是為了短期利潤，他還曾預測實體報紙將在二十年內滅絕。他買下的這家報紙去年虧損了五千四百萬美元，而且過去七年的銷售額一年不如一年，集團合併稅前淨利只是他收購價格的十一分之一。事實上，以貝佐斯持有一九％的亞馬遜公司股票計算，持股市值約二八○億美元，亞馬遜股價一天的波動，對貝佐斯財富的影響程度，恐怕就會超過收購報紙的金額。
就算走下坡，發行超過百年的《華郵》，權威仍然不容否認。它可是在一九七○年代揭發前美國總統尼克森醜聞「水門案」的報紙，旗下曾經擁有超過一千名記者。
當所有專家瘋狂猜測貝佐斯的意圖時，他自己則對《華郵》的未來三緘其口，拒絕所有採訪，只把自己的公開信當成《華郵》的其中一篇新聞公布。其實，這是貝佐斯買下一家公司後的標準行動，○九年，亞馬遜用十二億美元買下網路服飾商城Zappos.com後，他就錄了一段八分鐘的短片給新同事，介紹他的理念和動機。和給《華郵》的公開信相比之下，就可以看出貝佐斯對《華郵》經營的想法。
解碼一
用﹁亞馬遜方式﹂經營報紙在○九年的溝通影片中，貝佐斯對Zappos.com的同事首先分享自己創業十五年來犯過的許多錯誤，「我全身都是疤痕，」但他接著語調一轉，「如果你真的對消費者執著，那麼無論你犯了多少錯誤，都能夠補救。」這是貝佐斯的中心思想：「對消費者執著，將是所有的救贖。」貝佐斯對消費者的執著，曾經引起亞馬遜員工的不滿。亞馬遜前工程師艾倫．拉塔沙克(Ellen Ratajak)在接受《華郵》的採訪時透露，貝佐斯堅持要讓消費者滿意的企圖心，經常到了「不可理喻的頑固程度」，也會在會議上大聲斥責同仁。
這種幾乎能以宗教比擬的消費者本位思想，這一回，貝佐斯顯然也引進報紙的經營。他雖然沒有對《華郵》同仁侃侃而談編輯取向，但他也提到：「讀者是我們的試金石，我們必須知道他們關心什麼：政府官員、地方領袖、餐廳開幕、商業活動、運動等等，然後從他們最關心的事情反推回來……。」也就是給消費者真正需要的東西。
貝佐斯雖然用「自己還有另一份熱愛的工作要做」，暗示他將繼續把重心放在亞馬遜本業，不會干涉《華郵》的日常營運和報導方向，但相較於《華郵》前董事長道納．葛蘭姆(Donald Graham)多次強調報紙是「社會公器」，貝佐斯以讀者偏好為優先的觀念，仍然和過去明顯不同。
但是，就這樣嗎？他買了美國最具歷史意義的報紙，就只期待透過調整編輯取向讓它起死回生？貝佐斯的重點，在接下來這一段。
解碼二
讓夕陽新聞業再創新
「因為對客戶的執著，所以我要『創新』（invent）。」貝佐斯在影片裡說。「當我們遇到問題時，我們不會選擇Ａ或Ｂ，一定會想出一個方法解決二難，同時完成Ａ和Ｂ。」消費者不會主動告訴你應該怎麼做，所以，貝佐斯要求同仁必須要先改變自己的思惟，才跳出框架，為了消費者改變。
同樣的，貝佐斯這一回也在公開信上提到：「網路正在改變新聞業：新聞週期縮短、收入來源被侵蝕、新興的競爭方式，很多新聞報導甚至是零成本。現在沒有一個供我們參考的行業範本，新聞業的前景也不明朗。我們需要去開創新的模式，這也表示我們得不斷實驗。」這場基於創新的實驗，或許正是《華郵》需要的；它的衰退不單只因為報業環境沒落，相較於另一份早在九六年就已成立報紙網站的地方報紙《紐約時報》，讀者遍及全美，並在世界各地不斷成長，從○七年的九十萬份成長到今年三月的一百八十三萬份；《華郵》讀者在過去七年不斷減少，顯然它對讀者的掌握，以及對新媒體的運用，一年不如一年。
而雖然貝佐斯是以個人名義買下報紙，但是把報紙和亞馬遜這個龐大的王國結合，應該是必然的實驗過程，畢竟，先宣告一個夕陽產業即將滅絕，然後再買下該產業最有代表性的企業，唯一合理的作法，就是把這個夕陽產業重新創新。
別忘了，亞馬遜的電子書行動裝置Kindle，正是顛覆了圖書出版業和報業的元凶之一。而且，不只是全球商務電子的龍頭，它的雲端資料庫等大數據（Big Data）服務也是目前唯一能和谷歌匹敵的競爭者，亞馬遜會宣稱自己「比消費者還了解自己的購物習慣」，就是因為龐大的資料分析。手握「掌握讀者口味」的利器，在這一趟「讓夕陽產業重生」的實驗中，貝佐斯的勝算並不算小。
解碼三
建造完整的數位媒體帝國
最後，《華郵》不是貝佐斯第一個買的新聞媒體。在今年四月，貝佐斯就以五百萬美元投資美國一個財經新聞網站Business Insider。
許多人把股神巴菲特這二年連續收購了二十九份地方日報拿來比較，但貝佐斯的動機可能更複雜。
巴菲特買報紙，乃是相信美國社會需要一份好的地方性報紙，來作為社區訊息的樞紐，這不是網路能替代的。曾經在股東會上說過「保證報業有一○％的收益」的巴菲特，這次還是認賠，易手給貝佐斯。而這位新東家的想法，則剛剛好相反。
如果把歷史拉長，早在十年前，貝佐斯就不斷在擴充他的網路帝國。除了新聞之外，他也曾經買下全球最大的電影資料庫ＩＭＤＢ，並且開始著手進行影音的製作。
現在，貝佐斯透過亞馬遜的線上出版軟體，讓每個人都能夠自行出版書籍；他也通過「Kindle單行本」(Kindle Single)，單獨販賣五千字到三萬字的文章。
而貝佐斯賣出的第一個「單行本」，就是美國總統歐巴馬獨家專訪，採訪主題，「剛好」就是「美國報業的衰落」。未來，這種新形態的文章，很有可能會同時取代書籍和新聞！
現在，我們可以稍微看到，貝佐斯那不太一樣的眼光，看到的未來，是什麼光景。他買下垂死的老報紙，真的是拯救它？還是讓它變成一個我們都沒看過的新媒體？這個答案，可能只有貝佐斯才知道。
《華郵》的起落
1877年 發行第一份報紙，年銷售只有1萬份1933年經營不善，瀕臨倒閉，新買主(葛蘭姆家族 )買下1954年購併主要競爭者《時代先驅報》1981年另一家主要競爭者《華盛頓星報》關閉2004年獲得18項普立茲獎2008年獲普立茲 14 個新聞獎項中的 6 項大獎2013年貝佐斯以 2.5 億美元收購
撰文‧楊卓翰
大老闆的火箭賺錢計畫 商機近七兆，馬斯克、貝佐斯也搶做 2016-02-22 TWM
爭議創業家堀江貴文，出獄後成立十人小公司，研發搭載衛星的小型火箭，今年開始量產，看準衛星發射成本降低，全球「太空事業」越來越熱。
這個男人一出監獄，立刻搭上飛機前往北海道帶廣機場，從機場搭車約四十分鐘，終於到達宇宙航空研究開發機構(JAXA)火箭實驗場的所在地大樹町，這裡人口僅五千七百人，是個小小的「宇宙村」。
他是曾因違反證交法入獄(被稱「活力門事件」)的網路企業家堀江貴文，即使在官司爆發當時，每天焦頭爛額的他依然對宇宙事業情有獨鍾。為了開發可帶著超小型衛星(重量五十公斤以下)以低價發射升空的小火箭，他在二〇〇五年與幾個志同道合者成立「夏天火箭團」，自掏腰包與來自全國各地的火箭愛好者投入研發工作。
