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奇美電子要轉虧為盈了！這個消息等於為苦悶三年多的面板業，注入一股暖流，昔日「雙Ｄ慘業」終於看到曙光。究竟，一千多個日子走來，奇美電如何熬過銀行追債，成功逆轉勝？它又有何祕密武器，可以領先韓國面板廠半年？

撰文‧賴筱凡

暖和的十月天陽光普照，對於面板廠來說，也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾，因為在連續虧損八季後，奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明：「奇美電第三季合併營收達一二九六億元，單季營業利益可能接近損益平衡。」奇美電可能賺錢的消息，就像是替冰封三年多的面板景氣，畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超，回首三年合併路程，他五味雜陳地說：「奇美電終於走出了自己的路。」這一刻，奇美電得來不易，從臨危接任舊奇美電總經理，到後來群創、奇美電、統寶三合一，王志超身在其中的感受，比任何人都深刻。

調體質 從一百件小事做起三年走來，股東爭議、債務問題、人才出走，奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白，奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計，奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質，如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○．○一個百分點，那我們做一、兩百件小事，營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說，奇美電要脫胎換骨，就得拋棄舊思惟、改用新作法。

首先，知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。

聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。

他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。

「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。

就連奇美電與銀行借貸的利息，也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點，當所有資訊全攤在陽光下，重新調整後，每月能替奇美電省下高達一億元的利息。

「那時才發現，我們真差！」這一刻，王志超完全不避諱承認。他苦笑，「以前人家說三星、ＬＧＤ（樂金顯示）做得多好，我們都很阿Ｑ，覺得韓國人做得好，是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測，奇美電營益率近期可望回到三％。

不只體質要調整，奇美電的競爭策略也開始轉向，「以前奇美電講好聽，是全球第三大面板廠，但真正到了客戶面前，說穿了，就像次等公民，就是second source（第二供應商）。」他們心底明白，奇美電若要賺錢，利潤太低的訂單，就不能在優先接單之列。但這還不夠，為扭轉劣勢，去年開始，奇美電展開一連串差異化策略，透過市場調查發現，消費者最在乎的三件事：價格、尺寸，還有畫質。

搶利潤 展開差異化策略王志超打出第一張牌，就是尺寸多一點，但價格不變，讓消費者花一樣的錢「自動升級」，用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來，不僅提高奇美電玻璃利用率，也避開大陸三十二吋電視殺價戰場，奇美電能賺的利潤也較高。

王志超緊接著再打第二張牌，提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍，但價格多二至三倍，消費者當然不會買單；如果只多三○％，消費者可能就心動了。」王志超口中說的，就是奇美電新祕密武器「４Ｋ電視」。不只奇美電磨刀霍霍，就連索尼、東芝、夏普也卯起來推４Ｋ電視，目前三星４Ｋ電視距量產還有半年多，一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。

過去電視晶片廠推出新晶片，才能帶動面板廠推進；這次４Ｋ技術，卻是奇美電先找電視晶片廠共同開發，「惟有奇美電變成規格制定者，才能擺脫殺價競爭的命運。」王志超說，奇美電明年４Ｋ電視滲透率的目標是三○％，首波已在中國十一長假啟動，成功的話，將帶動台、日面板廠回擊韓廠。

一千多個日子過去，曾經，他們最擔心的是奇美電重組之後人才流失，尤其大陸面板廠華星光電挖走奇美電大批團隊，更讓王志超大喊：「痛啊！」可是，奇美電並未因此一蹶不振。

「或許他們挖走一個人，讓大陸面板廠得以量產，但營運上的小細節，卻不是一朝一夕能被複製。」王志超很清楚，只有台廠擺脫殺價競爭、為人作嫁的命運，台灣科技業才能不被淘汰，繼續影響全世界。

４Ｋ

所謂４Ｋ，是繼高畫質（HD）、超高畫質（Full HD）後，新一代解析度標準。４Ｋ解析度是Full HD的四倍，為面板技術寫下革命新頁。而畫質不足的內容，可透過晶片運算輔助，轉換為４Ｋ內容。目前包含索尼、東芝、夏普多有推出４Ｋ電視，其中以索尼最為積極。

即使只當了一日股王，但漢微科總經理招允佳說，「漢微科是真材實料的公司。」他或許不在意股價高低，但對未來絕對自信滿滿，因為早在大學畢業時，患有小兒麻痺症的招允佳，就已經許願摘星！

撰文‧李洵穎

二○一三年開春以來，市場最津津樂道的不外乎是大立光和漢微科的股王爭霸戰。其中，漢微科只在三月十二日股價領先大立光，旋即隔日又被大立光超越。到三月十九日止，漢微科只是「一日股王」。