二〇一三年出獄後不過兩天，堀江便見證了液態燃料小火箭「女兒節」的升空計畫。不過，當天的發射並未成功，點火後還沒離開發射台就爆炸了。就在大家埋首檢討失敗原因時，一位認真投入的學生特別引人注目，他是即將畢業的東京工業大學碩士班學生稻川貴大，自從參加夏天火箭團以來，第一次與堀江面對面。
當堀江問「你未來有什麼打算？」才知道原來他即將要到某相機大廠上班，這時堀江冒出一個單純的疑問：「這樣真的好嗎？」「要實現量產火箭的目標，需要一個能夠統籌全場的人。而且老實說，你真正想做的是火箭，而不是相機吧？」
堀江的一句話，改變了稻川的人生，三天後他依規定去相機大廠的新人報到會場，辭去了工作。
這樣的稻川，正式成為堀江在火箭事業上的左右手。
日本火箭少年，將設廠量產
堀江主導火箭公司？心存質疑的人肯定不少。但這些昔日的「火箭少年」已經歷過無數次失敗，一步步往前邁進。就在夏天火箭團成軍八年後的二〇一三年二月，堀江與團隊在大樹盯成立了火箭新創公司，IST(InterstellarTechnologies)，因為有關火箭的基礎技術大致已完善，準備進入正式量產。
建造量產工廠所需的資金也已經有譜，大型綜合商社丸紅對外公布，將以「委任研發」的方武，提供IST數千萬日圓，並且宣稱:「只要他們事業發展上軌道，不排除投入數億日圓參股。」
如果加上從個人投資者所募得的資金，總計約有五億日圓(約合新台幣一億四千萬元)可到位。新工廠預定於今年內開始生產，加入IST並擔任社長的稻川貴大意氣風發的說:「隨著工廠即將動工，人才募集也希望能趕快開始。」
不過，就算所需資金已經到位，IST畢竟只是一間成立即將滿三年、資本額只有一千零八十五萬日圓、員工十名的新創公司，為什麼丸紅會對這樣的公司厭興趣？根據丸紅航空宇宙防衛系統部課長中村仁表示：「IST的事業有很大的市場性，雖然海外已有類似的同業競爭者出現，就算不能達到贏者全拿的局面，應該也可創造出相當程度的營收。」
全球研發重點：回收再用
發射衛星用的火箭，是目前全球投資人或經營者都非常關注的高成長產業，全世界人造衛星的市場規模在二〇一四年之前，十年間成長了二·三倍，達到二千零三十億美元(約合新台幣六兆入千億元)，今後的成長趨勢持續被看好。
隨著衛星產業繼續擴大，對於火箭的需求也會增加，同樣嗅到這股商機的還有兩位大咖級經營者，分別是電動車大廠特斯拉的創辦人馬斯克(ElonMuSk)，以及亞馬遜創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)。
馬斯克於二〇〇二年成立了專門研發「回收火箭」的太空探索科技公司(SpaceX)，並在二〇一五年十二月讓火箭升空後，成功垂直回到預定地。貝佐斯則是在二〇〇〇年成立了藍色起源(Blue Origin)公司，同樣也在二〇一五年十一月成功讓火箭回到地面上，完成軟著陸實驗。
這兩家公司都是為了改善火箭只能使用一次的缺點，企圖以回收火箭的技術來達成低價化目標。不過，藍色起源主要目的是實現低價宇宙旅行，王於裝載衛星用的火箭，則由美國洛克希德馬丁(LockheedMartin)和波音(Boeing)共同出資成立的聯合發射聯盟(ULA)來提供引擎。
相對於美國有豐沛的資金挹注新創企業，好不容易才募得幾千萬日圓的IST究竟有沒有勝算？那些認為有勝算的企業和投資人，主要是看上其鎖定的是不同的市場。
無論SpaceX或ULA，都是以一個火箭，裝載大型衛星或多個衛星為前提，企圖以龐大的裝載量來降低發射火箭的成本，相較之下IST卻限定五十公斤以下的「超小型衛星」，而且每具火箭只裝載一個衛星。
也許IST的做法比較沒效率，但在堀江看來，剛好相反。要研發可以裝載又大又重的衛星的火箭，需要很高的技術、眾多的人才，以及龐大的資金，更遑論要研發出可回收的火箭。但如果只是要發射一枚不須回收的火箭，則有許多費用可以刪減。
例如，用來慼測火箭角度與定位的陀螺儀或GPS，就可以使用和智慧型手機同樣等級的低價產品，引擎本身也可以從網路上買進材料再自行加工製造。因為只要發送小型衛星，火箭本身不需要太高的技術與性能。
同時，還能解決長久以來的課題。以前都是把好幾個衛星裝在同一個火箭發射，因此衛星必須自己移動到目標軌道上，為了搭載這些移動設備，才會又大又重。
但是IST一次只載送一個衛星，所以只要直接把衛星送到軌道上即可，不需要配備移動裝置。
成本降，企業將有專屬衛星
堀江表示：「原本須花費五億到數十億日圓的火箭發射費用，現在可降至三億日圓左右。」三億日圓差不多是一座工廠的大型生產設備的價位，如果真能實現，則大多數的企業都擁有自己的衛星，將指日可待。換言之，堀江進行的是一個發射人造衛星事業的價格破壞行動。
擅長投資宇宙產業的創投經理人青木英剛說:！般企業擁有所屬衛星，就像擁有網路設備一樣普及的時代即將來臨。」例如某超市可以從宇宙觀察競爭對手的店鋪來客情況，藉以推出自己的展店行銷策略。
現階段無論從人才面、技術面或資金面來看，IST都無法與SpaceX、藍色起源或ULA相提並論。即使如此，還是有許多優秀人才，被堀江的想法所吸引，願意聚集在一起打拚。
今後的成功勝負在於速度，如果想獲得衛星事業公司客戶、衛星開發創投等的信賴，就得趕快研發出可以順利升空，並且到達預定目的地的火箭才行。
(Nikkei Business(C) 2016 NikkeiBuSineSS PubliCationS.InC.)
亞馬遜股價給力 全球第三大富豪貝佐斯凈資產1天漲10億美元 亞馬遜股價周四上漲1.89%，報收於804.70美元，創下歷史新高。這是亞馬遜股價首次突破800美元，這一里程碑也幫助亞馬遜CEO傑夫貝佐斯(Jeff Bezos)的凈資產在一天內上漲了10億美元左右。
在一系列季度利潤業績超出預期後，亞馬遜股價今年已經累計上漲了19%。亞馬遜第二季度凈利潤達到創紀錄的8.57億美元，同比增長800%以上。
投資者將亞馬遜雲業務視為未來增長的潛在領域，該業務營收在上個季度增長了58%。而亞馬遜目前的市盈率約為200倍。相比之下，蘋果市盈率約為13.37倍，Facebook的市盈率在63倍左右。
貝佐斯目前的凈資產為694億美元。此前伯克希爾-哈撒韋CEO沃倫·巴菲特(Warren Buffett)凈資產因為富國銀行偽造賬戶醜聞而大幅縮水，使得貝索斯成為全球第三大富豪。
而貝佐斯凈資產今年累計上漲15%，約為89億美元。
馬斯克與貝佐斯：每個造火箭的人都有個瘋狂的姥爺 | 寡言健談 “你情商挺高的。”
“你是在罵我智商低嗎?”
上周和一位互聯網金融公司的人聊天，對方說情商和智商最近成了同事間互相調侃的段子。雖然在科學上沒有關於情商與智商成反比的確鑿證據，但生活中的確難見到兩者都優於常人的人。一般，智力超群的人在待人接物上總給人一種欠缺感，容易被認為是書呆子。
聯想到上周的兩條消息，先是SpaceX創始人埃隆·馬斯克(即特斯拉CEO)宣布要在兩年內用龍飛船二代將2名乘客送往月球並返回，自從1972年阿波羅17號飛船搭載3名宇航員到達月球後，還沒有人再幹過這事;緊接著，亞馬遜CEO、同時也是藍色起源太空公司創始人傑夫·貝佐斯向美國航空航天局(NASA)和特朗普總統遞交秘密文書，為向月球運輸貨物與設備爭取政府支持，長遠目標是將月球變成人類定居點。
從性格上看，馬斯克與貝佐斯都是智商超高、情商很低的人。《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》與《矽谷鋼鐵俠：埃隆·馬斯克的冒險人生》兩本書對此分別有詳細描寫。創業20多年來，貝佐斯對下屬非常苛刻，容不得工作瑕疵，與他標誌性旁若無人的大笑經常交替出現的是發怒時前額鼓漲的青筋。貝佐斯將勤儉節約和加班文化發揮到極致，谷歌那種優越的辦公環境是早年的亞馬遜員工不曾享受的。
與貝佐斯相比，馬斯克更是一個缺乏情緒控制能力的人，他在工作上很難去顧忌對方感受，對工作進展要求苛刻，甚至會對郵件中的錯字大發雷霆。最能體現他缺乏職場人情味的是，馬斯克輕易解雇了跟隨他12年的貼身秘書瑪麗·貝絲·布朗，起因是後者要求加薪。兩人的關系曾一度被視為《鋼鐵俠》中托尼·斯塔克與秘書“小辣椒”佩珀·波茲的現實版。
馬斯克與貝佐斯屬於同時代能代表美國互聯網精神的人。馬斯克早在2002年建立SpaceX，直到2008年在第四次發射時將第一枚私人火箭“獵鷹1號”發射成功，如今SpaceX已經靠發射火箭和制造衛星網絡賺到了錢。相比於探月，殖民火星才是他的終極目標。實際上，貝佐斯組建藍色起源的時間比這更早，只是與亞馬遜所涉獵的電商、媒體娛樂與雲計算領域相比，這家太空公司太過低調。
兩人共同的瘋狂夢想與性格特質可以追溯到童年時期。再成功的商業領域，也能從他的成長經歷中找到日後左右他創業命運的細節因素。比如英語和溝通技能是馬雲成功的兩個基礎，這也是他在幼年時就展現出來的特質。馬雲能在阿里巴巴初創時期獲得蔡崇信這種能決定公司日後存亡的角色，憑借的也是個人魅力。一家公司的風格通常會被打上很深的創始人性格烙印，就像喬布斯之於蘋果。
馬斯克與貝佐斯的童年一個在南非、一個在美國。兩人從小都癡迷讀書、對太空與科幻感興趣、喜歡拆卸與組裝、且專註力異於同齡人。有意思的是，兩人的童年烙印很大程度來自外祖父。馬斯克的冒險精神與賭徒性格和他姥爺約書亞·諾曼·霍爾德曼很像，他一生就是在拆解並組裝私人飛機，帶上家人駕駛它穿越非洲與澳大利亞冒險中度過的。冒險基因隔代遺傳給了馬斯克。貝佐斯則從他外祖父勞倫斯·吉斯(曾是二戰時的美國海軍少校)那里耳濡目染了無所不能的動手能力、在環美旅行中建立的自律與視野、對科幻讀物與太空旅行的興趣等。他們的世界觀養成受了外祖父很深影響。
另一個共同點是，馬斯克與貝佐斯都來自離婚家庭，這可能對他們性格中所產生的偏執以及克服困難的毅力有關。馬斯克童年在南非時經常遭到同學欺負，這對他是一段不願提起的痛苦記憶。貝佐斯童年也因不善溝通又過於耿直而被同伴孤立。從心理學的角度看，越是童年遭到精神壓抑的人，要麽就此沈淪，要麽就越有可能爆發出異於常人的能量，期望以另一個維度的巨大成功重新證明自己、贏得尊重。
早年與馬斯克因Paypal控制權而分道揚鑣後又冰釋前嫌的彼得·蒂爾有句話“我們想要會飛的汽車，而不是140個字符(暗指Twitter)”，表達了他對矽谷創新和想象力的失望。Snapchat母公司Snap.最近登陸紐交所受到投資人狂熱追捧，上市首日股價暴漲44%。被拿來與之對標的Facebook當前市值已經是其2012年IPO時的4倍。矽谷現在熱捧的仍是這些與C端消費者聯系緊密的科技公司。
國內互聯網更是將“實用主義”演繹到極致，即便在“錢來的太容易”的前兩年，投資人也是紮堆進入O2O這種地推色彩濃厚、缺乏技術含量的領域，很少有“傻白甜”去投資那些回報周期漫長的項目。國內的互聯網創業者也不可能出現造火箭的人，國內航天工業不允許民營是一方面，更重要的原因是，創業者們普遍缺乏一個像馬斯克與貝佐斯的姥爺們那樣一生追求自由和夢想的人，以及在這種性格與世界觀中沈澱下來的成長與創業環境。所以說，雙方之間可能相差了一個月球的距離。
馬雲和貝佐斯告訴你，未來之戰正從乞丐掃碼開始 來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0703/163902.shtml
馬雲和貝佐斯告訴你，未來之戰正從乞丐掃碼開始
商業人物 2017-07-03 10:27
來源 | 商業人物
作者 | 何思妤、於靜
6月16日，亞馬遜宣布以137億美元現金收購全食超市。受此消息提振，全食超市大漲29.1%至42.68美元，亞馬遜漲2.44%，而其他主要美國零售商沃爾瑪跌4.65%、好市多跌7.19%、克羅格跌9.24%。
貝索斯曾經在多年前接受采訪時表示，亞馬遜不會輕易進入實體店領域，除非能夠提供“獨有”體驗。但亞馬遜自2014年起，即已開啟從線上到線下的布局：2014年在紐約曼哈頓帝國大廈對面開了第一家實體零售店；2015年在西雅圖開設第一家實體書店，截至目前已經擁有7家線下書店；2016年在西雅圖推出無需排隊結賬的智能無人實體零售店“Amazon Go”，引起全球廣泛關註。
Amazon Go也是第一家充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺，店內使用了大量的傳感器進行實時監測，利用了三項關鍵的AI技術：計算機視覺、感應器整合、深度學習，識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現了其宣傳語中所說的“No Lines，No Checkout.（無需排隊，無需結賬）”。亞馬遜給這個系統取了個很直白的名字：“Just Walk Out(拿了就走)”。
目光放回中國市場，其實在亞馬遜發布Amazon Go概念店時，馬雲幾乎同時提出了“新零售”的概念，而以阿里、京東為首的電商巨頭的線下布局早已轟轟烈烈展開。
壹
2016年10月，在雲棲大會上首次提出“新零售”概念之後，馬雲曾不止一次的表示過：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業必須走到線上去，線上的企業必須走到線下來，線上線下加上現代物流合在一起，才能真正創造出新的零售。”