為什麼漢微科無法坐穩股王寶座，只能屈居第二？有人說，比獲利、比前景，漢微科都有股王風範，只因大立光有著大家最為熟悉的蘋果題材，而外界對於漢微科這檔自去年竄起的新秀較為陌生，先前還曾有法人封漢微科為「神祕股后」。

聽到法人對於漢微科的「神祕」評價，漢微科總經理招允佳笑著說：「漢微科一點都不神祕，只是我們的作風一向低調。」其實，漢微科的神祕印象來自於招允佳本身的低調作風。

低調非神祕

總經理十年僅公開露臉四次過去十年，招允佳在公開媒體場合出現的次數只有四次。

第一次，是○三年的一場研討會，這場會議的名稱很冷門，叫作「離子束與電子束技術趨勢」研討會；再來，就是九年之後，一二年漢微科捐贈台幣兩億元奈米級檢測儀器給母校交大的場合；第三次是同年的上櫃前業績發表會；至於最近一次的公開現身，則是一三年初的法人說明會。

由於招允佳大部分時間都留在美國，台灣業界對於招允佳普遍不熟悉，這也增添了漢微科的神祕感。但要了解漢微科，就要先認識招允佳。

招允佳，一九五七年生，一九八○年自交大電子工程系畢業。翻開他的交大畢業紀念冊，紙張透著點點斑黃，訴說著它的歷史感。在一張同學團體照中，招允佳的身材相對較其他同學矮小，因為他身患小兒麻痺症。台灣在一九五五到一九六六年，是小兒麻痺症大流行期間，當時還沒有實施疫苗預防接種計畫。

「上帝為你關了一扇門，必會為你開另一扇窗。」這句話也適用在招允佳身上。雖然行動不便，但上天賜給他聰明頭腦，以彌補身體的不足。大學畢業時的招允佳戴著黑框眼鏡，展露一股有學問的書卷氣息。「他（招允佳）很聰明，功課很好！」一位招允佳的同學說。

在畢業紀念冊裡，招允佳提上這樣一句話，「實現難能實現的夢、摘取浩瀚蒼穹的星」，這位在別人眼中的「殘疾人士」，顯然對於自己的未來滿懷鬥志，但即使不向命運低頭，恐怕他那時也絕對沒能想到，三十年之後，會實現晉升股王的夢吧！

創業遇貴人

矽谷研發檢測技術，打敗老東家招允佳邏輯清楚、眼光獨到，反映在日後他自行創業的過程中。招允佳在交大畢業後，便赴美深造，取得美國威斯康辛大學電子與電腦工程博士學位。後來進入半導體設備廠科磊（KLA-Tencor）工作，負責電子束檢測設備的研發業務。但因科磊在光學產品檢測設備已占有絕對優勢，且當時電子束成本偏高、良率較低，因此並未大量投入電子束檢測的技術。

但是，招允佳一心認為電子束檢測前景可期，他以清楚的邏輯頭腦運算著未來趨勢：隨著半導體製程不斷微縮，從微米時代到奈米時代，晶片的檢測重要性愈來愈高，相對地難度也會提高，傳統的光學檢測未來必將無法支應，必須用到電子束檢測技術才辦得到。

既然公司不看好，他決定相信自己的直覺，離開穩定的環境，自行創業。於是他以半導體技術重鎮的美國矽谷為基地，在「有人卻沒錢」的窘境下，熱情是支持一切的來源。

就在此時，招允佳遇見了貴人──漢民董事長黃民奇。黃民奇在聽取招允佳的創業想法不到半小時，連企畫書都沒有詳讀，就決定投資招允佳的團隊。

除了聰明之外，與招允佳共事、相處過的人給了他這樣的評價：「樂觀、積極。」因為招允佳的不放棄，造就了漢微科的誕生。一九九八年，漢微科前身─Hermes Microvision應運而生，以研發電子束晶圓檢測設備的核心技術為主。

招允佳和黃民奇的一把賭局，讓招允佳留在美國矽谷，繼續追求他那「難能實現」的創業夢，這一留就是五年。五年後，招允佳回到新竹，漢微科正式成立。

回顧漢微科的創業過程，第一套檢測機台的買主是聯電。當時漢微科和科磊同時向聯電展示機台，聯電評估之後，決定由漢微科勝出。漢微科打贏這場與老東家競爭之戰，著實給了漢微科往後向前打拚的信心和決心。

在漢微科成立後，若加計前身，招允佳自行創業已達十五年，在這十五年中，公司曾連續虧損十二年，直到一○年才正式轉虧為盈，直至今日。如果當初不是黃民奇的眼光獨到、招允佳團隊的堅持，恐怕投資界看不到漢微科的風光。