如何理解新零售？今年3月，阿里巴巴研究院發布了新零售白皮書，阿里認為：“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”。
早在2014年，阿里就戰略入股銀泰商業，今年初更被爆出有意私有化銀泰商業，並將持股比例提高到近74%實現控股；2015年8月，阿里與蘇寧雲商達成全面戰略合作，阿里以約283億元入股蘇寧成為其二股東，蘇寧則以140億元入股阿里，雙方打通了電商、物流、售後服務、營銷、金融、大數據等；同年10月，蘇寧雲商與阿里共同出資10億元設立“貓寧電商”，雙方分別占股51%和49%；而後，阿里又入股三江購物獲得約三分之一的股權，入股聯華超市。
而作為國內電商的另一極，京東的布局早在幾年前就已開始。
2015年8月，京東以43億元入股永輝超市獲其10%股權；2016年斥資100億收購1號店，並借此搭上線下零售巨頭沃爾瑪，雙方打通線上線下物流道路，展開深度合作；到了2017年，此前投資永輝超市孵化的項目也開始陸續出爐；再到今年4月10日，劉強東宣布推出“百萬京東便利店計劃”，表示未來五年內要在全國開設百萬家便利店。這也是京東繼萬家京東家電專賣店、5000家“母嬰體驗店”後，京東計劃上線的第三個線下合作項目。
電商平臺在收購、參股線下零售商之外，也在直接投資新業態門店。
2016年1月，原京東物流總監侯毅在滬創辦盒馬鮮生，阿里投資了盒馬鮮生，其在上海開業近10家店以及寧波首店開業後，6月9日北京首店亮相十里堡；京東將在其總部附近的亦莊大族廣場開4000平米門店，第二家和第三家店也在籌備之中。此外，永輝的超級物種新業態在年初福州首店和5月福州2店大獲成功之後，正加速布局北上深廣；步步高也在6月25日開出其新零售業態“鮮食演義”，升級精品超市的餐飲板塊，打造線上線下全時段立體消費模式。
除了電商平臺兩大巨頭之外，其它傳統零售商業開始圍繞著“新零售”搶灘布局。
6月25日，在2017 人工智能改變零售高峰論壇上，宗慶後的二弟、娃哈哈早期創始人宗澤後對外宣布與深蘭科技達成戰略合作，簽下了三年10萬臺Take Go無人智能零售店，總金額高達近百億，並計劃在未來十年間將規模擴大到百萬臺規模，著手打造娃哈哈自有的全國性智能零售終端網絡。據悉，目前娃哈哈正在杭州挑選五個地區（共5家）進行試點投放，截至目前娃哈哈旗下已經布局到位5000多臺自動售貨機。
有意思的是，這次論壇的協辦方是之前公開與娃哈哈宗慶後嗆聲的阿里，據了解，首次發布的Take Go無人智能店與阿里、芝麻信用、螞蟻金服等公司在技術上進行了合作，號稱要用“智能化”和“信用化”升級新零售，將馬雲提出的“新零售”升級為“智能新零售”。在智能零售這個領域，娃哈哈與阿里終於達成了默契。
不僅娃哈哈屬意無人便利店，乳業大佬伊利同樣“野心勃勃”。據了解，伊利計劃在2000多個社區內推廣無人便利微店，把自家產品直接打入最貼近消費者的社區消費圈層。目前，伊利已經在上海的三個社區內做試點。
除娃哈哈和伊利之外，休閑食品品牌來伊份，良品鋪子都有部署無人門店的規劃，光明乳業、三只松鼠等食品企業也隨時可能加入這一陣營；零售商中，包括永輝、羅森、良友、來購、全家等都在蠢蠢欲動。
而在零售行業之外，小米、華為、錘子等手機廠商，也開始從線上向線下滲透，紛紛計劃開設線下實體零售店。攜程、同城、途牛、餓了麽等線上服務業也開始尋找與線下結合的“新零售”模式。
6月24日，攜程旅遊宣布北京地區第一批近30家線下門店將正式開門迎客，並計劃在成都、武漢等地新增1000家線下加盟店。截至目前，攜程旅遊整合旅遊百事通、去哪兒度假，全國門店總數突破6500家。同程和途牛也在積極布局“旅遊服務新零售”，但與攜程側重“加盟”模式不同，途牛、同程旅遊主打“直營”門店，根據公開資料，同程的門店將在短時間內快速鋪開，途牛的門店數量相對較少。
今年初，餓了麽成立新零售部門，先後與711、屈臣氏等便利店達成合作，創始人張旭豪打造“未來餐廳”和“新零售”的規劃邁出第一步。“未來餐廳、新零售和新餐飲就是地下網，地下網通過供應鏈以後，平臺的網絡效應就會加乘，會形成巨大的規模效應”，張旭豪認為，“過去，餓了麽有一個線上網，這個線上網是獨立的，我們給商戶解決接單問題，很多商戶說沒法規模化，後來我們覺得如果把線下落地做起來，再加上線上的規模效應，就能夠幫助商戶專註做產品。”關於未來餐廳，在經營模式上，餓了麽會采用50%自營，50%合營的模式，在品類上，仍然以吃為主，在城市部署上，以需求量更大的二三線城市為主。
而在各企業忙著探索新零售之道的時候，投資者也在伺機而動。紅杉資本中國基金合夥人劉星此前接受媒體采訪時說：“中國零售業的發展就像是西天取經，2017年將是線下零售煥發生機的一年，而那些有’線下載體的新零售’便是’正在開往春天的列車’。”
貳
“互聯網女皇”瑪麗·米克爾在《2017年互聯網報告》中提到，“線下零售店倒閉數量打破了20年來的紀錄，但亞馬遜等電商巨頭卻逆勢而為開設線下實體店，且數量越來越多。”在中國這樣的情況更加明顯，而電商布局線下的根本動因則是電商平臺在高速增長了十幾年，經歷了瘋狂的200%增長之後發現已經觸摸到了天花板。
從2011年的6萬億元增至2015年的21.8萬億元，中國連續三年成為全球規模最大的網絡零售市場。但在交易規模增加的同時，電商增速放緩不容忽視。
據國家統計局數據顯示，中國網上零售額增速從2014年的49.7％，到2015年的33.3％，到2016年的26.1％，一路下滑。2016 年前三季度，中國網絡零售額同比增長 26%，相比 2015 年全年的增速明顯放緩，這也是近五年來，網絡零售增速首次跌破三十個百分點，線上零售已經開始進入瓶頸期。
過去二十年，電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕，2016年中國網上零售交易規模4.97萬億，占整個中國社會消費品零售總額的14.95%。
不過，盡管中國是全球電商市場最發達的國家，電商銷售額占中國零售總額的比例依然較低。2016年中國社會零售總額達到332316.3億元，而電商零售額為51555.7億元，電商零售額占社會零售總額的比例為15.5%，即使是其中電商渠道占比較高的消費電子產品估計電商零售額也僅占社會零售額的20%左右。
電商本身的高增長時代已經過去，阿里已經連續兩年GMV增速低於25％，2015年京東核心GMV增速超過行業平均增速2倍有余，為84％，而2016年京東GMV增速降到42.2％，僅為電商行業平均增速的1.3倍。