勝出關鍵在人

連虧十二年，靠頂尖人才躍升龍頭關於黃民奇與招允佳之間如同「伯樂找到千里馬」的關係，在○三年那場冷門的「離子束與電子束技術趨勢」研討會上就能清楚感受；「真正的關鍵，還是在人！」當時，黃民奇是以這句開場向外界介紹招允佳的技術團隊，他也強調：「漢民很幸運地擁有一群志同道合的頂尖人才。」招允佳經營漢微科十分投入，如果沒有出差行程，他大多數時間都待在美國，較少回到台灣。最近一次，招允佳在三月五日要主持法人說明會，因而特地飛回台灣一趟，十八日當周離台、到處出差，然後再飛回美國。他難得回到台灣一趟，所以會議排得滿滿，從早到晚，沒有一刻得閒。一位漢微科的員工這樣形容招允佳的這一趟台灣行程：「他忙到連喝水的時間都沒有！」回想這一趟創業路，招允佳如寒天飲水冷暖自知，他回憶十年前，「大家不認識ＨＭＩ(漢微科英文縮寫)，不願花費時間在了解漢微科這家公司和技術，總是要花費很多精力去說服客戶。」如今，漢微科知名度已打開，拜訪客戶的情況今非昔比。國外客戶甚至認為「ＭＩＴ（台灣製）」的漢微科就等於品質保證，只要聽到是漢微科，二話不說，就會決定採用。

「現在，客戶看到有些檢測問題無法突破，就會主動找漢微科尋求解決。」招允佳驕傲地說。目前漢微科的客戶遍及所有半導體公司，前三大客戶為台積電、三星、爾必達，喊得出名字的半導體公司幾乎都是客戶。而且在競爭對手的技術已追趕不及的情況下，漢微科的領先地位更是確立。

圓夢關鍵在心

雖是一日股王，堅信實力撐得起股價招允佳三句話中離不開技術、客戶，顯示這是他十分重視之處，而這也是造就漢微科成功的關鍵。半導體客戶對設備精準度要求極高，不可能隨便更換供應商，漢微科必須用實力證明產品的優異性。

挾著漢微科傳奇，招允佳亦在一三年當選交大傑出校友，並將在四月十三日交大校慶獲頒獎狀。

三月十二日，漢微科技股價以每股七五○元收盤，終於登上台股股王的寶座，惟隔天仍被大立光硬生生趕下寶座。雖然只登上一日股王，但漢微科以「半導體設備類股」的非主流之姿能夠一枝獨秀，實屬傳奇。面對股價屢屢攀高，招允佳坦言「壓力很大」，不過他也強調，「漢微科是真材實料的公司。」言下之意，漢微科擔得起股后、股王之名。

態度謙卑，卻也自信十足，這就是招允佳，一位即使雙腳不便，卻要發願摘星的勇敢創業家。

招允佳

出生：1957年

現職：漢微科技總經理

經歷：漢微科董事長特助、漢民副總經理、KLA-Tencor資深研發工程經理學歷：美國威斯康辛大學電子與電腦工程博士

圍棋手「覆盤」（將比賽過程重新演繹一次）是為了精進棋藝，聯想台灣分公司總經理梁百鋒覆盤，卻是為了不再被工作追著跑。過去他越做越累，卻不見得有成效，現在靠著睡前十五分鐘覆盤，他整天老神在在，開心工作、開心生活。

撰文‧施禔盈

「覆盤」是圍棋比賽後特有的現象，也是圍棋的術語。比賽結束後，對弈者或其他棋手將比賽過程重新演繹一次，主要目的在檢討自己的問題點，同時也可藉由對手或他人，找出自己的盲點，從而修正盲點，以作為精進棋藝的方式。聯想台灣分公司總經理梁百鋒雖不會下圍棋，不過，他卻能純熟運用，每天睡前大約花十五分鐘覆盤。

原來，梁百鋒是把覆盤的精神運用至工作上，現在，每晚睡前他一定要回頭思考當天走過的每一步，並且再模擬走完明天的行程，「每天覆盤、改進，再覆盤、再改進，因為plan ahead（預先規畫），所有行動可以跑在前面。總公司的要求也好，員工的反應也好，我的心中都有個底，於是能輕鬆應對。」其實，三年前梁百鋒也曾經被工作追著跑，「要做的事情好多、好多、好多。」梁百鋒一連用了三次的「好多」來形容工作的壓力，「每天都好忙，但不知道在忙什麼。當時我的腦袋只有這個會議如何、那個問題的message（訊息）到底如何判斷，卻無法思考下一步該怎麼走。」圍棋手精進棋藝 一般人則增進工作效率瞎忙的結果，梁百鋒的挫折感日深，「我自問：我明天還要這樣忙嗎？我後天還要這樣忙嗎？我要日復一日的這樣忙嗎？」二○一○年底請辭台灣三星電子ＩＴ事業部總經理一職，重回聯想後（○五～○八年梁百鋒擔任聯想台灣區業務副總經理），梁百鋒接觸到公司新發展的「覆盤」文化，整個人才像被雷打到般，開始調整過往「被追」的無奈，轉為主動出擊。