電商市場正逐步進入發展成熟期，處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰場打掃階段，新進入者門檻將非常高。
此外，隨著互聯網大面積普及，來自PC端的增量不多，而曾經被視為電商下一個時代重要渠道的移動購物人口的紅利也基本耗盡。有數據顯示，線下租金從2015年開始就已經趨於穩定，甚至有所回落，而線上流量成本則從2012到15年幾乎增長了三倍。
在此背景下，從過去搶線下零售業的飯碗到線上線下融合，無疑是電商的明智選擇。
叁
曾幾何時，亞馬遜、阿里、京東這樣的電商企業與沃爾瑪、蘇寧、國美這樣的線下零售巨頭是勢不兩立的對手。電商曾經改變和沖擊了無數個傳統零售行業，圖書行業為了給電商打折而虛標書價、家電行業為了避免電商平臺價格戰針對不同電商平臺開發僅有千分之一微妙差別的家電產品、母嬰行業更是從國內打到海外。
但據騰訊科技報道，依然有傳統商超負責人表示：“每一個消費者都不會放棄自己‘看’的權利，無論電商如何方便，線下的門店都會保有自己的獨特優勢。”
我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然占據中國社會消費品零售總額的85%，對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣泄和情感連接的一個重要消費場景。實體店也是下一波爭奪的主戰場，但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。
統計顯示，2015年全國連鎖零售企業從業人員近250萬，3萬多家營業場所，營業面積達1.69億平方米，這是任何一家電商企業都渴求的優質資源。
另外，據一些傳統零售渠道提供的數據顯示，最吸引客流的商業模式是餐飲、娛樂、早教、影院等，而優衣庫、MUJI、蘋果專賣店、名品手表店、中高端包店等是凱德茂、萬達等商業中心里人氣最旺的商品零售店。這意味著，現在傳統渠道引流的支柱是電商無法取代或者說無法提供幫助的業務，而這部分業務產生的數據和電商如何結合，仍沒有一家給出好的答案。
前銀泰百貨總經理厲玲就公開對新零售對傳統零售的取代表示懷疑，“淘汰的才被稱為舊，零售行業每天都在變化，只有零售，沒有新零售，創新一定是尊重過去的。”
不過必須要承認的是，現在依然是線下零售最困難的時代。實體零售店客流量放緩，意味著更疲軟的銷售額，這在百貨公司的財報中非常明顯。
50年前，沃爾瑪創始人山姆·沃頓在美國的三四線城市建設大量超市，這些城市的購買力被大量釋放，美國經濟也從中獲利。這種模式在進入千禧年之後的美國，顯露出了前所未有的疲態。近年來，隨著亞馬遜的擴張，百貨巨頭已經關閉了部分商店並裁員。其中，最典型的是梅西百貨。此外，本周童裝零售店Gymboree申請了破產，分析師預計更多的公司將迎來同樣的命運。曾經的傳統購物中心正在急速失去對新一代消費群體的吸引力。
如何擁抱電商是線下零售迫切需要思考的問題。因此，沃爾瑪也在積極布局線上。2016年，沃爾瑪斥資33億美元收購電商平臺Jet.com就被視為向亞馬遜發起的挑戰。就在16日亞馬遜宣布收購全食之後，沃爾瑪也宣布擬斥資3.億美元全現金收購男裝電商網站Bonobos。但是，與亞馬遜收購全食相比，沃爾瑪當時的收購對對手的殺傷力並不大。比如，在沃爾瑪宣布收購Jet.Com當天，亞馬遜的股價並沒有發生波動。
在過去的幾十年中，中國也基本上采用了這種模式，購物中心如火如荼的興起，零售業曾經以每年翻番的門店擴張速度，開啟了中國零售業高速增長的黃金十年。但是即便如此，這幾年購物中心千MALL一面，建設過剩或者經營慘淡的媒體報道也同樣不絕於耳。
2012年前後，傳統零售業開始面對第一次困局。以國美電器為例，其2012年上半年銷售收入同比下降22%，凈利潤虧損5億元，這是國美電器9年來首次出現半年虧損，而其老對手蘇寧電器上半年的凈利潤也下滑近30%。隨之到來的是第一波關店潮，李寧、上海第一百貨、春天百貨紛紛關店。
但簡單的接入電商平臺，也並不是傳統渠道唯一的出路。
雖然有評論認為“近兩年來隨著實體店的價值被重新定位，大量線下實體門店估值也在翻倍，過去一些人眼中的包袱變成財富。”曾經讓電商迅速戰勝實體店的困擾依然存在，就是實體店始終高居不下的成本。來自某連鎖百貨的數據顯示：在國內三線城市，實體店的年租金接近每年每平方米3000元，而一線城市則超過6000元，一些黃金地段費用更高。
肆
馬雲說，“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麽用？”
而沃爾瑪的創始人山姆曾說：“成功，要大力慶祝，失敗，要保持樂觀。超越顧客的期望，控制成本，低於競爭對手，英勇而上，放棄傳統觀念。”
將來只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存，日本蔦屋書店可以為“新零售”的落地提供靈感。
公司創始人兼總裁增田宗昭曾指出：“我們要做（電商巨頭）亞馬遜做不到的事！”他認為，即時、直接是實體店的優勢，將來，實體的零售店，可能只有“網絡企業運營的店鋪”才能生存。
蔦屋書店在中國的影響力還不大，但它是日本規模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店，曾被評為“全球二十家最美書店之一”。
增田宗昭認為消費社會的變遷分為三個階段，第一階段，商品價值在於其本身，第二階段，價值移動到選擇商品的場所即平臺，但林林總總的平臺給消費者帶來極大方便的同時，也給他們增加了選擇性困難，也就是說，單純提供平臺已經無法增加顧客價值。現在，經濟發展進入滿足個性化需求的提案階段。
今年1月中信出版集團出版了增田宗昭著作的《蔦屋書店的經營之道——知的資本論》一書，在序言中，《浪潮之巔》作者、豐元資本創始合夥人吳軍對這種趨勢做出解釋，互聯網時代人們都在考慮把服務和商業搬到網上去，但我們是否冷靜、獨立地思考過，商業的本質是讓大家多花錢，如果這樣，電子商務節省的錢、時間怎麽辦呢？
當人們把目光放在線上、虛擬世界時，反而忽略了這種趨勢，吳軍認為，當人們有了錢和閑暇時會重新從線上回到線下。虛擬、線上是為了省錢、省時間，最終掙錢的路會越走越窄，而重新回到線下，花錢、花時間，才會讓路越走越寬。
增田宗昭較早地看到了這個趨勢。在互聯網平臺剛剛興起時，他便致力於探求如何實現線上與實體的協同。1999年，也就是亞馬遜進入日本的前一年，增田宗昭推出了蔦屋在線服務，像亞馬遜一樣為用戶提供網上購書和下載音樂的服務，但他並沒有放棄實體店，其真正目的是為了用技術手段獲得更多用戶，讓他們到實體店消費。
書店經營中，蔦屋始終把顧客價值放在第一位。增田宗昭希望書店可以為消費者提供怦然心動的生活，讓他們產生富足的心境，對於建築物之間的距離、射入的陽光與陰涼處的平衡，風、光、樹木等舒適性要素，在建築設計之初，增田宗昭就下足了功夫。
此前，書店陳設以渠道角度進行，以雜誌、單行本、文本庫分類，在這個空間里，本應是主角的顧客缺席了。蔦屋則按照書的內容分類。了解雜誌的人都知道，為了吸引讀者閱讀，編輯每期都會推出一個主題或話題，蔦屋的書刊陳設更像是高級編輯工作，按照旅遊、美食/烹飪、人文/文學、設計/建築、藝術、汽車等領域分類。這樣更容易戳中顧客心理，但對圖書導購員的時間、勞力、見識、修養提出更高要求，緣此，蔦屋導購員中前主編、前記者、愛好者、資深受眾比較多。
這種經營模式的改變對企業管理模式提出新挑戰，即以扁平化管理、人的尺度考量公司成員的工作。公司成員之間沒有上司和下屬之分，大家都是夥伴，在並列的位置上註視同一個方向，視線的盡頭始終是顧客。對夥伴的共鳴和信任，將構成組織的每一個人聯系在一起，離心力指向顧客，向心力指向一起共事的同事，在兩種力的配合和牽引下，實現商業形態的機動性。
1985，增田宗昭創辦了文化便利俱樂部Culture Convenience Club（簡稱 CCC），主要從事提案設計和策劃工作，在他看來，策劃和設計才是未來“新零售”中提高顧客價值的所在，目前，CCC已經把蔦屋的成功做法延伸到圖書館、商業設施和家電創新等領域。
增田宗昭希望賦予已有空間和業態更加符合時代現狀的方向性，他最終要打造的，是由大數據驅動的新型跨業商業形態，然而，要實現這個創新，需要數據庫支持。CCC在2003年就推出了T積分服務，現在，每兩個日本國民就有一張T卡，可以在日本150多家連鎖品牌50多萬家線上線下店使用，超市購物、加油、打印照片、訂購新聞、購買圖書、租借CD都可獲得積分。將來，CCC可以根據積分提供的消費數據，對消費者進行心理畫像，讓一對一提案成為可能。
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馬雲、馬化騰、貝佐斯贏家通吃 成功有時真靠運氣
筆記俠 2017-09-07 16:03
來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
文 | 李嶽
先思考：
1. 達·芬奇有多幅作品傳世，為什麽《蒙娜麗莎》比別的更出名？
2. 為什麽當初名不見經傳的配角演員布萊恩· 克蘭斯頓能夠憑《絕命毒師》一炮而紅？
3. 在經濟學領域，為什麽名字是A開頭的助理教授，比名字是Z開頭的更容易獲得終身教職？
一、運氣重要嗎？——看情況
在《關鍵人才決策》一書中，作者費羅迪提到他曾問過導師這麽一個問題：
“根據你超過25年的高管尋訪經驗，你覺得領導者成功的關鍵因素究竟是什麽？ ”
他本以為導師會闡述一套複雜的理論，然而回答出乎意料的簡單，三個字：“靠運氣！”
在我們傳統思維中，成功往往和過人的天賦與不懈努力高度關聯，不常提到運氣，但其實運氣才是一項被低估的“必要條件”，成功者都是幸運的人。
在《成功與運氣》一書中，經濟學家羅伯特·弗蘭克通過他的親身經歷和大量令人信服的案例印證了這點。
無論羅伯特·弗蘭克誤打誤撞成為康奈爾大學的經濟學教授；還是邁克爾·劉易斯義無反顧走上寫作之路，成就《說謊者的撲克牌》、《大空頭》等百萬暢銷著作；
或是憑借《教父》中經典角色而影史留名的著名演員阿爾·帕西諾（Al Pacino），他們成功歷程都是巧合連連，好似被神秘力量推動而成。
而這種神秘力量，無疑就是運氣。
同樣在《異類》中，馬爾科姆·格拉德威爾闡述了一些奇怪的現象：
比如英超聯賽大多數球員都在9月至11月出生；比爾•蓋茨和史蒂夫•喬布斯都生於1955年……
其實，正是他們出生年月，給予他們獨特優勢和趕上浪潮的最佳時機，才開啟了後面一系列可能性。馬爾科姆·格拉德威爾認為這些“異類”的成功必須感謝機遇的眷顧。
運氣重要嗎？
當然，但也需看你從事的項目。在另一本闡述運氣的書《實力、運氣與成功》（The Success Equation） 中，作者就此做出了區分。
如果將我們從事項目按照實力主導和運氣主導在一條坐標軸上列出，我們會看到在實力一端的是國際象棋、網球這類，在運氣一端的是炒股、賭博這類，居於中間位置的大概會是足球這類。
這也是為何你很難期待一群猴子能靠隨機按鍵寫出《哈姆雷特》，但猴子投飛鏢選股卻能超過大多數平庸的股票分析師的緣故。
在那些規則確定性項目中，實力強者很少失手，而越是複雜、越是不確定的項目，運氣的作用越是明顯。
早在上世紀90年代就有美國智庫用VUCA，即波動性（Volatility），不確定性（Uncertainty），複雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）總結時代特征。
按此理論，運氣在未來將成為舉足輕重的擾動因素，不可小覷。
即便我們對運氣作用有所認知，我們依然會高估努力的作用，這或是人的一種本性，將成功歸因為努力，將失敗歸因為運氣。
在大量名人訪談中，講述者都會濃墨重彩自己是怎麽努力、堅持、歷經萬難最終功成名就，但卻少有談到環境因素或運氣在其中起到的助推作用。
這一方面是因為人記憶系統天然對困境有更深刻印象，而對順境則習以為常。網上能搜到大量逆風圖片，卻鮮有順風。
另一方面也在於，通過努力獲得成就才能帶給人自豪感，而自豪感是人們繼續爭取成功最大動力。
還有一種解釋認為，強調努力低估運氣，讓我們面對困境時能夠更願意堅持，如果聽天由命我們就不會有所作為了。
在戰略上藐視運氣，不被壞運氣嚇倒；但在戰術上重視運氣，充分考慮各種不確定性，不做過於樂觀判斷。
二、蝴蝶效應——時機何其重要
在一個普通的周末，一位走投無路的企業家帶著賬上僅剩的5000美元來到拉斯維加斯，當他離開時，贏到了足夠發工資的錢，也讓他的企業堅持到了下一輪融資。
這次拉斯維加斯之行，挽救了一個後來享譽世界的“500強企業”，這位企業家便是聯邦快遞的創始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）。
多少年之後，你可以用聯邦快遞創新的商業模式、獨特的企業文化、成功的營銷策略，來解釋其成功，但如果沒有那個周末的運氣，隨後的一切恐怕都不會發生。
寫在紙面上的成功故事，大部分都是後見之明，而真正如何成功的，很可能是一系列隨機事件碰撞的結果，或許是根本無法言說的，任何成功都是無法複制的。
如果把時間倒回20年，有誰相信瀕臨倒閉的蘋果公司能夠在音樂產業挑戰如日中天的索尼？索尼的walkman系列產品是當時的“完美之物”，況且其還擁有海量的內容資源。