「我現在還是很忙碌，但因為睡前習慣覆盤，所以我明白我很忙，也接受我很忙的事實。接受事實後，再來就要想辦法調整。舉例來說，若某個會議很冗長，覆盤時我會思考怎麼樣讓會議的進行更有效率，這樣下次就有改善的空間。否則下一次一樣沒效率，整個人依然要團團轉。」他解釋覆盤的好處。

讓自己對隔天的工作事先連結倒是覆盤需要一定的時間靜下來思考，因此選在睡前做這件事情最恰當。梁百鋒提到剛開始覆盤時，他的思緒也很繁雜，就算刻意把自己一個人關在書房內，還是一樣只能做發散式思考，那時候的他，會準備一張紙與一枝筆，把腦海中所有的想法都記錄下來，之後再按圖索驥，把每一片段串連起來。

「習慣的養成，一開始確實不容易，不過，只要一天比一天進步，思考也越發有組織性後，就會轉變為內化。」梁百鋒提到，覆盤要有成效，重點是能改變現況，可以先從小事開始，為自己建立成就感，他舉例，因為每天早上都需要喝咖啡，所以有一天覆盤時他檢討隔天上班路線，重新安排最有效率的走法，不僅買了咖啡，還繳了帳單，並且縮短上班時間。

有了成就感，就會對覆盤更具信心，「黏性」與「慣性」就產生了。於是現在每晚時間一到，梁百鋒就會習慣性地拿著平板電腦覆盤，結構性的一步步思考。由於睡前的習慣，讓他對每個明天都更有把握，自信度提升，因此，往往隔天早上一進辦公室，梁百鋒就會集合幾位主要主管，把事情授權下去，「時間運用更有效率。」這是睡前覆盤與隔天工作能夠順暢進行的強大連結。

隨著覆盤越來越有心得，如今，梁百鋒每晚只要一打開行程表，甚至可以預想明天某某某會說什麼，而過去可能需要三十分鐘才能回答完畢的事情，經常可縮短至十分鐘就結束。當然，過去老被總公司追問營收數字的情況，也因為覆盤產生了良性循環，他會在總公司提問前幾天，就開始做準備，不會等到總公司來問了才手忙腳亂，現在梁百鋒都是老神在在「等著」總公司的詢問。

近期他則是跑得更前面了，因未來四年聯想將專注朝PC+方向轉型，希望透過雲端服務，把智慧手機、平板電腦、智慧電視與個人電腦等終端產品連接起來，形成「四屏一雲」的格局。舉例來說，未來在任何地方使用手機拍照，都可直接連接到家中的個人電腦，不需要回家才能儲存到個人電腦中。

「上周我在覆盤時就開始思考，這樣的概念要如何與消費者溝通，於是我定下用『touch』的訊息來做。」梁百鋒解釋，目前聯想包括手機與平板電腦的產品，都還未引進台灣，但不能因為沒有產品就什麼都不做，或者我做我的，別人做別人的。轉個念，我先做些什麼，可以讓未來推動PC+時更順暢，不是皆大歡喜。

而決定用「touch」的訊息與消費者溝通，是因為梁百鋒認為這是最簡單可行的方式，「現在連小朋友都會拿著手機、平板電腦滑來滑去了，而且每次看到螢幕就會想要伸手touch，可見這個訊號的可親性。」在梁百鋒的規畫下，他要讓消費者看到聯想的企業標誌、見到聯想的產品，就會與觸控式產品做連結。產品還沒到位，不過，腹案已經齊備，梁百鋒再次跑在前面，而這又要歸功於睡前的覆盤習慣。

被指定做什麼與自己決定做什麼大不同「被assign（指定）與自己決定做什麼的感覺很不同。」梁百鋒頗有感觸地說，當自己決定做什麼而去做時，整個人的動能是強大的，就算忙，也忙得很開心；相反的，如果是因為別人來指定做什麼，就會陷入「為什麼我每天都很忙」的不快樂泥淖，「做得不開心，就沒有成就感，沒有成就感，哪裡談得上往上躍進的空間？」靠著覆盤，現在梁百鋒面對壓力總是淡定，他會這樣解讀，「壓力是責任，是因為我擔當得起這樣的責任。」靠著覆盤，他現在凡事正面思考，就算見到隔天有走不完的行程，他依然備妥能量開心面對，「當忙碌不是意外時，情緒就不會跟著波動。如果哪一天不忙，我才覺得怪哩！」梁百鋒笑聲宏亮，而這笑聲是可以感染旁人的。

梁百鋒

出生：1966年

現職：Lenovo聯想台灣分公司總經理經歷：台灣三星電子IT事業部總經理、台灣戴爾銷售總監、Lenovo聯想台灣區業務副總經理學歷：英國倫敦城市大學資訊工程碩士

梁百鋒

「覆盤」的步驟

Step1 思考當天走過的每一步。

Step2 找出不足點，思考如何改善。

Step3 模擬走完明天的行程Step4 沙盤推演可能的狀況或者某某人會有某某疑問，事先擬定對策。

結果 工作效率明顯提升，不再被追趕，成就感上升。

梁百鋒睡前放鬆這樣做

梁百鋒提到，「覆盤」的思考過程，難免會有情緒上的波動，對他來說，還需要一小段時間沉澱，所以他習慣覆盤後，靜靜的一個人在客廳看電視。但他不會選擇思考性或讓人心情沮喪的政論性節目，一般他都會看看新聞或切換到Discovery頻道，並且讓腦子開始放空，只單純接收影像與聲音。他說，過去都是睡覺前躺著想事情，但這樣很糟糕，事情不但想不完善，卻因為思前想後，也睡不好了。所以，現在覆盤時，他一定是在房間以外的空間完成，覆盤後，再看一小段電視沉澱。

軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起，在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷，不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為，自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」，是她一路受上司提拔晉升的關鍵。

撰文‧林心怡

「我是個從來不跟上司Say No的人！」談起職場生涯，蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前，因為上司一句：「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她，毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務，也因為這個勇敢的決定，讓她從經理一躍而為總經理，成為公司升遷最快的員工。

在成為公司「亮點」前，也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下，透過強勢的廣告與品牌行銷，不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升，也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○％的銷售量成長，同時開發的香檳市場，亦創造二八○％的銷售成長，這些成績，都比公司原先的期望高出許多。

「一路走來，絕大部分的上司都還滿疼我的！」蘇慶怡不諱言，自己一直是長官眼前的「紅人」，但其實在成為公司「亮點」前，她也曾經坐過冷板凳。

一九九一年她自香港大學畢業時，與大多數的年輕人一樣，對於自己的未來並沒有太多想像，「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生，當時公司問我要到哪個部門，我回答『都可以』，公司就把我派到船務公司，當經理祕書的助理。」「現在想想，當初應該更精準地說出自己的志向，更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝，漂漂亮亮地去上班時，馬上招來異樣的眼光，因為大家都穿得很樸素，後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡，偶爾拿一些文件讓我Copy（複印），其他的，什麼事都不讓我碰，持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」，反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事，並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙？」「這件事是不是可以這樣做？」後來經理見她工作態度積極，就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。

曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做，我當然很開心，所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地，我的上司就覺得我很不錯，常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管，沒想到，與蘇慶怡有一面之緣的她，日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。

從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來，熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務，從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦，雖然一天工作十二小時，但她樂此不疲。

後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員，洪太太與負責此事的譚麗文（後為太古集團董事總經理）相熟，不但推薦蘇慶怡擔任，還為她美言了幾句，「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說，「哪怕是一件簡單的小事，你都要做到最好，因為平常做好準備，貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線，而蘇慶怡有成衣底子，又積極完成上司交辦的任務，不過三個月就被破格升任品牌經理，那年她才二十五歲，工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說，她歸納自己快速升遷的原因，來自於她做事相當有效率，也很有「point」（重點）。

蘇慶怡分享她的職場成功五心法，首先是做事要有predictable（可預測性），除了讓老闆知道你的工作進度，也不要拒絕老闆交付給你的挑戰，要主動回報工作進度給老闆，不隨便讓老闆surprise（吃驚），「尤其是進度嚴重落後，或事情成效不好時，拖到最後再回報，老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務，不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向（Objective driven），並且有創新的想法（Innovative），透過永不放棄（Never say die）與幫老闆多做一○％（Extra Ten percent）的精神，完成老闆交付的每一項「挑戰」。

「例如五年多前，當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時，我真的覺得很難，但我從來不會在老闆面前露出難色，反而提出許多不同的提案，在運動行銷（for格蘭傑威士忌）上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽，將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合，形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀，並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使，巡迴各個城市進行活動推廣，強化品牌形象，此舉奏效後，業績超乎老闆預料，銷售量成長了一五○％。

主動親近上司，分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中，我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』，還有一點最重要的是，我總是會主動親近上司，與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。

比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係，聊八卦、說長道短，蘇慶怡更注重與上司良好的互動，「你的上司就是你最好的sponsor（後盾），也是最能提拔你的人，你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對，而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年，蘇慶怡笑著說，自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」，而這些規範，在她當了主管後，也成了她檢視員工的「天條」。

其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為，會躲避長官的員工，不但難以出人頭地，也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題，與他保持良性溝通的人，老闆怎會不疼你？」也正因與上司保持良性溝通，一路有上司的提攜，讓她的升遷之路要比許多人順遂。