但20年過去了，不可能的事成為了現實，這一切是如何發生的呢？喬布斯卻是不世出的天才，但不可否認的是索尼犯了一系列錯誤才會導致這樣的結局。
也許不是邵亦波的意外離開，淘寶無法輕易擊敗eBay；
如果Blockbuster能夠在收取逾期費上對客戶更仁慈一點，Netflix就無法挑戰Blockbuster的霸主地位；
Amazon股東如果無法忍受連續10多年的虧損，也許就無法見證Amazon市值超越沃爾瑪的一刻；
不是南非的投資公司MIH對騰訊的投資，也許騰訊也亦無法締造出2萬億市值奇跡（說一句題外話，如果是李澤楷持有騰訊股份到今天，他的財富將超過他父親）。
如果讓馬雲、馬化騰、里德·哈斯廷斯、傑夫·貝佐斯，再來一次，他們是否也有把握取得現在的成功？
成功不但是不可複制的，也是無法複現的。
曾經有家叫Z.com的在線娛樂公司，融資夠多，商業模式超棒，甚至簽下了一堆好萊塢天才級人員加入。但無論如何都無法取得成功，最終在2003年倒閉。
就在兩年後，兩位從Paypal出走的職員，利用相對成熟的Flash技術和簡單拼湊的服務器，創造出了Youtube，僅僅上傳簡單生活視頻就讓他們網站火爆一時，不久谷歌便斥巨資將其收購。
就是這麽兩年的時間，寬帶和視頻拍攝技術變得普及，讓“天之驕子”Z.com和“草根”Youtube命運迥異。
如果Google和Facebook誕生在2000年以前，是否也會同納斯達克泡沫一起幻滅？太早未必好。
國內最重要的互聯網公司幾乎全部誕生在1998年—1999年，好似時間窗口被關閉，巨頭籠罩之下再無巨頭出現的機會，太遲也不佳。
在TED最受歡迎的演講之一《創業公司成功的最大要素》中，傳奇企業家Bill Gross統計了200家創業企業成敗後，得出創業成功最重要要素：
時機（Timing）。時機何其重要！
所以，感恩運氣讓你在正確的時點做出了正確的決定。
三、贏家通吃——小優勢，大不同
如果仔細觀察，你會發現我們時代顯著的特征之一便是：贏家通吃，財富快速向1%的巨富人群集中。
在《21世紀資本論》中，作者將貧富差距拉大解釋為資本回報率始終高於經濟增長率。
如果再進一步分析資本回報率持續攀升的驅動力，則可歸結為以下兩個關鍵因素：金融擴張造成的扭曲和技術的網絡效應。
二戰後的很長一段時間，CEO與普通員工的工資差距是幾十倍，而現在差距是幾千上萬倍。
一種還能自洽的解釋是，金融市場的繁榮造成當下企業市值是當時的幾百上千倍。
對於一家市值千億的公司而言，其CEO微小的稟賦差異將轉化為額外的幾個億美元的市值變化，即便給那個稍微優秀的CEO一億美元的薪酬，長遠看來仍然是筆劃算的交易。
當今，全球市值排名前十的企業超過一半是科技企業，這很大程度上是由於操作系統、社交網絡、電子商務、人工智能、雲計算、大數據、虛擬現實等技術都有顯著的網絡效應，巨頭企業往往能擁有絕對統治地位，攫取大部分的利潤。
又因為研發需要巨額投入，為領先者們創造了天然的“護城河”，形成巨大競爭壁壘。
在“第一就是唯一”這樣贏家通吃的市場條件下，企業戰略選擇都具有“大賭大贏”特征。馬雲軍師曾鳴教授在10多年前就曾著述《略勝一籌》闡述這一現象。
“大賭大贏”，每次都孤註一擲（All-in）的結果是，運氣極大地左右著企業的興衰存亡。
我們再來看文化領域的贏家通吃現象。
心理學家曾做過這樣實驗，讓一組被試純粹根據歌曲好聽與否來選擇自己想聽的歌曲，而另一組被試除了根據自身喜好來選擇，還能參考別人選擇的情況。
結果顯示，第二組被試明顯受他人選擇，也即（虛擬）排行榜影響，第二組被試選擇靠前的歌曲，在第一組中甚至排名很靠後。
心理學家將這種現象解讀為“從眾效應”，這一效應存在，意味著排行榜靠前產品將進一步獲得更多銷量，形成贏家通吃局面。
作者在書中提到：“有相當比例的暢銷書能夠暢銷，是因為一開始就幸運地碰到了喜歡它們的書評人。”
《戰狼2》，在這個夏天刮起了票房旋風，不停刷新最高票房紀錄，票房高達超過51億。從缺少投資人到一票難求，《戰狼2》體現出了十足黑馬本色，而引爆其票房的或許就是豆瓣、微博最初的那幾個好評，也未可知。
從《戰狼2》在豆瓣評分7.5來看並非很高，但其卻創造華語電影票房的奇跡。可見在社交網絡時代，文化領域的暢銷品並非勝在品質，而是看其能否達到傳播閾值，產生自發性裂變式增長。
是否能把握住社會風潮，借勢；是否能引發人們熱評和轉發，借力，都是可遇不可求的。
一直以來都有這樣的爭論，頭部還是長尾？
根據《爆款》一書中作者的觀點，市場上產品越是豐富，獲取越是便利，頭部商品也即爆款重要性愈發凸顯（所占銷售份額越大）。並非內容為王、渠道為王，而是頭部為王。
僅僅是起初那麽一點的優勢，登上排行榜第一，就可產生巨大的勢能，創造遠超對手的銷量。其中運氣作用好似放大器，提供就是那最初的1%的優勢。
當你理解暢銷排行榜的成因時，你就明白為何暢銷榜上作品很難滿足你的高預期，因為你很“幸運”成為了跟風者。
最後，我們來看競技體育市場一個有趣的現象：抱團取暖。
當勇士打造出一支準”全明星“隊而獲得NBA總冠軍、當皇馬不惜重金打造“銀河艦隊”而蟬聯歐冠時，所有俱樂部都明白了，依靠一兩個當家球星已經不再有效，必須擁有一支毫無瑕疵的全明星隊，才有機會去爭奪最後冠軍。
因此我們看到巴黎聖日耳曼豪擲 2.2 億歐元拿下內馬爾後，還要花費 1.8 億歐元拿下18歲的新星姆巴佩。就為了能夠抗衡皇馬，奪取歐冠。
要知道，就在一年前國際足聯最高轉化費記錄僅為1億，現在這樣數字確實讓人咋舌。而NBA各支球隊為了能對抗勇士，也鉚足了勁，空出足夠的薪資空間來打造全明星先發陣容。
頂級球星和普通職業球員之間的差距也許並非想象中那麽多，但身價差距卻上億，這也許就是現在的遊戲規則，因為冠軍與亞軍差距也微乎其微，結果卻天壤之別。
作者在書中提到，八項短距離跑跳田徑世界紀錄，有七項是在順風情況下創造出來的。
如果你運氣足夠好，拿到哪怕1%的優勢，就意味著全部。同樣具有天賦、同樣努力的運動員，就差那1%運氣，結果是天差地別，鮮花掌聲無一例外湧向第一名，而第二名則乏人問津。
這就是競技體育殘酷之處，空留多少“瑜亮”之嘆。
四、成功的詛咒——攀比與過度自信
當達爾文就要發表《進化論》時，有一個現象就是孔雀的尾巴，是他怎麽都想不明白的，明顯沒有生存優勢的部位怎麽沒有被自然選擇淘汰？
不解決這個問題，整個進化論的理論根基就要坍塌。
還好，他想到了“性選擇”，是因為雌性喜好與選擇，讓雄性獲得了繁衍優勢，這一看似奇特的解釋最終被證實。這些擁有美艷絕倫尾巴的孔雀受到雌性們的青睞，成為了幸運兒，但無論如何，這樣的尾巴始終都是累贅。
在現實生活中，“孔雀的尾巴”便是“炫耀性消費”，作者稱這樣的現象為“攀比動力學”。