蘇慶怡現職：港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷：酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理

工作年資：22年

第一份工作：香港太古集團實習生

蘇慶怡傳授

職場禁忌與成功法則

1 斤斤計較：只挑容易的事做2 耍小聰明：明明無法做到的事，硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人：尤其不要挑戰老闆的修養4 懶：有80分的能力，做60分的事5 貪：通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化：「甄嬛傳」看看就好，不要學7 沒有鮮明的形象：沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開，從不與老闆接觸9 急功近利，用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」，當面拒絕老闆的要求

沒有顯赫家世，沒有傲人學歷，張榮華仍憑著信念，一路闖出自己的媒體王國。

他也曾莽撞迷失、遭逢挫敗，但因此更明白，從興趣與熱情下手，有明確的目標，堅持下去，一定可以走到成功的那一天。

撰文‧鄭淳予

你還記得自己踏出校園、走向職場，懷抱著什麼樣的心情嗎？絕望地想著「畢業即失業」，還是充滿幹勁，想要闖出一番成績？萬丈高樓平地起，千萬別輕易忘記年輕時的每個心念、每步軌跡。

在影視產業闖蕩三十年，現在坐擁年營收六十億元的三立電視台，總經理張榮華至今仍深刻記得自己最初的野心。

「想起我以前剛脫離學生身分時的心情，大概也與現在的年輕人一樣。」張榮華坐在豪華的接待室裡，回憶青澀的往事，表情很靦腆。原來，當年的他，是個空有抱負卻盲目亂撞的青年。

勇闖台北，認清夢想與現實的落差十九歲那年，張榮華從高職畢業，站在就業的起跑線，心情很雀躍，眼前的世界充滿驚歎號：「我終於可以獨立了！終於可以去找工作、賺錢養活自己了！」一種蓄勢待發的衝勁，在他心中盤旋。他立刻離開家鄉到台北，但真正要做什麼、從哪裡開始，卻一無所知，結果，他就在一家瓦楞紙工廠找了份工作。

當時真正的職銜，張榮華早已不復記憶，但是工作的內容，他仍然記得很清楚：「公司就是專門在國內外收購舊紙箱或廢紙，重新再製造成紙漿，我要做的事，就是每天在紙廠與回收站往返，有時要去收集廢紙箱，更多時候就只是看著紙漿再製的過程發呆。」原本懷抱著做生意、賺大錢的理想，就在這日復一日的重複動作中破滅。

找到興趣重新開始，有熱情就懂細心觀察「我做不到一年，就被打敗了。」張榮華說得很坦白，「因為我根本沒有準備好，出社會不是我想得那麼簡單。」二十來歲的張榮華，每個月領著不到三千元的薪水，早餐總是泡奶粉配饅頭，在外頭永遠點不起牛肉麵。他因此覺悟：「原來我輸太多了，整個社會的競爭不是我想得那麼容易！」於是，他毅然決然回到家鄉，「因為這不是我要的，所以我選擇改變這個不上不下的窘境。」回到高雄，張榮華曾短暫地做了一陣子送貨員，然而喜歡流行音樂的他，在這時萌生開唱片行的念頭。「我一邊騎著摩托車送貨，一邊到處看，我要在哪裡開店。」最後，他看準位在藍寶石歌廳對面的同愛街，與姊姊合資約十萬元，租下一間原本賣麵的店面。

一堆小吃店的同愛街，突然出現一名年輕人要開唱片行，所有店家都等著看笑話，隔壁藥房老闆甚至偷偷告訴張榮華：「你房東把前房客的賣麵設備留了下來，他說，你如果做垮了，他就出來賣麵。」不過張榮華也不是省油的燈，愛看秀的他，深知自己賣的唱片一定要跟上秀場最新的節目，他除了賣唱片，也提供代客錄音的服務，瞄準秀場常客，主打「你剛剛在裡面聽的歌，我都能錄成合輯賣給你。」有些看秀的觀眾會把摩托車停在他的店門口，他就趁機攀談，了解市場口味。

不放過任何細節，成功轉型結果唱片行的生意跌破街坊眼鏡，做得有聲有色。三年後，張榮華把唱片行以二百萬元售出，另外開了家錄影帶店，才有了「三立影視」的前身。回想起這段往事，他笑說：「熱情很重要，我是喜歡才去做的。」因為在做自己有興趣的事，所以張榮華不放過一切細節。原先，錄影帶店只提供買賣服務，「當有一位客人走進店裡，問我『你們有沒有出租錄影帶？』我就感覺到有個關鍵的轉折即將在眼前發生！」張榮華說，「當你已經在工作崗位上，每天一定有很多資訊在你身邊，端看你有沒有掌握到，如果我只是一再把來租錄影帶的客人打發走，不就白白把機會留給別人做了？」為了試水溫，張榮華甚至在報上刊登分類廣告，試探錄影帶出租的市場，果然，一周內就接到很多通詢問電話，於是他很滿意地拓展出租業務。