除了攀比，另一值得成功者警惕的現象是過度自信。的確，成功者大都是更自信的人，但這樣的人失敗也更多。但只有成功者才會被報道，才會為我們所知，這其實是一種“幸存者假象”。
敢冒別人不敢冒的風險（在巨大風險下異常鎮靜）的人，更可能取得豐功偉績。
正如《一等瘋狂》里諸多案例所呈現的，那些在特殊時期表現異常出色的領導者，都患有精神疾病。
超級成功者都是異類，他們都如喬布斯那樣，有著“現實扭曲力場”。
但這些都是有前提的，都是特定條件下的產物。環境會變，幸運不會一直眷顧。如果你把成功當作必然，漠視風險，目空一切，災難降臨只是時間問題。
典型如樂視賈躍亭，他沒有看到樂視初期的成功很可能是一系列偶然造就的，其特別幸運之處在於登陸國內資本市場，獲得了遠高於正常範圍的估值。但其後來的一系列行為，則顯示了他是如何被初期的成功所沖昏頭腦。
他進入的所有產業：汽車、電視、手機、影視、體育……無一例外都需要巨額資本投入，且都有著巨頭級的競爭對手盤踞，哪怕在一個領域生存都不易，怎可能如此四面出擊？
這不是太瞧不起對手，就是對自己能力太過高估，太過狂妄。現在的困境真是咎由自取。
如果說運氣真的守恒的話，曾經的運氣給帶來的成功，卻很可能成為未來的詛咒，不可不慎。
五、求知若饑，虛心若愚
書中，作者有一句這樣的感慨：“出身在良好環境中可能是一個人最幸運的事情之一。當他們還是一顆受精卵時，成功就已經註定了。”
如此說來，我們這代人出生在中國是足夠幸運的，可謂占盡天時、地利、人和。
論天時：中國經濟持續近40年高速增長，這在世界歷史長河中都是罕見的現象“一帶一路”。戰略構思宏大，中國和平崛起勢不可當。
論地利：《天才地理學》一書描述了一個現象，人類歷史不同階段，總有一些地方能夠成為天才匯聚地，比如文藝複興時期的佛羅倫薩、一戰之前的維也納、以及如今的矽谷。
接下來天才雲集之地，很有可能是北京、上海或是深圳。深圳GDP超越了香港，誕生了一大批代表未來的企業，足可見這一趨勢的端倪。
論人和：張五常教授曾下判斷，21世紀最有影響力事件，是幾億勤奮而聰明的年輕人將湧入全球競爭舞臺。
中國年輕企業家群體、大量知識工人出現必將產生顛覆性影響。唯有在中國，每一個周末有那麽多渴望成功的人在商學院、培訓班、講座、沙龍中拼命汲取知識。
中國當下擁有的人才勢能，這股朝氣是最可怕的競爭力。
巴菲特將自己能取得如此成績歸功於自己趕上了美國經濟最黃金的發展期，分享了美國企業稱霸全球的巨額紅利。因此他有一個觀點：“永遠不要看空美國”，並且他把幾乎所有財富捐給慈善事業。
巴菲特沒有過分強調他的努力和天賦，而是談及運氣，承認運氣在生活中作用的人確實比其他人更可能對所獲得的成就心懷感恩，也更願意分享他們努力的成果，以支持共同利益。
對於足夠幸運的我們來說，無疑要感恩這個時代賦予我們的機會，堅定做多中國。
幸運者往往對額外的收入心安理得，就如同書中開篇的“第四塊餅幹”實驗展現的那樣，但這卻是一個誤區，讓人盲目自大。肯定運氣作用還意味著，你要足夠謙卑，看到周圍所有人，整個社會體系給你的支持。
一旦觀念轉變，你會發現自我利益與群體利益並非沖突關系，而是共生的關系。即便你買得起幾百萬的跑車，但是路面時坑坑窪窪又有什麽意義呢？多回饋社會遠好過炫耀性消費。
前幾年有一本暢銷書《秘密》，其中鼓吹了一種吸引力法則，大意是說想什麽就會有什麽，好運也是能被主動吸引過來的。當然這完全屬於玄學，但如果真有什麽能吸引運氣，那毫無疑問就是一個人的謙卑。
謙卦是《易經》64卦中唯一六爻皆吉，足可見其中蘊含深意。願成功者永懷謙卑之心，“求知若饑，虛心若愚”（Stay Hungry, Stay Foolish）。
結語：
最後，引用知名專欄作者大衛·布魯克斯（David Brooks）對待幸運的觀點：
“你應該把自己當成未來成就的唯一創造者，以及對過往全部成就心懷感激的受益者；當你計劃未來時，你應該相信一切都在自己的掌控中，哪怕這只是一個幻覺。當你回顧往事時，你應該意識到，你的所得遠遠超出了你的應得。”
正如《論語》中所謂的：“祭如在，祭神如神在”。肯定運氣在我們過往中所起的巨大作用，常懷一顆感恩與謙卑之心；又好似運氣無用那般，苦練自身內功，做到極致，不依賴好運氣眷顧。
讀《成功與運氣》最大的好處是讓我們擁有關於運氣的正確認知，我們無法決定我們的運氣，但卻能決定我們對待運氣的態度。
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贏家通吃 運氣 喬布斯 賈躍亭
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貝佐斯創傳奇全靠走出comfort zone 1 :
GS(14)@2017-05-18 01:09:13 【本報訊】亞馬遜成為網絡零售及雲端業務最具代表性公司之一，全靠創辦人貝佐斯（Jeff Bezo）願意走出comfort zone。1994年年僅30歲的貝佐斯，放棄華爾街對沖基金D.E. Shaw高薪厚職，轉戰西雅圖搞初創，因為他看得見當年互聯網23倍急速增長的機會。喜愛閱讀的貝佐斯，1995年由網上賣書起家，一個月內業務覆蓋美國和全球45國家。1997年5月15日亞馬遜紐約上市，產品由書籍擴至音樂和其他產品。公司又在西雅圖買地設貨倉庫，建送貨系統，務求縮短客戶網購後取貨時間。1999年，35歲的貝佐斯獲選《時代周刊》年度人物，肯定他發展網購成績。然而，亞馬遜發展並非順利。公司在廣告宣傳、顧客折扣回贈及擴大物流等方面不斷燒錢，開業首三年仍未賺錢，2000年遇上科網泡沫，公司經營虧損擴大至14億美元，股價由100美元重挫至9美元水平。
不過貝佐斯性格樂天，善於打逆境波，並向美國Costco零售及批發商取經重整訂定策略，2003年首錄全年盈利3,530萬美元。翌年斥資7,500萬美元收購joy.com，進軍中國市場。亞馬遜於2007年上市滿十年，推出電子書閱讀器Kindle，扭轉人類閱書習慣。2011年2月，亞馬遜推出每年79美元Amazon Prime會員服務。2013年12月，亞馬遜承諾無人機送貨（美國部份地區）30分鐘內送達，並在過去三年來積極利用機械人與人工智能於倉庫及物流，估計全球應用逾三萬機械人。此外，貝佐斯宣佈每年減持10億美元亞馬遜股份，資助Blue Origin發展載人火箭到太空。本月初，貝佐斯分段減持100萬股亞馬遜，市值約9.41億美元。
來源:
http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170517/20023401
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