但挫敗還是時常找上他。有一次，店裡遇到警察取締，把錄影帶全當成色情片扣押，現貨頓失，張榮華沮喪不已，但他轉念一想：「我不能只想我失去的東西，也要想我還有什麼啊！」樂觀的他，更仔細地登錄還流通在外的錄影帶，有客人要借影片，他就推薦別的客人即將要還的影片，有效掌握、管理「貨物流」。

初入社會十年內，張榮華就歷經了入錯行、薪水太低、創業被唱衰等磨練，但他憑著一股信念與熱情，扭轉第一階段「輸人太多」的劣勢，在自己有興趣、有熱情的影視內容產業找到立足點而深耕。

到了第二個階段，張榮華因為掌握趨勢，從賣錄影帶到出租，打了一場漂亮的轉型仗；但其後他也必須更快速地因應趨勢變化，錄影帶的內容不夠出租了，他就自製節目，節目的當紅主持人被挖角了，他就再把節目改組轉型。

目標明確，就會不怕挫折一直做下去儘管一路起起落落，張榮華始終持續朝著唯一的目標前行，終於在節目做出一定口碑和經驗後，創立電視台。回首這一路的「職場生涯」，張榮華由衷地說：「年輕人，一定要把剛進入職場當作很重要的起跑點，而且你一定要努力做跳起來的人，跳上第一階，接著就能跳上第二階、第三階！」現在，他也常常利用假日和兒子談心、聊未來。「有一次，我們開車經過一座豪宅，被豪宅警衛攔下來，那名警衛很筆挺、很帥氣，他一身體面的制服，在我們面前指揮從車庫開出來的名車，看起來很威風。我就跟我兒子說，以後你如果要做這樣的工作，可以，但不要做超過半年！為什麼？因為你一定要想，怎麼讓自己保持進步。」說著，他拿出自己的手機，繼續說道：「有了明確的目標，就一定要寫下來，每天提醒自己，你每天想什麼、講什麼、做什麼，都決定你十年後會是什麼人。」「張總」的手機裡，果真每天提醒自己——「三立第二大樓」、「營收一百億」、「創造華流打造娛樂王國」等。就如同張榮華自己最常重讀的那本書《從Ａ到A+》，唯有不斷提醒自己，才能超越「優秀」，邁向「卓越」。

張榮華

出生：1956年

現職：三立電視台總經理

經歷：三立影視有限公司創辦人

學歷：育德工商

工作年資：約36年

第一份工作：瓦楞紙箱製造買賣

張榮華傳授

職場禁忌與成功法則

1 出社會就是新的起跑點，不管你在學校成績多好或多差，都不是最重要的。不要以為你是第一名畢業的，就了不起，也不必因為在學校沒表現，就對自己沒有信心。

2 身為主管，都會不喜歡看到不聰明的人，如果你不聰明，至少講話不要太慢，動作也不要太慢，這樣讓人感覺不到你的企圖心。

3 有各種個性上的缺點其實都沒有關係，但最重要的是，一定要有熱情，如果有熱情，你就會很投入，甚至不在乎自己多做。

4 機會是給準備好的人，而且機會永遠在你身邊，就看你有沒有掌握。

5 不要害怕工作與生活不分，主管絕對會提拔連生活都在工作的人。

6 訂一個比自己欲望高一點的明確目標。想住50坪的房子，就訂下買100坪房子的目標，然後努力往高的目標全力衝刺，就算最後沒有達成，也許你已經住得起80坪的房子。

2013-07-15  TWM

在近五十年的時間裡，青文出版社前後三代負責人皆將公司帶往嶄新的境界，現任總經理、三十一歲的黃詠雪，除了擁有開放的心胸、勇於嘗試新穎的想法之外，永遠思考下一步的方向，相信是青文能夠不斷創造新局的原因。

撰文‧葉揚甲

創立於一九六四年的青文出版社，是一家即將年過「半百」的企業，舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道，或是漫畫家劉興欽等，都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後，很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初，青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線，與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位，可說是全然不同的風貌。

目前，青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山，熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》，合計即接近五成市占率，少、熟女肯定都不陌生；此外，《哆啦Ａ夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫，以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》，全都是出自青文之手。

對比於今日的多元，一九六○年代的青文，則因為定位局限，內容「太硬」，「所以雖然一圓『文青』夢，但說真的，當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。

第一階段轉型

從文青跨界漫畫迷

直到七○年代中期，黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤，偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫，轉型成漫畫出版商的一絲念頭，猛然在他心中閃過，黃樹滋遂而決定將其引進台灣，並取名為︽機器貓小叮噹︾。

這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代，而且，即使已正名為「哆啦Ａ夢」，在台灣大小朋友心中，小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜，青文的業績開始起飛，「那時好多讀者寫信給小叮噹，希望可得到心目中的道具，我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時，從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫，「這些都是青文早期根據讀者想法，自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦Ａ夢》僅發行四十五本，但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此，青文已經不僅單純賣漫畫而已，更難得的是，在那個民風淳樸的年代，青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想，都得以恣意遨遊的舞台。

只是，在著作權法觀念興起，以及原作者藤子．Ｆ．不二雄的遺願，日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦Ａ夢，「因此，過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而，事後看來，這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。

第二階段轉型

漫畫跨足時尚雜誌

一九九七年哆啦Ａ夢正名之後，其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝，顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻，青文可說頓時少了一顆營收成長引擎，這讓從小生長於漫畫堆中，當時年僅十六歲的黃詠雪，對於公司面臨前所未有的困境，印象極為深刻。

擔憂青文的業績從此不進反退，第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次，青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域，其實有點偶然。

當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本，因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文，而在廣泛聽取第一線同仁的想法後，黃寄萍認為這條路可以一試，青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在ＴＶＢＳ歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群，當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為，青文敢於轉型的最大原因在於，高層願意聽基層員工意見，其次，就是敢重用有想法的年輕人。

隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊，青文業績又重新添加了不少柴火，第二階段的轉型，表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫，又占據大半女性雜誌零售市場，照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路；然而，現實卻不如想像中簡單。

○八年九月，二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理，距離她大學畢業甚至不到五年，年紀輕輕的她認為，「進公司以來從沒碰過挫折，自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周，黃詠雪就有種被騙的感覺，只是，她並非是被太多工作或壓力嚇著，而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時，經銷商退貨多過出貨，公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績，對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理，壓力之大可想而知。當時，黃詠雪同時還要顧到成大ＡＭＢＡ（經營管理碩士學程）的學業，及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時，最佩服妻子的一點就是，「對於想要做好一件事情，有著極強的意志力」。

即使每天已工作到很晚，黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜，就只為了找出問題根源；另一方面，那時青文「資深」的員工不多，「每個人碰到問題，都會直接問我：『總經理，這要怎麼辦？』」因此，黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教，她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。

當時黃詠雪迅速祭出三項措施，首先，公司財報透明化，她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表，「不然各事業體對自己負責的作品，賣得好或不好，完全不知道狀況。」這樣的好處是，孰好孰壞一目了然，檢討、獎勵都有依據。

其次在人事方面，黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部，藉以解決短期人才斷層的問題；最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道，「創社以來，青文從來沒有裁員……。」然而，在她上任四個多月後，員工人數從一三○人減為九十人，當時祭出的鐵腕，對她內心產生相當大的衝擊，「畢竟，其中不乏認識多年的員工，但若不採取任何措施，最後可能一百多個人都會有問題，這是不得已的決定。」所幸，一年過去後，公司毛利率大幅提升十個百分點到三○％，黃詠雪第一役的過程雖然艱辛，卻無疑為青文目前的成績，打下厚實的根基。

第三階段轉型

從代理到自創品牌

在四年多的勵精圖治之下，青文的累積虧損終於翻回盈餘，黃詠雪並未因此滿意，她不斷思考平面媒體的出路，「在數位化時代，能夠擁有自行決定內容的刊物，才能不受制於日本廠商，領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》，銷售量首月即衝到排行榜第三名。

青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中，再創造一片藍海？黃詠雪解釋，利用群眾的特性做區隔，例如，自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》，其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略，「這遠比一本雜誌集結所有風格，容易培養讀者的忠誠度。」另外，鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機，例如，最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA（ＳＧＦ），這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動；青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection（ＡＦＣ），某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時，旁邊大螢幕會出現行動條碼（QR Code），只要用手機掃描，還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝，這種商業模式將引爆不小的時尚商機。

老牌出版社青文，在年輕的第三代帶領下，又一次跨足到新的領域，黃詠雪的夢想才正要開始啟動。

青文出版社

成立時間：1964年

董事長：黃寄萍

總經理：黃詠雪（圖右）

資本額：4875萬元

主要業務：書籍、漫畫及雜誌出版營收：2012年3.8億元紀錄：2008年以來連續５年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前５名；女性時尚雜誌零售市占率高達５成

青文出版社的創意煉金術

1. 走秀結合APP

平面雜誌結合實際體驗活動，開放一般讀者觀賞時尚走秀，未來將結合APP，消費者立即可買到模特兒身上全套，下一季最新的服飾。

2. 領先同業數位化

從代理到自創品牌雜誌，再搭建網路平台Fashion365，領先同業數位化，在納入各類台系品牌後，消費者可一站購足雜誌上的產品。